Agregar a favoritos      Ayuda      Português      Ingles     
 Página anterior Volver al principio del trabajoPágina siguiente 

Liderazgo gerencial (página 9)

Enviado por Eustiquio Aponte



Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9


Kathryn respondió: "Sí, lo sé. Hice mis investigaciones ayer y, usted me corregirá si me equivoco, ustedes ocupan el tercer lugar en una industria en la cual hay solamente seis competidores de consideración. A tres de ellos les fue mucho peor que a ustedes, pero los otros dos tuvieron resultados bastante buenos. Yo diría que eso los pone a ustedes en aprietos".

Comenzó a pasar hojas pero parecía no encontrar lo que buscaba. "Y si mi memoria no me falla, sus ingresos por ventas en realidad descendieron con respecto al año anterior. El mercado creció en un 5%, lo cual debo admitir que no es mucho, pero no hay duda de que ustedes deberían estar tomando la porción que les corresponde de ese crecimiento".

El presidente trató de evitar un derramamiento de sangre. "Seguramente tiene razón, Kathryn. Necesitamos crear una atmósfera de urgencia en lo que se refiere a algunos de estos problemas, pero creo que la mayoría de ellos tienen relación con el marketing y Terry realmente nos atrasó unos cuantos trimestres".

"¿Pero cuál fue el problema con Terry en todo caso?", preguntó Kathryn.

Andrew no pudo permanecer quieto en su silla ante la pregunta. "La verdad es que no reaccionó con la suficiente rapidez para renovar nuestra publicidad. No fue sólo cuestión de destrezas creativas. Tampoco era muy buen gerente".

"¿Usted lo contrató?"

Andrew asintió.

"Entonces usted es el responsable del fracaso de Terry".

Los demás miembros de la junta se acomodaron en sus sillas.

"¿Estudió su habilidad como gerente cuando lo contrató?"

Andrew tartamudeó. "Bueno, claro, es decir, lo mismo que en cualquier otro caso. Lo que quiero decir es que uno se Imagina que un ejecutivo tiene capacidad de gestión. Venía muy bien recomendado".

Kathryn insistió: "¿Qué espera de la persona que lo ha de reemplazar? ¿Cómo piensa asegurarse de que no cometerá el mismo error?"

Andrew no supo responder ala pregunta. Por suerte, el sonido de un golpe rompió la tensión. Parecía que alguien trataba de clavar una puntilla del otro lado de la pared. Joan se levantó de su silla y salió para ver qué sucedía.

El presidente interpuso: "Está bien, Kathryn. Creo que ha señalado algunos puntos muy valiosos. Pero esto es un poco...no encontró la palabra.

Stephen terminó la frase. "Injusto. Es decir, a usted le queda muy fácil atacarnos de esa forma cuando las cosas no están muy bien, pero no es tan sencillo como usted lo pone. ¿Cómo podemos saber si una persona ha de fallar como lo hizo Terry?"

La sala quedó en silencio nuevamente, hasta que Janice intervino. "Estoy de acuerdo. Hicimos lo que pudimos considerando la situación de marketing. Y no somos los únicos que tenemos este problema. Dos de nuestros competidores perdieron ejecutivos claves el trimestre pasado. Van a tener los mismos problemas que nosotros".

Otros miembros de la junta asintieron pasivamente.

El ruido cesó y Joan regresó rápidamente a la sala.

Kathryn habló de nuevo, pera con un ligero toque de sarcasmo. "Bien, quizás están mejor de lo que pensé". Al parecer estaba dispuesta a dejar que la conversación terminara ahí.

Silencio.

El presidente habló: "Está bien. Ha sido muy buena esta deliberación. Demos por terminada..."

"No", interrumpió Andrew. "No estamos mejor de lo que usted pensaba". Miró a Kathryn. "Hemos cometido demasiados errores. Terry no recibió apoyo alguno de la gerencia. Todos lo vimos luchary no hicimos nada. Yo no hice nada".

No se oía ni el zumbido de una mosca en la sala. Lentamente, Andrew empujó su silla hacia atrás y se puso de pie. Todos los ojos estaban fijos en él. Durante los diez minutos que siguieron, Andrew pronunció el discurso de su vida. Habló de resultados. Habló de rendir cuentas. Habló de claridad y conflicto. Felicitó a Kathryn por querer sacar a flote los problemas de fondo.

"Quizás ahora podamos hablar con claridad sobre nuestros verdaderos problemas", hasta se atrevió a decir.

Los miembros de la junta estaban mudos.

Antes de terminar, Andrew dijo: "Y si continuamos como vamos, si los resultados continúan cuesta abajo, quizás yo no debería seguir en este cargo. Es hora de que todos asumamos mayor responsabilidad por lo que sucede aquí. Y seré el primero". Rogó que no tuviera que lamentar ese último comentario.

En el momento en que terminó de hablar sonaron nuevamente los golpes en el vestíbulo.

El presidente clausuró la sesión. "Está bien. Gracias a todos por su energía y esfuerzo. Nos veremos dentro de unas doce semanas". Los miembros de la junta recogieron sus cosas y se dirigieron a la puerta, seguidos a corta distancia por Andrew.

Mientras atravesaban el vestíbulo para llegar a los ascensores se oyó nuevamente el ruido de los golpes en la pared. Andrew alzó la vista y vio a un hombre de mantenimiento colgando una serie de retratos en la pared del vestíbulo.

"¿Qué es todo esto?", le preguntó Andrew a Joan.

"Encontramos unos retratos viejos de los antiguos gerentes y pensamos que se verían bien aquí al lado de la sala de juntas". Andrew asintió manifestando su aprobación en el momento en que el segundo grupo de miembros de la junta entraba en el ascensor. Decidió quedarse para mirar las fotografías. Cuando se abrieron las puertas del ascensor, el presidente preguntó: "¿Vienes, Andrew?"

Andrew sacudió la cabeza con aire distraído. "Los veré abajo".

Todos entraron en el ascensor menos Andrew, y las puertas se cerraron.

Acercándose a la primera foto, vio que era la de él. Era una foto vieja en la que aparecía con menos canas de las que tenía ahora. Debajo de la fotografía estaba su nombre, seguido de un espacio vacío para las fechas.

Los otros tres retratos eran de tres de sus antecesores inmediatos, quienes habían dirigido la compañía durante veinticinco años. La siguiente fotografía era de un hombre apuesto que le pareció conocido a Andrew, aunque no pudo identificarlo. El nombre no le decía nada, como tampoco !as fechas.

Andrew notó que el ruido había cesado y el hombre de mantenimiento, de espaldas a Andrew, se guardaba el martillo en e! cinturón. Al parecer había terminado.

La siguiente fotografía también le pareció conocida, pero esta vez reconoció inmediatamente al personaje. Era el hombre calvo.

Andrew regresó a la anterior y reconoció al hombre elegante. Imaginó que la siguiente sería la de... claro, el hombre alto.

La última fotografía era de un hombre de rostro amable, cabello canoso y sonrisa fruncida que no podía ser otro que Charlie. Charlie Pierce, de hecho. Ninguno de los otros le pareció conocido, pero ya no le importó.

De pronto Andrew se dio cuenta de que el hombre de mantenimiento llevaba una camisa del mismo color de la que llevaba Charlie en su sueño de la noche anterior. Volviéndose hacia el extremo del vestíbulo, Andrew vio que el viejo daba la vuelta a la esquina. "¡Señor! ,Charlie! ", gritó.

El viejo no respondió y tampoco reapareció. Andrew corrió velozmente hasta el final del pasillo, dio la

vuelta a la esquina, pero no vio a nadie.

Monografias.com

La sala de juntas también estaba llena en esta ocasión. El presidente abrió la sesión. "Bien, éste ha sido un año espectacular, especialmente si consideramos los resultados de los dos o tres años anteriores. La compañía goza de una solidez que hacía tiempo no tenía, nuestro esfuerzo de marketing es más firme, la rotación de personal ha disminuido y nuestros ingresos por ventas están creciendo nuevamente.

El precio de nuestras acciones en la bolsa está en un nivel lo suficientemente alto para pensar en una distribución a mediados del año".

Aplausos sonoros de los miembros de la junta.

Kathryn intervino diciendo: "Creo que el equipo de ejecutivos merece buena parte del crédito, y la firmeza y disciplina de la gerencia han sido verdaderamente asombrosas".

Kathryn y los demás miembros de la junta se volvieron hacia el gerente, quien escasamente lograba reprimir una sonrisa. "Gracias. Aprecio la amabilidad de sus palabras pero la verdad es que no merezco el crédito. No hay duda de que mi equipo ha estado fabuloso. Y la orientación de la junta ha sido de gran ayuda".

El presidente sonrió complacido ante la modestia del gerente.

Entonces éste pareció recordar a alguien. "Por extraño que parezca, recibí unos consejos bastante buenos de alguien que parecería inverosímil".

Se hizo un silencio expectante.

"¿De quién?", preguntó el presidente.

"De Andrew O'Brien, respondió el gerente. Los miembros de la junta manifestaron su sorpresa.

El presidente habló: "¿Andrew? ¿Cómo está? No he vuelto a hablar con él desde que le permitimos partir. ¿Dónde lo vio?"

"Pues parecía estar bien. Pero realmente no hablarnos de él".

"¿Dónde se lo encontró?", preguntó Kathryn.

"Eso es lo curioso", respondió sonriendo el gerente. "Me tropecé con él una noche en uno de los trenes BART".

Monografias.com

Una última palabra sobre

Andrew y Charlie

Una de las preguntas que me hacen con mayor frecuencia los lectores es qué pasó con Andrew. Como es natural, no puedo dar una respuesta satisfactoria a esa pregunta, de manera que siempre replico con otra: "¿Qué cree usted que pasó con él?" Las interpretaciones que hacen sobre la situación de Andrew son muy interesantes y siempre diferentes.

Sin embargo, más que las diferencias, para mí lo más importante estriba en un aspecto común a todas las interpretaciones que hace la gente sobre la historia de Andrew. La mayoría de los lectores llegan a la conclusión comprensible de que Andrew fue un fracaso. Pero lo interesante es que muchos de esos mismos lectores suponen que Charlie fue un éxito como gerente. Después de todo, dio una demostración de sabiduría y madurez.

Como autor de la historia, pienso que es imposible determinar el éxito o el fracaso de Andrew porque no sabemos lo que sucedió durante los tres años transcurridos después de la reunión con la junta directiva. Tampoco está claro si Charlie tuvo éxito o fracasó como gerente porque no sabemos qué clase de resultados obtuvo la compañía durante su mandato y cuáles fueron las circunstancias que tuvo que manejar.

Mirando todo esto en perspectiva, creo que hay otro punto clave en toda esta discusión: todo gerente fracasa y tiene éxito. Lo más probable es que el líder que trata de evaluar cuál de las dos situaciones lo describen con más precisión está comenzando a caer presa de la primera tentación. En otras palabras, cuando nos preocupamos más de lo necesario por la clase de legados que dejamos como líderes es porque estamos teniendo dificultades.

Por último, mi trabajo con tantos gerentes y ejecutivos de alto nivel me ha enseñado por lo menos una cosa: nadie es perfecto. Y no hago esta afirmación queriendo matizar las cosas y decir que hasta los grandes gerentes tienen fallas microscópicas. A lo que me refiero es que hasta los mejores gerentes tienen fallas bastante notorias. Todos luchan con las tentaciones en algún momento, de una u otra forma.

Pero los que son verdaderamente grandes hacen dos cosas: reconocen sus fallas y no se dan por vencidos ante ellas. Como consecuencia de esas dos características, aprenden a superar sus fallas permanentemente y logran experimentar el éxito. El que en últimas fracase o tengan éxito es otro asunto, y es algo prácticamente imposible de determinar. ¿Acaso el éxito es sinónimo de culminar la carrera y jubilarse en el cargo más alto? ¿O acaso es cuestión de pasar la mayor parte del tiempo como gerente acumulando pequeños éxitos? ¿O es cuestión de poder decir al final del camino que aprendimos lo suficiente para transmitir consejos valiosos a nuestros sucesores?

Monografias.com

Resumen de las razones por las cuales fracasan los ejecutivos

El mayor desafío para un gerente, o para cualquier líder, es no dejarse atrapar por las complejidades y los detalles cotidianos de nuestro "negocio". Para triunfar sobre ese desafío, debemos aprender a incorporar los cinco comportamientos que Andrew y Charlie esbozaron en la historia anterior. Son comportamientos difíciles de dominar no porque sean complicados sino porque cada uno trae consigo su tentación correspondiente, una tendencia natural de la fragilidad humana. Por extraño que parezca, algunas de esas tentaciones no podrían considerarse debilidades en nuestra vida personal y ése es tema de otra discusión. Sin embargo, en nuestro papel de líderes, las tentaciones son fatales.

PRIMERA TENTACIÓN

El principio más importante que un gerente debe adoptar es el deseo de producir resultados. Por obvio que suene, es algo que no todos los altos ejecutivos de muchas compañías practican. En sus listas de prioridades, muchos gerentes anteponen otra cosa a los resultados, con lo cual caen en la más peligrosa de todas las tentaciones; el deseo de proteger la posición y la carrera.

¿Cómo puede alguien llegar a ser gerente de una empresa sin tener verdadera obsesión por los resultados? Muchos gerentes han sido obsesivos con los resultados antes de llegar al cargo más alto de la empresa. No obstante, cuando "llegan", muchos de ellos se dedican principalmente a conservar su posición. Esto se debe a que su verdadero propósito en la vida ha sido la ganancia personal. Y ante el hecho de que la única alternativa desde lo alto es caer, es casi lógico que una vez alcanzada la máxima posición, hagan lo que sea necesario para protegerla.

Esto lleva a muchos gerentes a tomar decisiones en favor de su ego o su reputación o, lo que es peor aún, a evitar las decisiones que puedan atentar contra ellos. Premian a las personas que contribuyen a su ego en lugar de premiar a quienes contribuyen a los resultados de la empresa.

Esto plantea una pregunta muy pertinente: ¿Acaso no se dan cuenta los ejecutivos de que centrando su atención en los resultados enaltecen su posición y su satisfacción profesional se fortalece? Sí, pero es algo que exige mucho trabajo durante muchos anos. Es un enfoque preñado de circunstancias que atentan contra !a posición. Recordemos que los gerentes incapaces dile resistir esa tentación no toleran ni siquiera una pérdida transitoria de posición.

Un consejo sencillo para el gerente: haga de los resultados el parámetro más importante para medir su éxito personal o, de lo contrario, renuncie a su cargo. El futuro de la empresa que usted dirige es demasiado importante para los clientes, los empleados y los accionistas como para convertirlos en rehén de su ego personal.

SEGUNDA TENTACIÓN

Hasta los gerentes que resisten la tentación de dedicarse a proteger su posición también fallan en ocasiones. ¿Por qué? Porque no exigen que sus subalternos inmediatos asuman responsabilidad y rindan cuentas sobre los compromisos cruciales para generar resultados. Esto sucede porque sucumben a otra tentación: el deseo de ser queridos.

Querer tener buena acogida en el grupo es algo comprensible pero peligroso para los gerentes. En la cima de la organización hay soledad. Son muy pocas las personas de una empresa con las cuales el gerente pasa buena parte de su tiempo, a excepción de los subalternos inmediatos.

Esos subalternos suelen tener la misma edad y el mismo nivel de ingresos que el gerente especialmente en comparación con los demás empleados de la compañía. La mayoría de los gerentes hacen amistad con sus subalternos inmediatos y se lamentan con ellos acerca de las necesidades y las deficiencias constantes de los empleados. Desarrollan un sentido de camaradería alrededor de las responsabilidades que los abruman. Por eso no es de extrañar que el gerente vacile cuando se ve en la necesidad de llamarles la atención a esas personas por no cumplir con las expectativas.

La evidencia empírica de este fenómeno es que los gerentes son mucho menos diligentes cuando hacen las evaluaciones de desempeño de sus subalternos inmediatos, en comparación con los gerentes de otros niveles. ¿Por qué? No es por pereza o exceso de trabajo, sino porque no desean enfrentar la perspectiva de desagradar a uno de sus pares. Es irónico que a esos mismos gerentes no les tiemble la mano para despedir a ese subalterno inmediato cuando el problema de desempeño se torna demasiado costoso, cercenando así la relación de una vez por todas. Pero por lo general no brindan retroalimentación constructiva o negativa a lo largo del camino.

Un consejo sencillo para el gerente: haga esfuerzos para ganarse el respeto y no el afecto de sus subalternos inmediatos. No vea en ellos un grupo de apoyo sino unos empleados claves que deben cumplir con sus compromisos para que la compañía pueda generar resultados predecibles. Y recuerde, si esas personas fracasan en última instancia, de todas maneras no le estarán agradecidas.

TERCERA TENTACIÓN

Hasta los gerentes que resisten la tentación de proteger su posición y ser queridos por sus subalternos inmediatos también fallan en ocasiones. ¿Por qué? Porque aunque estén dispuestos a hacer que sus subalternos inmediatos les rindan cuentas, muchas veces no lo hacen porque no lo consideran justo. Eso se debe a que no han establecido con claridad las responsabilidades de esas personas. ¿Y por qué no han sido claros? Porque ceden a otra tentación: la necesidad de tomar las decisiones "correctas", de tener certeza.

Muchos gerentes, especialmente los que son excesivamente analíticos, desean asegurarse de que sus decisiones sean correctas, lo cual es imposible en un mundo de incertidumbre en el cual la información es imperfecta. Aun así, los ejecutivos que necesitan la precisión y lo "correcto" muchas veces postergan sus decisiones y no hacen claridad sobre lo que !os demás deben cumplir. Brindan una orientación vaga y vacilante a sus subalternos Inmediatos y aspiran a que éstos descubran las respuestas correctas por el camino. Así, es escasa la probabilidad de que los subalternos produzcan los resultados que finalmente los gerentes deciden que quieren.

Un consejo sencillo para el gerente: anteponga la claridad a la precisión. Recuerde que su gente aprenderá más si usted actúa con determinación en lugar de estar siempre a la espera de información adicional. Y si las decisiones que usted toma en aras de crear claridad resultan equivocadas una vez obtenida la información faltante, cambie los planes y explique la razón. Su trabajo consiste en arriesgarse a cometer equivocaciones. El único costo real para usted es una pérdida de amor propio. El costo para su compañía es la parálisis.

CUARTA TENTACIÓN

Hasta los gerentes que resisten la tentación de proteger su posición, ser queridos por sus subalternos directos y tomar decisiones acertadas también fallan en ocasiones porque no se sienten satisfechos con las decisiones que toman. Esto se debe a que no han aprovechado las mejores fuentes de información que siempre tienen a su disposición: sus subalternos inmediatos. ¿Por qué? Porque han cedido a la siguiente tentación: el deseo de que haya armonía.

La mayoría de las personas, incluidos los gerentes, creen que es mejor que la gente se lleve bien en un clima de concordia en lugar de que haya desacuerdos y conflictos. Ésa es la forma como los han educado. Sin embargo, la armonía a veces reprime el "conflicto ideológico productivo", el intercambio emotivo de opiniones sobre un problema.

Sin esa clase de conflicto, las decisiones no suelen ser óptimas. Las mejores decisiones se toman una vez que todo el conocimiento y los puntos de vista están sobre la mesa. No todo el mundo estará de acuerdo con las opiniones y los puntos de vista de los demás, pero !o importante es que sean escuchados. Una vez considerado todo el conocimiento disponible es mayor la probabilidad de que se tomen decisiones óptimas, para no mencionar la confianza en dichas decisiones, la cual es igualmente importante.

Un consejo sencillo para el gerente: tolere la discordia. Aliente a sUS subalternos inmediatos para que Ventilen sus diferencias ideológicas tilo hagan con fuerza y emotividad. Las reuniones tumultuosas suelen ser señal de progreso; las tranquilas muchos veces indican que han quedado cosas importantes bajo /c mesa. Evite los ataques personales, pero no hasta el punto de sofocar el intercambio importante de ideas.

QUINTA TENTACIÓN

Hasta los gerentes que resisten la tentación de proteger su posición, ser queridos por sus subalternos inmediatos, tomar decisiones acertadas y crear armonía también fallan en ocasiones. ¿Porqué? Porque aunque estén dispuestos a cultivar el conflicto productivo, su gente quizás no lo esté. ¿Por qué no? Porque el gerente cede ante la última tentación: el deseo de ser invulnerable.

Los gerentes son personas relativamente poderosas. Sentirse vulnerables ante sus pares o subalternos no es una perspectiva muy agradable para ellos. Creen equivocadamente que perderán credibilidad si sus subalternos no sienten temor alguno de cuestionar sus ideas.

Así, por mucho que estos gerentes estimulen el conflicto productivo, no logran crearlo porque la gente no se siente tranquila de hablar porque no los ven muy dispuestos a entrar en la refriega. La consecuencia es que los subalternos acaban adoptando la que consideran es la opinión del gerente y entran en conflicto entre ellos solamente cuando es conveniente desde el punto de vista político.

Un consejo sencillo para el gerente: aliente activamente a sus subalternos para que cuestionen sus ideas. Entrégueles reputación y su ego. Como gerente, es la mayor manifestación de confianza que puede hacer. Ellos le responderán con respeto y honestidad y con el deseo de ser vulnerables entre sus pares.

Los gerentes que anteponen los resultados a la posición, la responsabilidad a la popularidad, la claridad a la certeza, el conflicto productivo a la armonía y la confianza a la invulnerabilidad, también pueden fallar algunas veces, pero solamente cuando se ven impedidos para actuar por las presiones del mercado y de la competencia, las cuales están más allá de su control.

El modelo se presenta aparentemente a la inversa porque los principios por lo general ejercen su efecto recíproco en secuencia. La confianza brinda a los ejecutivos la tranquilidad para tener conflicto productivo. El conflicto brinda a los ejecutivos la confianza para crear claridad. La claridad brinda a los ejecutivos la confianza para exigir cuentas. La responsabilidad brinda a los ejecutivos seguridad frente a los resultados esperados. Y los resultados son la vara más importante con la cual un gerente mide el éxito a largo plazo.

EL MODELO

Monografias.com

Monografias.com

Autoevaluación

Finalmente, la mejor forma de comprender cuál de las cinco tentaciones es su mayor debilidad es ver cuáles son las tentaciones que parecen aplicables en su caso. Pregúntese: "¿Cuál de las tentaciones me hizo sentir incómodo?" Aunque este enfoque no tiene nada de científico, generalmente las mejores autoevaluaciones son cualitativas y carecen de estructura.

Sin embargo, algunas personas prefieren una herramienta de diagnóstico para dar algo de estructura al proceso de identificar sus tentaciones. Yeso es precisamente la que presentamos a continuación.

Algunas de las preguntas son confusas en el sentido de que no parecen referirse a una debilidad. Sin embargo, recuerde que esta herramienta está diseñada para medir la susceptibilidad a una determinada tentación, no para definir si usted decididamente sucumbe a ella. Eso es algo que usted tendrá que determinar finalmente.

PRIMERA TENTACIÓN

Anteponer la posición a los resultados

  • ¿Cuando la organización no cumple sus objetivos lo toma usted como un fracaso profesional suyo?

  • ¿Suele preguntarse qué más vendrá después, qué hará para añadir otro peldaño a su carrera?

  • ¿Se molestaría mucha si su compañía superara sus objetivos pero usted permaneciera en el anonimato frente a sus pares de la industria?

Razonamiento

En el plano profesional, el éxito de la organización y el éxito personal son uno solo. Aunque es sano que todo ser humano establezca una separación entre su noción de realización personal y el éxito en el trabajo, en el contexto del éxito profesional no debe existir tal separación. Los gerentes con mucha frecuencia justifican su desempeño aun en circunstancias en las cuales la organización que dirigen se desmorona a su alrededor.

Los gerentes deben juzgar su éxito personal y profesional a la luz de los resultados del renglón de utilidades de la empresa. Esto no quiere decir que otros factores "humanos" no sean importantes o incluso sean los más importantes a nivel espiritual o emocional. Sin embargo, solamente el gerente tiene la responsabilidad última por los resultados de la compañía y ellos deben ser su vara de medir.

Además, la preocupación acentuadas por el "siguiente paso" en la carrera de una persona es una buena señal de susceptibilidad a la primera tentación porque podría indicar que la persona juzga su éxito en términos del avance profesional y no del desempeño actual. Los gerentes de mayor éxito se concentran principalmente en su trabajo del momento.

Por último, preocuparse por el grado de reconocimiento recibido de los demás podría se indicio de su susceptibilidad a la primera tentación. Aunque nuestra naturaleza humana nos lleva a esperar una proporción justa de reconocimiento, es uno de esos aspectos peligrosos de fomentar. Sin duda todo gerente ha sentido la falta de reconocimiento en algún momento. Los que finalmente consiguen el reconocimiento público son los que no se deslumbran con el reconocimiento ocasional de una prensa poco científica. Lo interesante es que esa publicidad les produce muy poca satisfacción. Después de todo, los resultados son la fuente de su satisfacción personal.

SEGUNDA TENTACIÓN

Anteponer la popularidad a la necesidad de exigir cuentas

  • ¿Se considera muy buen amigo de sus subalternos inmediatos?

  • ¿Se molesta hasta el punto de sentirse perturbado cuando ellos no están contentos con usted?

  • ¿Suele sentirse renuente a dar retroalimentación negativa a sus subalternos inmediatos o suele diluir dicha retroalimentación para que sea más fácil de aceptar?

  • ¿Suele desfogarse con ellos cuando hay otros problemas en la organización (por ejemplo, tratar a su personal de "nosotros" y a los demás empleados de "ellos")?

Razonamiento

Es maravilloso que un gerente se interese por sus subalternos inmediatos como seres humanos, siempre y cuando que pueda establecer una distinción entre el éxito de esas relaciones y el sentido de realización personal de esas personas. Esto es difícil porque la mayoría de nosotros tratamos de evitar los desacuerdos graves con los amigos cercanos y es imposible no Preocuparse por la posibilidad de que se cree un rompimiento con alguno de ellos. Cuando esos amigos cercanos son también subalternos inmediatos, la rendición de cuentas en la organización puede peligrar. La más mínima renuencia a exigir a alguien que responda por su comportamiento y sus resultados puede generar un alud de reacciones negativas de otras personas que perciban aunque sea la más mínima señal de inequidad o favoritismos caen fácilmente en la trampa de utilizar a esos subalternos para "clesahogarse". Aunque todos los ejecutivos necesitan personas con las cuales hablar de las dificultades que enfrentan en la organización (por ejemplo, su frustración con algunos empleados), los gerentes deben refrenar el deseo de utilizar a sus subalternos inmediatos para ese servicio. Eso puede crear un ambiente político entre el equipo ejecutivo y, lo que es peor, socavar la objetividad del equipo frente a sus actuaciones al crearse una atmósfera de victimización colectiva. Eso suele manifestarse durante las reuniones del personal ejecutivo a través de comentarios como éste: "¿Cuándo dejarán estas personas de cuestionarnos y comenzarán a comprender lo que tratamos de hacer?"

TERCERA TENTACIÓN

Anteponer la certeza a la claridad

  • ¿Se ufana usted de su precisión intelectual?

  • ¿Prefiere esperar a tener más información en lugar de decidir sin contar con todos los hechos?

  • ¿Disfruta debatiendo detalles con sus subalternos inmediatos durante las reuniones?

Razonamiento

No cabe duda de que la precisión intelectual por sí sola no es indicio de la tercera tentación. Sin embargo, cuando se manifiesta durante las reuniones ejecutivas en forma de debates innecesarios acerca de las minucias, puede ser señal de problemas serios.

No es de extrañar que muchos gerentes se sientan muy orgullosos de su agudeza analítica e intelectual. Al no ser capaces de reconocer que su éxito como ejecutivos generalmente tiene menos que ver con las destrezas intelectuales que con su disciplina personal y su comportamiento pueden dedicar demasiado tiempo a debatir las insignificancias de la decisión. Esos debates son problemáticos por dos razones: Primera, consumen horas valiosas que podrían dedicarse a deliberar sobre temas de mayor envergadura y que normalmente reciben apenas unos pocos minutos de atención al final de la agenda de la reunión. Segunda, y lo que es más importante, crean un clima de análisis exhaustivo e intelectualización excesiva de los asuntos tácticos. Si hay alguien en una organización que no puede darse el lujo de ser excesivamente exacto, ese alguien es el gerente.

CUARTA TENTACIÓN

Anteponer la armonía al conflicto productivo

  • ¿Le gusta que sus reuniones sean agradables y placenteras?

  • ¿A veces son, aburridas sus reuniones?

  • ¿Se siente incómodo en las reuniones en que sus subalternos inmediatos discuten?

  • ¿Suele hacer las veces de "pacificador" o trata de reconciliar a los subalternos que han tenido alguna discrepancia?

Razonamiento

Los ejecutivos suelen quejarse del gran número de reuniones a las que deben asistir y entre ellas ocupan un lugar preponderante las reuniones con el gerente y otros ejecutivos. Muchas veces se quejan de que las reuniones absorben el tiempo que necesitan para "trabajar de verdad". Ésa es una señal deciente de que las reuniones no son tan difíciles (es decir, productivas) como deberían.

Las reuniones con el personal deberían ser agotadoras por lo apasionado y crítico de las deliberaciones. Las reuniones agradables o, lo que es peor, las aburridas, son indicio de falta de un buen nivel de conflicto ideológico abierto y constructivo. Pero no se engañe. En todas las reuniones hay conflicto. En algunas el conflicto sencillamente se esconde debajo de la mesa para que los empleados de otros niveles de la organización lo resuelvan. Esto no ocurre por accidente.

Cuando los ejecutivos logran crear una discusión, los gerentes suelen apagar cualquier posibilidad de incendio imponiendo paz. Esto comunica el mensaje de que el gerente prefiere las reuniones agradables y placenteras. Después de una cuantas reuniones agradables, el aburrimiento se apodera de todos y los ejecutivos comienzan a lamentarse por el tiempo que podría dedicar a trabajar en serio.

Quinta Tentación

Anteponer la invulnerabilidad a la confianza.

  • ¿Le es difícil reconocer que se equivocó?

  • ¿Teme que sus subalternos inmediatos estén persiguiendo su cargo?

  • Trata de ocultar sus mayores debilidades ante sus subalternos inmediatos?.

Razonamiento

A nadie le agrada reconocer sus errores; pero hay personas que sencillamente detestan hacerlo. Los grandes gerentes no sienten mengua alguna en su imagen cuando se equivocan porque saben quiénes son, saben por qué ocupan ese cargo y se dan cuenta de que los resultados de la organización, y no la apariencia de inteligencia, son la medida última de) éxito de la organización. Saben que la mejor forma de obtener resultados es poniendo sus debilidades sobre la mesa e invitando a los demás a ayudarles a minimizarlas. Los gerentes que comprenden este concepto a nivel intelectual, pero son incapaces de reflejarlo en su conducta, a veces cometen el error de buscar momentos simbólicos para reconocer sus errores y debilidades. Esto sólo contribuye a reforzar la noción de que el, gerente no está dispuesto a poner sus verdaderas debilidades sobre la mesa. Para vencer esa a tentación es preciso soportar un cierto grado de temor y dolor.

Si le es difícil identificar sus tentaciones, pídales a sus subalternos inmediatos que respondan estas preguntas, y compare las repuestas de ellos con las suyas.

Referencias bibliográficas

Aponte, E. (1994) Inducción al Liderazgo Gerencial. Barquisimeto: UFT.

Adair, Jhon. (1990). Lideres, no Jefes. Bogota: Legis

Barrer, J. (1997). Paradigmas. El Negocio de Descubrir el Futuro. Bogota, Colombia Mc Graw Hill.

Barlett, A. y Thomas Kayser (1997). Cambio Organizacional. Mèxico: Trillas.

Barnes, T (1997). Como Lograr un Liderazgo Exitoso. Colombia: Mc Graw Hill.

Blanchard, K, (2000). El Corazón del Líder: El arte de Influir. México: Mc Graw Hill.

Bennis, W.y Birt Nanus (1998). Lideres: Las Cuatro claves del Liderazgo Eficaz. México: Norma.

Branson, R y otros (1999) Los Nuevos Lideres Globales. México: Norma

Casado, J. (2000) El Directivo del Siglo XXI. Barcelona, España: Gestión 2000

Conger, Jay (1991), El Líder Carismático. Bogota: Mc Graw Hill

Covey, S. (1997) Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva. Barcelona España: Paidos.

----------- (1997) Liderazgo Centrado en Principio. Mexico: Grijalbo.

----------- (2000) Viviendo los Siete Hábitos. México. Grijalbo.

Díaz, A. (2001) Liderazgo para los Procesos de Calidad. México: Norma

Farson, R. (1997) Administración de los Absurdo: Las Paradojas del Liderazgo. México: Printice Hall Hispanoamericana.

Fisher y Nelly (1994). El Caballero de la Armadura Oxidada. España:Obelisco.

---------- (1995). El Búho que no Podía ulular. España: Obelisco.

Garibay, L. (1984). Perfil del Líder Universidad 2000, 8 (1), 83-91

Ginebra, J. (1997). Liderazgo en Acción: El Liderazgo y la Acciòn. Bogota, Colombia: Mc Graw Hill.

Gibson, J y otros (2001). Las Organizaciones. Santiago, Chile: Mc Graw Hill.

Heim y Chapman (1998) Cómo se un Líder. México Iberoamericana.

Heliriegel, D. y otros (1999). Comportamiento Organizacional. México: Internacional Thomson.

Hunter, J. (1995) La Paradoja: un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo España: Urano.

Jaap,Tom (1991). Desarrollo del Liderazgo. Bogota: Legis

Quiglen, J. (1997). Liderazgo en Acciòn: Visión. Bogota, Colombia Mc Graw Hill.

Lussier, R y Christopher A. (2002) Liderazgo Teoría, Aplicación, Desarrollo de Habilidades. México: Thomson Learning.

Maddux, R. (1994). Cómo Formar Equipos de Trabajo. México: Iberoamerica

Mc. Farland, J. y otros (1997). Liderazgo en Acción: Liderazgo para el Siglo XXI. Mc Graw Hill.

Maxwell, J. (1996) El Desarrollo del Líder esta en Ud. USA: BELAMA

Kotter, Jhon (1990) El Factor Liderazgo Madrid Díaz de Santos.

-------- (1999). La Verdadera Labor de un Líder. Bogota, Colombia: Norma.

Robbins, S. (1990). Comportamiento Organizacional. México: Prince Hall Hispanoamericana.

Pérez, Y, (1997). Liderazgo. Madrid: Folio

Senlle, A. (2001). ISO – 1900 200. Liderazgo de la Nueva Calidad. Barcelona: España: Gestión 2000.

Senge, P. (2000) La Danza del Cambio: Los Retos de Sostener el Impulso en Organizaciones Abiertas al Aprendizaje. Bogota: Colombia: Norma

Vroom, V. y Jago, A (1990) El Nuevo Liderazgo: Dirección de la Participación en las Organizaciones. Madrid. Díaz de Santos.

Wheatley, M (1994) El Liderazgo y la Nueva Ciencia. Buenos Aires, Argentina:Granica.

Agradecimientos

Quisiera expresar mi reconomiento a tres "grupos" distintos.

Ante todo, deseo agradecer a Amy Adair por su esfuerzo desinteresado de motivarme y ayudarme a mantener la concentración en el libro en medio del proceso de crear una empresa, A Susan Williams por comprender exactamente lo que Andrew y Charlie trataban de comunicar, y por entregarse de lleno a ese aspecto; a mi personal en The Table Group por sus sugerencias y correcciones; a los muchos clientes, colegas y amigos que brindaron su aliento y sus comentarios sobre el libro; y a todo el equipo de Jossey-Bass por su compromiso para con este proyecto.

En segundo lugar, agradezco a todos los gerentes y demás ejecutivos con quienes he trabajado y de quienes aprendí cuán sencillo y a la vez difícil es ser líder, y quienes me llevaron a reconocer las cinco tentaciones.

Y, lo más importante, agradezco a Dios por todo lo que tengo y lo que soy.

 

 

 

 

Autor:

Eustiquio Aponte

Barquisimeto, Octubre De 2006

Monografias.com

UNIVERSIDAD FERMÍN TORO

VICERECTORADO ACADÉMICO

DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL


Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9


 Página anterior Volver al principio del trabajoPágina siguiente 

Comentarios


Trabajos relacionados

Ver mas trabajos de Recursos Humanos

 

Nota al lector: es posible que esta página no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de página, avanzadas formulas matemáticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versión original completa, puede descargarlo desde el menú superior.


Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposición de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta información. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de información.