Importancia y Características de la Proyección Estratégica (página 2)

El tamaño de la
organización es un factor clave, las empresas
pequeñas son menos formales para desempeñar las
tareas de la planeación
estratégica. Otras variables que
afectan el grado de formalidad es el estilo de dirección, la complejidad del entorno y la
complejidad de los procesos de
producción y/o servicios.
Existen diversos modelos
estratégicos tratados de forma
diferente por distintos autores y cada uno refleja criterios
propios de acuerdo a las condiciones organizativas y funcionales
de las empresas y países donde realizaron sus investigaciones.
Unos consideran que la determinación de la misión y
la visión son etapas determinantes en cualquier proceso de
planeación estratégica. Otros por su parte, no
consideran importante el planteamiento de la visión;
además no tienen en cuenta los valores
compartidos de la organización.

Pero sin embargo, se debe reconocer que los valores
compartidos absorben la complejidad organizativa, orientan la
visión estratégica y aumentan el compromiso
profesional, a la vez que constituyen una herramienta que permite
identificar, promover y legitimar el tipo de cambio
organizacional a fin de lograr la implementación de la
dirección estratégica en las empresas, lo cual
contribuiría a elevar la efectividad en el proceso de
cambio en las
mismas; asimismo ayudaría a lograr el pensamiento
estratégico, fortalecer la actitud
estratégica en los líderes, tanto del ápice
estratégico como de línea media, así como
preservar la intención estratégica del proceso,
el aprendizaje
continuo y el compromiso de los miembros del núcleo
operativo, elementos profundamente cuestionados a los modelos de
dirección estratégica tradicionales.

La planificación
estratégica ha potenciado el desarrollo de
estrategias
competitivas en relación y frente al entorno, las cuales
permiten a la empresa
mantener y mejorar de forma duradera su posición frente a
los competidores. Las estrategias han evolucionado desde una
ausencia o falta de preocupación suficiente por el
entorno, a un planteamiento más adecuado, cuando este se
vuelve turbulento, que da lugar a la llamada actitud
estratégica. El éxito
estratégico depende a la vez de numerosas variables, que
juntas o por separado, es el origen de las dificultades que pueda
tener una empresa.
Considerar sólo algunos de ellas, como lo hacía la
planificación a largo plazo, lleva a
resultados insatisfactorios. No se trata pues de sustituir el
ámbito interno de la empresa, como
centro de atención, por el entorno, sino de
complementar y de ampliar el objeto de la atención de la
dirección.

Hoy en día, en los trabajos enmarcados dentro de
la planificación estratégica se puede apreciar un,
cada vez mayor, convencimiento de los factores internos de la
empresa (estructura
organizativa, liderazgo,
cultura
organizacional, recursos
humanos, su coordinación y movilización) como
los factores externos (características de la competencia,
estructura del sector, condiciones económicas generales,
evolución de la tecnología, y por lo
tanto las decisiones referidas a los recursos humanos,
la información, la
comunicación y a la organización en general),
todos los factores son trascendentales en lo que respecta al
éxito de la empresa.

El énfasis puesto en estos últimos
años de la participación de todos los miembros de
la empresa, tanto en las decisiones como en su ejecución y
control, devuelve
a los recursos humanos un papel importante en la dirección
estratégica, si bien la integración de una participación
real, y a todos los niveles, es una tarea larga y delicada en
cuanto a cuestiones relacionadas con el poder, los
comportamientos y actitudes, la
cultura, la
formación, la
motivación, no cabe duda que un planteamiento
participativo de la dirección estratégica
dotaría a la empresa de una mayor flexibilidad y capacidad
de adaptación y, por lo tanto, de una mayor capacidad de
anticipación y actuación, tan necesarias en un
entorno turbulento.

Si bien la estrategia
empresarial se caracteriza por un bajo grado de
concreción, ya que su cometido es proporcionar un conjunto
de normas y reglas,
y criterios para las decisiones futuras de la empresa, se hace
necesaria una mínima concreción de esta
orientación, y que puede definirse en base a varios
componentes:

• a) Ámbito: delimita el campo de
  actuación de la empresa, amplitud y
  características de las relaciones "productivas" de
  esta con su entorno socioeconómico.

• b) Capacidades distintivas: recursos
  (físicos, técnicos, financieros, humanos, etc.)
  y las habilidades (tecnología, normas organizativas,
  directivas, etc.) presentes y potenciales, que posee y domina
  la empresa.

• c) Ventajas competitivas:
  características que la empresa puede y debe poseer
  para obtener y/o reforzar una posición ventajosa
  frente a sus competidores. La empresa en un entorno
  competitivo no solo debe ser capaz de trabajar en una
  actividad determinada, sino que debe intentar hacerlo mejor
  que las otras que participan en esta misma
  actividad.

• d) Sinergia: concepto aportado por la
  teoría general de sistemas, cuya importancia para la
  estrategia está puesta de manifiesto. Es la
  búsqueda del efecto sinérgico positivo que debe
  resultar del equilibrio entre el ámbito de la
  actividad y las competencias distintivas.

Bajo la influencia de un entorno dinámico, como
el de hoy, se hace necesaria la identificación de los
diferentes niveles de la estrategia, pues el desarrollo cuidadoso
de unos recursos y competencias
acertadas y la búsqueda de ventajas competitivas y
sinergia se
hace mucho más imperativo, dada la mayor adversidad e
inestabilidad de este.

Primero las estrategias funcionales,
evidentemente indispensables, deben enmarcarse y coordinarse
dentro de la estrategia de la actividad (negocio) y a
esto es preciso añadir un nivel superior de estrategia que
engloba a las anteriores y plantea el problema de la
combinación acertada de las distintas actividades, es
decir, la estrategia global. Cada nivel de estrategia
constituye el entorno estratégico de la estrategia de
nivel inferior. La identificación y definición de
los distintos componentes, a diferentes niveles, permite a la
estrategia empresarial expresar lo que se quiere hacer, como
hacerlo, a fin de dar cumplimiento a las aspiraciones y objetivos
generales que de alguna forma representa lo que quiere ser la
empresa en el futuro.

Además de conocer los componentes de una
estrategia y sus diferentes niveles, urge la necesidad de
descomponer la empresa en partes más simples, a efectos de
analizar mejor su realidad y tomar así decisiones con
más elementos de juicio. Para respetar las especificidades
de cada entorno competitivo, de las competencias requeridas y de
los factores del éxito de cada actividad de la empresa,
por una parte, y por otra, la posibilidad de similitud de ciertos
de esos factores de éxito y/o ciertas
características específicas tanto externas como
internas del desarrollo de estas mismas actividades, se hace
necesario, por lo tanto, definir unidades
estratégicas.

Cada unidad estratégica es un conjunto de
actividades, homogéneas desde el punto de vista
estratégico, para lo cual es posible formular una
estrategia común y a su vez diferente de la estrategia
adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas.
La estrategia de cada unidad estratégica es
autóctona, si bien no independientes de las demás
unidades estratégicas, puesto que se integran en la
estrategia general de la empresa, la cual se puede considerar
como un conjunto de unidades estratégicas, cada una
ofreciendo oportunidades de rentabilidad y
crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento
competitivo diferente.

La segmentación de la empresa en unidades
estratégicas, se hace en base a dos criterios
principales:

• 1. El mercado y sus exigencias:
  atendiendo a la naturaleza y las características de la
  demanda, así como al comportamiento de los
  competidores, los canales de distribución, la fuerza
  de ventas, etc.

• 2. El producto y sus
  características: en términos de recursos
  necesarios, curva de experiencia, estructura de costes,
  innovación tecnológica, etc.

La identificación de las unidades
estratégicas es, una tarea delicada que implica saber
hacer particular la estrategia general de la empresa y que no
necesariamente deben coincidir con las unidades organizativas.
Los criterios que guían la delimitación de las
unidades estratégicas se refieren a las
características del producto y/o
mercado,
ignorando la dimensión organizativa, lo que es coherente
con la propia naturaleza de
las unidades estratégicas, que están destinadas a
posibilitar el análisis estratégico y facilitar la
formulación de la estrategia.

Bibliografía

• 1.  Menguzzato Boulard, M. y Renau Piqueras, J.
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• 5.  Mintzberg, H. and Quinn, J. El proceso
  estratégico. Conceptos, contextos y casos.
  Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, SA., México
  1993.

Trabajo realizado y enviado por:

Reydel Peña Nieves

Maestría en Administración de Negocios (MBA)
e Ingeniero Industrial

Universidad Central de Las Villas (UCLV) 2002

Villa Clara

Cuba

© Reydel Peña Nieves, 2009.