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Liderazgo gerencial (página 9)




Enviado por Eustiquio Aponte



Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9

Kathryn respondió: "Sí, lo sé. Hice mis
investigaciones ayer y, usted me corregirá
si me equivoco, ustedes ocupan el tercer lugar en una industria en
la cual hay solamente seis competidores de consideración.
A tres de ellos les fue mucho peor que a ustedes, pero los otros
dos tuvieron resultados bastante buenos. Yo diría que eso
los pone a ustedes en aprietos".

Comenzó a pasar hojas pero parecía no encontrar
lo que buscaba. "Y si mi memoria no me
falla, sus ingresos por
ventas en
realidad descendieron con respecto al año anterior. El
mercado
creció en un 5%, lo cual debo admitir que no es mucho,
pero no hay duda de que ustedes deberían estar tomando la
porción que les corresponde de ese crecimiento".

El presidente trató de evitar un derramamiento de
sangre.
"Seguramente tiene razón, Kathryn. Necesitamos crear una
atmósfera
de urgencia en lo que se refiere a algunos de estos problemas,
pero creo que la mayoría de ellos tienen relación
con el marketing y
Terry realmente nos atrasó unos cuantos trimestres".

"¿Pero cuál fue el problema con Terry en todo
caso?", preguntó Kathryn.

Andrew no pudo permanecer quieto en su silla ante la pregunta.
"La verdad es que no reaccionó con la suficiente rapidez
para renovar nuestra publicidad. No
fue sólo cuestión de destrezas creativas. Tampoco
era muy buen gerente".

"¿Usted lo contrató?"

Andrew asintió.

"Entonces usted es el responsable del fracaso de Terry".

Los demás miembros de la junta se acomodaron en sus
sillas.

"¿Estudió su habilidad como gerente cuando lo
contrató?"

Andrew tartamudeó. "Bueno, claro, es decir, lo mismo
que en cualquier otro caso. Lo que quiero decir es que uno se
Imagina que un ejecutivo tiene capacidad de gestión. Venía muy bien
recomendado".

Kathryn insistió: "¿Qué espera de la
persona que lo
ha de reemplazar? ¿Cómo piensa asegurarse de que no
cometerá el mismo error?"

Andrew no supo responder ala pregunta. Por suerte, el sonido de un
golpe rompió la tensión. Parecía que alguien
trataba de clavar una puntilla del otro lado de la pared. Joan se
levantó de su silla y salió para ver qué
sucedía.

El presidente interpuso: "Está bien, Kathryn. Creo que
ha señalado algunos puntos muy valiosos. Pero esto es un
poco…no encontró la palabra.

Stephen terminó la frase. "Injusto. Es decir, a usted
le queda muy fácil atacarnos de esa forma cuando las cosas
no están muy bien, pero no es tan sencillo como usted lo
pone. ¿Cómo podemos saber si una persona ha de
fallar como lo hizo Terry?"

La sala quedó en silencio nuevamente, hasta que Janice
intervino. "Estoy de acuerdo. Hicimos lo que pudimos considerando
la situación de marketing. Y no somos los únicos
que tenemos este problema. Dos de nuestros competidores perdieron
ejecutivos claves el trimestre pasado. Van a tener los mismos
problemas que nosotros".

Otros miembros de la junta asintieron pasivamente.

El ruido
cesó y Joan regresó rápidamente a la
sala.

Kathryn habló de nuevo, pera con un ligero toque de
sarcasmo. "Bien, quizás están mejor de lo que
pensé". Al parecer estaba dispuesta a dejar que la
conversación terminara ahí.

Silencio.

El presidente habló: "Está bien. Ha sido muy
buena esta deliberación. Demos por terminada…"

"No", interrumpió Andrew. "No estamos mejor de lo que
usted pensaba". Miró a Kathryn. "Hemos cometido demasiados
errores. Terry no recibió apoyo alguno de la gerencia.
Todos lo vimos luchary no hicimos nada. Yo no hice nada".

No se oía ni el zumbido de una mosca en la sala.
Lentamente, Andrew empujó su silla hacia atrás y se
puso de pie. Todos los ojos estaban fijos en él. Durante
los diez minutos que siguieron, Andrew pronunció el
discurso de su
vida. Habló de resultados. Habló de rendir cuentas.
Habló de claridad y conflicto.
Felicitó a Kathryn por querer sacar a flote los problemas
de fondo.

"Quizás ahora podamos hablar con claridad sobre
nuestros verdaderos problemas", hasta se atrevió a
decir.

Los miembros de la junta estaban mudos.

Antes de terminar, Andrew dijo: "Y si continuamos como vamos,
si los resultados continúan cuesta abajo, quizás yo
no debería seguir en este cargo. Es hora de que todos
asumamos mayor responsabilidad por lo que sucede aquí. Y
seré el primero". Rogó que no tuviera que lamentar
ese último comentario.

En el momento en que terminó de hablar sonaron
nuevamente los golpes en el vestíbulo.

El presidente clausuró la sesión. "Está
bien. Gracias a todos por su energía y esfuerzo. Nos
veremos dentro de unas doce semanas". Los miembros de la junta
recogieron sus cosas y se dirigieron a la puerta, seguidos a
corta distancia por Andrew.

Mientras atravesaban el vestíbulo para llegar a los
ascensores se oyó nuevamente el ruido de los golpes en la
pared. Andrew alzó la vista y vio a un hombre de
mantenimiento
colgando una serie de retratos en la pared del
vestíbulo.

"¿Qué es todo esto?", le preguntó Andrew
a Joan.

"Encontramos unos retratos viejos de los antiguos gerentes y
pensamos que se verían bien aquí al lado de la sala
de juntas". Andrew asintió manifestando su
aprobación en el momento en que el segundo grupo de
miembros de la junta entraba en el ascensor. Decidió
quedarse para mirar las fotografías. Cuando se abrieron
las puertas del ascensor, el presidente preguntó:
"¿Vienes, Andrew?"

Andrew sacudió la cabeza con aire
distraído. "Los veré abajo".

Todos entraron en el ascensor menos Andrew, y las
puertas se cerraron.

Acercándose a la primera foto, vio que era la de
él. Era una foto vieja en la que aparecía con menos
canas de las que tenía ahora. Debajo de la fotografía
estaba su nombre, seguido de un espacio vacío para las
fechas.

Los otros tres retratos eran de tres de sus antecesores
inmediatos, quienes habían dirigido la
compañía durante veinticinco años. La
siguiente fotografía era de un hombre apuesto que le
pareció conocido a Andrew, aunque no pudo identificarlo.
El nombre no le decía nada, como tampoco !as fechas.

Andrew notó que el ruido había cesado y el hombre de
mantenimiento, de espaldas a Andrew, se guardaba el martillo en
e! cinturón. Al parecer había terminado.

La siguiente fotografía también le
pareció conocida, pero esta vez reconoció
inmediatamente al personaje. Era el hombre calvo.

Andrew regresó a la anterior y reconoció al
hombre elegante. Imaginó que la siguiente sería la
de… claro, el hombre alto.

La última fotografía era de un hombre de rostro
amable, cabello canoso y sonrisa fruncida que no podía ser
otro que Charlie. Charlie Pierce, de hecho. Ninguno de los otros
le pareció conocido, pero ya no le importó.

De pronto Andrew se dio cuenta de que el hombre de
mantenimiento llevaba una camisa del mismo color de la que
llevaba Charlie en su sueño de la noche anterior.
Volviéndose hacia el extremo del vestíbulo, Andrew
vio que el viejo daba la vuelta a la esquina.
"¡Señor! ,Charlie! ", gritó.

El viejo no respondió y tampoco reapareció.
Andrew corrió velozmente hasta el final del pasillo, dio
la

vuelta a la esquina, pero no vio a nadie.

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La sala de juntas también estaba llena en esta
ocasión. El presidente abrió la sesión.
"Bien, éste ha sido un año espectacular,
especialmente si consideramos los resultados de los dos o tres
años anteriores. La compañía goza de una
solidez que hacía tiempo no
tenía, nuestro esfuerzo de marketing es más firme,
la rotación de personal ha
disminuido y nuestros ingresos por ventas están creciendo
nuevamente.

El precio de
nuestras acciones en la
bolsa está en un nivel lo suficientemente alto para pensar
en una distribución a mediados del
año".

Aplausos sonoros de los miembros de la junta.

Kathryn intervino diciendo: "Creo que el equipo de ejecutivos
merece buena parte del crédito, y la firmeza y disciplina de
la gerencia han sido verdaderamente asombrosas".

Kathryn y los demás miembros de la junta se volvieron
hacia el gerente, quien escasamente lograba reprimir una sonrisa.
"Gracias. Aprecio la amabilidad de sus palabras pero la verdad es
que no merezco el crédito. No hay duda de que mi equipo ha
estado
fabuloso. Y la orientación de la junta ha sido de gran
ayuda".

El presidente sonrió complacido ante la modestia del
gerente.

Entonces éste pareció recordar a alguien. "Por
extraño que parezca, recibí unos consejos bastante
buenos de alguien que parecería inverosímil".

Se hizo un silencio expectante.

"¿De quién?", preguntó el presidente.

"De Andrew O'Brien, respondió el gerente. Los miembros
de la junta manifestaron su sorpresa.

El presidente habló: "¿Andrew?
¿Cómo está? No he vuelto a hablar con
él desde que le permitimos partir. ¿Dónde lo
vio?"

"Pues parecía estar bien. Pero realmente no hablarnos
de él".

"¿Dónde se lo encontró?", preguntó
Kathryn.

"Eso es lo curioso", respondió sonriendo el gerente.
"Me tropecé con él una noche en uno de los trenes
BART".

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Una última palabra sobre

Andrew y Charlie

Una de las preguntas que me hacen con mayor frecuencia los
lectores es qué pasó con Andrew. Como es natural,
no puedo dar una respuesta satisfactoria a esa pregunta, de
manera que siempre replico con otra: "¿Qué cree
usted que pasó con él?" Las interpretaciones que
hacen sobre la situación de Andrew son muy interesantes y
siempre diferentes.

Sin embargo, más que las diferencias, para mí lo
más importante estriba en un aspecto común a todas
las interpretaciones que hace la gente sobre la historia de Andrew. La
mayoría de los lectores llegan a la conclusión
comprensible de que Andrew fue un fracaso. Pero lo interesante es
que muchos de esos mismos lectores suponen que Charlie fue un
éxito
como gerente. Después de todo, dio una demostración
de sabiduría y madurez.

Como autor de la historia, pienso que es imposible determinar
el éxito o el fracaso de Andrew porque no sabemos lo que
sucedió durante los tres años transcurridos
después de la reunión con la junta directiva.
Tampoco está claro si Charlie tuvo éxito o
fracasó como gerente porque no sabemos qué clase de
resultados obtuvo la compañía durante su mandato y
cuáles fueron las circunstancias que tuvo que manejar.

Mirando todo esto en perspectiva, creo que hay otro punto
clave en toda esta discusión: todo gerente fracasa y tiene
éxito. Lo más probable es que el líder
que trata de evaluar cuál de las dos situaciones lo
describen con más precisión está comenzando
a caer presa de la primera tentación. En otras palabras,
cuando nos preocupamos más de lo necesario por la clase de
legados que
dejamos como líderes es porque estamos teniendo
dificultades.

Por último, mi trabajo con
tantos gerentes y ejecutivos de alto nivel me ha enseñado
por lo menos una cosa: nadie es perfecto. Y no hago esta
afirmación queriendo matizar las cosas y decir que hasta
los grandes gerentes tienen fallas microscópicas. A lo que
me refiero es que hasta los mejores gerentes tienen fallas
bastante notorias. Todos luchan con las tentaciones en
algún momento, de una u otra forma.

Pero los que son verdaderamente grandes hacen dos cosas:
reconocen sus fallas y no se dan por vencidos ante ellas. Como
consecuencia de esas dos características, aprenden a
superar sus fallas permanentemente y logran experimentar el
éxito. El que en últimas fracase o tengan
éxito es otro asunto, y es algo prácticamente
imposible de determinar. ¿Acaso el éxito es
sinónimo de culminar la carrera y jubilarse en el cargo
más alto? ¿O acaso es cuestión de pasar la
mayor parte del tiempo como gerente acumulando pequeños
éxitos? ¿O es cuestión de poder decir al
final del camino que aprendimos lo suficiente para transmitir
consejos valiosos a nuestros sucesores?

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Resumen de las razones por las cuales
fracasan los ejecutivos

El mayor desafío para un gerente, o para cualquier
líder, es no dejarse atrapar por las complejidades y los
detalles cotidianos de nuestro "negocio". Para triunfar sobre ese
desafío, debemos aprender a incorporar los cinco
comportamientos que Andrew y Charlie esbozaron en la historia
anterior. Son comportamientos difíciles de dominar no
porque sean complicados sino porque cada uno trae consigo su
tentación correspondiente, una tendencia natural de la
fragilidad humana. Por extraño que parezca, algunas de
esas tentaciones no podrían considerarse debilidades en
nuestra vida personal y ése es tema de otra
discusión. Sin embargo, en nuestro papel de
líderes, las tentaciones son fatales.

PRIMERA TENTACIÓN

El principio más importante que un gerente debe adoptar
es el deseo de producir resultados. Por obvio que suene, es algo
que no todos los altos ejecutivos de muchas
compañías practican. En sus listas de prioridades,
muchos gerentes anteponen otra cosa a los resultados, con lo cual
caen en la más peligrosa de todas las tentaciones; el
deseo de proteger la posición y la carrera.

¿Cómo puede alguien llegar a ser gerente de
una empresa
sin tener verdadera obsesión por los resultados? Muchos
gerentes han sido obsesivos con los resultados antes de llegar al
cargo más alto de la empresa. No
obstante, cuando "llegan", muchos de ellos se dedican
principalmente a conservar su posición. Esto se debe a que
su verdadero propósito en la vida ha sido la ganancia
personal. Y ante el hecho de que la única alternativa
desde lo alto es caer, es casi lógico que una vez
alcanzada la máxima posición, hagan lo que sea
necesario para protegerla.

Esto lleva a muchos gerentes a tomar decisiones en favor de su
ego o su reputación o, lo que es peor aún, a evitar
las decisiones que puedan atentar contra ellos. Premian a las
personas que contribuyen a su ego en lugar de premiar a quienes
contribuyen a los resultados de la empresa.

Esto plantea una pregunta muy pertinente: ¿Acaso no se
dan cuenta los ejecutivos de que centrando su atención en los resultados enaltecen su
posición y su satisfacción profesional se
fortalece? Sí, pero es algo que exige mucho trabajo
durante muchos anos. Es un enfoque preñado de
circunstancias que atentan contra !a posición. Recordemos
que los gerentes incapaces dile resistir esa tentación no
toleran ni siquiera una pérdida transitoria de
posición.

Un consejo sencillo para el gerente: haga
de los resultados el parámetro más importante para
medir su éxito personal o, de lo contrario, renuncie a su
cargo. El futuro de la empresa que usted dirige es demasiado
importante para los clientes, los
empleados y los accionistas como para convertirlos en
rehén de su ego personal.

SEGUNDA TENTACIÓN

Hasta los gerentes que resisten la tentación de
dedicarse a proteger su posición también fallan en
ocasiones. ¿Por qué? Porque no exigen que sus
subalternos inmediatos asuman responsabilidad y rindan cuentas
sobre los compromisos cruciales para generar resultados. Esto
sucede porque sucumben a otra tentación: el deseo de ser
queridos.

Querer tener buena acogida en el grupo es algo comprensible
pero peligroso para los gerentes. En la cima de la
organización hay soledad. Son muy pocas las personas
de una empresa con las cuales el gerente pasa buena parte de su
tiempo, a excepción de los subalternos inmediatos.

Esos subalternos suelen tener la misma edad y el mismo nivel
de ingresos que el gerente especialmente en comparación
con los demás empleados de la compañía. La
mayoría de los gerentes hacen amistad con sus
subalternos inmediatos y se lamentan con ellos acerca de las
necesidades y las deficiencias constantes de los empleados.
Desarrollan un sentido de camaradería alrededor de las
responsabilidades que los abruman. Por eso no es de
extrañar que el gerente vacile cuando se ve en la
necesidad de llamarles la atención a esas personas por no
cumplir con las expectativas.

La evidencia empírica de este fenómeno es que
los gerentes son mucho menos diligentes cuando hacen las
evaluaciones de desempeño de sus subalternos inmediatos, en
comparación con los gerentes de otros niveles. ¿Por
qué? No es por pereza o exceso de trabajo, sino porque no
desean enfrentar la perspectiva de desagradar a uno de sus pares.
Es irónico que a esos mismos gerentes no les tiemble la
mano para despedir a ese subalterno inmediato cuando el problema
de desempeño se torna demasiado costoso, cercenando
así la relación de una vez por todas. Pero por lo
general no brindan retroalimentación constructiva o negativa a
lo largo del camino.

Un consejo sencillo para el gerente: haga
esfuerzos para ganarse el respeto y no el
afecto de sus subalternos inmediatos. No vea en ellos un grupo de
apoyo sino unos empleados claves que deben cumplir con sus
compromisos para que la compañía pueda generar
resultados predecibles. Y recuerde, si esas personas fracasan en
última instancia, de todas maneras no le estarán
agradecidas.

TERCERA TENTACIÓN

Hasta los gerentes que resisten la tentación de
proteger su posición y ser queridos por sus subalternos
inmediatos también fallan en ocasiones. ¿Por
qué? Porque aunque estén dispuestos a
hacer que sus subalternos inmediatos les rindan cuentas, muchas
veces no lo hacen porque no lo consideran justo. Eso se debe a
que no han establecido con claridad las responsabilidades de esas
personas. ¿Y por qué no han sido claros? Porque
ceden a otra tentación: la necesidad de tomar las
decisiones "correctas", de tener certeza.

Muchos gerentes, especialmente los que son excesivamente
analíticos, desean asegurarse de que sus decisiones sean
correctas, lo cual es imposible en un mundo de incertidumbre en
el cual la información es imperfecta. Aun así,
los ejecutivos que necesitan la precisión y lo "correcto"
muchas veces postergan sus decisiones y no hacen claridad sobre
lo que !os demás deben cumplir. Brindan una
orientación vaga y vacilante a sus subalternos Inmediatos
y aspiran a que éstos descubran las respuestas correctas
por el camino. Así, es escasa la probabilidad
de que los subalternos produzcan los resultados que finalmente
los gerentes deciden que quieren.

Un consejo sencillo para el gerente:
anteponga la claridad a la precisión. Recuerde que su
gente aprenderá más si usted actúa con
determinación en lugar de estar siempre a la espera de
información adicional. Y si las decisiones que usted toma
en aras de crear claridad resultan equivocadas una vez obtenida
la información faltante, cambie los planes y explique la
razón. Su trabajo consiste en arriesgarse a cometer
equivocaciones. El único costo real para
usted es una pérdida de amor propio.
El costo para su compañía es la
parálisis.

CUARTA TENTACIÓN

Hasta los gerentes que resisten la tentación de
proteger su posición, ser queridos por sus subalternos
directos y tomar decisiones acertadas también fallan en
ocasiones porque no se sienten satisfechos con las decisiones que
toman. Esto se debe a que no han aprovechado las mejores fuentes de
información que siempre tienen a su
disposición: sus subalternos inmediatos. ¿Por
qué? Porque han cedido a la siguiente tentación: el
deseo de que haya armonía.

La mayoría de las personas, incluidos los gerentes,
creen que es mejor que la gente se lleve bien en un clima de
concordia en lugar de que haya desacuerdos y conflictos.
Ésa es la forma como los han educado. Sin embargo, la
armonía a veces reprime el "conflicto ideológico
productivo", el intercambio emotivo de opiniones sobre un
problema.

Sin esa clase de conflicto, las decisiones no suelen ser
óptimas. Las mejores decisiones se toman una vez que todo
el
conocimiento y los puntos de vista están sobre la
mesa. No todo el mundo estará de acuerdo con las opiniones
y los puntos de vista de los demás, pero !o importante es
que sean escuchados. Una vez considerado todo el conocimiento
disponible es mayor la probabilidad de que se tomen decisiones
óptimas, para no mencionar la confianza en dichas
decisiones, la cual es igualmente importante.

Un consejo sencillo para el gerente:
tolere la discordia. Aliente a sUS subalternos
inmediatos para que Ventilen sus diferencias ideológicas
tilo hagan con fuerza y
emotividad. Las reuniones tumultuosas suelen ser señal de
progreso; las tranquilas muchos veces indican que han quedado
cosas importantes bajo /c mesa. Evite los ataques personales,
pero no hasta el punto de sofocar el intercambio importante de
ideas.

QUINTA TENTACIÓN

Hasta los gerentes que resisten la tentación de
proteger su posición, ser queridos por sus subalternos
inmediatos, tomar decisiones acertadas y crear armonía
también fallan en ocasiones. ¿Porqué? Porque
aunque estén dispuestos a cultivar el conflicto
productivo, su gente quizás no lo esté. ¿Por
qué no? Porque el gerente cede ante la última
tentación: el deseo de ser invulnerable.

Los gerentes son personas relativamente poderosas. Sentirse
vulnerables ante sus pares o subalternos no es una perspectiva
muy agradable para ellos. Creen equivocadamente que
perderán credibilidad si sus subalternos no sienten temor
alguno de cuestionar sus ideas.

Así, por mucho que estos gerentes estimulen el
conflicto productivo, no logran crearlo porque la gente no se
siente tranquila de hablar porque no los ven muy dispuestos a
entrar en la refriega. La consecuencia es que los subalternos
acaban adoptando la que consideran es la opinión del
gerente y entran en conflicto entre ellos solamente cuando es
conveniente desde el punto de vista político.

Un consejo sencillo para el gerente:
aliente activamente a sus subalternos para que cuestionen sus
ideas. Entrégueles reputación y su ego. Como
gerente, es la mayor manifestación de confianza que puede
hacer. Ellos le responderán con respeto y honestidad y con
el deseo de ser vulnerables entre sus pares.

Los gerentes que anteponen los resultados a la
posición, la responsabilidad a la popularidad, la claridad
a la certeza, el conflicto productivo a la armonía y la
confianza a la invulnerabilidad, también pueden fallar
algunas veces, pero solamente cuando se ven impedidos para actuar
por las presiones del mercado y de la competencia, las
cuales están más allá de su control.

El modelo se
presenta aparentemente a la inversa porque los principios por lo
general ejercen su efecto recíproco en secuencia. La
confianza brinda a los ejecutivos la tranquilidad para tener
conflicto productivo. El conflicto brinda a los ejecutivos la
confianza para crear claridad. La claridad brinda a los
ejecutivos la confianza para exigir cuentas. La responsabilidad
brinda a los ejecutivos seguridad frente
a los resultados esperados. Y los resultados son la vara
más importante con la cual un gerente mide el éxito
a largo plazo.

EL MODELO

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Autoevaluación

Finalmente, la mejor forma de comprender cuál de las
cinco tentaciones es su mayor debilidad es ver cuáles son
las tentaciones que parecen aplicables en su caso.
Pregúntese: "¿Cuál de las tentaciones me
hizo sentir incómodo?" Aunque este enfoque no tiene nada
de científico, generalmente las mejores autoevaluaciones
son cualitativas y carecen de estructura.

Sin embargo, algunas personas prefieren una herramienta de
diagnóstico para dar algo de estructura al
proceso de
identificar sus tentaciones. Yeso es precisamente la que
presentamos a continuación.

Algunas de las preguntas son confusas en el sentido de que no
parecen referirse a una debilidad. Sin embargo, recuerde que esta
herramienta está diseñada para medir la
susceptibilidad a una determinada tentación, no
para definir si usted decididamente sucumbe a ella. Eso es algo
que usted tendrá que determinar finalmente.

PRIMERA TENTACIÓN

Anteponer la posición a los resultados

  • ¿Cuando la organización no cumple sus
    objetivos lo toma usted como un fracaso profesional suyo?

  • ¿Suele preguntarse qué más
    vendrá después, qué hará para
    añadir otro peldaño a su carrera?

  • ¿Se molestaría mucha si su
    compañía superara sus objetivos pero usted
    permaneciera en el anonimato frente a sus pares de la
    industria?

Razonamiento

En el plano profesional, el éxito de la organización y el éxito personal son
uno solo. Aunque es sano que todo ser humano establezca una
separación entre su noción de realización
personal y el éxito en el trabajo, en
el contexto del éxito profesional no debe existir tal
separación. Los gerentes con mucha frecuencia justifican
su desempeño aun en circunstancias en las cuales la
organización que dirigen se desmorona a su alrededor.

Los gerentes deben juzgar su éxito personal y
profesional a la luz de los
resultados del renglón de utilidades de la empresa. Esto
no quiere decir que otros factores "humanos" no sean importantes
o incluso sean los más importantes a nivel espiritual o
emocional. Sin embargo, solamente el gerente tiene la
responsabilidad última por los resultados de la
compañía y ellos deben ser su vara de medir.

Además, la preocupación acentuadas por el
"siguiente paso" en la carrera de una persona es una buena
señal de susceptibilidad a la primera tentación
porque podría indicar que la persona juzga su éxito
en términos del avance profesional y no del
desempeño actual. Los gerentes de mayor éxito se
concentran principalmente en su trabajo del momento.

Por último, preocuparse por el grado de reconocimiento
recibido de los demás podría se indicio de su
susceptibilidad a la primera tentación. Aunque nuestra
naturaleza
humana nos lleva a esperar una proporción justa de
reconocimiento, es uno de esos aspectos peligrosos de fomentar.
Sin duda todo gerente ha sentido la falta de reconocimiento en
algún momento. Los que finalmente consiguen el
reconocimiento público son los que no se deslumbran con el
reconocimiento ocasional de una prensa poco
científica. Lo interesante es que esa publicidad les
produce muy poca satisfacción. Después de todo, los
resultados son la fuente de su satisfacción personal.

SEGUNDA TENTACIÓN

Anteponer la popularidad a la necesidad de exigir cuentas

  • ¿Se considera muy buen amigo de sus subalternos
    inmediatos?

  • ¿Se molesta hasta el punto de sentirse perturbado
    cuando ellos no están contentos con usted?

  • ¿Suele sentirse renuente a dar
    retroalimentación negativa a sus subalternos
    inmediatos o suele diluir dicha retroalimentación para
    que sea más fácil de aceptar?

  • ¿Suele desfogarse con ellos cuando hay otros
    problemas en la organización (por ejemplo, tratar a su
    personal de "nosotros" y a los demás empleados de
    "ellos")?

Razonamiento

Es maravilloso que un gerente se interese por sus subalternos
inmediatos como seres humanos, siempre y cuando que pueda
establecer una distinción entre el éxito de esas
relaciones y el sentido de realización personal de esas
personas. Esto es difícil porque la mayoría de
nosotros tratamos de evitar los desacuerdos graves con los amigos
cercanos y es imposible no Preocuparse por la posibilidad de que
se cree un rompimiento con alguno de ellos. Cuando esos amigos
cercanos son también subalternos inmediatos, la
rendición de cuentas en la organización puede
peligrar. La más mínima renuencia a exigir a
alguien que responda por su comportamiento
y sus resultados puede generar un alud de reacciones negativas de
otras personas que perciban aunque sea la más
mínima señal de inequidad o favoritismos caen
fácilmente en la trampa de utilizar a esos subalternos
para "clesahogarse". Aunque todos los ejecutivos necesitan
personas con las cuales hablar de las dificultades que enfrentan
en la organización (por ejemplo, su frustración con
algunos empleados), los gerentes deben refrenar el deseo de
utilizar a sus subalternos inmediatos para ese servicio. Eso
puede crear un ambiente
político entre el equipo ejecutivo y, lo que es peor,
socavar la objetividad del equipo frente a sus actuaciones al
crearse una atmósfera de victimización colectiva.
Eso suele manifestarse durante las reuniones del personal
ejecutivo a través de comentarios como éste:
"¿Cuándo dejarán estas personas de
cuestionarnos y comenzarán a comprender lo que tratamos de
hacer?"

TERCERA TENTACIÓN

Anteponer la certeza a la claridad

  • ¿Se ufana usted de su precisión
    intelectual?

  • ¿Prefiere esperar a tener más
    información en lugar de decidir sin contar con todos
    los hechos?

  • ¿Disfruta debatiendo detalles con sus subalternos
    inmediatos durante las reuniones?

Razonamiento

No cabe duda de que la precisión intelectual por
sí sola no es indicio de la tercera tentación. Sin
embargo, cuando se manifiesta durante las reuniones ejecutivas en
forma de debates innecesarios acerca de las minucias, puede ser
señal de problemas serios.

No es de extrañar que muchos gerentes se sientan muy
orgullosos de su agudeza analítica e intelectual. Al no
ser capaces de reconocer que su éxito como ejecutivos
generalmente tiene menos que ver con las destrezas intelectuales
que con su disciplina personal y su comportamiento pueden dedicar
demasiado tiempo a debatir las insignificancias de la
decisión. Esos debates son problemáticos por dos
razones: Primera, consumen horas valiosas que podrían
dedicarse a deliberar sobre temas de mayor envergadura y que
normalmente reciben apenas unos pocos minutos de atención
al final de la agenda de la reunión. Segunda, y lo que es
más importante, crean un clima de análisis exhaustivo e
intelectualización excesiva de los asuntos
tácticos. Si hay alguien en una organización que no
puede darse el lujo de ser excesivamente exacto, ese
alguien es el gerente.

CUARTA TENTACIÓN

Anteponer la armonía al conflicto productivo

  • ¿Le gusta que sus reuniones sean agradables y
    placenteras?

  • ¿A veces son, aburridas sus reuniones?

  • ¿Se siente incómodo en las reuniones en que
    sus subalternos inmediatos discuten?

  • ¿Suele hacer las veces de "pacificador" o trata de
    reconciliar a los subalternos que han tenido alguna
    discrepancia?

Razonamiento

Los ejecutivos suelen quejarse del gran número de
reuniones a las que deben asistir y entre ellas ocupan un lugar
preponderante las reuniones con el gerente y otros ejecutivos.
Muchas veces se quejan de que las reuniones absorben el tiempo
que necesitan para "trabajar de verdad". Ésa es una
señal deciente de que las reuniones no son tan
difíciles (es decir, productivas) como
deberían.

Las reuniones con el personal deberían ser agotadoras
por lo apasionado y crítico de las deliberaciones. Las
reuniones agradables o, lo que es peor, las aburridas, son
indicio de falta de un buen nivel de conflicto ideológico
abierto y constructivo. Pero no se engañe. En todas las
reuniones hay conflicto. En algunas el conflicto sencillamente se
esconde debajo de la mesa para que los empleados de otros niveles
de la organización lo resuelvan. Esto no ocurre por
accidente.

Cuando los ejecutivos logran crear una discusión, los
gerentes suelen apagar cualquier posibilidad de incendio
imponiendo paz. Esto comunica el mensaje de que el gerente
prefiere las reuniones agradables y placenteras. Después
de una cuantas reuniones agradables, el aburrimiento se apodera
de todos y los ejecutivos comienzan a lamentarse por el tiempo
que podría dedicar a trabajar en serio.

Quinta Tentación

Anteponer la invulnerabilidad a la confianza.

  • ¿Le es difícil reconocer que se
    equivocó?

  • ¿Teme que sus subalternos inmediatos estén
    persiguiendo su cargo?

  • Trata de ocultar sus mayores debilidades ante sus
    subalternos inmediatos?.

Razonamiento

A nadie le agrada reconocer sus errores; pero hay personas que
sencillamente detestan hacerlo. Los grandes gerentes no sienten
mengua alguna en su imagen cuando se
equivocan porque saben quiénes son, saben por qué
ocupan ese cargo y se dan cuenta de que los resultados de la
organización, y no la apariencia de inteligencia,
son la medida última de) éxito de la
organización. Saben que la mejor forma de obtener
resultados es poniendo sus debilidades sobre la mesa e invitando
a los demás a ayudarles a minimizarlas. Los gerentes que
comprenden este concepto a nivel
intelectual, pero son incapaces de reflejarlo en su conducta, a veces
cometen el error de buscar momentos simbólicos para
reconocer sus errores y debilidades. Esto sólo contribuye
a reforzar la noción de que el, gerente no está
dispuesto a poner sus verdaderas debilidades sobre la mesa. Para
vencer esa a tentación es preciso soportar un cierto grado
de temor y dolor.

Si le es difícil identificar sus tentaciones,
pídales a sus subalternos inmediatos que respondan estas
preguntas, y compare las repuestas de ellos con las suyas.

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Agradecimientos

Quisiera expresar mi reconomiento a tres "grupos"
distintos.

Ante todo, deseo agradecer a Amy Adair por su esfuerzo
desinteresado de motivarme y ayudarme a mantener la
concentración en el libro en medio
del proceso de crear una empresa, A Susan Williams por comprender
exactamente lo que Andrew y Charlie trataban de comunicar, y por
entregarse de lleno a ese aspecto; a mi personal en The Table
Group por sus sugerencias y correcciones; a los muchos clientes,
colegas y amigos que brindaron su aliento y sus comentarios sobre
el libro; y a todo el equipo de Jossey-Bass por su compromiso
para con este proyecto.

En segundo lugar, agradezco a todos los gerentes y
demás ejecutivos con quienes he trabajado y de quienes
aprendí cuán sencillo y a la vez difícil es
ser líder, y quienes me llevaron a reconocer las cinco
tentaciones.

Y, lo más importante, agradezco a Dios por todo lo que
tengo y lo que soy.

 

 

 

 

Autor:

Eustiquio Aponte

Barquisimeto, Octubre De 2006

Monografias.com

UNIVERSIDAD
FERMÍN TORO

VICERECTORADO ACADÉMICO

DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
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