Administración Postmoderna. Resumen Teórico (página 3)

Es una herramienta para el desarrollo
personal que engendra toda una filosofía y que se basa en una
relación entre dos personas (mentor/mentorizado) en la que
la primera invierte su tiempo y
energía en ofrecer sus conocimientos, experiencias y
sabiduría a otra (el mentorizado) para el que resultan
valiosos en la medida en que le permiten descubrir sus verdaderas
capacidades ponerlas en valor y
desarrollarlas en su ámbito personal y
profesional, le estimula a seguir creciendo y aprendiendo y le
guían en entornos nuevos, desconocidos u hostiles.La
filosofía que encierra el MENTORING parte de la idea de
que todo individuo
posee un potencial con capacidad de desarrollarse y aplicarse
para lograr objetivos, y
que ese potencial a veces no se conoce por su propietario, no
sabe cómo desarrollarlo, no sabe cómo aplicarlo o
desconoce donde su aplicación obtiene mejores resultados.
Ese desconocimiento tiene mucho que ver con factores como miedos,
prejuicios, falsos tópicos u otros.El Mentor adquiere el
papel de guía, estimulador de retos, canalizador de
contactos, apoya el desarrollo de
su mentorizado, y estimula su aprendizaje a
través del intercambio de experiencias.

El mentoring es una iniciativa para ayudar
a los emprendedores a identificar y desarrollar los aspectos
claves de un negocio y construir competencias para
alcanzar sus objetivos. Los mentores ayudan a los emprendedores a
optimizar sus negocios
fomentando su pensamiento
estratégico.

El mentor es típicamente una
persona que
posee una sólida experiencia en desarrollar y hacer crecer
un negocio propio y/o en posiciones gerenciales en el mundo
corporativo. El mentor debe por su parte reconocer cuales son las
fortalezas que tiene para ofrecer. Esto incluye experiencias
personales y profesionales, conocimiento,
lecciones aprendidas y habilidades para dar opiniones externas
objetivas.

En sí, mentoring tiene como objetivo crear
un vínculo de relación en el que una persona
especializada, ayuda a otra persona no especializada o menos
especializada, a llevar a cabo una tarea o un conjunto de tareas
que le permitan aprender profesionalmente en un camino "mano a
mano" con el mentor.

Diferencia entre coaching y
mentoring

La base del aprendizaje es la experiencia
del mentor, algo que existe en el coaching, pero con la
diferencia de que el coaching nunca expresa su experiencia al
coachee y es el coachee el que aprende de su propia experiencia y
conocimientos, mientras que en el caso del mentorship, el mentor
sí especifica su experiencia, conocimiento, consejos y
trucos para que el mentee o aprendiz aprenda y pueda continuar su
camino sin ayuda del mentor en cuanto tenga la base de
conocimiento suficiente.

Breve reseña
histórica

El primer uso moderno del término
registrado puede deberse a un libro titulado
"Les Aventures de Telémaco", del escritor francés
François Fénelon. En el libro el personaje
principal es el de Mentor. Este libro fue publicado en 1699 y fue
muy popular durante el siglo 18 y la aplicación moderna
del término se remonta a esta
publicación.

Este es el origen del uso moderno de la
palabra mentor: un amigo, consejero o maestro, por lo general una
persona con más experiencia

Negociación

La negociación es el proceso por el
cual las partes interesadas resuelven conflictos,
acuerdan líneas de conducta, buscan
ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados
que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como
una forma de resolución alternativa de conflictos o
situaciones que impliquen acción
multilateral.

En este proceso el negociador procura
determinar el resultado mínimo que la otra parte (o las
partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes
consecuentemente. Una negociación "acertada" en esta
área se produce cuando el negociador puede obtener todos o
la mayoría de los resultados que su parte desea, pero sin
conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las
negociaciones.

La Negociación es una actividad
muy diferenciada. Sus diferentes elementos: actores,
divergencia, búsqueda de acuerdo, intereses, poderes
pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas
distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e
interactuar según múltiples modalidades.Una
tipología que tiene gran aceptación entre los
estudiosos del tema es aquella que considera las orientaciones
integrativa y distributiva.

Negociación integrativa.En
esta orientación integrativa, los negociadores manifiestan
deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación.
Está orientada hacia el respeto de las
aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte
contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se
tiende a dar importancia a la calidad de la
relación entre las partes, incluso puede conducir
eventualmente a la modificación de los objetivos
particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos
hacia objetivos de interés
común.Las razones para dar una orientación
integrativa a una negociación son las siguientes:1.- Se
apoya y tiende a desarrollar un clima de
confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua. 2.- Al
disminuir los riesgos de
revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor
estabilidad a la solución negociada.3.- Se presta para
tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el
futuro. Es una negociación tanto de "proyectos" como
de "puntos a resolver" o de "recursos" a
otorgar.4.- Valoriza la creatividad,
la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas,
la movilización de ideas y de acciones
nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de
trabajar juntos.5.- En un plano más general, ella es
susceptible y se transforma en un modo cotidiano de
solución de problemas, de
enriquecer la cultura de
emprender y completar los modelos
tradicionales de "autoridad" y
de "acuerdo".

La Negociación
distributiva.Es aquella en la cual los negociadores
demuestran una débil cooperación e incluso, en
algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia,
más bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de
los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de
negociación en que los poderes de que gozan las partes
entran en juego a fin de
desempatar la posición de los negociadores. Los juegos "a suma
cero" han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la
solución consiste en el reparto a suma cero de recursos
puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo
pierde. Es necesario destacar que, sin embargo, la
clasificación de negociaciones de orientación
integrativa o distributiva es más bien de carácter pedagógico, ya que en la
realidad, la mayoría de las negociaciones son más
bien "mixtas". Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles
de evolucionar entre características integrativas y
distributivas.

Breve reseña histórica y
precursores

La negociación tradicional se
denomina en ocasiones ganar-perder debido al estilo de dureza de
los negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para
su parte. En los años 70, los practicantes y los
investigadores comenzaron a desarrollar el enfoque de ganar-ganar
en la negociación de forma que las dos partes quedaran
satisfechas al haber obtenido beneficios. Ello resulta positivo
al evitar posibles futuros conflictos. Quizás el
más conocido fue articulado por en el libro Getting to YES
de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, de Harvard. Este
enfoque de ganancias mutuas se ha aplicado con eficacia en
situaciones medioambientales así como en las relaciones de
trabajo en las
que las partes (p.ej. gerencia y un
sindicato)
enmarcan la negociación como vía de solución
de problemas.

La nueva
empleabilidad

La realidad de los actuales escenarios
empresariales, han conllevado a que las empresas tomen
muy en cuenta la nueva empleabilidad que se ha generado, producto de
los grandes cambios suscitados por la tecnología, comercialización, aperturas
económicas, competitividad, consumidores, trabajo.

En ciertos periodos, especialmente en
épocas de crisis, muchas
empresas emprenden un proceso de decrecimiento para poder
enfrentar las turbulencias del cambiante entorno. Uno de los
elementos más susceptibles frente a estos efectos es el
personal con que cuenta la empresa.
Así el capital humano
que se ha incrementado durante muchos años comienza a
reducirse y a descapitalizarse, a veces más
rápidamente que otros activos de la
empresa,
siendo traspasada, en el mejor de los casos a empresas
competidoras y la mayoría de las veces, a incrementar
indicadores
económicos desfavorables.

Las prácticas más recurridas
y cómodas para desafectar de su trabajo a las personas
son: reducciones de jornada, cuando se perciben esperanzas de
recuperación de la normalidad; suspensión de la
jornada de trabajo, cuando se produce una interrupción
temporal, vacaciones colectivas por ejemplo y término del
contrato de
trabajo, obviamente la forma más traumática,
porque priva al trabajador de su fuente laboral. Otras
formas o prácticas socorridas son no completar los cargos
que resulten vacantes o recurrir a retiros indemnizados o
jubilaciones pactadas.

Las habilidades y la experiencia han dejado de ser las
características más importantes para que un
empleado sea considerado como talento humano dentro de una
organización.

Actualmente, las necesidades de las empresas van
más allá, pues buscan que los trabajadores
muestren: aptitud de lucha, de perseverancia, capacidad para
trabajar en equipo, ser líderes; además de la
capacidad de adaptación y de alcanzar
objetivos.

Todo ello se conoce como "empleabilidad" y las empresas
"ahora buscan reclutar personal que posea estas
características, ya que se considera que con ellas, las
personas muestran una mayor disponibilidad a hacer carrera dentro
de las compañías, lo que reduce así sus
índices de rotación de personal.

La "empleabilidad" convierte a las personas en
"elementos invaluables para la
organización, pues traerá consigo un
crecimiento profesional dentro de la compañía y
servirá de ejemplo para quienes aún no alcanzan ese
nivel de adaptación en la empresa".

Las personas que desarrollan este talento, traen como
resultado una actitud de
liderazgo y
perseverancia.

Difíciles son los casos de quienes invirtieron su
vida en empresas que les aseguraron ser una "familia" y que su
lealtad y dedicación serían suficientes, pero que
no les dieron la oportunidad de elevar su nivel de empleabilidad
y comprender que una empresa no
puede hacerse cargo de nadie, por buenas que sean sus
intenciones. Los mercados cambian,
la competencia
obliga a redefinir las estrategias y los
perfiles de las personas. Quien ayer era clave hoy puede
encontrarse sin las habilidades o experiencias que los nuevos
retos demandan. La seguridad laboral
claramente no viene de tener un trabajo, por bueno que este sea,
sino de tener la capacidad de obtener otro ¡cuándo y
dónde sea necesario!

Outplacement

La reubicación de empleados y el
apoyo a su reinserción laboral después de un
despido es una de las prácticas más exitosas del
área RRHH de muchas empresas.

Es una práctica que va en aumento, y
una nueva especialidad para muchos consultores y empresas
especializadas en RR.HH: se trata del "Outplacement",
o el conjunto de técnicas
para reubicar trabajadores cuando por fusiones,
adquisiciones y reestructuraciones hay que prescindir de parte
del personal. Se trata de contenerlos y reorientarlos, para
facilitarles una positiva reinserción laboral y que no se
vea afectada su reputación en el mercado de
trabajo ni su vida familiar. Es que muchas veces se ha observado
que los desvinculados comprenden perfectamente las razones por
las que se prescinde de ellos, pero quedan resentidos al notar un
manejo desprolijo o poco  amable de la situación. Y
ya son muchas las consultoras en RR.HH que están
ofreciendo ocuparse profesionalmente de gestionar esas
"transiciones" en los casos de cambios estructurales de las
corporaciones. Se trata de reorientar positivamente a los
ejecutivos que se desvinculan, redefiniéndoles su
horizonte profesional y generándoles una visión
optimista sobre su propio futuro mediante una serie de herramientas
adaptables a cada caso individual, y ayudar en el diseño
de estrategias para alcanzar nuevos objetivos laborales. Implica
toda una "reeducación" del ejecutivo,
actualizándolo sobre las realidades del mercado y como su
perfil puede ser recibido en las redes de contactos que le
ayudan a construir con un entrenamiento
específico. Uno de los objetivos desde el punto de vista
de la empresa que contrata servicios de
Outplacement es reducir conflictos emocionales, y que el
colaborador desvinculado se sienta gratificado por el
interés que se muestra por
él, percibiendo la nueva situación no como algo
ríspido sino como un nuevo desafío profesional,
mediante una reformulación de su marketing
personal.

Breve reseña histórica y
precursores

Se da como origen del outplacement los EEUU
a finales de los 60. La crisis ya se percibía en el
ambiente.

El termino lo introduce Hubbes en su consultora Thinc
(Pickman, 1994). Aunque hay autores que se remontan a 1940 cuando
se ofreció ayuda a los soldados que se incorporaban a la
vida civil en Estados Unidos,
entrenándolos en habilidades para la búsqueda de
empleo.
ofreció ayuda a los soldados que se incorporaban a la vida
civil en Estados Unidos, entrenándolos en habilidades para
la búsqueda de empleo

Teniendo en cuenta que dicho país se construye
alrededor del empleo, siendo la variable del paro una delas
fundamentales a la hora de juzgar la bonanza económica, y
teniendo en cuenta que desafortunadamente para algunos, y
afortunadamente para otros, el sistema de
cobertura publico del desempleo es
mucho más limitado, empezaron a proliferar los servicios
de outplacement, contratados por las grandes empresas que
acometían reestructuraciones empresariales. Incluso se
llegó a desarrollar, y de hecho se negocia en ocasiones en
los procesos de
incorporación, la contratación de un paquete de
outplacement para altos ejecutivos, ante un eventual
despido.

Outsourcing

Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que
es cuando una organización transfiere la propiedad de
un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el
desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las
habilidades principales de una organización, a un tercero
especializado. Por habilidades principales o centrales se
entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central
de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con
respecto a la competencia.

Los términos asociados offshore y nearshore
implican la trasferencia de empleos a otros países, si es
que se subcontratan servicios con empresas extranjeras, o bien
estableciendo una base en sitios fuera del país. La
diferencia se encuentra en la relativa proximidad del país
en cuestión (nearshore) o su lejanía
(offshore).

¿POR QUÉ UTILIZAR
OUTSOURCING?

• Es más económico. Reducción y/o
  control del gasto de operación.

• Concentración de los negocios y
  disposición más apropiada de los fondos de
  capital debido a la reducción o no uso de los mismos
  en funciones no relacionadas con al razón de ser de la
  compañía.

• Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la
  transferencia de los activos del cliente al
  proveedor.

• Manejo más fácil de las funciones
  difíciles o que están fuera de
  control.

• Disposición de personal altamente
  capacitado.

• Mayor eficiencia.

VENTAJAS DEL
OUTSOURCING

La empresa se preocupa exclusivamente por definir la
funcionalidad de las diferentes áreas de su
organización, dejando que la empresa de Outsourcing se
ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de
proyecto,
Implementación, administración y operación de la
infraestructura.

• Los costos de manufactura declinan y la
  inversión en planta y equipo se reduce.

• Permite a la empresa responder con rapidez a los
  cambios del entorno.

• Incremento en los puntos fuertes de la
  empresa.

• Ayuda a construir un valor compartido.

• Ayuda a redefinir la empresa.

• Construye una larga ventaja competitiva sostenida
  mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la
  organización

• Incrementa el compromiso hacia un tipo
  específico de tecnología que permite mejorar el
  tiempo de entrega y la calidad de la información para
  las decisiones críticas.

• Permite a la empresa poseer lo mejor de la
  tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la
  organización para manejarla.

• Permite disponer de servicios de información
  en forma rápida considerando las presiones
  competitivas.

• Aplicación de talento y los recursos de la
  organización a las áreas claves.

• Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los
  negocios.

• Aumento de la flexibilidad de la organización
  y disminución de sus costos fijos.

Breve reseña histórica y
precursores

El Outsourcing es una práctica que data desde el
inicio de la era moderna. Este concepto no es
nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo
realizaban como una estrategia de
negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la
competencia en los mercados globales.

Después de la segunda guerra
mundial, las empresas trataron de concentrar en sí
mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener
que depender de los proveedores.
Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva,
fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la
tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa
podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo
hacían las agencias independientes especializadas en un
área, además, su capacidad de servicio para
acompañar la estrategia de crecimiento era
insuficiente.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad
al inicio de la década de los 70"s enfocado, sobre todo, a
las áreas de información tecnológica en las
empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de
Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price
Waterhouse y otros.

Reingeniería
de procesos

Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades
de administración, entre ellas está la
reingeniería, fundamentada en la premisa de
que no son los productos,
sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al
éxito a
la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores
hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las
compañías es organizarse en torno al
proceso.

Las operaciones
fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que
nadie esté en situación de darse cuenta de un
cambio
significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al
respecto, por que sale de su radio de
acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un
concepto equivocado de administración organizacional.

Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que
reciben uno o más insumos para crear un producto de valor
para el cliente.

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de
nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es
con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que
ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más
inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no
estén fragmentados. Entonces la compañía se
las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

Propiamente hablando: "reingeniería es la
revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez".

Bajo el pensamiento tradicional de la
administración muchas de las tareas que realizaban los
empleados nada tenía que ver con satisfacer las
necesidades de los clientes. Muchas
de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas
de la propia organización de la empresa.

En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni
crecimiento del mercado, ni demanda de los
clientes, ni ciclo de vida
de los productos.

Tres fuerzas, por separado y en combinación,
están impulsando a las compañías a penetrar
cada vez más profundamente en un territorio que para la
mayoría de los ejecutivos y administradores es
desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y
cambio.

Breve reseña histórica y
precursores

En la década de los años
ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un
vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de
sus procesos. Era la época en que emergía este
enfoque y su aplicación se circunscribía a unas
cuantas corporaciones norteamericanas.La segunda fase se inicia
en 1993, al publicarse los casos de las empresas que
habían rediseñado con éxito sus procesos y
la forma en que lo habían logrado. Michael Hammer y James
Champy, por medio del libro Reingeniería. Ese mismo
año se publicó el libro Innovación de Procesos: Reingeniería
por medio de la Tecnología
de la Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la
Universidad de
Boston, considerado una de las máximas autoridades en el
tema.Durante este período las empresas en muchos
países iniciaron procesos de reingeniería y el
enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase
incluye  a las primeras empresas seguidoras del enfoque.
Breve tiempo después siguen el camino de la
reingeniería las empresas más conservadoras, dando
paso a la tercera fase.A partir de 1995 se inicia la cuarta fase:
la fuerte crítica
a la reingeniería. Consultores, investigadores
universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que
mostraban algunas limitaciones de la versión original de
este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su
éxito.A los críticos de la concepción
inicial de la reingeniería se unieron también sus
principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió
un nuevo libro con sus propios puntos de vista y experiencias
sobre la forma en que se estaba aplicando la reingeniería
y la necesidad de hacer ajustes a la versión original. En
el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y
Steven Stanton, en el segundo, Reingeniería de la
Gerencia: Cómo modificar el trabajp gerencia, James
Champy.La quinta fase empieza a emerger al concluir los
años noventa y tomará fuerza al
iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el
rediseño en un clima menos influido por la moda y dejando de
lado a los detractores superficiales de la reingeniería.
Los principios en que
se base la reingeniería, lejos de responder ahora a una
moda más, revolucionan radicalmente la forma en que se ha
diseñado el trabajo en
el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de
efectividad organizacional para los ejecutivos.

Trabajo en
equipo

De por sí la palabra "equipo"
implica la inclusión de más de una persona, lo que
significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la
ayuda de todos sus miembros, sin excepción. Es como un
juego de fútbol:
todos los miembros del equipo deben colaborar y estar en la misma
sintonía para poder ganar. El futbolista no debe jugar por
sí solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que forma
parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo
sólo incluye la reunión de un grupo de
personas, sin embargo, significa mucho más que
eso.Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la
estrategia y el procedimiento que
la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes.
También es necesario que exista liderazgo, armonía,
responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y
cooperación entre cada uno de los miembros. Este grupo
debe estar supervisado por un líder,
el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes
cumplan con ciertas reglas.

Una de las condiciones de trabajo de tipo
psicológico que más influye en los trabajadores de
forma positiva es aquella que permite que haya
compañerismo y trabajo en equipo en la empresa donde
preste sus servicios, porque el trabajo en equipo puede dar muy
buenos resultados; ya que normalmente estimula el entusiasmo para
que salgan bien las tareas encomendadas.

Las empresas que fomentan entre los
trabajadores un ambiente de armonía obtienen resultados
beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en sus
relaciones sociales. El compañerismo se logra cuando hay
trabajo y amistad.

¿Por qué trabajar en
equipo?

El éxito de las empresas depende, en
gran medida, de la compenetración, comunicación y compromiso que pueda existir
entre sus empleados. Cuando éstos trabajan en equipo, las
actividades fluyen de manera más rápida y
eficiente. Sin embargo, no es fácil que los miembros de un
mismo grupo se entiendan entre sí con el objeto de llegar
a una conclusión final.Cada uno de nosotros piensa
diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra
opinión" impera sobre la de nuestro compañero, sin
embargo ¿cómo podemos llegar a un equilibrio?
Precisamente allí es que está la clave del
éxito, en saber cómo desenvolvernos con un grupo de
personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposición
para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las
nuestras.

Breve reseña histórica y
precursores

Esta situación, que es
característica del desarrollo social
de fines del siglo 20, provoca a la vez innumerables
asimetrías sociales. Es causante de que la relación
hombre –
hombre inaugure nuevas formas de vínculo, que en muchos
ámbitos es percibida bajo la forma de un deterioro
progresivo, convirtiéndose en un proceso de
centrifugación personal, una cultura más light y un
criterio eficientista de relación.Esta situación ha
sido advertida por numerosos especialistas e investigadores de
las ciencias
humanas desde las épocas de Elton Mayo y
Kurt Lewin.Las profundas mutaciones sociales de fines de la
década del 80 que continúan hacia el fin de la
década del 90 (procesos de democratización de
América
Latina y otras partes del mundo, caída del muro de
Berlín, unificación de las dos Alemanias,
cambios en la composición de los países del Este,
las guerras del
Golfo Pérsico, la globalización económica como una
forma de creación de imperialismos, la acentuación
del desempleo, la pobreza y
asimetría entre ricos y pobres, esa nueva forma de
pobreza que es
la pobreza de conocimientos, los fundamentalismos, las luchas de
las minorías étnicas, la crisis en los
países del este asiático y su repercusión en
el contexto global, el desarrollo de programas
sociales masivos, el florecimiento de redes solidarias, proponen
pensar nuevas forma de configuraciones estructurales en el plano
mundial.En el ámbito organizacional plantean una necesidad
gerencial innovadora acorde a los tiempos en que estamos viviendo
desarrollando nuevos modelos culturales, con anticipación,
innovación y solidaridad (rol
social de las empresas y las organizaciones en
general).

El tema de los grupos en las
organizaciones (siempre relacionado con el incremento de la
productividad)
viene desarrollándose técnica y teóricamente
en Administración desde las épocas de Elton
Mayo.

Conclusión

En forma general, la mayor parte de las
teorías
y conceptos aquí expuestos surgen luego de las etapas de
crisis que fue viviendo la sociedad en
los últimos 60 años, como respuesta principalmente
a las diferentes problemáticas socio-económicas que
vivían los países del mundo luego de la segunda guerra
mundial.

En su conjunto buscan por un lado responder
a las coyunturas que se van presentando, tomar medidas
correctivas, y por otro lado las de buscar nuevas formas de hacer
las cosas, nuevas maneras de organizar los procesos productivos y
la forma en que las empresas responden a las necesidades actuales
de los consumidores, queriendo como resultado mejorar
rentabilidades, a través del logro de procesos más
eficientes, evitar los errores, comprometer en mayor medida los
empleados, y otras técnicas, esto dentro de la empresa en
si misma, y en cuanto a los clientes o consumidores, en dar lo
mejor de la organización para la satisfacción
integral de ellos, para mantener la supervivencia de la empresa
en la sociedad.

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http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/empleabilidad-y-nuevas-funciones-dentro-de-la-organizacion.htm

http://www.boletin-infomail.com/2008/08/empleabilidad-un-nuevo-concepto.html

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http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1822-que-es-el-outplacement.html

http://www.elblogsalmon.com/mundo-laboral/que-es-el-outplacement

http://www.uned.es/474116/idp/index_archivos/outplacement.pdf

/trabajos10/outso/outso.shtml

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http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/81-reingenieria.html

http://www.degerencia.com/tema/trabajo_en_equipo

http://www.aulafacil.com/Trabequipo/CursoTrabequipo.htm

http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/treqorguch.htm

/trabajos26/liderazgo-y-equipo/liderazgo-y-equipo.shtml

Anexo

Antecedentes de la Calidad
Total

Las 5 "s" Japonesas

Las 7 "s"

Autor:

Gustavo Ariel
García

Prof.: Lic. Mario Vera

Año: 2009

Asunción – Paraguay

UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO

PRIVADA

TRABAJO PRÁCTICO DE ADM