1.- Cambio de la
estructura de
costos. Antes la
mano de obra, representaba más o menos el 50% de los
costos del producto, los
materiales un
35% y los gastos generales
un 15%. Ahora, estos últimos, prácticamente
representan un 60% del costo total, los
materiales un 30 % y los de mano de obra directa sólo un
10%.
2.- El nivel de competencia que
enfrenta la mayoría de las empresas hace
sumamente importante el conocer los costos reales de los productos.
3.- El costo de las mediciones ha
disminuido notablemente mediante el uso de las tecnologías
disponibles.
Precursores:
Robin Cooper y Robert S. Kaplan (autor de
la propuesta del Cuadro de Mando Integral), trajo aviso a
estos conceptos en una serie de artículos publicados en el
inicio de Harvard Business Review en 1988.
Aplicabilidad
Empresa con una gran diversidad de
productos o servicios y
altos volúmenes de producción cuentan con un ambiente
propicio para la aplicación de un sistema de este
tipo. También es aplicable a aquellas empresas altamente
competitivas en donde resulta relevante detectar y controlar
aquellas actividades que agregan valor.
También hay que tener en consideración en aquellas
empresas cuyos costos indirectos de fabricación sean
altamente significativos y en aquellas que tengan una alta tasa
de productos defectuosos. Requiere, en todo caso, una buena base
tecnológica.
Balanced
Scorecard
Es una herramienta revolucionaria para
movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a
través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la
organización hacia el logro de metas
estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeño actual como apuntar el
desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías
-desempeño financiero, conocimiento
del cliente, procesos
internos de negocios y
aprendizaje y
crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos
enteramente nuevos para cumplir con objetivos del
cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de
aprendizaje para probar, obtener realimentación y
actualizar la estrategia de la
organización. Provee el sistema gerencial
para que las compañías inviertan en el largo plazo
-en clientes,
empleados, desarrollo de
nuevos productos y sistemas
más bien que en gerenciar la última línea
para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que
se mide y gerencia un
negocio".
Es un método
para medir las actividades de una compañía en
términos de su visión y estrategia. Proporciona a
los administradores una mirada global de las prestaciones
del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra
continuamente cuándo una compañía y sus
empleados alcanzan los resultados definidos por el plan
estratégico. También es una herramienta que
ayuda a la compañía a expresar los objetivos e
iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
El CMI o Balance Scorecard sugiere que
veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada
una de las cuales debe responder a una pregunta
determinada:
Desarrollo y Aprendizaje (Learning and
Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando
valor?
Interna del Negocio (Internal Business):
¿En qué debemos sobresalir?
Del cliente (Customer): ¿Cómo
nos ven los clientes?
Financiera (Financial): ¿Cómo
nos vemos a los ojos de los accionistas?
El CMI o Balance Scorecard es por lo tanto
un sistema de gestión
estratégica de la empresa, que
consiste en:
Formular una estrategia consistente y
transparente.
Comunicar la estrategia a través de
la organización.
Coordinar los objetivos de las diversas
unidades organizativas.
Conectar los objetivos con la planificación financiera y
presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas
estratégicas.
Medir de un modo sistemático la
realización, proponiendo acciones
correctivas oportunas.
Breve reseña
histórica
El concepto de
cuadro de mando
integral -CMI (Balanced
Scorecard – BSC) fue presentado en el número de
Enero/Febrero de 1992 de la revista
Harvard Business Review, con base en un trabajo
realizado para una empresa de
semiconductores (La empresa en cuestión
sería Analog Devices Inc.).
Precursores
Sus autores, Robert Kaplan y David Norton,
plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo
(Management system), que va más allá de la
perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran
evaluar la marcha de una
empresa.
El Balance Score Card y la
Recesión
En el proceso de
crisis en que
estamos, recomienda, simple y llanamente cambiar la estrategia,
para la etapa de planeación
o trasladar la estrategia, sugiere replantear tanto los objetivos
como los indicadores,
volver a priorizar las iniciativas estratégicas y las
inversiones.
Luego sugiere que de inmediato comunique a toda la
organización, los cambios en la estrategia, los cambios en
las prioridades y la necesidad de un re alineamiento de las
distintas áreas de la empresa. Para la etapa cuatro sobre
ligar las operaciones con
la estrategia su consejo es enfocarse en el corto plazo
protegiendo el largo plazo y utilizar modelos de
pronósticos.
Por último sugiere que en la etapa de monitorear
y aprender establezca un horizonte de corto plazo y reaccione con
rapidez. Para la etapa de probar y adaptar recomienda: analizar
la información con mayor frecuencia y buscar
nuevas oportunidades de negocio.
Benchmarking
Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos
internos de una organización versus los de un
representante mejor de su clase y de su
sector. Los diferentes grados de eficacia y
eficiencia
registrados entre los diversos sectores de una misma empresa,
hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking
internos y descubrir así las "mejores prácticas de
la organización".
Es un proceso sistemático,
continuo de investigación y aprendizaje para
evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones
que son reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales.
Método para el establecimiento de
metas y medidas de productividad con
base en las mejores prácticas de la industria.
Benchmarking es el proceso continuo de
medir productos, servicios y prácticas contra los
competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria. (David T.
Kearns, Xerox Corporation).
Tipos de Benchmarking
*Interno: parte de la base de
que dentro de una organización existen diferencias entre
sus distintos procesos de trabajo. *Algunos de ellos pueden ser
más eficientes y eficaces que los de otras áreas de
la misma empresa.
*Competitivo: identifica productos,
servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y
los compara con los propios.
*Funcional: identificar
productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de
competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de
Marketing,
Producción, Recursos
Humanos o Finanzas.
*Genérico : Algunas funciones
o procesos en los negocios son las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por
ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de
benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir
prácticas y métodos
que no se implementan en la industria propia del
investigador.
Importancia del
benchmarking
El análisis comparativo entre empresas no es
más que un estudio detallado de las características
actuales de la misma para compararla con otras y en la
mayoría de los casos se apoyan de esas comparaciones para
hacer mejoras dentro de ella.
La importancia del benchmarking no se
encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en
el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los
comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil
de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y
cambios.
Además que es de uso muy importante
para la planeación estratégica. Puede afirmarse
entonces, que es un proceso operativo de aprendizaje y
adaptación permanente que se realiza con el
propósito de perfeccionar sus resultados, donde se
aprehende, adapta e implementan métodos que han producido
resultados positivos en otras organizaciones.
Breve reseña histórica,
precursor del benchmarking
En 1981 Xerox conjuntamente con su
subsidiaria japonesa Fuji Xerox pusieron en marcha la hoy famosa
metodología del benchmarking, programa de
puntos de referencia competitivos, al cual define como el proceso
continuo de medición de sus productos, servicios y
prácticas, en relación con sus competidores
más difíciles, como así también con
las empresas líderes en determinados procesos. Xerox
observa lo que están haciendo y obteniendo sus principales
competidores, proyectando de tal forma sus objetivos a cubrir. De
tal forma entre 1980 y 1986, Xerox hizo gigantescos avances en
materia de
calidad,
costos y plazos de entrega de sus productos. La tasa de rechazo
en la línea de partes entregadas por el proveedor se
redujo de 10.000 a 450 partes defectuosas por millón, y
fijó un nuevo punto de referencia de 125. Los defectos de
calidad por cada 100 máquinas
bajaron de 91 a 12, y se fijó un nuevo punto de referencia
de cuatro. El costo de materias primas se redujo en un 50% y la
compañía fijó la meta de
reducir otro 50% como nuevo punto de referencia. Redujo
también las tasas de costos de operaciones del 380% al
189%; el tiempo de
entrega de fabricación bajó de nueve a cinco meses;
y el inventario se
redujo de 99 a 33 días, fijándose como meta los
nueve días.
Calidad
Total
La calidad total
implica la participación continua de todos los
trabajadores de una organización en la mejoría del
desarrollo, diseño,
fabricación y mantenimiento
de los productos y servicios que ofrece una organización.
De igual manera esta participación debe verse reflejada
en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este
concepto va mucho más allá del enfoque
tradicional de la calidad solamente basada en
normas, que
atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos
requisitos y características de los productos o
servicios.
Su interés
apunta a una idea estratégica que implica una permanente
atención a las necesidades del
cliente y a una comunicación continua con el mercado para el
desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o
usuarios.
La Calidad Total es el estadio más
evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha
sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un
primer momento se habla de Control de
Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que
se basa en técnicas
de inspección aplicadas a Producción.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que
persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto
o servicio
proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se
conoce como Calidad Total, un sistema de gestión
empresarial íntimamente relacionado con el concepto de
Mejora Continua y que incluye las dos fases
anteriores.
Los principios
fundamentales de este sistema de gestión son los
siguientes:
Consecución de la plena
satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente
(interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en
todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa
(implantar la mejora continua tiene un principio pero no un
fin).
Total compromiso de la Dirección y un liderazgo
activo de todo el equipo directivo.
Participación de todos los miembros de la
organización y fomento del trabajo en equipo
hacia una Gestión de
Calidad Total.
Involucración del proveedor en el sistema de Calidad
Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en
la consecución de la Calidad en la empresa.
Identificación y Gestión de los Procesos Clave
de la organización, superando las barreras departamentales
y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos
objetivos sobre gestión basada en la intuición.
Dominio del
manejo de la información.
Breve reseña
histórica
A lo largo de la historia el término
calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en
cuanto su evolución histórica. Para ello,
describiremos cada una de las etapas el concepto que se
tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a
perseguir.
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde
proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o
servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la
sociedad, y
cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la
organización en la consecución de este fin. La
calidad no se ha convertido únicamente en uno de los
requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es
un factor estratégico clave del que dependen la mayor
parte de las organizaciones, no sólo para mantener su
posición en el mercado sino incluso para asegurar su
supervivencia.
VER GRAFICO EN LOS ANEXOS
Precursor de la Calidad
Total
Dr. Edward Deming
(1900-1993) Es inevitable poder empezar
a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la misma y a
sus seguidores. El Dr. Deming aprendió desde muy
pequeño que las cosas que se hacen bien desde el principio
acaban bien.
En 1950, lo que Japón
quería, lo tenía Estados Unidos;
simultáneamente, ¿Qué tenía los
Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward
Deming, un estadista, profesor y
fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones
americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y
enseñó a los administradores, ingenieros y
científicos Japoneses como producir calidad. Treinta
años después, luego de ver un documental en
televisión en la cadena NBC, titulado, "Si
Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford,
General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron
cuenta y buscaron la asesoría de Deming.
Capital
Intelectual
Conjunto de Activos
Intangibles de una organización que, pese a no estar
reflejados en los estados contables tradicionales, en la
actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el
futuro (Euroforum, 1998).
Los conocimientos de las personas clave de
la empresa, la satisfacción de los empleados, el know-how
de la empresa, la satisfacción de los clientes, etc., son
activos que explican buena parte de la valoración que el
mercado concede a una organización y que, sin embargo, no
son recogidos en el valor contable de la misma.
Está claro que existe un capital que
nadie se preocupa por medir y del que nadie informa dentro de la
organización, pero que sin lugar a dudas tiene un valor
real. Identificar y Medir el Capital
Intelectual (Activos Intangibles) tiene como objeto convertir
en visible el activo que genera valor en la
organización.
Entre sus variadas clasificaciones,
una de las más aceptadas es la diferenciación de
tres grandes bloques
Capital Humano. Se trata de las
capacidades, actitudes,
destrezas y conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a
ésta, es decir, forman activos individuales, e
intransferibles. Este capital no puede ser de propiedad de
la compañía (Edvinsson, 1998)
Capital Organizacional. Se incluyen
todos aquellos elementos de tipo organizativo interno que pone en
práctica la empresa para desempeñar sus funciones
de la manera más óptima posible. Entre estos se
pueden señalar las bases de datos,
los cuadros de organización, los manuales de
procesos, la propiedad individual (patentes, marcas o
cualquier elemento intangible que pueda estar protegido por los
derechos de
propiedad intelectual) y todas aquellas cosas cuyo valor para la
empresa sea superior al valor material.(Roman, 2005)
Capital Relacional. Hace referencia
a los posibles clientes a los que va dirigido el producto de una
empresa, a los clientes fijos de ésta (cartera de
clientes, listas establecidas, etc.), y a la relación
empresa-cliente (acuerdos, alianzas, etc.); y también a
los procesos de organización, producción y comercialización del producto (estrategias de
cara al logro).
Sin duda, la fórmula adecuada para
gestionar el capital intelectual, teniendo en cuenta estos
activos intelectuales,
es un factor determinante para el progreso de la empresa. En este
sentido, y como respuesta a esta necesidad o inquietud, se han
realizado numerosos estudios, y han surgido enfoques que siguen
diferentes líneas de investigación pero con un
mismo objetivo. Por
citar algunos: enfoque humano, enfoque de desarrollo e innovación, enfoque de proceso, enfoque
económico o financiero, entre otros.
Breve reseña
histórica
Desde 1980, la empresa sueca Skandia se
estableció el reto de investigar y medir su verdadero
valor y desempeño, tomando en cuenta que era un negocio de
servicios, basado en el uso intensivo de conocimientos, que a la
fecha no encontraba satisfactorio las medidas administrativas
tradicionales.
En septiembre de 1991 fué creado el
departamento de Capital Intelectual al mismo nivel que los
departamentos principales de la organización como eran
Finanzas y Mercadotecnia. Lo ocupó Leif
Edvinsson.
El propósito de esta nueva
posición era desarrollar el capital intelectual de la
compañía como un valor visible y perdurable que
sirviera como complemento en el balance
general. La operación debía
también tomar en cuenta a otras áreas tales como
desarrollo de negocios, RRHH y TI.
Precursores
Chris Argyris. Peter Drucker. Arie de
Geuss. Michael Porter. Tom Peters.
Coaching
Es un método que consiste en
dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un
grupo de
ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar
habilidades específicas. Hay muchas métodos y tipos
de coaching. Entre
sus técnicas puede incluir charlas motivacionales,
seminarios, talleres y prácticas supervisadas.
En el proceso de coaching se parte de la
premisa de que el coachee (quien recibe el coaching) es la
persona misma que cuenta con la mayor y mejor información
para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de
enseñar, el entrenador facilita al pupilo a que aprenda de
sí mismo.
En este sentido, el proceso requiere
básicamente de los siguientes 6 pasos:
1 Observar – La observación será fundamental para
que el entrenado encuentre soluciones. A
través del posicionamiento
en nuevos puntos de vista, y la observación de los
paradigmas,
creencias y conductas que se practican, el individuo
podrá elegir entre nuevas alternativas que le apoyen a
construir los resultados que busca.
2 Toma de conciencia –
La observación permite la toma de conciencia,
básicamente acerca de nuestro poder de elección. El
entrenador centrará al pupilo en las elecciones que toma y
las consecuencias que ellas crean, brindándole herramientas
específicas para elegir con mayor efectividad y elegir
conscientemente.
3 Determinación de objetivos
– Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con
objetivos claramente definidos. Este será el paso crucial
hacia la obtención de los mismos y servirá de
guía para la toma de
decisiones y acciones.
4 Actuar – Una vez reunida toda la
información, hay que actuar de una forma sostenida en el
tiempo. El entrenador acompañará de cerca este
proceso superando las dificultades que suelen aparecer en la
puesta en práctica.
5 Medir – En todo momento es
imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del
objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones
correctivas y así contribuir a la obtención de los
logros buscados.
6 Acción
comprometida – Todo proceso de coaching concluye con una
acción comprometida y alineada con el plan de
acción establecida previamente entre el entrenador y el
cliente.
Diferencia entre coach
y consultor
El coach ofrece un servicio
personalizado llamado coaching, que además
de ayudar a aclarar ideas de negocios también
enseña a identificar los puntos fuertes
y débiles y cómo superarlos. Ayuda a
cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello
dentro de un trato humano y un trabajo psicológico
importante.
El consultor posee una connotación
más corporativa y básicamente apunta
a establecer las pautas de lo que se debe hacer, pero
no hay, necesariamente ningún tipo de motivación ni de ayuda personal para
quien recibe el servicio. Más que nada orienta en la
teoría
y recomienda las acciones a realizar
Breve reseña histórica y
precursores
El coaching moderno surgió en los
años 80, de mano de Timothy Galwey, precursor de la figura
del coach como entrenador deportivo. Thomas Leonard, John
Whitmore y también -en menor medida- Anthony Robbins,
fueron los creadores y precursores del método de coaching
aplicado a las empresas. Su creación surgió en
respuesta a la creciente necesidad de ayuda por parte de los
directivos, que por esa época ya comenzaban a encontrar
dificultades para equilibrar su vida personal y profesional.
Así fue como surgió lo que hoy llamamos Coaching
Ejecutivo o Coaching para Directivos. Lo que se conoce por
Coaching Empresarial es la aplicación de un plan de
coaching -holístico o por departamentos- dentro de una
empresa. Muchas son las empresas que actualmente están
buscando, incluso, un cambio cultural en este sentido.
Downsizing
Forma de reorganización o
reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva
a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el
rediseño de la organización en todos sus niveles y
la adecuación del número de empleados para mantener
competitivas a las organizaciones. En sentido estricto significa
una reducción de la planta de personal, pero, en general
expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro
del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking
(repensar la organización).
El término tiene dos
interpretaciones. En el sentido estricto, significa
reducción de la fuerza de
trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más
diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking,
y no necesariamente una reducción laboral, ya que
por lo general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz
e inclusive perjudicial. El downsizing se
emplea hasta volverse común tanto a los sectores
públicos como a los privados. A pesar de que las presiones
económicas, fiscales y políticas
son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el
downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el
ambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo
por la que se realizan estas medidas.
El downsizing sólo es efectivo si se
lleva a cabo con una visión a largo plazo sobre las
necesidades de la empresa.
Tipos de downsizing
Reactivo: Se responde al cambio, a
veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los
problemas que
se derivan de esta posición suelen ser predecibles:
reducción de la planta de personal sólo por
respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral
inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en
la eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de
anticipación y preparación para eventuales cambios
en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y
efectos más rápidamente y requiere de criterios
estratégicos basados en la idea de repensar la
empresa.
Ventajas del
Downsizing:
1. Disminución de costos al reducir
algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son
necesarios.
2. Organizaciones más flexibles y
ligeras en combinación con el outsourcing.
Empowerment
Empowerment significa delegar y confiar en
todas las personas de la organización y conferirles el
sentimiento de que son dueños de su propio trabajo
olvidando las estructuras
piramidales, impersonales y donde la toma de decisiones se
hacía sólo en los altos niveles de la
organización. Al dar mayores libertades a los empleados y
tomarles más en cuenta en las decisiones gerenciales, las
empresas pueden obtener mayor productividad. Los empleados
aceleran los procesos y optimizan los recursos
utilizados, permitiendo una mayor satisfacción y
aumentando su permanencia dentro de la misma
organización.
Empowerment significa crear un ambiente en
el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una
influencia real sobre los estándares de calidad,
servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de
responsabilidad. Esto genera un involucramiento
por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la
organización con un sentido de compromiso y autocontrol y
por otra parte, los administradores están dispuestos a
renunciar a parte de su autoridad
decisional y entregarla a trabajadores y equipos.
Características de equipos con
empowerment:
Se comparten el liderazgo y las tareas
administrativasLos miembros tienen facultad para
evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el
proceso de información.El equipo proporciona ideas para la
estrategia de negocios.Son comprometidos flexibles y
creativos.Coordinan e intercambian con otros
equipos y organizaciones.Se mejora la honestidad las relaciones
con los demás y la confianza.Tienen una actitud positiva y son
entusiastas.
Factores que intervienen en el
cambio
La mayoría de las veces son fuerzas
externas que obligan a la organización que cambie, como
las siguientes:
Competencia global acelerada
Clientes insatisfechos.
Poca rapidez en la innovación o
introducción del producto.Organizaciones más planas y
lineales.Inercia y lucha
burocrática.Tecnología que cambia
rápidamente.Cambio de valores en los
empleados.Estancamiento en la eficiencia o la
productividad
Empowerment total
Los gerente con
empowerment motivan a su personal involucrándolos y
compartiéndolos en las tareas que tienen que hacer, no
forzándolos ha hacerlas empleando el deseo natural de la
gente de ser útil y de hacer notoria la diferencia entre
el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente
en las organizaciones es recompensar únicamente a la gente
por su esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente
con empowerment trata de enseñar nuevas recompensas por
trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre
sí.
Breve reseña
histórica
Desde el principio de los setenta las
organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su
estructura tradicional por un mayor compromiso y alta
involucración del personal.La estructura tradicional
está hecha en forma de pirámide, en donde las
funciones son altamente especializadas, sus límites
son claros y hay un control de los
supervisores para asegurar que el trabajo sea
rápido y consistente, en conclusión la gente que
ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y
piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el
trabajo.
Precursores
Cinthya D. Scott·Dennis T.
Jaffe
Espíritu
emprendedor
Se denomina emprendedor o emprendedora a aquella
persona que identifica una oportunidad y organiza los recursos
necesarios para ponerla en marcha. Es habitual emplear este
término para designar a una «persona que crea una
empresa» o que encuentra una oportunidad de negocio, o a
alguien quien empieza un proyecto por su
propia iniciativa.
Las investigaciones
de percepciones describen al emprendedor con términos como
innovador, flexible, dinámico, capaz de asumir riesgos,
creativo y orientado al crecimiento. La prensa popular,
por otra parte, a menudo define el término como la
capacidad de iniciar y operar empresas nuevas. De todas formas
ninguna definición del acto de emprender es lo
suficientemente precisa o descriptiva para señalar a la
persona o grupo que en general (en sentido empresarial, social,
investigativo o cualquier otro) que desea ser innovador, flexible
y creativo.
Por lo general esa oportunidad de negocio se traduce en la
creación de un producto o servicio que se estima que
podrá ser comercializado a un precio
superior a su coste de producción, obteniendo así
un beneficio mayor para la adquisición de mejoras
administrativas, muchas veces logrando mejorar y hacer más
eficiente la red comercial, anulando las
turbulencias y creando nueva riqueza.
Al no existir la seguridad de que
se produzca la venta de la
cantidad del producto necesaria al precio necesario para cubrir
los costes de producción incurridos más el
beneficio empresarial, el emprendedor asume un riesgo. Para
facilitar la organización y gestión de los recursos
necesarios para la producción del bien o la
provisión del servicio generalmente se crea una
empresa.
Un emprendedor es una persona que aprende de sus errores y
sigue intentando hasta lograr consumar una idea o sueño en
una realidad, y se puede ser emprendedor no solo haciendo empresa
sino también trabajando dentro de esta.
En todo caso, un emprendedor irradia energía y contagia
su ilusión de cada día para lograr metas y generar
compromiso con quienes lo rodean desempeñándose
como líder
en su grupo. Pues bien podemos concluir diciendo que es
emprendedor el niño que pende limonadas en una
esquina.
Características
psicológicas de la persona emprendedora
Necesidad de Logro.-
Característica relacionada con aquellas personas que
son responsables de la resolución de problemas, marcar
objetivos y alcanzarlos por su propio esfuerzo. Estas
personas también tienen la necesidad de saber
cuán bien están haciendo las tareas
(retroalimentación), alto rango de pensamiento y no
trabajan sólo por dinero.Propensión a Tomar
Riesgos.- Característica relacionada con aquellas
personas que toman decisiones bajo situaciones de
incertidumbre, McClelland (1961).Tolerancia a la
ambigüedad.- Característica relacionada con
aquellas personas que encuentran las situaciones ambiguas
como retadoras y las administran con la intención de
tener un resultado favorable transformando la
situación desconocida y manejando la incertidumbre,
Mitton (1989).Confianza en sí mismo.-
Característica relacionada con aquellas personas que
creen que son capaces de alcanzar los objetivos que se
plantean.
Breve reseña
histórica
Hasta principios del siglo XX, no se
reconocía en la economía el rol del emprendedor y del
riesgo. Tanto Adam Smith
como Alfred Marshall no incluyeron el concepto en el
análisis económico. Recién a principios de
siglo, Joseph Schumpeter reconoció al emprendedor como
centro del sistema económico. La ganancia proviene del
cambio, escribió, y el cambio es producido por el empresario
innovador. Para Schumpeter la innovación era la
razón de ser del entrepreneur. A pesar de las definiciones
de Schumpeter, todavía existen las dificultades
teóricas de compatibilizar las variables
socialmente orientadas y las teorías
matemáticas que describen con exactitud un
modelo.
Comercio
Electrónico
El término "comercio
electrónico" se refiere a la venta de productos y
servicios por Internet. Actualmente, este
segmento presenta el crecimiento más acelerado de la
economía. Gracias al costo mínimo que implica,
hasta la empresa más pequeña puede llegar a
clientes de todo el mundo con sus productos y mensajes. En la
actualidad, más de 250 millones de personas en todo el
mundo utilizan Internet habitualmente. Originalmente el
término se aplicaba a la realización de
transacciones mediante medios
electrónicos tales como el Intercambio
electrónico de datos, sin embargo con el advenimiento de
la Internet y la World Wide Web
a mediados de los años 90 comenzó a referirse
principalmente a la venta de bienes y
servicios a través de la Internet, usando como forma de
pago medios
electrónicos, tales como las tarjetas de
crédito.
Breve reseña
histórica
A principio de los años 1920
apareció en los Estados Unidos la venta por
catálogo, impulsado por empresas mayoristas. Este sistema
de venta, revolucionario para la época, consiste en un
catálogo con fotos
ilustrativas de los productos a vender. Este permite tener mejor
llegada a las personas, ya que no hay necesidad de tener que
atraer a los clientes hasta los locales de venta. Esto
posibilitó a las tiendas poder llegar a tener clientes en
zonas rurales, que para la época que se desarrolló
dicha modalidad existía una gran masa de personas
afectadas al campo. Además, otro punto importante a tener
en cuenta es que los potenciales compradores pueden escoger los
productos en la tranquilidad de sus hogares, sin la asistencia o
presión, según sea el caso, de un
vendedor. La venta por catálogo tomó mayor impulso
con la aparición de las tarjetas de crédito;
además de determinar un tipo de relación de mayor
anonimato entre el cliente y el vendedor.
A principio de los años 1970,
aparecieron las primeras relaciones comerciales que utilizaban
una computadora
para transmitir datos, tales como órdenes de compra y
facturas. Este tipo de intercambio de información, si bien
no estandarizado, trajo aparejado mejoras de los procesos de
fabricación en el ámbito privado, entre empresas de
un mismo sector.
A finales de los años 90, con la
aparición de la burbuja .com, y con la creación de
sitios como eBay, el comercio a través de la Internet
creció de manera considerable, teniendo un alcance que
jamás se hubiera imaginado, sin embargo el final de esta
burbuja marco el cierre de muchas de las compañías
basadas en la Internet.
Ventajas para las
empresas
Mejoras en la distribución: La Web ofrece a
ciertos tipos de proveedores
(industria del libro,
servicios de información, productos digitales) la
posibilidad de participar en un mercado interactivo, en el que
los costos de distribución o ventas tienden
a cero, como por ejemplo en la industria del software, en la que los
productos pueden entregarse de inmediato, reduciendo de manera
progresiva la necesidad de intermediarios.
Comunicaciones comerciales por vía
electrónica: Actualmente, la mayoría
de las empresas utiliza la Web para informar a los clientes sobre
la compañía, aparte de sus productos o servicios,
tanto mediante comunicaciones
internas como con otras empresas y clientes; esto facilita las
relaciones comerciales, así como el soporte al cliente, ya
que al estar disponible las 24 horas del día, las empresas
pueden fidelizar a sus clientes mediante un diálogo
asincrónico que sucede a la conveniencia de ambas
partes.
Beneficios operacionales: El uso
empresarial de la Web reduce errores, tiempo y sobrecostos en el
tratamiento de la información. Los proveedores disminuyen
sus costos al acceder de manera interactiva a las bases de datos
de oportunidades de ofertas, enviar éstas por el mismo
medio, y por último, revisar de igual forma las
concesiones; además, se facilita la creación de
mercados y
segmentos nuevos, el incremento en la generación de
ventajas en las ventas, la mayor facilidad para entrar en
mercados nuevos, especialmente en los geográficamente
remotos, y alcanzarlos con mayor rapidez. Todo esto se debe a la
capacidad de contactar de manera sencilla y a un costo menor a
los clientes potenciales, eliminando demoras entre las diferentes
etapas de los subprocesos empresariales.
Precursores
Los pioneros en aplicar conceptos de
comercio electrónico con éxito
fueron empresas como Ebay, Amazon, Mercado Libre, y
otros.
Just In
Time
El método justo a tiempo
(traducción del inglés
Just in Time)
es un sistema de organización de la producción para
las fábricas, de origen japonés. También
conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la
productividad. Permite reducir el costo de la gestión y
por pérdidas en almacenes debido
a stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajo
suposiciones, sino sobre pedidos reales. Y precisamente la
denominación de este novedoso método productivo nos
indica su filosofía de trabajo: "las materias primas
y los productos llegan justo a tiempo, bien para la
fabricación o para el servicio al
cliente".
Sus bases son la reducción de los
"desperdicios", es decir, de todo aquello que no se necesita en
el preciso momento, colchones de capacidad, grandes lotes
almacenados en los inventarios, etc.
De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la
cuantiosa reducción de los costes de inventario,
desembocando en una mejor producción, una mejor calidad,
etc.
El just in time implica una forma de pensar
y razonar los negocios como los procesos productivos. Pensar en
términos de just in time significa concentrarse en la
detección y eliminación sistemática de
desperdicios. De allí la potencia del just
in time como sistema que lleva a las empresas a lograr resultados
sorprendentes. Basta con decir que las empresas que aplican el
sistema en cuestión han logrado niveles anuales en la
rotación de inventario de dos dígitos llegando en
algunos casos a superar las treinta rotaciones, cuando las
empresas tradicionales de occidente oscilaban entre las 2,5 y las
5 rotaciones anuales. Ello se logró reduciendo a su
mínima expresión el nivel de inventarios, gracias a
reducir los tiempos de preparación y cambio de
herramientas, reducir a niveles de partes por millón las
fallas en los productos, eliminar las averías, y mejorar
el layout en la planta productiva.
La filosofía de las operaciones
just in time
El Just in Time es una filosofía
empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas
las actividades internas de la organización y en todas las
actividades de intercambio externas. Esta definición
establece la idea clave del just in time
–eliminación del despilfarro-, lo cual exige
eliminar todos los insumos de recursos que no añaden valor
al producto o servicio.
Características
Minimizar tiempos de entrega
Minimizar el stock
Tolerancia cero a errores
Metodología 5S
Cero paradas técnicas
Breve reseña histórica y
precursor
El just in time nació en
Japón, donde fue aplicado por la empresa
automovilística Toyota que lo empezó a utilizar a
principios de los años 50 y el propósito principal
de este sistema era eliminar todos los elementos innecesarios en
el área de producción (que incluye desde el
departamento de compras de
materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por
recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar
reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las
necesidades de los clientes a los costos más bajos
posibles como se ha comentado en la introducción. En una nación
pequeña como Japón, el bien más preciado es
sin lugar a duda el espacio físico. Por ello, uno de los
pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro de
espacio, la eliminación de desperdicios y, en
conclusión, la eliminación de la carga que supone
la existencia del inventario.
El sistema que comenzó
gestándose en la empresa automotriz Toyota gracias a la
visión de Toyoda y Taiichi Ohno, se propago luego a las
demás empresas japonesas. A las ideas de Ohno se sumaron
los aportes de otros imponentes gestores y consultores de la
calidad y la productividad del Japón, como lo son Imai,
Ishikawa, Karatsu, Mizuno, y los revolucionarios Taguchi y Shigeo
Shingo.
El sistema fue puesto a prueba en cuanto a
su capacidad de reacción durante la crisis de 1973/74,
época en la cual la mayoría de las empresas y sobre
todo las automovilísticas tenían ingentes
problemas, provocados ellos por el gran incremento en el precio
del petróleo posterior a la Guerra de Iom
Kipur. Fue en esa época cuando las demás empresas
japonesas tomaron conciencia de la capacidad de lo que dio en
llamarse Sistema de Producción Toyota (TPS).
Kanban
Kanban (del japonés: kanban,
usualmente escrito en kanji y también en katakana donde
kan, significa "visual," y ban, significa "tarjeta" o "tablero")
es un término que es utilizado en el mundo de la
fabricación para identificar unas tarjetas que van unidas
a los productos intermedios o finales de una línea de
producción. Las tarjetas actúan de testigo del
proceso de producción.
Cuando un cliente retira dichos productos
de su lugar de almacenamiento,
el kanban o la señal viaja hasta el principio de la
línea de fabricación o de montaje para que produzca
un nuevo producto. Se dice entonces que la producción
está guiada por la demanda y que
el kanban es la señal del cliente que indica que un nuevo
producto debe ser fabricado o montado para rellenar el punto de
stock.
Kanban como sistema
físico
Es una tarjeta o cartón que contiene
toda la información requerida para ser fabricado un
producto en cada etapa de su proceso productivo. Esta tarjeta
generalmente se presenta bajo la forma de un rectángulo de
cartón plastificado de pequeño tamaño y que
va adherido a un contenedor de los productos de los cuales ofrece
información.
Una tarjeta Kanban contiene
información que varía según las empresas,
pero existen unas que son indispensables en todos los Kanbans, a
saber:
Nombre y/o código del Puesto o
Máquina que procesará el material
requeridoIniciales o código del Encargado
de ProcesarNombre y/o código del Material
procesado o por procesar, requeridoCantidad requerida de ese material
(resaltada o en letra más grande)Destino del material
requeridoCapacidad del contenedor de los
materiales requeridosMomento en el que fue procesado el
materialMomento en el que debe ser entregado al
proceso subsiguienteNúmero de turno
Número del lugar de
almacén principalEstado del material
procesado
Puede añadirse o restarse alguna
información, lo importante es que ésta debe
satisfacer las necesidades de cada proceso productivo. El
Departamento de Manufactura
puede generar los KANBAN.
La función
principal e inmediata de un KANBAN es ser una ORDEN DE TRABAJO,
no sólo es una guía para cada proceso, sino una
orden la cual DEBE CUMPLIRSE.
Otra función de Kanban es la de
Movimiento de
material, la tarjeta Kanban se debe mover junto con el
material.
Breve reseña histórica y
precursor
Para tratar de dar solución a este
problema, Toyota estudió y clasificó el desperdicio
(esto serviría para poder establecer, más adelante,
las REGLAS de KANBAN).
Hasta inicios de la década de los
50, muchas empresas japonesas, para producir, realizaban
pronósticos sobre la demanda y, según los
resultados, colocaban los productos. En muchas ocasiones
producían más de lo exigido por el
público.
El mercado no era capaz de consumir tales
cantidades, y la clientela no se sentía satisfecha, puesto
que sus gustos y preferencias no eran tenidos en cuenta. Se
producía el denominado "efecto látigo": mayor
producción, más stock y menor servicio.
Para hacer frente a este problema,
ingenieros japoneses hicieron un viaje de estudio en los Estados
Unidos, allí observaron la forma de funcionar de
los supermercados y descubrieron dos sucesos que les parecieron
importantes:
Las secciones del supermercado presentan
una capacidad limitada de productos, puesta a disposición
de los clientes.
Cuando estos productos alcanzan un nivel
mínimo, el responsable de la sección saca los
productos del almacén y
repone la cantidad que ha sido consumida.
Los japoneses interpretaron el hecho de que
una sección de productos (o un contenedor) esté
vacía, como una orden (orden de reposición de
productos). Esto despertó en ellos la idea de una tarjeta
o etiqueta de instrucción (en japonés: KANBAN) en
la cual se muestre la tarea a efectuar; y posteriormente, la idea
de una nueva técnica de producción, una
producción a flujo tenso, en la cual un producto es
enviado hacia un puesto de trabajo sólo cuando la orden ha
sido emitida por este puesto de trabajo.
Franchising
Las franquicias
son un formato de negocios utilizado en comercio por el que una
parte llamada franquiciante cede a otra llamada franquiciado la
licencia de una marca a cambio de
un derecho de entrada (franchise fee), así como sus
métodos de hacer negocios a cambio de una tarifa
periódica o regalía. En ciertos casos, el
franquiciante percibe también una regalía o canon
por concepto del manejo publicitario de la marca.
La franquicia
consiste en aprovechar la experiencia de un empresario que ha
conseguido una ventaja competitiva destacable en el mercado.
Dicha ventaja puede consistir en una marca de prestigio,
productos o métodos patentados o, simplemente, un profundo
conocimiento del negocio que le hace conocedor de la
fórmula de obtener beneficios. Mediante el contrato de
franquicia, el franquiciador -o franquiciante- se compromete a
transmitir parte de esos valores al
franquiciado -o franquiciatario- y éste consigue una
sensible reducción de los requisitos de inversión así como el
riesgo.
Los contratos son
libres y pueden incluir una gran variedad de cláusulas.
Sin embargo, éstas son algunas de las más
corrientes.
El franquiciador o franquiciante se
compromete a:
ceder la licencia de marca y los signos de
identificación de la misma: logotipo, colores
corporativos, etc.
transmitir el saber hacer o 'know-how' al
franquiciado a través de diversos métodos:
formación del personal, prestación de apoyo
continuo, etc.
realizar una inversión publicitaria
de la marca por un importe periódico
pactado(en base al royalty de publicidad).
dar asistencia
tecnológica.
Por su parte el franquiciado o
franquiciatario debe pagar un canon inicial y realizar unos
desembolsos periódicos o royalties. Dichos royalties se
pueden pactar como una cifra fija o bien como un porcentaje sobre
las ventas. Además, se compromete a:
preservar la imagen de marca
de la empresa franquiciada manteniendo un comportamiento
honesto y unos requisitos estéticos y de limpieza en los
establecimientos.
respetar los métodos comerciales y
el 'know-how' transmitido.
adquirir los suministros del franquiciador,
en muchas ocasiones, con exclusividad.
someterse al control del
franquiciador.
Se trata a grandes rasgos, de la venta que
hace un productor original, de un formato o negocio, concepto que
incluye derechos, estrategias de servicio e incluso el "good
will". El comprador se hace a unos derechos, para establecer su
propio negocio, explotando los productos y marcas ya posicionadas
en el mercado y que por ende, tienen un prestigio ganado. Arreglo
entre el proveedor de un producto o servicio estandarizado y
otras empresas que actúan como distribuidoras o
repartidoras de este bien o servicio, bajo el nombre del
proveedor. Contrato a través del que una empresa autoriza
a alguien a usar su marca y vender sus productos, bajo
determinadas condiciones, que usualmente incluyen servicios de
capacitación y/o asistencia
técnica.
Breve reseña histórica y
precursor
El origen del contrato de franquicia se
remonta a unos 150 años atrás. Un ejemplo temprano
lo constituye la característica apariencia de los hoteles históricos en Nueva Gales del
Sur para los que se realizaban contratos de franquicia entre los
cerveceros y los hoteleros. Un ejemplo americano lo
constituyó el sistema de telégrafo eléctrico
que gestionaban varias compañías de ferrocarriles
pero que estaba controlado por la Western Union.
La franquicia moderna tuvo su espaldarazo
en la década de 1950 con el auge de los restaurantes de
comida rápida entre los cuales McDonald's fue
el primero en cosechar un éxito global. Muchos sectores
detallistas están ahora dominados por el sistema de
franquicia hasta el punto de que los establecimientos gestionados
individualmente son la excepción más que la regla.
Otro de los casos de éxito en el mundo de las franquicias
es la cadena Mail Boxes Etc.(En los USA la denominación
actual es The UPS Stores) con más de 6.000 centros
operativos en todo el mundo (01/2008).
Gestión de
competencias
La empresa de hoy no es la misma de ayer,
los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen
notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto,
cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse
óptimamente a estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de
manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios
conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el
tratamiento del recurso humano como capital humano,
es a este factor a quien debe considerarse de real importancia
para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal
en que se encuentre como un factor capaz de valerse por sí
mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo,
sintiéndose conforme con lo que realiza y con cómo
es reconocido.
¿Por qué debemos
trabajar por competencias?
Para detectar desempeños
exitosos.Para desarrollar desempeños
exitosos.Conocimientos.
Actitudes (Valores).
Conducta (acción).
Comportamientos
Hábitos.
Conocimientos: Conjunto de datos e
información acerca de algo.
Actitudes (Valores): Son
determinadas por los valores y
consisten en las posiciones que tenemos con respecto a
algo.
Conducta: Luego de tomar una
actitud
optamos por una acción determinada.
Comportamiento: Es cuando decidimos
que una conducta se
convierte en nuestra acción ante algo.
Hábitos: Se da cuando la
conducta o acción forma parte de nuestros rasgos de
personalidad y
se torna en algo inherente a nosotros, que ya no requerimos
meditar.
"Formas de comportamiento, que generalizan
diferentes situaciones y duran por un largo período de
tiempo" – Spencer.
Conjunto de comportamientos innatos o
desarrollados que le permiten a una persona desempeñar una
labor de manera exitosa.
¿Por qué es necesario
para la Empresa el desarrollo del Capital Humano?
Sabemos que la tecnología de
avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy
nos exige el mercado, pero vemos también que el
éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente
de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que
tenga la gente que participa en la organización.
Además en la era actual, la tecnología y la
información están al alcance de todas las empresas,
por lo que la única ventaja competitiva que puede
diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las
personas dentro de la organización de adaptarse al cambio.
Esto se logra mediante el fortalecimiento de la
capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin
de que la
educación y experiencias sean medibles y más
aún, valorizadas conforme a un sistema de
competencias.
Breve reseña histórica y
precursor
La gestión por competencias, cuyo
concepto es planteado por primera vez el 1973 por David
MacClelland, es un modelo que se hace cada vez mas vigente en
nuestros días y que se robustece con la integración de las fortalezas que promueven
el buen desempeño, el mismo plantea que cada empresa u
organización posee características que las
distinguen de las demás, pero también muchos
factores que les permiten establecer mecanismos similares de
gestión a ser implementados por los equipos directivos.
Sin embargo esta unificación o estandarización de
los sistemas de gestión en las empresas u organizaciones
no impide que las mismas posean la capacidad efectiva que les
permita operar de manera exitosa, logrando así un
posicionamiento en su entorno.
Imagen
Corporativa
La imagen
corporativa se refiere a cómo se percibe una
compañía. Es una imagen generalmente aceptada de lo
que una compañía "significa". La creación de
una imagen corporativa es un ejercicio en la dirección de
la percepción. Es creada sobre todo por los
expertos de marketing en conjunto con los de comunicación
que utilizan las relaciones
públicas, campañas comunicacionales y otras
formas de promoción para sugerir un cuadro mental al
público. Típicamente, una imagen corporativa se
diseña para ser atractiva al público, de modo que
la compañía pueda provocar un interés entre
los consumidores, cree hueco en su mente, genere riqueza de marca
y facilite así ventas del producto. La imagen de una
corporación no es creada solamente por la
compañía. Otros factores que contribuyen a crear
una imagen de compañía podrían ser los medios de
comunicación, periodistas, sindicatos,
organizaciones medioambientales, y otras ONGs. Las corporaciones
no son la única forma de organización que genera
este tipo de imágenes.
Los gobiernos, las organizaciones caritativas, las organizaciones
criminales, las organizaciones religiosas, las organizaciones
políticas y las organizaciones educativas todas tienden a
tener una imagen única, una imagen que sea parcialmente
deliberada y parcialmente accidental, parcialmente auto-creada y
parcialmente exógena.
La identidad
corporativa de una empresa o marca se define como un conjunto de
atributos y valores que toda empresa o cualquier individuo,
posee: su personalidad, su razón de ser, su
espíritu o alma… La
imagen que refleje la empresa a través de la
personalidad, la hará identificarse de las
demás, y colocarse en mayor o menor escala. La propia
empresa se dará a conocer a través de sus propias
normas y comportamientos, la cultura de la
empresa.Todas las empresas, aunque no comuniquen nada, emiten
contínuamente mensajes a su alrededor. La imagen visual es
uno de los medios prioritarios, que más utilizan las
empresas para transmitir y manifestar su identidad,
monstrándola al público.
Componentes de la imagen
corporativa
La imagen corporativa puede estar compuesta
por uno o más elementos, que de manera conjunta o
independiente todos cumplen una misma función, acentuar la
gráfica y la solidez de la imagen corporativa, mediante la
cual, los usuarios puedan reconocer quien factura el
producto o servicio, por consiguiente determinar
características y valores del mismo. Dentro de los
elementos podemos encontrar los siguientes:
Isotipo, Logotipo, Monograma, Fonograma,
Eslogan, El nombre, Emblema, Tipograma, Pictograma, Anagrama,
Logograma, Imagotipo.
Breve reseña
histórica
Eso que llamamos Identidad Corporativa a sufrido
a través de las últimas décadas un proceso
evolutivo revolucionario. Se advierten tres estadios. Se
advierten tres estadios en el desarrollo de esta actividad
empresarial. Primero, arranca con una problemática
empírica, muy concreta, vinculada al desarrollo de las
marcas, en tanto identificadores. Es decir, comenzamos el trabajo
sobre identificadores corporativos y en ese sentido, los programas de
identidad corporativa llevan en sus ancestros a una etiqueta, un
logotipo, es el labelin. En efecto, la primera etapa es el
desarrollo de estos signos, pero el propio desarrollo del
mercado, la sociedad, el creciente y acelerado despliegue
comunicacional, la saturación, va presionando sobre estos
mismos signos y empieza a generarse la necesidad de una instrumentación sistemática,
obsesiva, rigurosa de esas marcas, que se plasman en los
célebres manuales sobre identidad corporativa, a tal punto
que cuando se habla de identidad corporativa, hay que dejar en
claro, si uno se está refiriendo a la
identificación global de una organización o si se
está hablando de manual
gráfico. Tal dificultad proviene de, al ser gráficos, drásticos y
críticos, un 90% de la población empresarial está en esta
segunda era, no pudiendo pasar a la tercera. Recién en la
tercera etapa, que llamamos Programa global de Identidad y
Comunicación, podemos decir, sin que nos tiemble la vos,
que los programas de identidad corporativa y comunicación
adquieren un carácter estratégico. Es decir, un
simple manual de identidad gráfica, por ultra profesional
que sea, difícilmente podrá insertarse
estratégicamente sino existe una estrategia global de
identidad y comunicación.
Inteligencia
Emocional
La inteligencia
emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios
y ajenos, y la habilidad para manejarlos. Cada uno es parte del
equipo emocional de los otros, para bien o para mal; estamos
siempre activándonos mutuamente distintos estados
emocionales. Este hecho ofrece un potente argumento contra la
expresión desinhibida de sentimientos tóxicos en el
ambiente de trabajo: envenenan el pozo. Por el lado bueno, los
sentimientos positivos que nos inspira una empresa se basan, en
gran medida, en lo que nos haga sentir la gente que representa a
esa organización.
Las características de la
llamada inteligencia
emocional son: la capacidad de motivarnos a nosotros mismos, de
perseverar en el empeño a pesar de las posibles
frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las
gratificaciones, de regular nuestros propios estados de
ánimo, de evitar que la angustia interfiera con nuestras
facultades racionales y la capacidad de empatizar y confiar en
los demás.
Actualmente son muchas las empresas que
están invirtiendo mucho dinero en
formar a sus trabajadores en Inteligencia Emocional. Y esto es
así porque se han dado cuenta de que la clave del
éxito, la clave de las ventas, está en el grado en
el que los trabajadores de una empresa conozcan y controlen sus
emociones y
sepan reconocer los sentimientos de los clientes.
Imaginen el caso de un vendedor que
no tuviera habilidades de trato con el público, un
empresario sin motivación
por su empresa o un negociador sin autocontrol. A estas personas
un Máster en Harvard no les servirá de nada, porque
tardarán poco el echar a perder su trabajo por un mal
conocimiento de sus emociones.
Tengan en cuenta que en las selecciones de
personal se tiende cada vez más a poner al candidato en
situaciones incomodas o estresantes para ver su reacción.
Los tiempos del simple test y curriculum
pasaron a la historia, puesto que es necesario ver cómo
reacciona el individuo ante las situaciones clave que se
encontrará en su trabajo.
COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL
* Autoconocimiento emocional (o conciencia
de uno mismo) : Se refiere al conocimiento de nuestras propias
emociones y cómo nos afectan. En muy importante conocer el
modo en el que nuestro estado de
ánimo influye en nuestro comportamiento, cuáles son
nuestras virtudes y nuestros puntos débiles. Nos
sorprenderíamos al saber cuan poco sabemos de nosotros
mismos.
* Autocontrol emocional (o
autorregulación): El autocontrol nos permite no
dejernos llevar por los sentimientos del momento. Es saber
reconocer que es pasajero en una crisis y qué perdura. Es
posible que nos enfademos con nuestra pareja, pero si nos
dejásemos siempre llevar por el calor del
momento estaríamos continuamente actuando
irresponsablemente y luego pidiendo perdón por
ello.
* Auto motivación: Dirigir
las emociones hacia un objetivo nos permite mantener la
motivación y fijar nuestra atención en las
metas en lugar de en los obstáculos. En esto es necesaria
cierta dosis de optimismo e iniciativa, de forma que seamos
emprendedores y actuemos de forma positiva ante los
contratiempos.
* Reconocimiento de emociones ajenas (o
empatía): Las relaciones sociales se basan muchas
veces en saber interpretar las señales
que los demás emiten de forma inconsciente y que a menudo
son no verbales. El reconocer las emociones ajenas, aquello que
los demás sienten y que se puede expresar por la
expresión de la cara, por un gesto, por una mala
contestación, nos puede ayudar a establecer lazos
más reales y duraderos con las personas de nuestro
entorno. No en vano, el reconocer las emociones ajenas es el
primer paso para entenderlas e identificarnos con
ellas.
* Relaciones
interpersonales (o habilidades sociales): Cualquiera
puede darse cuenta de que una buena relación con los
demás es una de las cosas más importantes para
nuestras vidas y para nuestro trabajo. Y no solo tratar a los que
nos parecen simpáticos, a nuestros, amigos, a nuestra
familia. Sino
saber tratar también exitosamente con aquellos que
están en una posición superior, con nuestros jefes,
con nuestros enemigos…
Breve reseña histórica y
precursor
El uso más lejano de un concepto
similar al de inteligencia emocional se remonta a Charles
Darwin, que
indicó en sus trabajos la importancia de la
expresión emocional para la supervivencia y la
adaptación. El término fue popularizado por Daniel
Goleman, con su célebre libro: Emotional Intelligence,
publicado en 1995. Goleman estima que la inteligencia emocional
se puede organizar en cinco capacidades: conocer las emociones y
sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia
motivación, y gestionar las relaciones.
Kaizen
Kaizen, Japonés para "cambio para
mejorar" o "mejoramiento"; el uso común de su
traducción al castellano es
"mejora continua" o "mejoramiento continuo").
Kaizen es la expresión utilizada
para definir el modelo (o filosofía) japonés de
gestión y calidad. Traduce la mejora continua de los
procesos productivos a través de la introducción
permanente de pequeñas correcciones, que a pesar de
asequibles y de implementación sencilla, conducen a la
reducción de costes, mejoría de la calidad y/o
aumento de la productividad y eficiencia.
Kaizen es hoy una palabra muy relevante en
varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada
al Sistema de Producción Toyota, empresa fabricante de
vehículos de origen japonés.
Es un concepto de origen japonés, de
la gestión para el cambio gradual continuo.
El Kaizen es realmente una
filosofía de vida, que asume que cada aspecto de nuestra
vida debe ser mejorado constantemente. La filosofía
Kaizen se base
en muchos aspectos de la
administración japonesa, como el concepto de "El
Control de la Calidad Total" los "Círculos de Calidad, las
actividades de los grupos
pequeños y las relaciones de trabajo.
"¡Hoy mejor que ayer, mañana
mejor que hoy!" es la base de la milenaria filosofía
Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor
las cosas. En la cultura japonesa está implantado el
concepto de que ningún día debe pasar sin una
cierta mejora.
Los elementos dominantes del Kaizen son:
Calidad
Esfuerzo
Compromiso de todos los
empleadosCompromiso para el cambio
Comunicación
Las compañías japonesas hacen
diferencias entre innovación, una forma radical de cambio
y Kaizen, una forma continua de cambio.
¿Cuándo se debe aplicar la
filosofía Kaizen? Aunque es difícil dar un
consejo genérico, es claro que se adecua mejor cuando se
trata de hacer cambios graduales de manera incremental, donde se
requieran cambios a largo plazo y para aplicar a grupos y
culturas colectivas. Cuando se requiera de cambios en
culturas más individuales que se centran más en el
éxito de corto plazo, es más recomendable el uso de
conceptos como la "Reingeniería del proceso del
negocio"
Beneficios del Kaizen
Son múltiples los beneficios que se
logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro de la
organización, ya que esta filosofía de mejoramiento
continuo permite alcanzar una mayor productividad y calidad, sin
efectuar una inversión considerable de capital. Por otra
parte, el Kaizen también es un enfoque humanista, ya que
está basado en la creencia de que todo ser humano puede
contribuir a mejorar su lugar de trabajo.
Breve reseña
histórica
El Kaizen surgió en el Japón,
a finales de la segunda guerra
mundial, como resultado de sus imperiosas necesidades de
superarse a sí misma de forma tal de
poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y
así ganar el sustento para una gran población que
vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el
mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar
día a día. La polución ambiental, el
continuo incremento de la población a nivel mundial
y el agotamiento de los recursos tradicionales más
fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda
de soluciones, las cuales sólo podrán ser
alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos
en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
Precursor
Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este
concepto para definir como la mejora continua o Kaizen, se puede
aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las
variables del proceso.
Las 7 "S"
Las "Siete S" de la estructura organizativa
de McKinsey es una herramienta para el análisis y la
acción, es un modelo de gestión que describe 7
factores para organizar a una compañía de una
manera eficaz. Juntos, estos factores determinan la manera en la
cual una corporación opera. Los gerentes deben considerar
los siete factores para estar seguros de la
implementación exitosa de una estrategia, destacando que
cada uno de estos factores son interdependientes y se les debe
prestar igual atención a cada uno de ellos, es decir, que
todos tienen igual importancia aunque cada factor puede variar
cada cierto tiempo e influir de manera diferente.
STRATEGY (Estrategia)Es vital
plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación
del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva,
la adecuada acción y asignación de los recursos
para lograr los objetivos de la empresa. Lo difícil no es
proponer estrategias, sino ejecutarlas.
STRUCTURE (Estructura)Es la estructura
organizacional y las relaciones de autoridad y
responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la
estrategia determinará la estructura y el diseño
organizacional será el mecanismo facilitador para que
la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia
cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la
primera.
SKILLS (Habilidades)Son las
capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter
llamaría "sus competencias centrales" o lo que la empresa
hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente
con estas habilidades.
SHARED VALUES (Valores
compartidos)Equivalen al concepto de "misión" y son
los valores que comparten todos los miembros de la empresa y que
traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la
organización en el logro de objetivos comunes.
SYSTEMS (Sistemas)Son todos los
procedimientos
y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de
información, sistemas y procesos de producción,
presupuestos,
controles, etc.). Son, también, todos los procedimientos
formales e informales que permiten que funcione una
organización. Deben estar alineados con la estrategia y
constituir el soporte adecuado para su logro.
STYLE (Estilo)Es la forma en que la
alta dirección se comporta y, por lo tanto, establece el
modelo a seguir. La tesis de fondo
es que las acciones relevantes, incluso las simbólicas,
comunican a cada miembro de la organización respecto de
las prioridades y compromiso de la empresa con la
estrategia.
STAFF (Personal)Son las personas que
conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En
este contexto, la clave es que los recursos humanos estén
orientados hacia la estrategia.
Breve reseña
histórica
Las "Siete S" de la estructura organizativa
fueron mencionadas por primera vez en "El Arte de la
Administración Japonesa" por Richard
Pascale y Anthony Athos en 1981. Dichos
autores habían estado investigando sobre cómo
la industria japonesa había logrado ser tan exitosa.
Aproximadamente al mismo tiempo, Tom Peters y Roberto Waterman,
exploraban qué hace a una compañía
excelente. El Modelo de "Siete S" nació de una
reunión de estos cuatro autores en 1978. Aparece
también en el libro: "En busca de la excelencia" escrito
por Peters y Waterman, y se tomó como una herramienta
básica por la empresa de consultoría global McKinsey. Se conoce
desde entonces como el Modelo de las "Siete S".
Precursores
Fue desarrollado en 1980 por Tom Peters
–hoy gurú de la innovación y el liderazgo- y
Robert Waterman.
Las 5 "S"
Se llama estrategia de las 5S porque
representan acciones que son principios expresados con cinco
palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un
significado importante para la creación de un lugar digno
y seguro donde
trabajar. Estas cinco palabras son: ·
Clasificar. (Seiri) · Orden. (Seiton) · Limpieza.
(Seiso) · Limpieza Estandarizada. (Seiketsu) ·
Disciplina.
(Shitsuke) Las cinco "S" son el fundamento del modelo
de productividad industrial creado en Japón y hoy aplicado
en empresas occidentales. No es que las 5S sean
características exclusivas de la cultura japonesa. Todos
los no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida
personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos
el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e
identificados los elementos como herramientas, extintores,
basura, toallas,
libretas, reglas, llaves etc. Cuando nuestro entorno de trabajo
está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia
y la moral en el
trabajo se reduce.
El resultado se mide tanto en productividad
como en satisfacciones del personal respecto a los esfuerzos que
han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La
aplicación de esta técnica tiene un impacto a largo
plazo. Para avanzar en la implementación de cualquiera de
las otras herramientas de Lean Manufacturing es necesario que en
la organización exista una alto grado de disciplina. La
implantación de las 5S puede ser uno de los primeros pasos
del cambio hacia mejora continua.
Su rango de aplicación abarca desde
un puesto ubicado en una línea de montaje de
automóviles hasta el escritorio de una secretaría
administrativa.
La aplicación de las 5S satisface
múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo
particular:
Eliminar del espacio de trabajo lo que
sea inútilOrganizar el espacio de trabajo de
forma eficazMejorar el nivel de limpieza de los
lugaresPrevenir la aparición de la
suciedad y el desordenFomentar los esfuerzos en este
sentido
Por otra parte, el total del sistema
permite:
Mejorar las condiciones de trabajo y la
moral del personal (es más agradable trabajar en un
sitio limpio y ordenado)Reducir los gastos de tiempo y
energíaReducir los riesgos de accidentes o
sanitariosMejorar la calidad de la
producción.Seguridad en el Trabajo
Consecuencias
El resultado se mide tanto en productividad
como en satisfacción del personal respecto a los esfuerzos
que han realizado para mejorar las condiciones de
trabajo.
Breve reseña histórica y
precursor
la segunda guerra
mundial, sugerida por la Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de
mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar
obstáculos que impidan una producción eficiente, lo
que trajo también aparejado una mejor sustantiva de la
higiene y
seguridad durante los procesos productivos.
Mentoring
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