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Administración Postmoderna. Resumen Teórico (página 3)




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Es una herramienta para el desarrollo personal que engendra toda una filosofía y que se basa en una relación entre dos personas (mentor/mentorizado) en la que la primera invierte su tiempo y energía en ofrecer sus conocimientos, experiencias y sabiduría a otra (el mentorizado) para el que resultan valiosos en la medida en que le permiten descubrir sus verdaderas capacidades ponerlas en valor y desarrollarlas en su ámbito personal y profesional, le estimula a seguir creciendo y aprendiendo y le guían en entornos nuevos, desconocidos u hostiles.La filosofía que encierra el MENTORING parte de la idea de que todo individuo posee un potencial con capacidad de desarrollarse y aplicarse para lograr objetivos, y que ese potencial a veces no se conoce por su propietario, no sabe cómo desarrollarlo, no sabe cómo aplicarlo o desconoce donde su aplicación obtiene mejores resultados. Ese desconocimiento tiene mucho que ver con factores como miedos, prejuicios, falsos tópicos u otros.El Mentor adquiere el papel de guía, estimulador de retos, canalizador de contactos, apoya el desarrollo de su mentorizado, y estimula su aprendizaje a través del intercambio de experiencias.

El mentoring es una iniciativa para ayudar a los emprendedores a identificar y desarrollar los aspectos claves de un negocio y construir competencias para alcanzar sus objetivos. Los mentores ayudan a los emprendedores a optimizar sus negocios fomentando su pensamiento estratégico.

El mentor es típicamente una persona que posee una sólida experiencia en desarrollar y hacer crecer un negocio propio y/o en posiciones gerenciales en el mundo corporativo. El mentor debe por su parte reconocer cuales son las fortalezas que tiene para ofrecer. Esto incluye experiencias personales y profesionales, conocimiento, lecciones aprendidas y habilidades para dar opiniones externas objetivas.

En sí, mentoring tiene como objetivo crear un vínculo de relación en el que una persona especializada, ayuda a otra persona no especializada o menos especializada, a llevar a cabo una tarea o un conjunto de tareas que le permitan aprender profesionalmente en un camino "mano a mano" con el mentor.

Diferencia entre coaching y mentoring

La base del aprendizaje es la experiencia del mentor, algo que existe en el coaching, pero con la diferencia de que el coaching nunca expresa su experiencia al coachee y es el coachee el que aprende de su propia experiencia y conocimientos, mientras que en el caso del mentorship, el mentor sí especifica su experiencia, conocimiento, consejos y trucos para que el mentee o aprendiz aprenda y pueda continuar su camino sin ayuda del mentor en cuanto tenga la base de conocimiento suficiente.

Breve reseña histórica

El primer uso moderno del término registrado puede deberse a un libro titulado "Les Aventures de Telémaco", del escritor francés François Fénelon. En el libro el personaje principal es el de Mentor. Este libro fue publicado en 1699 y fue muy popular durante el siglo 18 y la aplicación moderna del término se remonta a esta publicación.

Este es el origen del uso moderno de la palabra mentor: un amigo, consejero o maestro, por lo general una persona con más experiencia

Negociación

La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción multilateral.

En este proceso el negociador procura determinar el resultado mínimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociación "acertada" en esta área se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayoría de los resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las negociaciones.

La Negociación es una actividad muy diferenciada. Sus diferentes elementos: actores, divergencia, búsqueda de acuerdo, intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar según múltiples modalidades.Una tipología que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema es aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva.

Negociación integrativa.En esta orientación integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común.Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes:1.- Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua. 2.- Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solución negociada.3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociación tanto de "proyectos" como de "puntos a resolver" o de "recursos" a otorgar.4.- Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos.5.- En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo".

La Negociación distributiva.Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso, en algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociación en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posición de los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde. Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de negociaciones de orientación integrativa o distributiva es más bien de carácter pedagógico, ya que en la realidad, la mayoría de las negociaciones son más bien "mixtas". Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre características integrativas y distributivas.

Breve reseña histórica y precursores

La negociación tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al estilo de dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para su parte. En los años 70, los practicantes y los investigadores comenzaron a desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la negociación de forma que las dos partes quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios. Ello resulta positivo al evitar posibles futuros conflictos. Quizás el más conocido fue articulado por en el libro Getting to YES de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, de Harvard. Este enfoque de ganancias mutuas se ha aplicado con eficacia en situaciones medioambientales así como en las relaciones de trabajo en las que las partes (p.ej. gerencia y un sindicato) enmarcan la negociación como vía de solución de problemas.

La nueva empleabilidad

La realidad de los actuales escenarios empresariales, han conllevado a que las empresas tomen muy en cuenta la nueva empleabilidad que se ha generado, producto de los grandes cambios suscitados por la tecnología, comercialización, aperturas económicas, competitividad, consumidores, trabajo.

En ciertos periodos, especialmente en épocas de crisis, muchas empresas emprenden un proceso de decrecimiento para poder enfrentar las turbulencias del cambiante entorno. Uno de los elementos más susceptibles frente a estos efectos es el personal con que cuenta la empresa. Así el capital humano que se ha incrementado durante muchos años comienza a reducirse y a descapitalizarse, a veces más rápidamente que otros activos de la empresa, siendo traspasada, en el mejor de los casos a empresas competidoras y la mayoría de las veces, a incrementar indicadores económicos desfavorables.

Las prácticas más recurridas y cómodas para desafectar de su trabajo a las personas son: reducciones de jornada, cuando se perciben esperanzas de recuperación de la normalidad; suspensión de la jornada de trabajo, cuando se produce una interrupción temporal, vacaciones colectivas por ejemplo y término del contrato de trabajo, obviamente la forma más traumática, porque priva al trabajador de su fuente laboral. Otras formas o prácticas socorridas son no completar los cargos que resulten vacantes o recurrir a retiros indemnizados o jubilaciones pactadas.

Las habilidades y la experiencia han dejado de ser las características más importantes para que un empleado sea considerado como talento humano dentro de una organización.

Actualmente, las necesidades de las empresas van más allá, pues buscan que los trabajadores muestren: aptitud de lucha, de perseverancia, capacidad para trabajar en equipo, ser líderes; además de la capacidad de adaptación y de alcanzar objetivos.

Todo ello se conoce como "empleabilidad" y las empresas "ahora buscan reclutar personal que posea estas características, ya que se considera que con ellas, las personas muestran una mayor disponibilidad a hacer carrera dentro de las compañías, lo que reduce así sus índices de rotación de personal.

La "empleabilidad" convierte a las personas en "elementos invaluables para la organización, pues traerá consigo un crecimiento profesional dentro de la compañía y servirá de ejemplo para quienes aún no alcanzan ese nivel de adaptación en la empresa".

Las personas que desarrollan este talento, traen como resultado una actitud de liderazgo y perseverancia.

Difíciles son los casos de quienes invirtieron su vida en empresas que les aseguraron ser una "familia" y que su lealtad y dedicación serían suficientes, pero que no les dieron la oportunidad de elevar su nivel de empleabilidad y comprender que una empresa no puede hacerse cargo de nadie, por buenas que sean sus intenciones. Los mercados cambian, la competencia obliga a redefinir las estrategias y los perfiles de las personas. Quien ayer era clave hoy puede encontrarse sin las habilidades o experiencias que los nuevos retos demandan. La seguridad laboral claramente no viene de tener un trabajo, por bueno que este sea, sino de tener la capacidad de obtener otro ¡cuándo y dónde sea necesario!

Outplacement

La reubicación de empleados y el apoyo a su reinserción laboral después de un despido es una de las prácticas más exitosas del área RRHH de muchas empresas.

Es una práctica que va en aumento, y una nueva especialidad para muchos consultores y empresas especializadas en RR.HH: se trata del "Outplacement", o el conjunto de técnicas para reubicar trabajadores cuando por fusiones, adquisiciones y reestructuraciones hay que prescindir de parte del personal. Se trata de contenerlos y reorientarlos, para facilitarles una positiva reinserción laboral y que no se vea afectada su reputación en el mercado de trabajo ni su vida familiar. Es que muchas veces se ha observado que los desvinculados comprenden perfectamente las razones por las que se prescinde de ellos, pero quedan resentidos al notar un manejo desprolijo o poco  amable de la situación. Y ya son muchas las consultoras en RR.HH que están ofreciendo ocuparse profesionalmente de gestionar esas "transiciones" en los casos de cambios estructurales de las corporaciones. Se trata de reorientar positivamente a los ejecutivos que se desvinculan, redefiniéndoles su horizonte profesional y generándoles una visión optimista sobre su propio futuro mediante una serie de herramientas adaptables a cada caso individual, y ayudar en el diseño de estrategias para alcanzar nuevos objetivos laborales. Implica toda una "reeducación" del ejecutivo, actualizándolo sobre las realidades del mercado y como su perfil puede ser recibido en las redes de contactos que le ayudan a construir con un entrenamiento específico. Uno de los objetivos desde el punto de vista de la empresa que contrata servicios de Outplacement es reducir conflictos emocionales, y que el colaborador desvinculado se sienta gratificado por el interés que se muestra por él, percibiendo la nueva situación no como algo ríspido sino como un nuevo desafío profesional, mediante una reformulación de su marketing personal.

Breve reseña histórica y precursores

Se da como origen del outplacement los EEUU a finales de los 60. La crisis ya se percibía en el ambiente.

El termino lo introduce Hubbes en su consultora Thinc (Pickman, 1994). Aunque hay autores que se remontan a 1940 cuando se ofreció ayuda a los soldados que se incorporaban a la vida civil en Estados Unidos, entrenándolos en habilidades para la búsqueda de empleo. ofreció ayuda a los soldados que se incorporaban a la vida civil en Estados Unidos, entrenándolos en habilidades para la búsqueda de empleo

Teniendo en cuenta que dicho país se construye alrededor del empleo, siendo la variable del paro una delas fundamentales a la hora de juzgar la bonanza económica, y teniendo en cuenta que desafortunadamente para algunos, y afortunadamente para otros, el sistema de cobertura publico del desempleo es mucho más limitado, empezaron a proliferar los servicios de outplacement, contratados por las grandes empresas que acometían reestructuraciones empresariales. Incluso se llegó a desarrollar, y de hecho se negocia en ocasiones en los procesos de incorporación, la contratación de un paquete de outplacement para altos ejecutivos, ante un eventual despido.

Outsourcing

Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una organización, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

Los términos asociados offshore y nearshore implican la trasferencia de empleos a otros países, si es que se subcontratan servicios con empresas extranjeras, o bien estableciendo una base en sitios fuera del país. La diferencia se encuentra en la relativa proximidad del país en cuestión (nearshore) o su lejanía (offshore).

¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING?

  • Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.

  • Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía.

  • Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.

  • Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.

  • Disposición de personal altamente capacitado.

  • Mayor eficiencia.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING

La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración y operación de la infraestructura.

  • Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.

  • Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.

  • Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

  • Ayuda a construir un valor compartido.

  • Ayuda a redefinir la empresa.

  • Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización

  • Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.

  • Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.

  • Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.

  • Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.

  • Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

  • Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.

Breve reseña histórica y precursores

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales.

Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70"s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.

Reingeniería de procesos

Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.

Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional.

Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para crear un producto de valor para el cliente.

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".

Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa.

En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.

Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

Breve reseña histórica y precursores

En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos. Era la época en que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía a unas cuantas corporaciones norteamericanas.La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniería. Ese mismo año se publicó el libro Innovación de Procesos: Reingeniería por medio de la Tecnología de la Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las máximas autoridades en el tema.Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye  a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo después siguen el camino de la reingeniería las empresas más conservadoras, dando paso a la tercera fase.A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería. Consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su éxito.A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la reingeniería y la necesidad de hacer ajustes a la versión original. En el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el trabajp gerencia, James Champy.La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará fuerza al iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniería. Los principios en que se base la reingeniería, lejos de responder ahora a una moda más, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseñado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos.

Trabajo en equipo

De por sí la palabra "equipo" implica la inclusión de más de una persona, lo que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin excepción. Es como un juego de fútbol: todos los miembros del equipo deben colaborar y estar en la misma sintonía para poder ganar. El futbolista no debe jugar por sí solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo sólo incluye la reunión de un grupo de personas, sin embargo, significa mucho más que eso.Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. También es necesario que exista liderazgo, armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.

Una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya compañerismo y trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente estimula el entusiasmo para que salgan bien las tareas encomendadas.

Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía obtienen resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en sus relaciones sociales. El compañerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.

¿Por qué trabajar en equipo?

El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración, comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando éstos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y eficiente. Sin embargo, no es fácil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre sí con el objeto de llegar a una conclusión final.Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra opinión" impera sobre la de nuestro compañero, sin embargo ¿cómo podemos llegar a un equilibrio? Precisamente allí es que está la clave del éxito, en saber cómo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposición para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.

Breve reseña histórica y precursores

Esta situación, que es característica del desarrollo social de fines del siglo 20, provoca a la vez innumerables asimetrías sociales. Es causante de que la relación hombre - hombre inaugure nuevas formas de vínculo, que en muchos ámbitos es percibida bajo la forma de un deterioro progresivo, convirtiéndose en un proceso de centrifugación personal, una cultura más light y un criterio eficientista de relación.Esta situación ha sido advertida por numerosos especialistas e investigadores de las ciencias humanas desde las épocas de Elton Mayo y Kurt Lewin.Las profundas mutaciones sociales de fines de la década del 80 que continúan hacia el fin de la década del 90 (procesos de democratización de América Latina y otras partes del mundo, caída del muro de Berlín, unificación de las dos Alemanias, cambios en la composición de los países del Este, las guerras del Golfo Pérsico, la globalización económica como una forma de creación de imperialismos, la acentuación del desempleo, la pobreza y asimetría entre ricos y pobres, esa nueva forma de pobreza que es la pobreza de conocimientos, los fundamentalismos, las luchas de las minorías étnicas, la crisis en los países del este asiático y su repercusión en el contexto global, el desarrollo de programas sociales masivos, el florecimiento de redes solidarias, proponen pensar nuevas forma de configuraciones estructurales en el plano mundial.En el ámbito organizacional plantean una necesidad gerencial innovadora acorde a los tiempos en que estamos viviendo desarrollando nuevos modelos culturales, con anticipación, innovación y solidaridad (rol social de las empresas y las organizaciones en general).

El tema de los grupos en las organizaciones (siempre relacionado con el incremento de la productividad) viene desarrollándose técnica y teóricamente en Administración desde las épocas de Elton Mayo.

Conclusión

En forma general, la mayor parte de las teorías y conceptos aquí expuestos surgen luego de las etapas de crisis que fue viviendo la sociedad en los últimos 60 años, como respuesta principalmente a las diferentes problemáticas socio-económicas que vivían los países del mundo luego de la segunda guerra mundial.

En su conjunto buscan por un lado responder a las coyunturas que se van presentando, tomar medidas correctivas, y por otro lado las de buscar nuevas formas de hacer las cosas, nuevas maneras de organizar los procesos productivos y la forma en que las empresas responden a las necesidades actuales de los consumidores, queriendo como resultado mejorar rentabilidades, a través del logro de procesos más eficientes, evitar los errores, comprometer en mayor medida los empleados, y otras técnicas, esto dentro de la empresa en si misma, y en cuanto a los clientes o consumidores, en dar lo mejor de la organización para la satisfacción integral de ellos, para mantener la supervivencia de la empresa en la sociedad.

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Anexo

Antecedentes de la Calidad Total

Monografias.com

Monografias.com

Las 5 "s" Japonesas

Monografias.com

Las 7 "s"

 

 

 

 

 

 

Autor:

Gustavo Ariel García

Prof.: Lic. Mario Vera

Año: 2009

Asunción – Paraguay

UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO

PRIVADA

TRABAJO PRÁCTICO DE ADM


Partes: 1, 2, 3


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