Liderazgo gerencial (página 3)

CLAVE DE RESPUESTAS

1.- Falso

2.- Falso

3.- Verdadero

4.- Falso

5.- Falso

6.- Falso

7.- Falso

8.- Falso

9.- Falso

10.- Falso

11.- Falso

12.- Falso

13.- Verdadero

14.- Verdadero

15.- Verdadero

16.- Falso

17.- Falso

18.- Falso

19.- Falso

20.- Falso

EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL
PERFIL GERENCIAL

CUESTIONARIO Nº 2

INSTRUCCIONES: Responda V (Verdadero) o F (Falso) en la
Columna IND (Individual). En la Columna CONS (Consenso) Incluya
la respuesta de equipo

CLAVE DE RESPUESTAS

1.- Falso

2.- Falso

3.- Verdadero

4.- Falso

5.- Verdadero

6.- Falso

7.- Verdadero

8.- Falso

9.- Verdadero

10.- Verdadero

11.- Falso

12.- Verdadero

13.- Verdadero

14.- Falso

15.- Falso

16.- Verdadero

17.- Falso

18.- Verdadero

19.- Verdadero

20.- Verdadero

21.- Verdadero

22.- Falso

23.- Falso

24.- Verdadero

25.- Falso

26.- Falso

27.- Falso

28.- Verdadero

29.- Falso

Las siguientes descripciones enfatizan el
output.

• a. Falso

• b. Verdadero

• c. Falso

• d. Verdadero

• e. Falso

• f. Verdadero

• g. Verdadero

• h. Verdadero

TEST DE CREENCIA CORPORATIVA

INSTRUCCIONES: Lea las preguntas que se le formulan en
cada sección y con relación al conocimiento
aprehendido en estas páginas, responda lo más
concretamente posibles, y sírvase de su análisis y reflexión para determinar
su campo de fortaleza y debilidades, según los
propósitos que orienten su crecimiento individual y
profesional en el ámbito de la Gerencia.
Recuerde que el medidor de su test serán
sus propias expectativas, metas y necesidades.

Sección A

Las preguntas correspondientes a esta área son un
indicador de su actitud ante
el trabajo y
ante el ejercicio de sus funciones
actuales. Medite acerca de su nivel de satisfacción y
compromisos, en relación con este aspecto de vital
importancia para la vida del individuo.

Sección B

El siguiente conjunto de preguntas aborda su nivel de
sociabilidad en el entorno laboral y su actitud ante el trabajo en
equipo. Valore su conclusión en función de
las características estudiadas en el gerente
líder,
que constituye una especie de motor integrador
y comunicativo a partir del cual se dinamiza el clima de
trabajo.

Sección C

En esta sección se plantean cuestionamientos relativos
a distintos niveles de optimismo y confianza en la posibilidad de
que se establezcan cambios positivos en el entorno. Estos cambios
pueden devenir por vía del azar, de "algo que está
más allá de lo que podemos ver" o de una actitud de
hacerse responsable por aquello que nos rodea ¿Cuál
piensa usted que es la visión de un gerente líder a
este respecto?…

Sección D

Siguiendo la misma dirección, aunque en sentido contrario al
de la sección anterior, las preguntas de esta área
sondean la actitud del individuo pesimista, que se siente
inconforme con el medio pero no hace nada para cambiarlo, porque
no se considera responsable o con la suficiente injerencia como
para transformar aquello que lo rodea ¿Piensa usted que el
liderazgo se
puede ejercer manteniéndose al margen de la
situación?…

Sección E

Las preguntas contenidas en esta área, se orientan a
medir la presencia de componentes esenciales de la actitud del
gerente líder, como lo son el interés
del individuo por los demás y el entorno, así como
la creencia en la posibilidad de evolucionar grupalmente,
mediante el trabajo conjunto y participativo:

Sección F

Esta última sección expone interrogantes que le
permitirán evaluar el modo en que estima el vínculo
Organización – Empleado, desde el
punto de vista de la relación y oportunidad de crecimiento
mutuo e integral, en función de la reciprocidad y
bidireccionalidad que en este sentido debe existir entre ambos,
según las concepciones de la gerencia y liderazgo actual.
También se explora su visión acerca del desarrollo
personal como individuo, dentro del colectivo que representa
el entorno organizacional.

Puntuación de sus repuestas:

Sume 1 punto por cada Si en la sección A

Sume 1 punto por cada No en la sección B

Sume 1 punto por cada Si en la sección C

Sume 1 punto por cada No en la sección D

Sume 2 puntos por cada Si en la sección E

Sume 4 puntos por cada No en la sección F

Cómo interpretar la puntuación

La puntuación obtenida estará entre 0 y 100. No
hay juicios de valor
vinculados a cuán alta es la puntuación, pero
observamos que cuanto mayor sea su puntuación, mayor es su
creencia en la empresa que trabaja.

De 0 a 20:

Usted no cree en la empresa, sólo le interesa un buen
sueldo.

De 21 a 45:

Usted es sólo algo más receptivo que los
anteriores. Le va a costar creer en una religión
corporativa.

De 46 a 60:

Usted es un agnóstico. En cierta forma le gusta creer
en algún propósito y objetivo corporativo. Su
sentido pragmático le hace seguir juicios convencionales
propios de la mayoría.

De 61 a 80:

Felicitaciones, Usted es un verdadero creyente corporativo.
Desea trabajar en una empresa
compartiendo sus propósitos y objetivos.

De 81 a 100:

Las felicitaciones son para la empresa que lo contrate. Usted
tiene el verdadero espíritu corporativo y tiene la
habilidad para crearlo e implementarlo en su
compañía. Tiene, además, la virtud de
disfrutar enormemente con el trabajo. Esto será de mucha
importancia en aquellas empresas que no
tienen creencias.

Felicitaciones. Usted está en camino de convertirse en
un gerente profesional. Aristóteles decía:

El principio es la mitad del todo

La otra mitad, la del conocimiento, ya la inició
desarrollando su pensamiento
gerencial. Este libro le ha
proporcionado la visión corporativa del negocio.
Pronto estaremos hablando con usted de la visión
comercial y de la visión financiera, para que sienta,
piense y actúe como un auténtico executive
master en la gerencia de sus negocios y de
su vida en el siglo XXI.

A continuación le dejo nuestro modelo que le
permitirá desarrollar un proyecto integral
de gerencia, el cual representa el más importante
documento estratégico de negocios.

Proyecto Integral de Gerencia

Objetivos

Identificar y analizar las variables que
permiten al ejecutivo empresarial establecer las premisas
básicas de negocios acerca de cuáles serán
las características y condiciones del entorno en el que
vivirá la empresa a corto, mediano y largo plazo.

El énfasis de este estudio está orientado hacia
la función máxima del directivo corporativo; la
determinación del futuro de sus mercados.

Estudiar detalladamente los pasos para desarrollar un proyecto
integral de gerencia, el cual representa el más importante
documento estratégico de negocios.

Contenidos y secuencia

• 1. Análisis Situacional – AS

Relación de Hechos Básicos Corporativos

Data para Pre-diagnóstico

• 2. Diagnóstico

Interpretación Presente del AS

Identificación de la Matriz de
Resultados

• 3. Pronóstico

Proyección Futura del AS

Análisis Tendencial de Resultados

Etapa de Previsión y Provisión.

• 4. Objetivos

Fuentes de
Objetivos

Objetivos Aprovechables

Determinación de los Objetivos

• 5. Desarrollo de la Matriz Estratégica.

Análisis de Alternativas. Brainstorming

Jerarquía de Alternativas.

• 6. Plan Estratégico.

Elaboración de la Matriz Restringida Secuencial.

• 7. Programa Estratégico

Compromiso de las Asignaciones.

Desarrollo de Sub-objetivos. Actividades y Recursos.

Presupuesto Estratégico

Análisis de Rutas Críticas de Sub-objetivos.

Determinación del Costo Operativo
del Proyecto

• 8. Factibilidad Cuantitativa

Beneficios Tangibles del Objetivo

Determinación del Costo de Oportunidad. Concepto de Costo
Social.

Ecuación del Beneficio Neto. Dicotomía
Decisoria: go – no go

• 9. Restricciones del Proceso

Plan de Contingencia (fall back plan)

Cambio de objetivos

Cambio de Estrategias.

10. Presentación Formal del Proyecto Integral de
Gerencia.

La ParadojaUn relato sobre la verdadera
esencia del liderazgoHunter, James

• 1. Prólogo

• 2. Las definiciones

• 3. El paradigma antiguo

• 4. El modelo

• 5. El verbo

• 6. El entorno

• 7. La elección

• 8. Los resultados

• 9. Epílogo

Hunter, James C. , La paradoja: Un relato sobre la
verdadera esencia del liderazgo, Empresa Activa, Barcelona
2001.

di Ana Mª Hernández Fernández

  Estamos ante un libro que intenta hacernos recordar de
modo sencillo, los principios
universales gracias a los cuales podemos llegar a colaborar con
los demás.

Éstos serán: No hay autoridad sin
respeto. El
respeto no se funda en la imposición.

• El respeto no se funda en el miedo.

• El respeto se funda en: La integridad, la sinceridad y la
  empatía con los demás

• No podemos cambiar a nadie, sólo podemos cambiar
  nosotros.

• El trabajo lo hacen las personas, y no puede hacerse un
  buen trabajo sin cuidar de las relaciones humanas.

James C. Hunter en un primer momento intenta mostrar que lo
material no es lo más importante, ya que el protagonista
de su historia es
una persona con un
alto poder
adquisitivo, es un individuo que cree tenerlo todo: una bonita
casa, un importante trabajo, un buen coche y una familia. Pero de
repente empieza a cuestionarse todo ello, ya que su familia(el
elemento no material, si no humano, comienza a desmoronarse.
Además dentro de su empresa las cosas se tambalean,y se da
cuenta de que existen fallos, fundamentalmente porque no hay a
penas empatía. Los recursos
humanos hacen aguas, y él se está quedando
sólo. El protagonista decide cambiar, así que un
buen día se levanta con la intención de hacerlo, y
siguiendo a su instinto se pone en marcha.

El camino es complicado, sobre todo porque no se está
acostumbrado a dar, si no,más bien, a recibir. Hay que
empezar a mirar en los ojos de los demás, y a escuchar sus
palabras. No sólo a este importante ejecutivo le ocurren
estas cosas, yo me atrevería a decir que nos ha sucedido o
nos pasa a más de uno.

Vivimos unos tiempos en los que la competitividad
tan tremenda que hay en el mercado laboral
hace que las personas vivamos a 100x hora, sin percatarnos de
aquello que nos rodea, tanto sea positivo como negativo. Hoy en
día el individualismo ha hecho mella, está
presente, y nos ciega.

Aunque resulte duro decirlo hay mucha gente que carece de
inquietudes y sobre todo hay muchísima gente que no siente
a los demás, que no tiene conciencia de que
a su alrededor hay personas con diferentes ideas, con diferente
vida, que lo puede estar pasando mal.Creo que tenemos miedo al
dolor, a sufrirlo en nuestras propias carnes. Y "la paradoja" es
un bello relato que nos muestra como todo
esto puede cambiar,siempre que seamos conscientes de que podemos
realizar cambios, y que deseemos llevarlos a cabo.Aquellos mandan
o lideran deben de ser conscientes que no son dueños del
poder que sustentan.

No debemos confundir la autoridad con el poder y el respeto
con el miedo, ya que esto suele conducir a unas relaciones tensas
entre jefes y subordinados , causando causando verdaderos
problemas en
el centro de trabajo.

Pero esto lo podemos trasladar a las familias y a cualquier
tipo de organización.

Hay que invertir la estructura de
las organizaciones,
sean del corte que sean, dejando a un lado el viejo paradigma, o
la vieja estructura de las organizaciones piramidales.

Gracias a este libro aprenderemos que liderar consiste en
servir a los demás ya que un buen líder ha de estar
pendiente de las necesidades de sus subordinados para atender a
sus legítimas necesidades, ayudándoles a cumplir
sus aspiraciones y aprovechando sus capacidades al máximo,
o sea haciendo una buena gestión del
conocimiento.

Prólogo

Las ideas que defiendo no son mías. Las tomé
prestadas de Sócrates,
se las birlé a Chesterfield, se las robé a
Jesús. Y si no os gustan sus ideas, ¿las
de quién hubierais preferido utilizar?

DALE CARNEGIE

La decisión de ir fue mía; no se puede culpar a
nadie más. Cuando me paro a
reconsiderarlo, me resulta casi imposible pensar que yo, el
atareado director de una importante instalación
industrial, dejara la fábrica abandonada a su suerte para
pasar una semana en un monasterio al norte de Michigan.
Sí, así como suena: un monasterio. Un monasterio
completo, con sus monjes, sus cinco servicios
religiosos diarios, sus cánticos, sus liturgias, su
comunión y sus alojamientos comunes; no faltaba
detalle.

Quiero que quede claro que me resistí como gato panza
arriba. Pero, finalmente, la decisión de ir fue
mía.

«Simeón» es un nombre que me ha perseguido
desde que nací. Me bautizaron en la parroquia luterana de
mi barrio y, en la partida de bautismo, podía leerse que
los versículos escogidos para la ceremonia eran del
capítulo segundo del Evangelio de Lucas y hablaban de un
tal Simeón. Según Lucas, Simeón era un
«hombre justo y
piadoso y el Espíritu
Santo estaba sobre él». Al parecer había
tenido una inspiración sobre la llegada inminente del
Mesías; aquello era un lío que nunca llegué
a entender. Ése fue mi primer encuentro con Simeón,
pero desde luego no había de ser el último.

Me confirmaron en la iglesia luterana al concluir el octavo
grado. El pastor había escogido un versículo para
cada uno de nosotros y, cuando me llegó el turno en la
ceremonia, leyó en
voz alta el mismo pasaje de Lucas sobre el personaje de
Simeón. Recuerdo que en aquel momento pensé:
«Qué coincidencia más curiosa…».

Poco tiempo después —y durante los veinticinco
años siguientes—, empecé a tener un
sueño recurrente, que acabó causándome
terror. En el sueño, es ya muy entrada la noche, yo estoy
absolutamente perdido en un cementerio y corro para salvar mi
vida. Aunque no puedo ver lo que me persigue, sé que es
maligno, algo que quiere hacerme mucho daño.
De repente, de detrás de un gran crucifijo de cemento sale
frente a mí un hombre que lleva un hábito negro con
capucha. Cuando me estampo contra él, este hombre
viejísimo me coge por los hombros y, mirándome
atentamente a los ojos, me grita: «¡Encuentra a
Simeón, encuentra a Simeón y
escúchale!». Llegado a ese punto del sueño me
despertaba siempre bañado en sudor frío.

La guinda fue que el día de mi boda, el sacerdote, en
su breve homilía, se refirió al mismo personaje
bíblico: Simeón. Me quedé tan estupefacto
que me hice un lío al decir los votos y pasé
bastante mal rato.

Nunca estuve muy seguro de si
todas aquellas «coincidencias con Simeón»
tendrían algún sentido, de si significarían
algo. Rachael, mi mujer, siempre ha
estado
convencida de que sí.

A finales de los años noventa, según todas las
apariencias,
mi vida era un éxito absoluto.

Trabajaba para una empresa de producción de vidrio plano, de
categoría internacional, en la que ocupaba el puesto de
director general de una fábrica de más de
quinientos empleados, con unas cifras de facturación por
encima de los cien millones de dólares al año. En
la época en que me promocionaron al puesto, yo era el
director general más joven en toda la historia de la
compañía, hecho que todavía hoy me
enorgullece. La empresa funcionaba de manera muy descentralizada
yeso me concedía una gran autonomía, que yo
apreciaba mucho. Además tenía un sueldo
considerable, que incluía una cantidad significativa de
dólares en primas sujeta a la consecución de
objetivos determinados y evaluables en la fábrica.

Rachael, que es mi bella esposa desde hace dieciocho
años, y yo nos conocimos cuando estudiábamos en la
Universidad de
Valparaiso en el norte de Indiana, donde yo me gradué en
Empresariales y ella se licenció en Psicología.
Deseábamos con locura tener hijos, pero tuvimos que luchar
contra la esterilidad durante varios años. Nos sometimos a
todo tipo de tratamientos de fecundación, inyecciones, pruebas,
exploraciones, punciones, acupuntura, todo lo habido y por
haber… sin ningún resultado. El problema resultaba
especialmente doloroso para Rachael, pero nunca desesperó
de tener hijos. Con frecuencia, cuando me despertaba por la
noche, la oía rezar en voz baja pidiendo un hijo.

Más adelante, por una serie de circunstancias poco
usuales pero maravillosas, adoptamos un niño recién
nacido. Le llamamos John (por mí), y se convirtió
para todos en nuestro niño «milagro». Dos
años más tarde, Rachael se quedó embarazada
cuando ya nadie lo esperaba, y nació nuestro segundo
«milagro»: Sarah.

John hijo, que hoy tiene catorce años, acababa de
entrar en noveno grado, Sarah había empezado
séptimo. Desde el día en que adoptamos a John,
Rachael había reducido sus prácticas de terapia a
un solo día a la semana, ya que pensamos que, a ser
posible, era importante que pudiera dedicarse al hogar a tiempo
completo. Además, ese día le daba un pequeño
respiro en su «rutina diaria de Mami», amén de
permitirle mantenerse profesionalmente activa. Estábamos
encantados de poder bandear esta situación desde el punto
de vista económico.

Éramos propietarios (junto con el banco) de una
casa muy agradable en la ribera noroeste del lago Erie, a unos
cincuenta kilómetros al sur de Detroit. Teníamos
una embarcación deportiva de nueve metros de eslora, que
guardábamos al lado de la casa sobre el soporte adecuado
(al lado de una moto acuática Sea—Doo); en el garaje
había dos coches nuevos —sistema de
leasing—; nos íbamos de vacaciones
familiares como poco dos veces al año, y aún
conseguíamos ahorrar una buena suma anual que quedaba en
el banco para los estudios de los chicos y la
jubilación.

Como decía, según todas las apariencias, mi vida
era un éxito absoluto.

Pero, por supuesto, las cosas no siempre son lo que parecen.
Lo cierto era que mi vida se estaba desmoronando. Rachael me
había dicho un mes antes que llevaba algún tiempo
sintiéndose infeliz en nuestro matrimonio e
insistía en que las cosas no podían seguir
así. Me dijo que no se estaba atendiendo a sus
«necesidades». ¡Yo no daba crédito
a lo que estaba oyendo! «Mira tú
—pensé—, le doy todo lo que una mujer
podría pedir, ¡Y todavía me dice que no
atiendo a sus necesidades! Pero, ¿qué más
necesidades puede tener?»

Con los chicos tampoco iban bien las cosas. John estaba cada
vez más contestón y había llegado a llamar
«bruja» a Rachael tres semanas antes. Yo me
enfurecí tanto que casi le pego y acabé por
castigarle una semana sin salir después de aquel
incidente. No había manera que obedeciera, desafiaba toda
autoridad y llegó incluso a ponerse un pendiente en la
oreja. De no ser por Rachael, le habría echado a patadas
de casa. Mi trato con mi hijo John se había deteriorado
hasta el punto de que nuestra comunicación se limitaba a algún que
otro gesto o gruñido.

También mi relación con mi hija Sarah
parecía ir de mal en peor. Siempre hemos tenido una
unión muy especial y todavía se me humedecen los
ojos cuando la recuerdo de niña. Pero parecía
distante, e incluso un poco enfadada a veces conmigo, sin razones
aparentes. Rachael me sugirió en muchas ocasiones que
hablara con Sarah sobre mis sentimientos, pero al parecer yo
nunca «tenía tiempo» o, para ser más
sincero, no tenía valor para hacerlo.

Incluso en mi trabajo, que era la faceta de mi vida en .la que
el éxito parecía más asegurado, las cosas
habían empezado a estropearse. En los últimos
tiempos los empleados por horas de la fábrica
habían estado haciendo campaña para conseguir una
representación sindical. Los ánimos habían
estado muy alterados durante las elecciones, pero afortunadamente
la empresa consiguió ganar por cincuenta votos. Yo estaba
encantado, pero a mi jefe le preocupaba el mero hecho de que
hubieran tenido lugar las elecciones, y sugirió que
estábamos ante un problema de dirección, que era
responsabilidad mía. Yo no acababa de
entender a qué se refería, porque estaba convencido
de que el problema no era yo, sino los sindicalistas de la
fábrica, ¡que siempre andan pidiendo más por
menos! La directora de recursos humanos de la fábrica
llegó incluso a sugerirme que reconsiderara mi estilo de
liderazgo. Me llevé un buen varapalo… Pero, claro, ella
era una chica liberal, sensible y concienciada, y, además,
¿qué sabía ella de llevar un negocio tan
importante? Lo suyo eran las teorías; en cambio, lo que
a mí me interesaba eran los resultados.

Hasta el equipo de béisbol
Little League que yo llevaba entrenando seis años de forma
voluntaria iba mal. Ganábamos más partidos de los
indispensables y solíamos acabar con un puesto digno en la
liga, pero varios padres se habían quejado al presidente
de la liga porque decían que, sencillamente, los chicos ya
no se lo pasaban bien. Yo era consciente de que a veces
podía resultar un entrenador algo agobiante y competitivo,
pero ¿y qué? Incluso hubo dos parejas que pidieron
que cambiaran a sus hijos a otros equipos. Yeso fue un duro golpe
para mi ego.

Pero todavía había más. Yo siempre
había sido un tipo alegre, feliz y confiado, sin
demasiadas preocupaciones, pero en aquella época me di
cuenta de que me pasaba el día agobiándome por
todo. A pesar de mi desahogada situación y de todos los
juguetes
materiales que
poseía, en mi interior todo era conflicto y
confusión. Vivir se convirtió en un fútil
ejercicio de ir despachando obligaciones.
Me estaba convirtiendo en un ser triste y taciturno. Cualquier
inconveniente o molestia, por pequeño que fuera, me
causaba una desazón totalmente desproporcionada respecto a
la realidad. De hecho, era como si me fastidiara todo el mundo;
ni yo mismo me aguantaba.

Por supuesto, era demasiado orgulloso para hacer
partícipe a nadie de lo que me ocurría, así
que me las arreglé para tenerlos a todos engañados;
a todos menos a Rachael.

Sacando fuerzas de flaqueza, Rachael me instó a que
hablara de todo ello con el pastor de nuestra parroquia.
Acepté en un momento de debilidad, aunque fue más
bien por quitarme a Rachael de encima. Hay que hacerse cargo de
que yo nunca he sido del tipo religioso. Siempre había
creído que la iglesia tenía su lugar, mientras no
interfiriera demasiado con la vida de uno.

El pastor sugirió que pasara unos días solo y
que intentara aclarar las cosas. Me recomendó un retiro en
un pequeño monasterio cristiano no muy conocido, John of
the Cross, emplazado a orillas del Lago Michigan, cerca de la
ciudad de Leeland, en el noroeste de la Península de
Michigan. El pastor explicó que el monasterio albergaba a
unos treinta o cuarenta monjes de la orden de San Benito,
célebre monje del siglo VI que concibió la vida
monástica «equilibrada». Aún hoy, como
hace catorce siglos, la vida de los monjes se ordena en torno a
tres prioridades: oración, trabajo y silencio.

En términos generales aquello me pareció una
bobada, algo que no estaba dispuesto a llevar adelante, pero,
justo cuando me iba a marchar, el pastor mencionó que uno
de los monjes, llamado Leonard Hoffman, había figurado en
su día en la lista de «los quinientos
ejecutivos» que publica la revista
Fortune. Eso sí que me llamó la atención. Siempre me había
preguntado qué habría sido del legendario Len
Hoffman.

Cuando llegué a casa y le conté a Rachael el
consejo del pastor, me sonrió. «¡Justo lo que
yo había pensado proponerte, John!», dijo.
«Precisamente la semana pasada, en la tele, hablaron en
El show de Oprah sobre hombres y mujeres de negocios que
hacían retiros espirituales para tratar de ordenar sus
atareadas vidas. Estás llamado a ir.»

Rachael solía hacer con frecuencia comentarios de este
tipo, que me irritaban extremadamente. «¿Llamado a
ir?» ¿Cómo había que entender
aquello?

En resumen: acepté a regaña dientes ir al
monasterio John of the Cross en la primera semana de octubre,
más que nada porque tenía miedo de que Rachael me
abandonara si no hacía algo. Mi esposa llevó el
coche durante las seis horas de trayecto hasta el monasterio y yo
estuve callado casi todo el viaje. Yo ponía mala cara para
comunicar que no me sentía nada feliz de ir camino de un
aburrido monasterio para pasar allí una semana entera y
que sólo por ella me había resuelto a este gran
sacrificio personal que tan
infeliz me hacía. Lo de poner mala cara era un arma que
había empleado desde mi más tierna infancia.

Llegamos a la entrada de John of the Cross al anochecer.
Cogimos el camino con dos rodadas, subimos por la colina y
bajamos en dirección al lago, que estaba a menos de
quinientos metros. Dejamos el coche en un pequeño
aparcamiento arenoso al lado de una antigua edificación de
madera que
ostentaba un letrero de «Recepción» clavado en
uno de los altos pilares blancos del porche.

Diseminadas aquí y allá había unas
cuantas construcciones más pequeñas, edificadas
todas sobre un magnífico acantilado de piedra arenisca
unos sesenta metros más arriba, dominando el lago
Michigan. El paraje era muy bello, pero no hice mención de
ello a Rachael. Después de todo, se suponía que yo
sufría.

—Cuida de los chicos y de la casa, cariño
—dije en un tono bastante frío mientras sacaba la
bolsa del maletero, ya te llamaré el miércoles por
la noche. Quién sabe, ¡igual después de esta
semana me convierto en el hombre
perfecto que quieres que sea y lo dejo todo para hacerme
fraile!

—Muy chistoso, John —respondió ella, al
tiempo que me daba un beso y un abrazo. Dicho lo cual se
metió en el coche y desapareció tras una nube de
polvo.

Me eché la bolsa al hombro y me dirigí al
edificio de recepción. Al entrar me encontré con
una oficina amueblada con sencillez e inmaculadamente limpia,
atendida por un hombre de mediana edad que hablaba por teléfono. Llevaba un hábito negro
que le cubría de la barbilla a los pies, atado a la
cintura por un cordón negro.

Nada más colgar el teléfono se volvió
hacia mí y me dio un caluroso apretón de manos.

—Soy el padre Peter; me ocupo de la intendencia de la
casa de huéspedes. Usted debe de ser John Daily, del sur
del estado.

—Ha acertado usted, Peter. ¿Cómo lo ha
sabido? —repliqué, firmemente decidido a no
dirigirme a nadie llamándole «hermano».

—Lo supuse por la solicitud que nos envió su
pastor —contestó, con una cálida sonrisa.

—¿Quién es aquí el responsable?
—salió en mí el directivo.

—El hermano James nos ha servido como abad en los
últimos veintidós años.

—¿Y puede saberse qué es eso de abad?

—El abad es el director que elegimos y tiene la
última palabra sobre todo lo que afecta a nuestra
pequeña comunidad. Tal
vez tenga ocasión de conocerlo.

—Quisiera pedir una habitación individual, Peter,
si no tiene inconveniente. Me he traído algo de trabajo y
me vendría bien un poco de intimidad.

—Desgraciadamente, John, sólo disponemos de tres
habitaciones para huéspedes en la planta de arriba. Esta
semana entre nuestros huéspedes hay tres hombres y tres
mujeres, así que las mujeres compartirán la
habitación número uno, que es la más amplia.
Nuestro huésped del ejército dispondrá de la
número dos, y usted se alojará con Lee Buhr
—un pastor baptista de Pewaukee, Wisconsin— en la
habitación número tres. Lee ha llegado hace un par
de horas y ya está instalado. ¿Tiene alguna otra
pregunta?

—¿Cuáles son las festividades previstas
para esta semana? —pregunté, con cierto
sarcasmo.

—Además de nuestros cinco servicios religiosos
diarios, tendremos siete días de clase que
empiezan mañana por la mañana y acabarán el
sábado por la mañana. Las clases tendrán
lugar en este edificio de nueve a once por la mañana y de
dos a cuatro por la tarde. En su tiempo libre puede pasearse por
el monasterio, leer, estudiar, hablar con nuestros guías
espirituales, descansar o hacer lo que le apetezca. La
única zona reservada es la zona del claustro donde los
monjes comen y duermen. ¿Hay algo más sobre lo que
pueda informarle, John?

—Tengo una curiosidad, ¿por qué se refiere
a algunos monjes como «hermanos» y a otros como
«padres»?

—Llamamos «padre» a los clérigos que
han recibido órdenes sagradas, mientras que los
«hermanos» son seglares de toda condición.
Todos nosotros nos hemos comprometido a trabajar y compartir
nuestras vidas. Los treinta y tres padres y hermanos tienen
aquí la misma categoría. El abad nos pone un nombre
cuando tomamos los votos. Yo vine de un orfanato hace cuarenta
años, y tras mi formación y mis votos se me
asignó el nombre de Peter.

Finalmente, hice la pregunta que más me interesaba.
—Me gustaría conocer a Len Hoffman y charlar de
algunas cosas con él. Tengo entendido que llegó
hace algunos años a su pequeña comunidad.

—Len Hoffman, Len Hoffman… —repitió Peter
escudriñando el techo, mientras hacía memoria—.
Ah, sí, creo que ya sé a quién se refiere.
También tiene otro nombre ahora. Estoy seguro de que le
encantaría hablar con usted. Le pondré una nota en
su casillero con su petición. A decir verdad, va a
impartir el curso sobre liderazgo esta semana. Estoy seguro de
que sacará gran provecho de sus clases, todo el mundo lo
hace. Buenas noches, que descanse, John, y espero verle en el
servicio de
las cinco treinta, mañana por la mañana.

«Por cierto, Jahn —siguió diciendo mientras
yo subía la escalera—, hace diez años el abad
le puso a Len Hoffman el nombre de hermano Simeón….

Me quedé pasmado en el rellano de la escalera y
asomé la cabeza por la ventana abierta para aspirar unas
bocanadas de aire fresco.
Fuera, era ya casi noche cerrada y pude percibir el ruido de las
olas del lago Michigan rompiendo allá abajo sobre la
costa. Se oía el ulular de un fuerte viento que
venía del este, y las hojas secas del otoño
crujían en los grandes árboles; eran sonidos que, desde
niño, me habían encantado. Pude distinguir el
destello de los relámpagos sobre el gran lago oscuro, y
sentir a lo lejos el retumbar de los truenos.

Tenía una extraña sensación, nada
inquietante ni desagradable, era simplemente una impresión
de déja vu. «¿El hermano
Simeón?», pensé, «Esto ya es más
que raro».

Cerré la ventana y recorrí lentamente el
corredor buscando mi habitación. Abrí con cuidado
la puerta señalada con el número tres.

A la difusa y anaranjada luz de una
lámpara de noche distinguí una pequeña pero
acogedora habitación con dos camas gemelas, dos mesas y un
pequeño sofá. Una puerta entreabierta mostraba el
cuarto de baño adyacente. El pastor baptista se
había dormido ya y roncaba suavemente, arrebujado en la
cama del lado de la ventana.

De pronto me sentí muy cansado. Me desvestí
rápidamente, me puse el pijama, ajusté el
despertador a las cinco y me metí en la cama. Con el
cansancio que tenía, dudaba mucho que pudiera estar listo
para el servicio de las cinco treinta de la mañana, pero
pensé que poner el despertador era un gesto de buena fe
por mi parte.

Recosté mi cabeza sobre la almohada para dormirme, pero
no podía dejar de darle vueltas a la cabeza: «
¡Encuentra a Simeón y escúchale! ¿El
hermano Simeón? ¿Habré dado por fin con
él? ¿Qué extraña coincidencia es
ésta? ¿Cómo me habré metido en este
lío? Estás llamado a ir; cinco servicios religiosos
al día, ¡Yo, que a duras penas aguanto dos al mes!
¿Pero, qué voy a hacer yo aquí una semana
entera? y mi sueño, ¿cómo será
Simeón? ¿Qué será lo que tiene que
decirme? Pero, ¿qué hago yo aquí?
¡Encuentra a Simeón y escúchale!».

Mi siguiente recuerdo es que sonó el despertador.

CAPÍTULO UNO

Las definiciones

Lo de tener poder es como lo de ser una señora. Si
tienes que recordárselo a la gente, malo.

MARGARET THATCHER

—Buenos días —me saludó mi
compañero de habitación antes de que me diera
tiempo a apagar el despertador—, soy el padre Lee, vengo de
Wisconsin. ¿Con quién tengo el gusto…?

—John Daily, vengo del sur del estado.

—Encantado de conocerte, Lee— a este tampoco le
dije «padre».

—Más vale que nos vistamos si queremos llegar al
servicio de las cinco treinta.

—Ve tú delante. Yo voy a quedarme un ratito
más en la piltra —murmuré con voz
cansada.

—A tu aire, socio —dijo Lee, guaseándose;
no tardó ni dos minutos en vestirse y salir por la
puerta.

Me di media vuelta y me tapé la cabeza con la almohada,
pero pronto descubrí que estaba completamente despierto y
que me sentía bastante culpable. Opté por no luchar
contra ello, me arreglé rápidamente y salí a
buscar la capilla. Todavía no había amanecido y el
suelo estaba
húmedo, debía de haber caído una tormenta
durante la noche.

Apenas si podía distinguir la silueta del campanario a
la luz del alba, de
camino a la capilla. Una vez dentro, reparé en que la
antigua estructura hexagonal de madera estaba perfectamente
conservada. Las paredes estaban ricamente adornadas con vidrieras
que representaban diferentes escenas. Las seis paredes
convergían en el centro en un alto techo, al estilo de las
catedrales, formando la aguja. Había cientos de cirios
encendidos por todo el santuario, y las vacilantes sombras que
bailaban en las paredes y las vidrieras formaban un interesante
calidoscopio de manchas y colores. Al otro
extremo de la puerta de la iglesia se alzaba un sencillo altar
compuesto por una pequeña mesa de madera con los objetos
de la liturgia. Justo en frente del altar había tres
hileras de bancos dispuestos
en semicírculo, y en cada una once sencillos asientos de
madera, donde obviamente se sentaban los treinta y tres monjes.
Sólo uno de ellos tenía brazos, así como un
gran crucifijo tallado en el respaldo; supuse que era el que
correspondía al abad. Dispuestas a lo largo de una de las
paredes adyacentes al altar había seis sillas plegables,
que deduje rápidamente estaban allí para los
participantes del retiro. Me acerqué discretamente hasta
una de las tres que quedaban libres y me senté.

Mi reloj marcaba las cinco y veinticinco, y sólo la
mitad de los treinta y nueve asientos estaban ocupados. Nadie
hablaba y, mientras la gente entraba en silencio a la capilla,
sólo se oía el melódico tictac de un enorme
reloj de caja en la esquina de atrás de la capilla. Los
monjes llevaban sus largos sayales cogidos a la cintura con una
cuerda; los participantes iban vestidos de sport. Hacia las cinco
treinta todos y cada uno de los asientos estaban ocupados.

De repente, la enorme campana a nuestras espaldas
empezó a tocar la media. Inmediatamente los monjes se
levantaron y empezaron con unos cantos litúrgicos,
afortunadamente en inglés.
A los participantes del retiro se nos había dado unas
hojitas para seguirlos, pero pronto me hice un lío y me
perdí entre tantos salmos, antífonas, himnos y respuestas cantadas.
Finalmente desistí y me limité a sentarme y
escuchar.

Recordé que nuestro párroco había dicho
que los monjes practicaban los antiguos cantos gregorianos. El
año anterior, Rachael había comprado un compact del
popular Cántico (grabado por unos monjes
españoles) y yo le había tomado mucha
afición. Los cánticos aquellos eran parecidos,
aunque la letra era en inglés.

Algunos de los monjes más jóvenes miraban de vez
en cuando sus libros de
himnos y sus misales, pero había otros muchos que no
necesitaban ese tipo de ayuda, recitaban con soltura las
distintas partes del complicado servicio que parecían
saberse de memoria. Resultaba muy impresionante.

A los veinte minutos, más o menos, el servicio
concluyó, tan repentinamente como había empezado, y
los monjes salieron en fila detrás del abad por la parte
trasera de la iglesia. Me fijé en cada una de las caras,
intentando identificar a Len Hoffman. ¿Cuál de
ellos sería?…

Nada más acabar el servicio me dirigí a la
pequeña biblioteca, que
estaba cerca de la capilla. Quería hacer una
búsqueda en Internet, y un monje de edad
venerable, extremadamente servicial, me ayudó a
conectarme.

Encontré más de mil referencias sobre Leonard
Hoffmano Después de una hora de búsqueda di con un
artículo de hacía diez años sobre Leonard
Hoffman, publicado en Fortune, y empecé a leer
fascinado.

En 1941 Len Hoffman obtuvo una diplomatura en Empresariales
por el Lake Forest State College. Poco después, los
japoneses atacaron Pearl Harbor, segando la vida de su mejor
amigo de infancia; esto fue un golpe terrible para Hoffman y le
llevó a unirse a los miles de muchachos que se alistaron
en aquella época. Hoffman ingresó en la Armada como
oficial y ascendió rápidamente a capitán de
un torpedero cuya misión era
patrullar islas en Filipinas. En una misión de rutina se
le ordenó que hiciera prisioneros a doce japoneses,
incluidos tres oficiales, que se habían rendido tras una
feroz batalla en una pequeña isla de la zona que Hoffman
patrullaba. Las instrucciones eran ordenar a los oficiales
japoneses y a sus hombres que se desnudaran antes de salir de la
jungla en fila de uno, para ser esposados, cargados en el
torpedero y transportados hasta un destructor que se encontraba a
algunas millas de la costa. A pesar de la animadversión
que Hoffman podía tener contra los japoneses, que
habían matado a su amigo en Pearl Harbor, no exigió
a los soldados ni a los oficiales que se desnudaran por no
humillarlos. Les autorizó a salir de la jungla
perfectamente uniformados, con las manos en alto, conducidos por
un oficial dignamente subido a caballo.

Esta desobediencia le costó un pequeño
chaparrón, pero no tuvo mayores consecuencias. El
único comentario de Hoffman a propósito de este
suceso fue: «Es importante tratar a otros seres humanos
exactamente como desearías que ellos te trataran».
Hoffman llegó a ser condecorado varias veces antes de
abandonar la Armada cuando acabó la guerra.

Como hombre de negocios, decía el artículo,
Hoffman fue un ejecutivo muy conocido y muy respetado, y su
capacidad para dirigir y motivar a la gente llegó a ser
legendaria en los círculos empresariales. Se le
acabó conociendo como un genio del
cambio, por su habilidad para coger empresas al borde del colapso
y transformarlas en empresas saneadas y con futuro. Era
también un autor consumado, gracias a un solo librillo de
unas cien páginas titulado La gran paradoja: para
mandar hay que servir, que se mantuvo tres años en la
lista de best-sellers del New York Times, y cinco en la
de best-sellers sobre dinero de la revista USA
Today.

El mayor éxito de Hoffman en el área empresarial
fue que consiguió resucitar una corporación
gigantesca, la entonces moribunda Southeast Air. A pesar de una
facturación anual de más de 5.000 millones de
dólares, la Southeast era el hazmerreír de las
compañías aéreas por su pésima
calidad y
servicio y por el desánimo de sus empleados. Muchos
expertos financieros estaban convencidos de que la quiebra era
inminente y la suspensión de pagos inevitable. La
compañía había conseguido perder 1.500
millones de dólares en los cinco años anteriores a
que Hoffman se hiciera cargo de ella como presidente
ejecutivo.

Contra todo pronóstico, Hoffman consiguió re
flotar la Southeast en sólo tres años. La
satisfacción de los clientes
creció a la par que la puntualidad de las llegadas, y
llevó a la empresa, de los últimos puestos que
ocupaba en el sector, a un sólido segundo lugar en todos
los aspectos.

En el artículo entrevistaban a varias personas que
habían trabajado o estaban trabajando para Hoffman, a
colegas de la empresa y compañeros de armas, y a
algunos amigos. Los había que hablaban sin reparos del
afecto y el aprecio que le tenían. Algunos le consideraban
un hombre profundamente espiritual aunque no particularmente
religioso. Otros le consideraban un hombre de gran integridad,
con rasgos de carácter muy evolucionados «que no
son de este mundo». Todos hablaban de la alegría de
vivir que parecía embargarle. El autor del artículo
de Fortune llegaba incluso a insinuar que Len Hoffman
parecía haber «dado con la clave para una vida
afortunada» pero no daba más explicaciones.

El último artículo que encontré en
Internet había sido publicado en Fortune, a
finales de la década de 1980, y completaba el anterior. Al
parecer Hoffman, con sesenta y tantos años y en el cenit
de su carrera, de pronto dimitió y desapareció. Su
mujer había fallecido repentinamente de un aneurisma
cerebral a los cuarenta años, un año antes de que
él dimitiera, y muchos pensaron que fue este
acontecimiento el que provocó la desaparición de
Hoffman. El breve artículo concluía diciendo que la
desaparición de Hoffman era un misterio, pero que
corrían rumores sobre su adscripción a algún
tipo de secta o culto secreto. Ninguno de sus cinco hijos, todos
ya casados y con descendencia, había informado sobre su
paradero; se habían limitado a decir que estaba feliz y en
buena salud y que deseaba que se le dejara en paz.

Después de la misa de las siete treinta, tenía
algo de frío y decidí volver a mi habitación
para ponerme un jersey antes del desayuno. Al entrar, oí
que alguien andaba en el minúsculo cuarto de aseo,
así que grité:

—¿Cómo va todo, Lee? —No soy Lee
—me respondieron—. Estoy aquí intentando
arreglar esta taza que pierde agua.

Asomé la cabeza en el cuarto de baño y me
encontré con un monje ya mayor, a cuatro patas en su
hábito negro, que trataba de ajustar una de las
tuberías del váter con una llave inglesa. Se
incorporó lentamente y me encontré frente a un
hombre que le sacaba al menos medio palmo a mi metro ochenta. Se
secó la mano con un trapo antes de dármela.

—Hola, soy el hermano Simeón. Encantado de
conocerte John.

Reconocí a un envejecido Len Hoffman por la foto de
Internet, con la cara cruzada de arrugas, los pómulos bien
dibujados, la nariz y la barbilla prominentes y el pelo blanco no
muy corto. Parecía estar en plena forma, tenía las
mejillas sonrosadas y un cuerpo fuerte y enjuto. Pero lo que
más me sorprendió fueron sus ojos; unos ojos muy
azules, de mirada limpia y penetrante. Nunca había mirado
a otro par de ojos más compasivos y receptivos que
aquellos. Simeón presentaba además una
paradójica apariencia de juventud y
ancianidad. Por sus canas y sus arrugas quedaba claro a primera
vista que era un hombre mayor, pero sus ojos brillantes
transmitían un espíritu y una energía que yo
sólo había percibido en los niños.

Sentí que mi mano se perdía en su enorme y
poderosa mano Y me encontré de pronto mirándome los
zapatos sin saber qué hacer. No era para menos, ahí
estaba una leyenda viva de los negocios, un hombre que en el
cenit de su carrera no ganaba menos de una cifra de siete
números en dólares al año…
¡arreglándome la taza del váter!