—Tal vez tenga que empezar a ver las cosas de forma algo
diferente.
—Recuerda el pode; de la percepción
selectiva, John. Vemos y encontramos aquello que andamos
buscando.
Estaba sentado en el sofá media hora antes de la
sesión de la mañana, absorto en la
contemplación de las llamas y completamente perdido en mis
pensamientos. De repente, se me empezaron a caer las
lágrimas, algo que no me había ocurrido en
más de treinta años.
El sargento se me acercó y se sentó a mi lado en
el sofá; me dio unas palmaditas en la rodilla y me
preguntó:
—¿Estás bien, socio? Me limité a
asentir con la cabeza. Curiosamente, para mi mayor sorpresa no me
sentía nada violento por que se me cayeran las
lágrimas, ni sentí la necesidad de esconderlas. Me
limité a dejar que fluyeran.
Y el sargento siguió sentado a mi lado, en
silencio.
—Estas son las dos últimas horas que vamos a
pasar juntos como grupo y tengo
curiosidad por saber si os queda alguna duda sobre los temas que
hemos discutido. ¿Tenéis algún
«sí, pero…» o «que pasa
sí…»?
—Parece mucho trabajo…
—dije con voz algo temblorosa—. El esfuerzo que se
requiere para conseguir influencia, el trabajo de
prestar atención, de amar, de dar lo mejor de uno
mismo por los demás, y la disciplina que
se requiere para adquirir esas nuevas destrezas yesos nuevos
comportamientos… No puedo dejar de preguntarme, Simeón,
¿vale la pena tanto esfuerzo?
—John, esa es una pregunta que yo mismo me he hecho
muchas veces a lo largo de los años. El líder
que se funda en la autoridad
está llamado a hacer muchas elecciones y muchos
sacrificios. Se requiere mucha disciplina. Pero, por supuesto, es
lo que nos comprometimos a hacer cuando nos ofrecimos a ser
líderes.
La entrenadora empezó a agitarse en su asiento, estaba
claro que deseaba hablar.
—Una de las cosas que les digo a nuestros atletas es que
la disciplina requiere dedicación y trabajo duro, pero lo
bueno es que siempre compensa. Por ejemplo, ¿alguno de
vosotros hace ejercicio regularmente?
Yo intento patinar tres o cuatro veces a la semana —dijo
la enfermera.
Chris siguió diciendo: —Kim, ¿tú
dirías que tiene múltiples compensaciones el
esfuerzo y la disciplina que te requiere salir a patinar?
—¡Ya lo creo! —respondió Kim con
entusiasmo—, ¡para empezar me encuentro mejor, tengo
la cabeza más despejada, me siento más conectada
espiritualmente, no tengo que estar tan pendiente de mi dieta y
me ayuda a controlar el síndrome premenstrual!
—Los entrenadores enseñamos a nuestros jugadores
que este principio es válido para cualquier disciplina a
la que uno se comprometa. Pensad en las compensaciones que tiene
haber aprendido a ir al baño, a lavarse los dientes con
regularidad, a leer y a escribir; en las compensaciones de haber
sido educado, de haber aprendido a tocar el piano, a coser o a
cualquier otra cosa. Yo diría que este mismo principio es
válido para disciplinamos a nosotros mismos a dirigir
desde la autoridad.
—Dirías bien, Chris —replicó el
profesor,
complacido—. Hay desde luego múltiples
compensaciones, o como me gusta decir «resultados».
¿Se os ocurre alguno?
—Bueno, yo empezaría por lo más evidente
—contestó la directora de escuela—.
Si elegimos dar lo mejor de nosotros mismos y sacrificamos por
los demás, tendremos influencia sobre ellos. Un
líder que sabe cómo influenciar a los demás
es un líder muy solicitado.
—Gracias, Theresa. ¿Y qué más?
—Te da una misión en
la vida —anunció el sargento.
—¿Qué quieres decir, Greg?
—preguntó Simeón.
—Una de las razones por las que la vida militar me
parece una buena vida es porque nos da una misión, un
propósito, una visión, en suma una razón
para levantarse por la mañana. Como ha dicho la
entrenadora, el esfuerzo disciplinado, incluido el que se
requiere para ser un hombre, eh…
persona del
Ejército, tiene muchas compensaciones. La misión de
forjarse una autoridad sirviendo a aquellos que están bajo
su responsabilidad puede dar a ese hombre, o a esa
mujer, un
verdadero objetivo en
esta vida. Es una misión que conlleva un propósito
y un sentido.
—Lo has expresado maravillosamente, Greg. Te lo
agradezco infinito —sonrió el profesor—. Si
consideramos los objetivos que
hay que cumplir para conseguir dirigir con autoridad,
veréis que requieren mucho trabajo. El esforzarse en ser
afable, en escuchar activamente, en ofrecer nuestro aprecio,
elogios y reconocimiento, en establecer los estándares, en
hacer que la gente responda a ellos, en esclarecer
expectativas…, desde luego todo eso es una misión que
hay que llevar día a día, como ha dicho Greg.
—Si te paras a pensarlo —añadió el
pastor—, una vida disciplinada de liderazgo
fundado sobre la autoridad equivale a un ideario personal. Se ha
hecho popular en estos últimos años entre las
organizaciones
el publicar sus idearios y articular sus principios. Pero
pensad en lo importante que es tener un ideario personal que
hable de lo que somos y de por qué luchamos. Alguien dijo
una vez que si no luchamos por algo nos dejaremos vencer por
todo.
—Una de las cosas que aprendí, en el tiempo que
pasé en el seno de una corporación —intervino
el profesor—, es que esos ideario s corporativos
están muy bien, y supongo que hasta sirven a un
propósito útil. Pero no olvidemos que la gente se
deja convencer más fácilmente por el líder
que por el ideario. Una vez que hayan dado por bueno el
líder, darán por bueno cualquier ideario que el
líder apoye.
La directora de escuela comentó: —Te estoy muy
agradecida, Greg, por sacar este tema de la misión, el
propósito y el sentido. Nuestros alumnos buscan, a veces
desesperadamente, un propósito y un sentido a sus vidas, y
cuando no se satisface esa necesidad, se vuelcan en las drogas, la
violencia y
toda una legión de calamidades con las que intentan colmar
ese vacío.
El profesor añadió: —Leí una vez un
artículo a propósito de un estudio
sociológico sobre un centenar de personas mayores de
noventa años. Les hicieron contestar a una sencilla
pregunta en la encuesta:
«Si volviera a vivir, ¿qué es lo que
haría de forma diferente?». Las tres respuestas
más recurrentes fueron que tomarían más
riesgos, que
reflexionarían más y que harían más
cosas que les sobrevivieran.
—Bueno, seguro que
liderar con autoridad implica correr algún riesgo
—dijo el sargento sin dudar lo—. Si topas con un jefe
al que le vaya el estilo «poder»,
tienes grandes posibilidades de encontrarte rápidamente en
la calle.
—Oye, Greg, en esta vida todo son riesgos
—repliqué—. Sobre todo para un líder.
Bum Phillips, el antiguo entrenador de los Houston Oilers,
comentó una vez: «Sólo hay dos clases de
entrenadores, ¡el que acaban de echar y el que está
a punto de que lo echen!». Hazte a la idea: ser
líder es vivir peligrosamente.
—Me gusta eso de «reflexionar más»
que sale en la encuesta —dijo la enfermera
pensativa—. A principios de esta semana, Simeón nos
pidió que reflexionáramos más sobre la
ingente responsabilidad de tener seres humanos a nuestro cargo.
Creo que esos cien viejecitos tienen toda la razón,
debemos reflexionar hoy sobre nuestras responsabilidades, y no
dejarlo para cuando estemos en alguna residencia en el ocaso de
nuestras vidas.
El pastor añadió: —A mí me gusta lo
de «hacer más cosas que nos trasciendan». He
pasado mucho tiempo con ancianos, y lo de haber significado algo
en la vida de otros es crucial a la hora de envejecer y morir en
paz. En último término, la única pregunta
importante es: ¿de qué ha servido mi vida? En
nuestro papel de líderes, se nos ofrece una oportunidad
única de que nuestra vida suponga realmente algo en la
vida de los otros. Claro que también podemos seguir con lo
que hace todo el mundo y dirigir a la antigua usanza: «O lo
haces, o…». Pero, por supuesto, a los que siguen con lo
de todo el mundo, nunca les seguirá todo el mundo.
La directora de escuela dijo: —Significar algo en la
vida de los otros es tan importante… Hay un antiguo dicho de
una tribu india que
reza: «Cuando naciste lloraste y el mundo se llenó
de gozo. Vive tu vida de manera que cuando mueras el mundo llore
y tú te llenes de gozo».
—Me gusta eso, Theresa ——comentó la
enfermera—. Simeón, me parece que otra de las
compensaciones podría ser una vida de conformidad
espiritual. Si realmente dirigimos con autoridad, si damos lo
mejor de nosotros mismos a los otros, estaremos siguiendo la
Regla de Oro. Nuestras
vidas serán conformes a la ley de Dios, o a
nuestro más alto poder, si preferís. Hace ya
algunos años asistí a unas clases sobre religiones
comparadas y recuerdo que leí el clásico de Huston
Smith, The Religions of Man. En el epílogo el
autor trata de las relaciones entre las grandes religiones del mundo y
concluye que, en buena medida, vienen a ser la misma. Es decir,
cada una de las grandes religiones del mundo contiene alguna
versión de la regla de oro.
—¡Buen punto, Kim! —exclamó la
entrenadora—. Siempre me he preguntado cómo
podía integrar mis creencias espirituales en mi trabajo y
creo que la clave puede estar en esto. Como dice Vince Lombardi,
nuestros jugadores y nuestros asociados no tienen por qué
gustamos pero, como líderes, estamos llamados a amar los y
a tratarlos como quisiéramos que se nos tratara. ¿Y
cómo es eso? ¿Querría yo que mi director
fuera paciente conmigo, que me prestara atención, que me
apreciara, que me animara, que fuera sincero conmigo, que me
tratara con respeto, que
satisficiera mis necesidades según van surgiendo, que me
perdonara cuando meto la pata, que fuera honrado conmigo, que me
informara sobre los resultados de mi trabajo, que me pidiera
responsabilidades, y finalmente, que me pidiera comprometerme?
Claro que sí. Por tanto la regla de oro dice cómo
me tengo que comportar con aquellos a los que dirijo. Me tengo
que comportar con ellos exactamente corno quisiera que a
mí se me tratara.
—Si de veras tenemos un Padre en el cielo, y por
supuesto yo estoy convencido de que así es —dijo
Simeón suavemente—, ¿no os parece que tiene
sentido que la regla de su casa sea que nos amemos unos a otros?
Insisto, no amor en el
sentido de qué sentimos unos por otros, sino de
cómo nos comportamos unos con otros. Si me permitís
voy a hacer una analogía entre mi situación corno
padre de cinco hijos y la de Dios con sus hijos. Corno padre, y
por mucho que desearía que fuera de otra manera, sé
que mis hijos no siempre se llevan bien entre ellos. Sé
que habrá conflictos.
Sé que incluso pueden no gustarse. Pero lo que yo espero
de ellos es que se traten unos a otros con respeto. Que se traten
unos a otros corno personas importantes que son todos ellos.
Tratarse unos a otros corno desearían que se les tratase,
esa era la regla en mi casa. ¿No creéis que Dios
mira a sus hijos de manera parecida?
Ni siquiera el sargento puso objeciones a este sermón y
paramos para la pausa de la mañana.
—Esta es la última hora que vamos a pasar juntos
—empezó el profesor—, y hemos hablado ya de
muchas compensaciones de la disciplina que exige el liderazgo con
autoridad. Pero nos hemos dejado una que es verdaderamente
valiosa y merece ser mencionada: la recompensa del gozo.
—¿El gozo, Simeón? —preguntó
el sargento respetuosamente—. ¿Qué tiene que
ver el gozo con el liderazgo?
—Por gozo, Greg, no me estoy refiriendo a felicidad,
porque la felicidad se funda en los sucesos. Que ocurren cosas
buenas, pues soy feliz. Que ocurren cosas malas, pues soy
infeliz. El gozo es un fenómeno mucho más profundo
y no se basa en circunstancias exteriores. Muchos de los grandes
han hablado de ese gozo: Buda, Jesucristo, Gandhi, Martin Luther
King, incluso la Madre Teresa. El gozo tiene que ver con la
satisfacción interior y con la convicción de estar
siguiendo los profundos e inmutables principios de la vida.
Servir a los otros nos libera de las cadenas del egoísmo
que estrangulan el gozo de la vida.
Sentí la necesidad de hablar: —Mi mujer suele
decirme que trata a muchísimos pacientes absolutamente
egotistas, que no han llegado a crecer emocionalmente. Me lo ha
explicado así: en un sentido, los recién nacidos y
los niños
pequeños son las criaturas más egoístas de
todas, son verdaderas máquinas
de necesidades y deseos. Para el niño, las necesidades y
deseos personales son inmediatos, los exige a grito pelado; y
ciertamente su propia supervivencia depende de ello. Hacia los
dos años, la mayor parte de los niños se convierten
en unos tiranos que subordinan todo su entorno a sus
órdenes y deseos. Desgraciadamente hay muchas personas que
van por la vida como niños de dos años (en lo
emocional) disfrazados de adultos, pretendiendo que el mundo
entero satisfaga sus deseos y sus necesidades. La gente que no
consigue crecer se hace más y más egoísta,
está cada vez más absorta en sí misma. Estas
personas acaban levantando verdaderas murallas emocionales para
proteger sus vidas, exclusivamente centradas en sí mismas.
Mi mujer dice que están muy solos y son muy desgraciados
tras esa muralla.
El pastor añadió: —Yo les digo con
frecuencia a la gente joven que una de las virtudes de la
institución del matrimonio es que
le ofrece a la pareja la oportunidad de crecer, de dejar de
mirarse el ombligo, atendiendo a las necesidades del
cónyuge respectivo. Tener hijos es otra oportunidad de
crecer y de superar el propio egoísmo, en tanto en cuanto
tenemos que dar lo mejor de nosotros mismos por nuestros hijos.
Una de las cosas contra las que hay que luchar cuando se vive
solo, y también cuando uno se va haciendo mayor, es contra
un egocentrismo excesivo. Los egocéntricos son las
personas más solas y más desgraciadas que
conozco.
La enfermera habló de nuevo: —Parece que nuestro
ego, nuestro orgullo y nuestro egoísmo andan siempre
estorbando. En el libro de Smith
del que hablaba antes, se afirma que todas las grandes religiones
del mundo concluyen que el mayor problema del hombre desde el
principio de los tiempos es su naturaleza
egocéntrica, su soberbia y su egoísmo. Smith llega
a la conclusión de que todas las grandes religiones del
mundo enseñan a superar nuestra egoísta
naturaleza.
El pastor sugirió: —De acuerdo con mi fe,
el hombre
nació con ese pecado que
llamamos el pecado original. Tal vez el pecado original consista
en nuestra naturaleza egoísta. Ayer nos
preguntábamos en qué consiste la naturaleza
humana. Anoche, dándole vueltas a esta
cuestión, me di cuenta de que mi naturaleza básica
me lleva a ser siempre yo primero. ¡Dar lo mejor de
mí mismo para los demás desde luego no está
en mi naturaleza! Como decía Kim, disciplinarse para dar
lo mejor de sí mismo por los demás consiste en
aprender a hacer lo que no nos es natural.
La directora de escuela añadió: —C. S.
Lewis, uno de mis autores favoritos, dijo una vez que si no crees
ser demasiado egocéntrico, probablemente es que lo eres, y
mucho. Para ilustrar este punto nos propone mirar unas cuantas
fotos de familia y
preguntarnos luego si de veras no juzgamos la calidad de las
fotos en función de
si salimos bien en ellas o no.
—A mí eso me cuadra perfectamente, gracias
—asintió el profesor sonriendo—. Amar a los
demás, dar lo mejor de uno mismo, dirigir con autoridad
nos obliga a derribar esa muralla de egoísmo y a allegamos
a los demás. Al posponer nuestras propias necesidades y
deseos y dar lo mejor de nosotros mismos por los demás,
estamos creciendo. Nos dejamos de preocupar tanto por nosotros
mismos y tomamos más conciencia del
otro. El gozo que experimentamos es un derivado de esta
entrega.
Intervino de nuevo la directora de escuela: —Al Dr. Karl
Menninger, un conocido psiquiatra, le preguntaron en una
ocasión qué le recomendaría a alguien que
estuviera al borde de una depresión.
Contestó que le diría que saliera de casa y cruzara
al otro lado de la vía para encontrar a alguien necesitado
y ayudarlo.
—Creo que eso es bastante obvio —afirmó el
sargento—. Cuando hacemos algo bueno por alguien,
naturalmente nos sentimos bien. Supongo que hasta para firmar el
talón que envío a mi organización caritativa todos los fines de
año, una de las mayores motivaciones es precisamente esa,
que me siento bien haciéndolo.
—Gracias por tu sinceridad, Greg —terció el
profesor—. Quiero citaros a uno de mis personajes
favoritos, el Dr. Albert Schweitzer. Dice así: «No
sé cuál es nuestro destino, pero de una cosa estoy
seguro: los únicos que conseguirán ser realmente
felices serán aquellos que hayan intentado ver en
qué forma podían servir y que hayan dado con
ella». Puede que el servicio y el
sacrificio sean lo que tenemos que pagar por el privilegio de la
vida.
El pastor dijo: —En el evangelio de Juan, Jesús
les dice a sus discípulos que el increíble gozo de
Él puede ser el de ellos si obedecen el mandamiento que
les da. Acaba diciendo: «Este es mi mandamiento, que os
améis los unos a los otros como yo os he amado».
Jesús sabía del gozo que tendrían en amar
dando lo mejor de sí mismos por los otros.
—¡Por favor, volvamos al tema, antes de que el
predicador pase el cestillo de la colecta!
El profesor accedió de buen grado:
—El tema, Greg, es que hay un gran gozo en dirigir con
autoridad, que consiste en servir a los demás
satisfaciendo sus legítimas necesidades. Y este gozo es el
que nos sostiene en nuestro paso por este campamento de reclutas
que llamamos planeta
Tierra. Estoy convencido de que nuestro propósito
aquí abajo no tiene por qué consistir en ser feliz,
ni siquiera en satisfacer nuestras ambiciones personales. Nuestro
propósito aquí como seres humanos es desarrollamos
hasta alcanzar una madurez en lo psicológico y en lo
espiritual. Eso es lo que complace a Dios. Amar, servir, dar lo
mejor de nosotros mismos por los demás nos obliga a salir
de nuestro egocentrismo. Amar a los demás nos obliga a
crecer.
—y empieza con una elección —recordó
el sargento—. Intenciones menos acciones igual
a cortedad. Tenemos que actuar a base de lo que hemos aprendido
porque, si nada cambia, nada cambia.
—Creo que lo podría expresar mejor, Greg
—bromeó la directora de escuela—. ¡Hay
que estar loco para seguir haciendo lo mismo y esperar resultados
distintos!
Todo el grupo se echó a reír. —Se nos ha
acabado el tiempo —dijo el profesor poniéndose serio
de repente—. He aprendido mucho esta semana y os estoy muy
agradecido por las extraordinarias ideas y aportaciones con las
que cada uno de vosotros ha contribuido a nuestro pequeño
grupo.
—¿Incluido yo? —preguntó el
sargento, incrédulo. —Tú muy especialmente,
Greg —contestó sinceramente el profesor—. En
conclusión, rezo porque el viaje que cada uno de vosotros
haga por esta vida pueda ajustarse en algún grado como
resultado de haber pasado esta semana juntos. Puede parecer que
una diferencia de «algún grado» no es muy
importante en un viaje corto, pero en el largo viaje de la vida
puede suponer una desviación que cambie absolutamente
vuestro punto de llegada. Buena suerte y que Dios bendiga a cada
uno de vosotros en el viaje que tenéis por delante.
Epílogo
Un viaje de tres mil leguas empieza con un
solo paso.
PROVERBIO CHINO
Los seis participantes del retiro comimos juntos por
última vez antes de decimos adiós. Corrieron muchas
lágrimas. Hasta el pastor y el sargento se abrazaban y
reían a carcajadas.
El sargento propuso que nos volviéramos a reunir en un
plazo exacto de seis meses, y todos prometimos asistir con gran
entusiasmo. Greg se ofreció también para hacer de
secretario del grupo y prometió que nos informaría
a todos de la fecha y el lugar de la reunión. El mismo que
tantos problemas
había tenido con el retiro era el que no quería que
se acabara.
Estaba empezando a ver con claridad que las cualidades que
más me irritaban en los otros, en gente como el sargento,
eran las que más aborrecía en mí mismo. En
Greg estaban sencillamente un poco más a la vista, porque
al menos él era auténtico y no se engañaba a
sí mismo. Uno de los muchos propósitos que me
había hecho esa semana era engañarme un poco menos
y esforzarme un poco por ser auténtico con la gente.
«Humildad» creo que fue la palabra que empleó
el profesor.
—Espero que Simeón pueda asistir a nuestra
reunión —apuntó la enfermera—. Greg, no
vayas a olvidarte de invitarle, ¿de acuerdo?
—Eso está hecho —prometió el
sargento—. Por cierto, ¿ha visto alguien a
Simeón? Realmente esperaba tener ocasión de
despedirme de él.
Di una vuelta buscando al profesor, pero parecía
haberse esfumado.
Cogí la bolsa de mi habitación y salí a
sentarme en el banco cercano al
aparcamiento arenoso. Sabía que Rachael asomaría en
cualquier momento, y me entró cierto pánico.
Tenía que despedirme de Simeón como fuera.
Dejé la bolsa y fui hasta las escalinatas que bajaba al
lago Michigan. A lo lejos divisé una figura humana y
bajé las escaleras gritando: «¡Simeón,
Simeón!». Se paró y se volvió hacia
mí, que llegaba a la carrera.
Nos quedamos uno frente a otro y nos dimos un abrazo de
despedida.
—No sé como agradecerte esta semana,
Simeón —murmuré azarado——. He
aprendido tantas cosas importantes… Espero ser capaz de poner
en práctica algo de lo que he aprendido cuando vuelva a
casa.
El profesor me dijo mirándome a los ojos:
—Hace mucho tiempo, un hombre llamado Siro dijo que de
nada vale haber aprendido bien algo si no se hace bien. Lo
harás bien, John, estoy seguro.
Sus ojos me comunicaban que sabía que yo lo
haría bien, y aquello me dio esperanzas.
—Pero, ¿por dónde empiezo, Simeón?
—Empiezas con una elección. .
Subí lentamente los 243 escalones y me senté de
nuevo en el banco, junto a mi bolsa, a esperar a Rachael. Acababa
de salir el último coche y los jardines del monasterio se
habían quedado desiertos y silenciosos. Yo escuchaba
crujir las hojas secas arrastradas por el cálido viento de
otoño que soplaba desde el lago. Pronto me quedé
abismado en mis pensamientos.
No sé cuánto tiempo pasó antes de que el
lejano sonido de un
coche que se acercaba me hiciera volver a la realidad. Pude ver
la nube de polvo que arrastraba nuestro Mercury Mountaineer
blanco mientras subía lentamente por la pista y giraba en
la arena del aparcamiento.
Me levanté lentamente y se me llenaron los ojos de
lágrimas al mirar por última vez el lago Michigan.
En mi fuero interno hice un propósito.
Oí el golpe de la puerta de la furgoneta y me di la
vuelta para ver a una radiante Rachael corriendo hacia mí.
En aquel momento me pareció más hermosa que
nunca.
Se echó en mis brazos y la mantuve abrazada hasta que
ella deshizo el abrazo.
—¡Qué sorpresa!
—bromeó—. ¡No recordaba cuándo
fue la última vez que te solté yo primero! Me ha
encantado.
—Pues es sólo el primer paso de un nuevo viaje
—le contesté con orgullo.
FIN
DEFINICIÓN DE PARADIGMA
"Son veinte centavos, ¿no es
así?".
Cuando en 1974 comencé a hablar sobre los paradigmas,
muchas personas de mi audiencia empresarial me preguntaban por
qué desperdiciaba mi tiempo con una idea tan
extraña. Muchas personas ni siquiera sabían
cómo pronunciar la palabra paradigma,
mucho menos cómo definirla.
La mayor parte de los cambios incluidos en la lista del
capítulo anterior fueron impulsados por un fenómeno
especial: una variación en los paradigmas. En la "jerga"
de los futurólogos, estos cambios se denominarían
"cambios paradigmáticos".
El concepto de los
paradigmas y los cambios paradigmáticos puede ayudar a
comprender la naturaleza de los cambios inesperados descritos en
el capítulo 2. Tener la capacidad de comprender qué
ocasionó tales cambios le brindará mayor
posibilidad de anticipar otros cambios paradigmáticos.
"Paradigma" es una palabra sonora y en la actualidad la gente
la utiliza libremente. Pero no se trata de una idea
disparatada.
¿Qué es un paradigma? Si busca su significado en
un diccionario,
descubrirá que proviene del griego paradigma, que quiere
decir "modelo,
patrón, ejemplo".
Permítame comentar algunas de las definiciones que
aparecieron en diversos libros a
partir de 1962. Thomas S. Kuhn, un historiador científico
y autor de La estructura de
las revoluciones científicas, llevó el concepto del
paradigma al mundo científico. Kuhn escribió que
los paradigmas científicos son "ejemplos aceptados de la
práctica científica actual, ejemplos que combinan
ley, teoría,
aplicación e instrumentación y proporcionan modelos a
partir de los cuales se manifiestan las tradiciones coherentes
particulares de la investigación científica".
Agrega: "Los hombres cuya investigación se basa en paradigmas
compartidos están sujetos a las mismas reglas y patrones
en la práctica científica" (p. 10).
La definición de Adam Smith en
Los poderes de la mente es: "Un conjunto compartido de
suposiciones El paradigma es la manera cómo percibimos el
mundo; agua para el
pez. El paradigma nos explica el mundo y nos ayuda a predecir su
comportamiento". La anotación que hace
Smith sobre la predicción es importante Nótese que
la mayor parte del tiempo no predecimos cosas con nuestros
paradigmas. Pero los paradigmas nos dan la ventaja adicional de
poder crear un conjunto de expectativas válido sobre lo
que tal vez ocurrirá en el mundo, basándonos en
nuestro conjunto de suposiciones compartido. "Cuando estamos en
medio de un paradigma", concluye Smith, "es difícil
imaginar cualquier otro paradigma" (p. 19).
En Guía incompleta para el futuro, Willis Harmon, quien
fuera uno de los líderes claves del Stanford Research
Institute, escribe que un paradigma es "la forma básica de
percibir, pensar, valorar y actuar con base en una visión
particular de la realidad. Un paradigma predominante rara vez, si
acaso, se enuncia explícitamente; existe como una
comprensión tácita e incuestionable que se
transmite a generaciones sucesivas más por experiencia
directa que por medio de la enseñanza".
En la conspiración de acuario, Marilyn Ferguson, quien
se diera a conocer como editora del New Sense Bulletin, scribe:
"Un paradigma es un armazón del pensamiento…
un esquema para comprender y explicar ciertos aspectos de la
realidad" (p. 26).
Permítanme ofrecer mi definición:
Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones
(escritas o no) que hace dos cosas: 1) establece o define
límites, y 2) indica cómo comportase
dentro de los límites para tener éxito.
Y, ¿cómo mide usted el éxito?
En la mayor parte de las situaciones el éxito puede
medirse fácilmente por su habilidad para resolver
problemas, problemas que fluctúan de triviales a graves.
Pensando en esa definición, usted debe hacerse
inmediatamente a la idea de su amplia aplicación. Por
ejemplo, según mi definición, ¿el juego de tenis
es un paradigma? Si usted lo piensa durante un momento,
descubrirá que sí lo es. ¿Tiene
límites el juego de tenis? Por supuesto, ésta es la
parte fácil. La parte engañosa esta relacionada con
el éxito y la solución de problemas.
¿Cuál es el problema en el tenis? El problema es la
bola que pasa por encima de la red. Y usted. debe
resolverlo siguiendo las reglas del juego.
En el tenis usted debe enfrentar el problema con una raqueta;
no con un bate de béisbol, la mano o el pie. Si golpea la
bola de manera que pase por encima de la red y caiga dentro de
los límites del lado opuesto de la cancha, habrá
resuelto el problema. Y su éxito en la solución se
convierte en el problema de su adversario. En realidad usted y su
contrincante intercambian problemas hasta que uno de los dos
ofrece al otro un problema que no puede resolver. El tenis es un
paradigma. Todos los deportes son paradigmas. Su
belleza radica en que los límites están definidos
con claridad y los requisitos para ganar —para resolver los
problemas— son específicos. En todo juego hay
ganadores y perdedores. Ese es el aspecto que genera gran parte
de su atractivo. También es el aspecto que los aparta de
la realidad.
Miremos paradigmas más importantes. Como su campo de
experiencia, por ejemplo. Casi todos tenemos uno, en el hogar o
en el trabajo. Usted puede ser ingeniero, vendedor, jefe de
cocina, carpintero enfermera o economista ¿Se trata de
paradigmas? De nuevo, apliquemos la prueba. ¿Qué le
sugiere la palabra "campo"? Límites. ¿Cómo
se siente cuando se encuentra fuera de su campo? Incompetente
¿verdad? ¿Incompetente para hacer qué?
Resolver problemas. ¿Por qué acude la gente a
usted? Para que les ayude a solucionar los problemas en su campo.
Suena como un paradigma, ¿no es así?
¿Los artistas tienen paradigmas? Yo bromeaba y
decía que los artistas eran personas incivilizadas y
locas, hasta que fui interpelado por una escultora.
Después de una conferencia se
acercó y preguntó, "Qué se le ocurre que es
el trozo de mármol con el que trabajo?". Comprendí
que se trataba de su "campo" y me di cuenta de que trabajaba "en
su campo" cuando cincelaba aquel bloque de mármol.
"Está bien", le dije, "pero usted puede hacer lo que
desee con ese trozo de mármol".
"No, si deseo tener éxito", respondió ella. Y
luego me habló sobre los requerimientos relacionados con
"textura", "forma", "balance" y "contenido" que ella debía
cumplir para que sus esculturas fueran consideradas buenas.
Desde aquel encuentro he escuchado a los artistas hablar
especialmente sobre los "problemas" que han resuelto en su
trabajo. Ya sea problemas de perspectiva, color, tonalidad
o desarrollo de
un carácter, los artistas tienen
paradigmas.
En cierto sentido, estoy estableciendo una jerarquía.
En la parte superior se encuentran la ciencia y
la tecnología. Es ahí donde se
enfocó Thomas Kuhn. La ciencia y la
tecnología merecen ocupar las posiciones superiores puesto
que son tan cuidadosas con sus paradigmas, en términos de
plasmarks por escrito y desarrollar instrumentos de gran
precisión para proclamar que han resuelto un problema
particular.
Siempre que un científico finaliza con éxito un
experimento, se espera que pueda entregar sus anotaciones y el
instrumento a otro científico que entonces debe estar en
capacidad de reproducirlo, y obtener iguales resultados.
Nosotros nunca esperaríamos que un jugador de tenis
pudiera "reproducir" el servicio de Boris Becker sólo por
haber leído sus anotaciones y utilizar la misma raqueta de
tenis. Tampoco esperaríamos que alguien reprodujera el
trabajo de un artista al emplear las mismas pinturas, los mismos
pinceles y lienzos.
El requerimiento de reproducción establece una diferencia muy
importante entre la ciencia y los demás campos. En
consecuencia, la ciencia y sus tecnologías tienen mucho
mas poder para manipular la realidad. Pero, a pesar de su inmenso
poder, si usted aplica a la ciencia y a la tecnología la
definición que ofrecí, podrá notar que
encierra la verdad.
Con el paso de los años he reunido diversas palabras
que representan subgrupos del concepto de paradigma. A
continuación estas palabras se encuentran ordenadas en un
espectro que abarca desde lo desafiable hasta lo no desafiable.
Usted puede no estar de acuerdo con el orden que he establecido,
pero dé un vistazo a las palabras y piense en los
límites, las reglas y las disposiciones que se encuentran
implícitas en ellas para alcanzar el éxito.
Teoría
Modelo
Metodología
Principios
Estándares
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Rituales
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Adicciones
Doctrina
Dogma
Nótese que la lista no incluye las palabras "cultura",
"visión mundial", "organización" o "negocio". Esto
se debe a que las culturas, las visiones mundiales, las
organizaciones y los negocios son
bosques de paradigmas. IBM no es un paradigma; es una
colección de múltiples paradigmas. Eso es
válido para cualquier negocio. Grandes o pequeños,
los negocios tienen paradigmas gerenciales, paradigmas de
ventas,
paradigmas de reclutamiento,
paradigmas de marketing,
paradigmas de investigación. y desarrollo, paradigmas de
desarrollo del recurso humano. Podría continuar pero estoy
seguro de que usted capta la idea. Y en nuestra vida cultural
existen incluso más paradigmas: la manera como educamos a
nuestros hijos; como tratamos el sexo; el modo
cómo definimos la honestidad; los
alimentos que
ingerimos; la música que
escuchamos.
La interrelación de todos estos paradigmas es crucial
para el éxito y la longevidad de toda cultura u
organización. Esa condición está incluida en
la palabra "bosque", una estructura altamente interdependiente.
Como se sabe, por el paradigma ambiental, cuando algo se altera
en el bosque, todo el bosque se altera. De igual manera, cuando
alguien en su organización comienza a enredarse con su
paradigma y dice: "No se preocupe, no tiene nada que ver con
usted", comience a preocupar- se. Nunca se trata solamente de un
paradigma que ha cambiado.
En cierto sentido, un paradigma indica la existencia de un
juego, en qué consiste y cómo jugar con
éxito. La idea del juego es una metáfora muy
apropiada para los paradigmas puesto que refleja la necesidad de
límites y de instrucciones sobre cómo actuar
correctamente Un paradigma indica cómo jugar de acuerdo
con las reglas establecidas.
Un cambio
paradigmático es, por tanto, un cambio hacia un nuevo
juego, un nuevo conjunto de reglas.
En mi concepto los cambios de los paradigmas se encuentran
detrás de gran parte del desorden sufrido por la sociedad
durante los últimos treinta años. Teníamos
conjuntos de
reglas que sabíamos bien, y luego alguien las
cambió. Conocíamos los antiguos límites, y
tuvimos que aprender los nuevos. Y todos estos cambios
trastornaron radicalmente nuestro mundo.
En Megatendencias, el best-seller de 1982, John Naisbitt
refleja en forma indirecta la importancia que tienen los cambios
paradigmáticos. Naisbitt sugirió la idea de la
existencia de diez nuevas tendencias importantes que
generarían cambios profundos en nuestra sociedad en los
siguientes quince a treinta años.
Si usted da un vistazo a lo que inició tales
tendencias, encontrará un cambio paradigmático. Lo
que Naisbitt identifica para nosotros en Megatendencias es
importante, porque se trata del camino hacia el cambio, el cual
podemos seguir con el paso del tiempo para medir la manera como
obtenemos mayor o menor provecho de algo.
Pero aún más importante que el camino es nuestra
comprensión de lo que dio lugar a ese cambio en primer
lugar. Por lo general, encontramos que al comienzo de la
tendencia alguien creó un nuevo conjunto de reglas. La
tendencia hacia la descentralización es un excelente ejemplo
de un cambio paradigmático. Las antiguas reglas del juego
requerían que nosotros "centralizáramos la
organización y estableciéramos una compleja
jerarquía". Pero ese juego al final creó grandes
problemas. Entonces alguien descubrió que había un
modo diferente de tratar los problemas, que consiste en
descentralizar la organización y simplificar la
estructura; en otras palabras cambiar las reglas. El resultado
fue un cambio paradigmático.
Así que si desea mejorar su habilidad para anticipar el
futuro, no espere que las tendencias se desarrollen. En su lugar,
opte por buscar las personas que están enredándose
con las reglas, porque esa es la primera señal de un
cambio importante.
Cuatro preguntas
Una de las dificultades que encuentro en La estructura de las
revoluciones científicas, de Thomas Kuhn, es su
insistencia en que los paradigmas existen sólo en la
ciencia. En su epilogo, Kuhn tiene grandes dificultades para
referirse a las disciplinas restantes como
"preparadigmáticas" porque ellas carecen de la exactitud
de la ciencia. Y, sin embargo, en repetidas ocasiones
observé en situaciones no científicas los
fenómenos sobre los cuales él escribe.
Entonces comprendí que el elemento clave en uno de sus
ejemplos más poderosos no era científico sino
cultural: un simple juego de naipes. Los naipes se utilizaron en
un experimento científico para demostrar que las personas
tienen grandes dificultades para percibir las picas "rojas" y los
corazones "negros" cuando tales figuras se encuentran
entremezcladas con los naipes tradicionales y son
rápidamente enseñados a un observador. Aunque se
trataba de un experimento científico, los objetos del
experimento, "los naipes", son artefactos culturales. Y las
expectativas sobre los colores correctos
son expectativas culturales, no expectativas
científicas.
De este modo, el experimento era en realidad una medida del
poder de un paradigma cultural sencillo —el paradigma del
juego de naipes— para establecer los límites que
influenciaron notablemente la manera como los observadores del
experimento visualizaron las cartas
anómalas.
Estoy convencido de que lo que Thomas Kuhn descubrió
sobre los paradigmas es una descripción no sólo de la ciencia,
sino de la condición humana.
Cuando retrocedemos hacia la década de los años
sesenta, vemos cambios paradigmáticos no
científicos: los padres respondieron en forma tan violenta
a las drogas y al
cabello largo en sus hijos porque estas cosas representaban un
cambio paradigmático cultural; no entendimos la revolución
de la Organización de los Países Exportadores de
Petróleo (OPEP) debido a un
cambio paradigmático económico. La incapacidad de
los Estados Unidos
para comprender la revolución iraní estuvo
relacionada con paradigmas religiosos. Gran parte de la
confusión que tenemos respecto al futuro se debe a cambios
en los paradigmas.
Estos cambios de los paradigmas son especialmente importantes
para todos nosotros puesto que, ya sea en los negocios, en
la
educación, en la política o en
nuestras vidas personales, un cambio de paradigma, por
definición, altera las reglas básicas del
juego.
Y cuando las reglas cambian, el mundo entero puede
cambiar.
Lo que Kuhn señala acerca de los cambios
paradigmáticos científicos es válido para
toda situación en la que existan reglas y disposiciones
firmemente sostenidas.
Debo agregar lo siguiente. Dudo mucho que Kuhn aprecie la
extensión en la cual otras personas y yo hemos
generalizado sus conceptos. En su libro señala que
solamente en la ciencia —donde las reglas, los ejemplos y
las mediciones son exactos— pueden existir los paradigmas.
También sostiene que sólo con la agudeza y
precisión que posee la ciencia pueden medirse los cambios
en los paradigmas hasta provocar la búsqueda de un nuevo
paradigma. Acepto la cuidadosa caracterización propia de
Kuhn. A pesar de su razonamiento contrario, pienso que sus
observaciones pueden aplicarse con gran utilidad en un
sentido más amplio. Espero que usted también
encuentre que esto es cierto.
Para encuadrar este amplio análisis, formularemos cuatro preguntas
acerca de los paradigmas:
1. ¿Cuándo aparecen los nuevos
paradigmas? Esta pregunta hace referencia al tiempo. Si
podemos saber cuándo van a presentarse las nuevas reglas,
entonces podremos anticipar nuestro futuro con mayor exactitud.
El tiempo puede no serlo todo, pero es un magnífico punto
de partida.
2. ¿Qué clase de
persona es un modificador de paradigmas? Conocer
quiénes son los modificadores de paradigmas, las personas
que cambian las reglas, tiene tanta importancia como saber
cuándo van a presentarse. De las cuatro clases de
modificadores de paradigmas que describiremos, tres se encuentran
ya en su organización. Pero usualmente desconocemos
cómo utilizarlas para ventaja nuestra. En realidad, por lo
general somos duros con estas personas.
3. ¿Quiénes son los seguidores iniciales
de los modificadores de paradigmas y por qué los
siguen? Yo denomino a estas personas los pioneros de los
paradigmas. Sin ellas, los cambios paradigmáticos
tardarían mucho más.
Los pioneros de los paradigmas aportan la cantidad crítica
de poder cerebral, esfuerzo y recursos claves
necesarios para llevar las nuevas reglas a la realidad. Muy pocos
de nosotros podemos ser modificadores de paradigmas; muchos
más, si comprendemos nuestro papel, podemos ser pioneros
de los paradigmas.
4. ¿De qué manera afecta un cambio
paradigmático a aquellos que lo sobrellevan? Es
esencial responder esta última pregunta si deseamos
comprender por qué hay tanta resistencia a los
nuevos paradigmas. Además, explica la gran brecha
existente entre los practicantes de los antiguos y los nuevos
paradigmas.
Después de contestar estas cuatro preguntas, habremos
identificado los principios de los paradigmas.
GERENTES, LÍDERES Y PARADIGMAS
Usted dirige entre paradigmas.
En los dos últimos años, personas como Warren
Bennis, han hecho importantes diferenciaciones entre gerentes y
líderes. Es hora de ver lo que tienen que decir los
principios del paradigma sobre estos importantes roles.
Ya he hecho algunas sugerencias a los gerentes. Me
gustaría agregar tres recomendaciones generales que pienso
mejorarán su habilidad para estimular la
anticipación y la innovación.
Para quienes Serán líderes en su campo hay otra
serie de recomendaciones. Dado que el liderazgo será tan
importante en las próximas dos décadas, usted
necesita claridad sobre la manera como se entrelazan los cambios
paradigmáticos y el liderazgo.
Comencemos con las observaciones para los gerentes.
1. Los gerentes deben demostrar flexibilidad
paradigmática si esperan que otros la
practiquen
En muchas ocasiones he conversado con trabajadores y empleados
quienes me cuentan que cuando intentan ser innovadores y ofrecen
nuevas ideas son abatidos por sus gerentes.
La única manera que tienen los gerentes de convencer a
sus subalternos para romper las reglas es mostrar
intención de apoyar esa clase de comportamiento. Eso es
exactamente lo que hizo el gerente
nacional del hotel Marriot, en
Burlington, Massachusetts. Con su actitud
abierta, demostró que quería que las personas se
situaran fuera de los límites y encontraran nuevos modos
de solucionar viejos problemas.
Y eso es exactamente lo que no sucedió a la mujer en el
laboratorio de
investigación (capítulo 5) a quien le dijeron que
llevaba muy poco tiempo en la empresa para
tener una "gran" idea.
Cuanto más activo sean los gerentes en la
búsqueda de nuevos paradigmas, mayor probabilidad
tendrán de hacer que la gente busque con ellos y para
ellos.
Me encontraba con algunos ejecutivos de Upjohn, en la
primavera de 1991, y Jack A. Sharrock, director ejecutivo del De
sarrollo del Negocio Corporativo, hizo una anotación muy
importante sobre permitir a las personas situarse fuera de los
límites. Terminamos por dibujar el pequeño esquema
que se observa en la figura 15 para representar lo que él
estaba haciendo.
Eso fue lo que sucedió en 1970 con el paradigma de los
motores de
pistones. ¿Recuerda que todos decían que los
motores de pistones habían muerto porque pensaban que los
motores eran incompatibles con las reglamentaciones ambientales y
de eficiencia
energética? Pero, una vez que los ingenieros de motores se
situaron fuera de los viejos límites encontraron que, con
la ayuda de la electrónica, podían conservar sus
motores de pistones y resolver todo un nuevo conjunto de
problemas con el paradigma prevaleciente.
La segunda es la opción sobre la que hemos estado
hablando en este libro. Su empleado se ha situado en un nuevo
dominio
(B) que requerirá un nuevo paradigma para resolver los
problemas dentro de él.
De modo que usted no tiene nada que perder de cualquier modo
encuentra algo importante. Pero usted, como gerente, debe crear
la actitud.
2. Los gerentes deben facilitar y estimular el lenguaje
cruzado
El lenguaje
cruzado consiste en hacer que personas de diferentes disciplinas,
diferentes departamentos diferentes divisiones, hablen entre
sí de sus problemas. Esta clase de "administración" es muy importante porque
generará las respuestas a nuestros problemas mediante los
paradigmas de otras personas.
La idea es aumentar la comprensión de los problemas de
unos y otros. La esperanza está en que quizá
algunas semanas o meses después, la persona que tiene
conocimiento
de un problema fuera de su campo aporte nuevos datos o nuevas
ideas. Cuando recuerden el problema de la otra persona, le
hablarán de esta posible nueva solución.
En Motorola lo denominan "administración del espacio blanco", el
espacio existente entre las divisiones que nadie cruza. Si desea
convertirse en una compañía de éxito en el
siglo XXI, será mejor que atraviese tal espacio
blanco.
3. Al escuchar todas esas ideas inusuales, los gerentes
adquieren posibilidades especiales para la
innovación
Jerry Allan, arquitecto y presidente del programa de
Estudios Visuales del Minneapolis College of Arts and Design
dice: "Todas las cosas importantes del siglo XXI estarán
interrelacionadas". Y esta es la ventaja de los gerentes que
tienen las puertas abiertas a las ideas descabelladas.
¿Recuerda que en el capítulo 4 dije que se
necesitan cien ideas locas antes de que se presente una realmente
buena? Bien, es hora de modificar un poco esa declaración.
Hablaba sobre las ideas aisladas.
Aquí sucede algo más. Usted está
escuchando la idea número 5. Es realmente extraña.
Pero cuando la persona se marcha, usted le agradece sus
pensamientos y la invita a regresar cuando desee. Usted quiere
llegar a la idea 100.
Y la idea 37 también era loca. Pero de nuevo usted
agradece con sinceridad los esfuerzos del probable solucionador
de problemas.
Y la idea número 66. Graciosa. Inútil. Excepto
que… usted recuerda las ideas 37 y 5 y, al agruparlas, tiene
una idea muy poderosa. Interacción.
¿Cuántas personas escucharon esas sesenta y seis
ideas? Quizá una sola persona en el mundo. Los gerentes
que están atentos a las conexiones pueden generar
posibilidades grandes y exclusivas para sus
compañías. Pero se requiere una atención
constante y una mente abierta.
Hablemos ahora sobre el liderazgo
Debo agradecer a Linda Dunbar, de Hewlett-Packard, quien me
retó en el verano de 1988. Ella telefoneó y me
pidió que participara en un foro sobre liderazgo.
Respondí que yo no hago "liderazgo" y que debía
contactar a Warren Bennis. dijo que los paradigmas y el liderazgo
van de la mano y le sorprendió que yo no estuviera
enterado de ello.
Todos nosotros experimentamos nuestras propias clases de
parálisis del paradigma. Y yo la experimenté
ahí. Ella me obligó a pensar lo siguiente:
¿Cuál es la relación entre los cambios
paradigmáticos y el liderazgo?
Primero permítanme darle mi definición de un
líder:
Un líder es una persona que usted sigue hasta donde
usted no iría por sí mismo.
Revisé un gran número de definiciones que
enunciaban las características pero no llegaban al
corazón
del liderazgo. La lista de características explica por
qué los líderes son seguidos. Por favor, observe
que mi definición es neutral. Hitler cumple mi
definición porque muchos alemanes lo siguieron hasta una
instancia —el partido Nazi— donde no hubieran ido por
sí mismos.
Con la definición en mente, piense en estos dos
enunciados:
Usted administra dentro de un paradigma.
Usted dirige entre los paradigmas.
Esa es la relación existente entre los paradigmas y el
liderazgo. ¿Qué le permite a usted "administrar"
dentro de un paradigma? Las reglas, los principios orientadores,
el sistema, las
normas, los
protocolos.
Entregue el sistema a un buen gerente y él lo
optimizará. Ese es el trabajo de un gerente. Se denomina
exaltación del paradigma.
La exaltación del paradigma consiste en tomar las
reglas y mejorarlas. Consiste en ir más allá de la
fase B de la curva del paradigma. Pasamos el 90% de nuestras
vidas haciendo exactamente eso porque es una forma de progreso y
es la vía natural hacia la perfección.
También lo llamamos evolución. La exaltación del
paradigma es a lo que se refiere el movimiento de
la calidad total.
Poder realzar el paradigma es de mucha importancia para el
éxito y es responsabilidad del gerente: Pero usted no
administra entre los paradigmas. Recuerde, dejar un paradigma que
aún es acertado y adoptar uno nuevo, que aún no ha
sido comprobado, parece muy arriesgado. Pero los líderes
con su juicio intuitivo evalúan el riesgo aparente,
deciden que cambiar los paradigmas es lo correcto y, puesto que
son los líderes, estimulan a los otros a seguirlos.
Esta clase de cambio, un cambio paradigmático, ocupa
menos del 10% de nuestras vidas. Sin embargo, es tan importante
como la exaltación del paradigma que consume el 90%
restante. No digo que sea más importante pero con seguridad tiene
igual importancia. Para tener éxito en el siglo XXI, usted
necesitará ser competente en ambas clases de cambio para
que su organización prospere. Ninguna dará
resultado sin la otra.
Cambiar de paradigma sin continuar los esfuerzos de
exaltación del paradigma lo hace a usted vulnerable frente
a los pioneros de los paradigmas que practican la calidad total.
La exaltación del paradigma sin las habilidades de cambiar
de paradigma lo llevará a perfeccionar de manera continua
productos y
servicios
obsoletos. Nadie compra la excelencia obsoleta.
Por tanto, usted necesita conocer, comprender y utilizar ambas
clases de cambio.
Los líderes deben encontrar útil este libro
porque después de leerlo comprenderán con mayor
claridad los fenómenos que están manejando. Pero
esto no es, ni puede ser, una descripción de cómo
"administrar" un cambio de paradigmas. Los líderes nos
llevan hasta los nuevos paradigmas de múltiples maneras.
Según las condiciones, según la clase de personas
que los siguen, cada cambio de paradigma requerirá
diferentes vías para llegar al siguiente paradigma.
Después de casi veinte años observando el cambio
de paradigmas en las organizaciones he notado un interesante
patrón de opciones que ocurre durante un cambio
paradigmático. Se oscila entre cambiar los paradigmas y
cambiar los clientes. A
continuación figuran los tres patrones de impacto en orden
ascendente:
Conserve su paradigma; cambie su cliente.
Cambie su paradigma; conserve su cliente.
Cambie su paradigma; cambie su cliente.
Una y otra vez he observado compañías debatirse
entre estas opciones. Cada una tiene ventajas y desventajas. La
primera le permite conservar internamente aquello en lo que usted
es bueno.
La corporación Deluxe (antes Deluxe Check Printers) ha
seguido el primer patrón: conserve su paradigma, cambie su
cliente. Ellos
han sido líderes en la industria de
impresión de cheques. Lo
hacen con mayor rapidez y precisión que los demás.
Pero la tendencia de la banca
electrónica sugiere que los días de los cheques
impresos están contados, por lo que De- luxe
comenzó a buscar otros clientes que pudieran utilizar una
impresora
rápida y precisa. Ahora imprimen formularios para
bancos,
oficinas, computadores y su mayor diversificación tuvo
lugar en 1987 con las tarjetas de
felicitación. En todos estos casos su habilidad para poner
tinta sobre el papel ha sido fundamental para alcanzar el
éxito. En el proceso han
tenido muchos clientes nuevos que nunca antes los habían
conocido.
A propósito, Deluxe ha ingresado en el negocio de la
tele- transferencia de fondos, con lo que también intenta
conservar sus antiguos clientes.
IBM siguió el segundo dictamen: cambie su paradigma,
conserve su cliente, y se aventuró en los computadores
personales. Ellos deseaban impedir que sus clientes los
abandonaran-y se cambiaran a Apple o Radio Shack para
adquirir sus computadores desktop.
Gould, Inc. intentó la tercera ruta: cambie su
paradigma, cambie su cliente, y falló. Había sido
una gran compañía de baterías pero su CEO
vio una maravillosa oportunidad en el mercado de los
chips para computadores. Se apartó del negocio principal y
se arriesgó en un negocio que, de haber tenido
éxito, habría sido mucho más grande que
aquél en el que estaban. Pero fallaron.
Por otra parte, Motorola, Inc., guiada por su CEO, Bob Galvm,
realizó un movimiento de muchísimo éxito:
"cambie su paradigma, cambie su cliente", que comenzó en
1964.
Galvin estaba visitando un concesionario y lo escuchó
explicar a su hijo que "el poder está en las manos del
comprador". En una carta en la que
describía su decisión, el señor Galvin
escribió: "Cuandó lo escuché decir eso, se
aclararon todas las frustraciones que notábamos en el
negocio de las aplicaciones para el consumidor". Y
él decidió abandonar ese negocio.
No fue hasta 1974 que Motorola finalizó la
transición. Con ese cambio Galvin creó el ambiente y el
potencial que proporcionaron a Motorola una posición a
escala mundial
en- al negocio -de los semiconductores,
lo cual creó una nueva base de clientes.
Los líderes deben estar alerta a estas opciones. En
esta clase de situaciones de cambio sólo los
líderes pueden tener éxito, no los gerentes.
No critico a las personas que sólo pueden administrar.
Una vez dentro del nuevo paradigma las necesitamos
muchísimo. Pero debemos reconocer que una persona puede
ser un magnífico gerente y un pésimo
líder.
Por supuesto, lo contrario es igualmente cierto, una persona
puede ser un pésimo gerente y un magnífico
líder. Todos querríamos contar con esa maravillosa
combinación de gerente líder, pero es más
rara de lo que deseamos aceptar.
En la revista
Training, de mayo de 1990, Warren Bennis dio a conocer una lista
de las características de los líderes. Resulta
ilustrativo considerar algunas de estas características
con respecto a lo que acabo de mencionar:
El gerente administra; el líder innova.
El gerente tiene una visión limitada; el
líder tiene una perspectiva de largo alcance.El gerente pregunta cómo y cuándo; el
líder pregunta qué y por qué.El gerente tiene su ojo en la línea inferior; el
líder tiene su ojo en el horizonte.El gerente acepta el status quo; el líder lo
desafía.En el contexto de nuestro análisis de paradigmas,
las características de Bennis se ajustan
maravillosamente. Observe cómo enlaza el liderazgo con
los límites, con nuevos horizontes.
Esto es exactamente lo que John Opel y Frank Carey hicieron
para IBM cuando impulsaron su compañía en el
negocio de los computadores personales. Y Thomas Watson, Ir., lo
hizo para IBM cuando impulsó a sus ingenieros
electrónicos en la era del transistor.
Roger Milliken, CEO de Milliken y Compañía, una
compañía textil privada con sede en Spartanburg,
Carolina del Sur, demostró verdadero liderazgo cuando
comenzó a guiar a su compañía a una
categoría mundial a comienzos de la década de los
años ochenta. Los expertos pronosticaron el deceso de la
industria textil norteamericana, pero en Milliken, mediante una
incansable búsqueda de la excelencia, ha sucedido
exactamente lo contrario. El premio Malcolm Baldridge, en 1990,
es un reconocimiento al liderazgo exhibido por Roger Milliken y
el resto de su equipo.
Y no se trata sólo de los líderes oficiales.
Muchas veces los cambios paradigmáticos son conducidos por
personas que asumen el rol de líder cuando nadie
más está desempeñándolo. Usted no
conseguiría ádivinar de quién se trata,
antes de que esa persona se presente.
Ralph Nader es un ejemplo perfecto de tales personas.
Careéía de credenciales oficiales que lo
calificaran para desafiar la industria automotriz. Pero lo hizo.
Él cambió uno de los más antiguos
paradigmas: "Permita que el comprador se cuide", y lo
invirtió. Ahora él es el líder oficial del
movimiento de consumidores, pero no fue ahí donde
empezó.
Una anotación final: los visionarios no son
necesariamente líderes. ¿Cómo puede usted
notar la diferencia? Los visionarios tienen grandes ideas sobre
el futuro. Pero al mirar hacia atrás, nadie los sigue. Los
líderes siempre tienen personas detrás de
ellos.
La mayoría de líderes no son visionarios. Pero
todos los líderes saben quiénes son los visionarios
y seleccionan de ellos las grandes ideas que desean liderar.
Todos tenemos nuestro rol. Algunos son visionarios. Algunos
son líderes, Algunos son gerentes. Algunos, seguidores.
Algunos de nosotros, un número reducido, somos la
combinación de las cuatro funciones. Muy de
vez en cuando usted se encuentra con un
visionario-líder-gerente pero con una de tales personas no
es un requisito para obtener el futuro. Sólo necesitamos
equipos constituidos por todos ellos: visionarios, líderes
y gerentes, y desempeñar nuestros roles de la mejor manera
posible.
El enfoque de este equipo será el sello de las grandes
compañías del siglo XXI. Estoy convencido de
ello.
UNA FABULA SOBRE EL LIDERAZGO
Autor: PATRICK LENCIONI
Reproducido con fines educativos
Prof. Eustiquio Aponte.
LAS CINCO TENTACIONES DE UN GERENTE
Introducción
Ser gerente de una organización es uno de los retos
más difíciles que una persona puede enfrentar en su
carrera profesional, aunque no es complicado.
Algunos gerentes, en particular los que viven en lucha
permanente, podrían no estar de acuerdo con esta
afirmación. Dirán que su trabajo está
plagado de complejidades y sutilezas que hacen imposible predecir
el éxito. Si sus organizaciones fallan, podrían
enumerar toda una lista de causas como errores
estratégicos, inexactitudes de marketing, amenazas de la
competencia y
fallas de la tecnología. Pero éstos no son
más que los síntomas de sus problemas.
Todos los gerentes que fracasan, y la mayoría de ellos
cae en algún momento, cometen los mismos errores de fondo:
sucumben a una (o más) de las cinco tentaciones que los
acechan.
Si esto es cierto, si el éxito de un gerente gira
alrededor de unos pocos comportamientos, ¿entonces por
qué razón no hay más casos de éxito?
¿Y por qué continúan los gerentes con su
atención fija en los mismos estados
financieros, los cronogramas de desarrollo de los productos y
los informes de
mercado en busca de la respuesta mágica? Creo que la mejor
respuesta a esta pregunta la tiene Lucille Ball.
En uno de los viejos programas del
Show de Lucy, al llegara casa Ricky encuentra a Lucy gateando por
toda la sala. Cuando le pregunta qué está haciendo,
ella le explica que ha perdido sus aretes. "¿Perdiste tus
aretes en la sala?", pregunta Ricky. Y Lucy le responde: "No, se
me cayeron en la alcoba pero la luz es mucho
mejor aquí".
Muchos gerentes creen que la luz es mejor en sitios como
marketing, planeación
estratégica y finanzas,
paraísos aislados de las tinieblas dolorosas del
autoexamen. Infortunadamente, en esas áreas no encuentran
muchas oportunidades para mejorar sustancialmente.
Hasta los ejecutivos relativamente progresistas suelen
quedarse al abrigo de sus "salas", ojeando las modas gerenciales
y las tendencias de liderazgo en busca de remedios indoloros para
sus males. Aunque algunos de esos remedios parecen surtir efecto
durante un tiempo, en últimas dejan a los ejecutivos
expuestos a los mismos problemas causantes de sus males, los
cuales son el tema de este libro.
La tragedia es que la mayoría de los ejecutivos son lo
suficientemente intuitivos para comprender todo esto, pero muchos
de ellos entablan toda una lucha e inconscientemente se distraen
y distraen a los demás de sus problemas personales de
liderazgo dedicando demasiado tiempo a los detalles de su
trabajo, muchas veces hasta el punto de crear complicaciones
donde no existen.
Básicamente, lo que hacen es poner en peligro el
éxito de sus organizaciones al no estar dispuestos a
enfrentar y vencer las cinco tentaciones de un gerente.
Andrew O'Brien no había sido la última persona
en salir de las oficinas de Trinity Systems desde hacía
cinco años. En realidad, jamás se había
quedado hasta después de la medianoche desde que fuera
nombrado gerente.
Mirando por el gran ventanal de su oficina sobre la
ciudad de San Francisco, se preguntaba cómo había
llegado a esa situación.
Al día siguiente cumplía un año de haber
sido ascendido. Sería la primera reunión de la
junta directiva durante la cual tendría que rendir
cuentas de los
resultados de todo un año fiscal. Esos
resultados, como ya se había habituado a calificarlos, "no
eran nada espectaculares".
Pero los resultados no molestaban tanto a Andrew como su
estado mental. Hacía un tiempo que no se sentía a
gusto en los pasillos de su empresa. No se
sentía a gusto dirigiendo las reuniones con su personal
ejecutivo. Y ciertamente no sentía mayor alegría al
pensar en la reunión con la junta directiva al día
siguiente. Seguramente no serían muy duros con él,
pero tampoco le darían palmaditas en la espalda.
Andrew O'Brien no podía negar que su desempeño como gerente casi tocaba fondo,
punto al cual jamás esperó llegar tan pronto.
Y entonces todo empeoró.
Con la mirada fija en dirección del puente de la bahía,
Andrew observó que no había flujo de
vehículos en dirección oriental hacia Oakland. Le
pareció raro. Siempre le había asombrado la
cantidad de tránsito que llenaba la ciudad a todas horas
de la noche. Miró el reloj que tenía sobre su
escritorio y se dio cuenta de que eran las 12:02 de la madrugada.
Incluso a esa hora siempre había vehículos sobre el
puente. En San Francisco el tránsito realmente nunca se
detenía como no fuera por un temblor de tierra.
Entonces recordó.
En su mente vio los avisos anaranjados a cuyo lado
había pasado durante las últimas dos semanas camino
de su casa:
"Puente de la bahía cerrado por reparaciones –
marzo 4 y 5 – entre la medianoche y las 5:00 a. m.
"
No se le había ocurrido que podría tener que
cruzar el puente a esa hora. Lentamente cayó en la cuenta
de que no podría regresar a casa en su automóvil
esa noche. A menos que quisiera desviarse, cruzar por el puente
Golden Gate, regresar por el puente Richmond y tomar la
interestatal 80 hacia la autopista 24… Esto le
representaría más de una hora, y con dos horas de
trabajo que le esperaban antes de la reunión del
día siguiente… ¡ni pensarlo!
De haber sido cualquier otra noche, se habría
registrado en uno de los hoteles cercanos a la oficina que
ofrecían servicio completo, entregaría su ropa al
servicio nocturno de lavandería y estaría listo
para trabajar al día siguiente. Pero esta noche deseaba
dormir en su propia cama, aunque fuera unas pocas horas.
Además, estaba decidido a ver a su esposa y a sus hijos en
la mañana. Aunque jamás podría admitirlo,
Andrew necesitaba un poco de apoyo moral.
Así que metió los papeles en su maletín,
tomó su abrigo avanzó hacia la puerta.
La calle estaba casi tan desierta como las oficinas, salvo el
portal que había cuadra abajo en donde dormía
indigente a quien todo el mundo llamaba "Benny".
Andrew reflexionaba algunas veces sobre la triste
situación de Benny para encontrar algo de consuelo cuando
las cosas no iban bien. Pero esta noche no le sirvió de
nada. No podía alejar de su mente la imagen obsesiva
de la temida reunión con la junta directiva programada
para comenzar en ocho horas.
Mientras caminaba tenso hacia la estación de transporte
rápido del área de la bahía (BART) que
quedaba a dos cuadras de distancia, Andrew se preguntó
cuánto hacía que no utilizaba el transporte
público. ¿Ocho años? ¿Diez?
Tomó un billete de la máquina instalada contra
la pared y se dirigió hacia una banca para esperar el
tren. Le sorprendió no sentirse fuera de lugar. "Los diez
años han pasado volando", susurró en voz baja.
El tren llegó antes de que tuviera tiempo de sacar los
papeles del maletín, y a medida que iba frenando su
carrera, Andrew notó que no había nadie a bordo.
Por lo menos así lo creyó.
Se sentó en el primer asiento cerca de la puerta y
súbitamente se sintió agotado. Había pensado
en trabajar durante los treinta minutos de recorrido hasta los
suburbios, pero descubrió que lo único que
quería era sentarse con los ojos fijos sobre el mapa de
colores del sistema de transporte y recorrer con la mirada la
distribución geográfica del
área de la bahía. Cualquier cosa que apartara de su
mente la reunión con la junta directiva al día
siguiente.
Justo en el momento en que el tren descendía a las
tinieblas del túnel que cruza por debajo de la
bahía y los ojos de Andrew comenzaban a cerrarse, una de
las puertas de comunicación entre los coches se
abrió a sus espaldas. Al volverse vio que entraba un
hombre de edad, que vestía una especie de uniforme.
Parecía un conserje; sobre el bolsillo de su camisa gris
llevaba un parche en el que se leía el nombre de
"Charlie". Andrew se sintió incómodo.
"¿Tendré que hablar con este hombre?",
pensó. "Seguramente estará esperando un saludo,
considerando que no hay nadie más en el tren.
Pero ¿qué podría decirle?"
A ese punto había llegado. Andrew no había
tenido dificultad alguna en hablar con el reportero de televisión de Financial Network cuando el
precio de las
acciones descendiera seis meses atrás. Se sentía
perfectamente a sus anchas exponiendo ante más de
doscientos analistas en la conferencia de marketing. Pero por
alguna extraña razón, esta noche estaba
intranquilo, hasta angustiado, ante la perspectiva de
intercambiar algunas frases amables con un anciano. Y un
conserje, además.
Antes de que encontrara algo que decir, el hombre de cabello
cano pasó a su lado sin decir una palabra y
desapareció en el siguiente coche.
Andrew se sorprendió al ver que en lugar de sentir
alivio, el hecho de que el conserje no se hubiera dignado reparar
en él lo llenaba de rabia.
Pero la reunión con la junta invadió sus
pensamientos nuevamente y decidió que era hora de ponerse
a trabajar. En el momento en que estiraba la mano para tomar el
maletín, las luces parpadearon, después se
desvanecieron, y el tren se detuvo haciendo rechinar las ruedas.
Solo en la oscuridad, Andrew se preguntaba cuanto más
podrían empeorar las cosas, cuando en ese momento se
abrió la puerta que conducía al siguiente coche.
Vamos", dijo el anciano vestido de conserje. "¿Qué
espera?" Y salió.
Andrew no se movió al principio. Se quedó
mirando la silla de al lado como pidiendo consejo a algún
ser invisible. Y luego, sin dudar mayor cosa, siguió al
hombre hasta el siguiente coche. El conserje estaba sentado de
espaldas a la puerta, silbando.
Andrew pensó que el viejo era un loco.
"¿Quién más andaría en un tren BART a
las 12:30 de la noche, invitando a otros a seguirlo?",
pensó. "Pero ¿acaso no estaba él siguiendo
al tipo en un tren a oscuras?"
Quizás era porque estaba cansado; quizás porque
necesitaba desesperadamente una distracción. Cualquier que
fuera el motivo, el hecho fue que Andrew se acerco al hombre y se
sentó frente a él.
No había musitado una palabra cuando el viejo dijo con
voz firme: "La temperatura de
este coche es la mejor de todo el tren. En noches frías
como éstas prefiero venir a hablar aquí".
"¿A hablar sobre qué?", preguntó Andrew,
reconociendo inmediatamente la ridiculez de su pregunta.
Habría sido más lógico preguntar: "¿A
hablar con quién?"
Pero el hombre se apresuró a responder: "De lo que
usted quiera".
Confundido, esta vez Andrew formuló la pregunta
obvia:
"Lo siento, señor, pero ¿nos conocemos?" Siempre
llamaba "señor" a los desconocidos, especialmente si era
de edad. Incluso si eran conserjes.
El viejo sonrió. "Todavía no".
Convencido de que el hombre estaba loco, Andrew asumió
un tono paternal, casi condescendiente. "Entonces,
¿trabaja en el tren?"
"A veces sí. Si es aquí donde me necesitan",
dijo el hombre sin dar la menor señal de
pretensión. "¿Y usted cómo se gana la
vida?".
Andrew pareció no saber qué responder. "Bueno,
creo que mi campo es la tecnología".
"¿Qué clase de tecnología?".
"De todo tipo, realmente. Todo desde calculadoras hasta
sistemas
comerciales de computación. Trabajo para una
compañía denominada Trinity Sistem".
"Ah, si, le ha oído
nombrar".
Andrew se preguntó si sólo había fingido
conocer la compañía.
El viejo continuó con su interrogatorio.
"¡Entonces es técnico?.
Andrew hizo una pausa, pensó en responder
afirmativamente y dejar las cosas así. Entonces, por
alguna extraña razón, sintió la necesidad de
contarle al viejo quien era en realidad. "La verdad es que yo soy
gerente. Me llamo Andrew.
"Bien, yo soy Charlie. Me encanta conocerlo"
Mientras le apretaba la mano, Andrew notó que el viejo
no había hecho el menor gesto de sorpresa al enterarse de
su cargo. "¿Acaso sabrá lo que significa ser
gerente?", se preguntó Andrew. Después de un
silencio incómodo, le preguntó al viejo: "¿Y
usted qué hace exactamente?"
Charlie sonrió. "Andrew. No estamos aquí para
hablar de mí. Hablemos de usted".
La respuesta evasiva del viejo casi llegó a divertir a
Andrew, pero el recuerdo de la reunión con la junta
directiva al día siguiente se interpuso. "En realidad
pensaba trabajar un poco camino a casa. Tengo una reunión
muy importante mañana y todavía debo hacer muchas
cosas". Andrew se sintió mal inmediatamente por sonar como
si quisiera deshacerse del viejo, que era básicamente lo
que trataba de hacer.
"Ah, lo lamento", dijo cortésmente Charlie. "Entonces
lo dejaré tranquilo. Es obvio que está muy
ocupado". Se paró para retirarse y Andrew decidió
dejarlo ir.
De pronto, las luces del tren se apagaron y se prendieron, y
después todo quedó nuevamente en tinieblas. El tren
inmóvil estaba completamente a oscuras.
Desde el fondo de la oscuridad, Andrew escuchó la voz
de Charlie. "No se preocupe, joven". Un segundo después,
el viejo encendió una linterna. Andrew se preguntó
como había podido alistarla en tan poco tiempo, la verdad
es que agradecía la luz y no quiso averiguar
Y entonces, como si hubiera ensayado su parlamento desde
antes, el viejo dijo: "Parece que permaneceremos un tiempo.
¿Por qué no me dice qué es lo que le
preocupa?"
Andrew se quedó mirando fijamente a Charlie durante
unos segundos. Después, como si no hubiera podido
controlar su respuesta, replicó: "Está bien".
No podía creer que hubiera pronunciado esas palabras.
En realidad voy a contarle mis problemas a este viejo, a este
conserje? ¿Hasta ese punto llega mi desesperación?
Al parecer así es, porque aquí voy". Andrew se
aclaró la garganta. "No sé qué tanto sepa
usted de negocio, Charlie, pero ser gerente es bastante
complicado".
¿Lo es?, preguntó Charlie aparentemente
sorprendido. "Cuénteme".
"Bueno, no quiero ser grosero, Charlie" hizo una pausa
mientras buscaba la forma más amable de decirlo, "pero no
estoy seguro de que este tema le interese.
Charlie frunció el ceño
Al principio, Andrew pensó que lo había
ofendido. Entonces Charlie habló. Mirando a su alrededor
como si fuera un espía, el viejo se inclinó y le
susurró: "No me gusta ir por ahí diciéndole
estas cosas a cualquiera, Andrew, porque no deseo sonar
presuntuoso. Pero cuando era niño, mi padre dirigía
una compañía y aprendí un par de cosas de
él".
Andrew trató de sonar impresionado. "No me diga.
¿Qué clase de compañía?" Esperaba que
le respondiera que una ferretería o una
lavandería.
"Un ferrocarril", dijo Charlie enfáticamente. "Pero eso
no es lo que importa. Mi padre solía decir que dirigir una
compañía era dirigir una compañía,
independientemente del tipo de negocio".
Andrew se preguntó si el viejo desvariaba, pero le
siguió el juego. "¿Ah, sí? ¿Eso
decía?"
"Sí, señor. Y decía algo más. No
lo tome a mal, Andrew, porque estoy seguro de que usted es muy
bueno en lo que hace. Pero mi padre decía también
que no era complicado – me refiero a dirigir una
compañía. Solía decir que la gente complica
las cosas porque teme enfrentar los asuntos más
sencillos". Ésas eran sus palabras exactas"
"A menos que, claro está, usted esté
fallando".
Las mejillas de Andrew se colorearon inmediatamente y
sintió que se le incendiaban las orejas. La escasa luz de
la linterna bastó para que Charlie notara el súbito
cambio de color y de expresión.
Con tono de urgencia y preocupación, Charlie
preguntó: "¿Está usted fallando, Andrew?
Porque si es así, debemos hablar. Espero sinceramente que
no esté cediendo a ninguna de las tentaciones".
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