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Procedimiento para el cálculo de los Costos de Calidad en la Unidad Empresarial de Base "Cantera el Purio" (página 2)




Partes: 1, 2


Hipótesis:

Con el procedimiento propuesto la alta gerencia dispone de una herramienta para el conocimiento de la información de los costos de calidad.

Este trabajo tiene como:

Objetivo General:

Diseñar un procedimiento que nos permita determinar los costos de la calidad para poderlos analizar y que sirvan de base a la alta dirección para la acertada toma de decisiones.

Objetivos Específicos:

Para el cumplimiento de estos objetivos, se estructuró el trabajo en tres capítulos, expresándose en el primero los fundamentos teóricos del tema objeto de estudio, para lo cual se realizó una revisión bibliográfica de la literatura vinculada con el tema a tratar desde el punto de vista de los sistemas de calidad y su repercusión en los costos.

En el capítulo segundo se desarrolla la proyección de un modelo para evaluar la efectividad de los costos de calidad implementados.

En el capítulo tercero se ofrecen los resultados obtenidos con la implantación de los costos de calidad

Por último, el trabajo aporta un conjunto de conclusiones y recomendaciones específicas y necesarias para cumplimentar de forma práctica la implantación de los costos de calidad en el resto de las UEB que conforman la organización.

Durante la realización de este trabajo se emplearon diversas técnicas entre las cuales se destacan: encuestas, análisis y recopilación de información, observación directa y criterio de expertos en el tema. Ver Anexo No. 1, 2,3

Capítulo I:

Fundamentación Teórica

1.1 Generalidades

De acuerdo con la definición aceptada mundialmente se entiende por Control de la Calidad, las técnicas y actividades de carácter operacional que son usadas para cumplimentar las exigencias relativas a la calidad.

Al igual que muchas actividades, el control de la calidad ha sufrido una evolución histórica que ha estado marcada por la propia evolución de los conceptos relativos a la calidad y las diferentes formas de organización de la producción.

Desde finales del siglo XIX el desarrollo industrial experimentado en Europa fundamentalmente, conllevó a cambios en cuanto a la interpretación y solución de los problemas de calidad y, por supuesto, en las formas empleadas para su control, así en los pequeños talleres de los artesanos, eran los mismos propietarios los que concebían y controlaban la calidad de lo que producían, ya en las nuevas fábricas que surgían esto no era posible. Inicialmente el trabajo es asumido por los capataces, pero luego éste método también resultó inoperante y en la medida en que los procesos de manufactura se fueron complejizando se hizo necesaria la aparición de inspectores a tiempo completo que asumieran esta función.

En el pasado siglo XX, en la década de los 20, el propio desarrollo de la industria conlleva al surgimiento de grandes organizaciones de inspección como vía para detectar y separar los productos con problemas, o sea, con la finalidad de remediar un mal ya existente.

Posteriormente comienza a desarrollarse lo que se conoce como el control de la calidad moderno o Control estadístico de la calidad, caracterizado por la aplicación en la industria de los gráficos de control ideados por el Dr. W. A. Shewart de Bell Laboratorios, y luego en la década del 60 se ensayan otros sistemas de control tales como el Cero defecto , el Sistema de trabajo sin defecto o el sistema Saratov y es precisamente allí que comienza a perfeccionarse la concepción del Control de la Calidad Total que con el devenir de los años ha evolucionado hasta concepciones mucho más abarcadoras y científicas como Aseguramiento de la Calidad, Garantía de la calidad o Dirección de la Calidad.

Pero hoy día todas éstas técnicas resultan insuficientes y aparece la concepción del Gestión de la Calidad. Este punto de vista revolucionario consiste en aplicar a la calidad la tan conocida frase pletórica de sentido común Más vale, ( y por cierto es más económico), prevenir que curar.

Se basa precisamente en un cambio de estrategia que consiste en romper con el tradicional concepto de lograr la calidad mediante los controles de calidad del producto y extender la calidad y los controles a todas las actividades de la organización ya que los productos no conformes no se producen en los controles (allí se detectan), sino que son causados por fallas que se originan dentro del sistema de la organización. Y es precisamente esta nueva concepción la que da origen a los Sistemas de Gestión de la Calidad como respuesta a la necesidad de asegurar la calidad exigida por los clientes.

A fin de concretar su liderazgo y permanencia en el mercado una organización debería asegurar la mejora continua y por siempre del sistema de producción y de servicios, pero, éste no es alcanzable de buenas a primeras. La alta dirección está obligada a mejorar continuamente.

Según Deming: "Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseño (…)". Por tanto el trabajo en equipo es vital en esta etapa del proceso, ya que toda vez que los planes estén en marcha, los cambios son costosos y causan demoras, por ende todas las áreas funcionales de la organización deben convenir en implantar el mejoramiento continuo. Esto no debe limitarse a los sistemas de producción o de los servicios. Los de compras, transporte, ingeniería, mantenimiento, ventas, capital humano, capacitación, contabilidad, todos tienen un papel que desempeñar.

La alta dirección está obligada a tomar la iniciativa. Solamente la alta gerencia puede iniciar el mejoramiento de la calidad y la productividad mediante el uso de datos interpretados apropiadamente.

I.1.1 Costos de Calidad

Una de las principales herramientas que aseguran la mejora continua de una organización es por si misma, el cálculo de los costos de calidad en que ésta incurre.

Las técnicas de evaluación de costos de producción y operaciones, en cuanto a la época en que se determinan o se obtienen, se dividen en costos históricos (o reales) y costos predeterminados.

Los costos predeterminados son aquellos que se calculan antes de hacerse o de terminarse un producto y según las bases utilizadas para su cálculo se dividen en costos estimados y costos Standard.

Los costos históricos o reales, son aquellos que se obtienen durante y después de los procesos de elaboración del producto, y es precisamente a ésta categoría a la que pertenecen los costos de calidad.

Costos de calidad

Parte de los aspectos económicos de la calidad que considera los gastos incurridos en la obtención y aseguramiento de una calidad satisfactoria, así como las pérdidas cuando no se obtiene ésta.

(Mederos Afá. Raúl. Hacia una cultura de la calidad en el SIME. 1998.)

Dentro de los elementos fundamentales para la evaluación del costo se encuentran las materias primas, tanto por lo que se refiere a su valor con respecto a la inversión total del producto cuanto por naturaleza propia del producto ya elaborado, ya que viene a ser la esencia del mismo, esto quiere decir que sin materiales no puede lograrse la correcta manufactura de un producto.

El control de los materiales antes de transformarse, requieren de la intervención de al menos las siguientes áreas de responsabilidad:

  • Compras

  • Almacén

  • Operaciones

  • Contabilidad

Por ende el suministro de materiales sólo debe concretarse después de la correcta verificación del producto comprado, de modo tal que ésta satisfaga los requisitos de calidad pre establecidos para la concreción de los procesos de manufactura con altos niveles de eficacia.

Téngase en cuenta que los productos de desecho, defectuosos o averiados inciden negativamente en los estados financieros de las organizaciones y son conocidos mundialmente como costos de no calidad

La mala calidad lleva a:

  • Pagar por elaborar productos en mal estado.

  • Una inspección excesiva para tratar de que los productos de mala calidad no salgan al mercado.

  • Reinspección y eliminación del rechazo.

  • Más capacitación e instrucción a los trabajadores para que contribuyan a que hayan menos fallas.

  • Gastos por fallas en el desempeño del producto por devoluciones.

  • Problemas con proveedores.

  • Más servicios de garantía.

  • Clientes insatisfechos y pérdida de ventas.

  • Ineficiencias de todo tipo.

El control de los gastos por elementos que permita un mejor análisis de los costos para determinar en la forma más precisa los costos reales y en cual de ellos está su desviación fundamental, por eso es responsabilidad de la empresa u organización y no de un departamento o área específica.

Para controlar hay que medir y para medir hay que definir. Las organizaciones enfrentan hoy y en el futuro inmediato, dos retos muy importantes:

1.- Lograr el perfeccionamiento de sus productos y/o servicios para cumplir las especificaciones de sus clientes.

2.-Reducir los costos de operación y de no calidad para llegar a ser competitivos.

Los costos de no cumplimiento son los que se originan al no obtener el nivel de calidad deseado por el cliente.

Prácticamente todos los costos de prevención y evaluación son internos, es decir ocurren dentro de la organización.

I.1.2 CLASIFICACIÓN

Según Ing. Raúl Mederos Afá. En "Hacia una cultura de la calidad en el SIME". GESTA Pág. 66

Los costos de calidad se pueden dividir en:

COSTOS OPERATIVOS DE LA CALIDAD

  • Costos de Prevención

  • Costos de Evaluación

  • Costos por Fallos (Internos o Externos)

COSTOS DEL ASEGURAMIENTO EXTERNO

  • 1. Certificación

  • 2. Auditorias Externas

  • 3. Ensayos realizados por Organizaciones Externas

  • 4. Otros costos

Tradicionalmente, la dirección de las organizaciones (y en algunas ni esto ocurre) ha centrado los costos relativos a la calidad en la esfera de la producción. La razón es que estos costos son los más visibles y es mucho más fácil medir la calidad en los bienes producidos. Sin embargo, cada día se demuestra más que los costos relativos a la calidad son iguales o significativamente mayores en otras esferas, incluyendo comercial, administración y diseño, etc.

El rango de comportamiento de cada categoría de los costos respecto a los costos totales de calidad:

Al aumentar los costos de prevención se pueden reducir los gastos de evaluación y fallas, generando así mayores ganancias con los mismos volúmenes de ventas. Es evidente que un Sistema de la Calidad confiere a la organización métodos adecuados de reducir los costos de la calidad y aumentar sus ganancias.

La inmensa mayoría de los directivos de las organizaciones en países en vías de desarrollo relacionan los costos de calidad con los costos de la eliminación, el re-procesamiento y el excesivo esfuerzo invertido en la inspección y ensayo. Estos costos son fáciles de entender, pero en los registros contables casi nunca se hace referencia a ellos.

A continuación relacionamos, a modo de ilustración, algunos elementos que de tener un tratamiento adecuado significarían costos evitables en la fabricación:

  • Desperdicio de materiales debido a un mal diseño y procesos de fabricación poco eficientes

  • Altos inventarios como resultado de una mala selección de proveedores y un control ineficaz de los productos que se compran.

  • Daños y deterioro durante el transporte y almacenamiento de nuestros productos debido a un mal empaque, almacenamiento y manipulación.

  • Subutilización de las instalaciones y maquinarias causadas por el desajuste entre el trabajo y las máquinas, consecuencia de los datos inadecuados sobre la capacidad de los procesos, mala planificación del trabajo y mantenimientos preventivos deficientes.

- Pérdidas de tiempo y dinero en viajes de los ejecutivos para resolver los problemas de calidad con proveedores y clientes, generalmente en detrimento de sus otras responsabilidades.

Debido a que por lo general los costos sobre los elementos relacionados anteriormente no se mencionan, la dirección de la organización rara vez está consciente de ellos y por tanto no los consideran. Hoy día se estima que los costos evitables por mala calidad en los países desarrollados varían entre un 15 y un 25 % del costo total, y en los países en desarrollo estos valores están sobre el 30 %. Los métodos modernos de gestión de la calidad ofrecen un gran campo de acción para mejorar estos valores.

Por consiguiente los fabricantes y en especial los exportadores (recuerde que su cliente esta a mayor distancia) deben de tener especial cuidado en la gestión apropiada de todas las actividades que afectan a la calidad y la entrega oportuna de sus productos (esto también es calidad). La aplicación de los Sistemas ISO 9001 contribuye en gran medida al aseguramiento eficaz de la calidad y reducción de los costos, lo cual a su vez puede dar ventaja a su organización en la competencia dentro de los mercados de exportación.

Existen además fórmulas matemáticas para el cálculo de los costos de la calidad y modelos PEF (prevención, evaluación y falla) muy utilizados para evaluar la eficiencia financiera de un Sistema de Gestión de la Calidad que las organizaciones utilizan muy a menudo con esta finalidad.

Es esencial calcular la efectividad de un Sistema de Gestión de la Calidad en términos económicos. El principal objetivo del informe de los costos de la calidad es como una vía para evaluar esta efectividad y establecer como bases para los programas internos de perfeccionamiento

  • COSTOS OPERATIVOS DE LA CALIDAD

1. COSTOS DE PREVENCIÓN

  • Planificación de la Calidad (gastos de salario, etc)

  • Evaluación de nuevos productos

  • Calificación y capacitación del personal

  • Análisis de los problemas de calidad

  • Información de la calidad

  • Estimulación de la calidad

  • Desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad

2. COSTOS DE EVALUACIÓN

  • Inspección de entrada

  • Inspección del proceso

  • Inspección final y de salida

  • Ensayo de productos

  • Certificación de conformidad o declaración del suministrador

  • Clasificación y autocontrol

3. COSTOS POR FALLOS INTERNOS

  • Desechos

  • Reprocesamientos

  • Inspección al 100 %

  • Otros usos

4. COSTOS POR FALLOS EXTERNOS

  • Reclamaciones

  • Reparaciones

  • COSTOS DE ASEGURAMIENTO EXTERNOS

  • Certificación

  • Auditoria externa

  • Ensayos realizados por organismos externos

  • Calibración o verificación de equipos de seguimiento y medición

I.1.3 VENTAJAS DEL CÁLCULO DE LOS COSTOS DE CALIDAD.

Proporciona:

  • 1. Una entidad manejable

  • 2. Una visión única de la calidad

  • 3. Un medio para medir los cambios

  • 4. Un sistema de prioridades para los problemas

  • 5. La manera de distribuir correctamente el costo de la calidad para obtener máximos beneficios

  • 6. Una medida de las mejoras realizadas

  • 7. Induce la calidad en la sala de consejo

  • 8. Mejora el uso eficaz de los recursos

  • 9. Aporta un nuevo enfoque para hacer bien el trabajo todas las veces

  • 10. Ayuda a establecer nuevos procesos

  • 11. La reducción de los costos de la calidad es una de las mejores maneras de incrementar los beneficios de una organización.

  • 12. Asegura que los objetivos de la calidad estén junto con los fines y objetivos de la organización.

Ello permite:

13. Cuantificar el problema en un lenguaje que impacta a la Dirección

14. Identificar las principales oportunidades de la reducción de la insatisfacción de los clientes.

15. Ampliar el control de los recursos

16. Posibilita y estimula la mejora (toma de acciones para eliminar las causas) a través de la publicación de datos.

Capítulo II.

Proyección del Trabajo sobre el procedimiento para el cálculo de los costos de calidad

II.1 Planificación del trabajo

Para desarrollar el trabajo se organizó de la siguiente forma:

¿Como aplicar un sistema de costos de calidad?

Paso 1. Establecer un grupo de trabajo para implantar el Sistema de Costos de la Calidad

Se crea un grupo de trabajo encargado de establecer el procedimiento, diseñar los registros para recopilar la información ,implantar el sistema en la UEB tomada como prueba y dar seguimiento al desarrollo del trabajo hasta el análisis de los resultados al finalizar el periodo (1 mes)

Integrantes:

Director Contabilidad y Finanzas Oficina Central

Sistematizador Oficina Central

Especialista B Gestión de la Calidad Oficina Central

Director General UEB

Especialista C Gestión de la Calidad UEB

Técnico Gestión Económica UEB

Paso 2. Presentar el concepto a la Alta Dirección

Se plantea la propuesta a la Dirección, analizando los motivos y la necesidad de desarrollar el trabajo ya que constituirá una herramienta de trabajo para el análisis de los Costos de Calidad y la toma de decisiones al respecto.

Paso 3. Desarrollar un plan para su implantación

Se elabora un plan con las acciones a desarrollar para implantar el sistema de costos de calidad en la UEB tomada para la prueba. (Ver anexo No 4)

Paso 4 . Seleccionar un área de prueba

Se selecciona como área de prueba para desarrollar el trabajo, de las 9 UEB con que cuenta la Empresa, a la UEB Cantera El Purio por presentar mejores condiciones para iniciar la implantación de los Costos de Calidad, dadas ,por tener un solo centro de costo productivo, un sistema de costos por proceso, costos conjuntos, una buena organización del trabajo, efectividad en el sistema de control interno , calidad en la documentación primaria, mayor conocimiento y experiencia de los especialistas de Contabilidad y Calidad, y ser la única Organización que tiene certificado el Sistema de Gestión de la Calidad.

Paso 5. Comenzar el programa en el área seleccionada

Dando cumplimiento a la programación realizada, se inicia el trabajo cumpliendo cada una de las acciones propuestas en la fecha establecida.

Paso 6. Identificar y clasificar los elementos del costo

Según la planificación propuesta se hace un análisis de la clasificación de los costos de calidad según se establece en la literatura estudiada y se determina, identifica y clasifican cada uno de los elementos del costo en esta UEB, los cuales pueden estar presentes en el periodo de prueba o en periodos siguientes luego de implantado el sistema.

Paso 7 . Organizar cada elemento del Costo de la Calidad

Se organiza según datos de la UEB cada elemento del costo según clasificación propuesta.

Elementos a tener en cuenta en la clasificación de los costos de calidad:

COSTOS OPERATIVOS

  • 1. COSTOS DE PREVENCIÓN

  • Planificación de la Calidad

Gastos de salario, del personal de calidad y de aquellos que inciden en la actividad como almacenes y venta

  • Evaluación de nuevos productos

Se incluyen los costos en que se incurra por la introducción de nuevos productos (que no se contemplen por el proceso inversionista si lo hubiere)

  • Calificación y capacitación del personal

Costos de la capacitación del personal en temas relacionados con lograr la eficacia de los procesos

  • Análisis de los problemas de calidad

Análisis de Vales de salida, Facturas, Órdenes de Trabajo, nóminas, transferencias.

  • Información de la calidad

Consumo de documentos, modelos, material de oficina y otros gastos en que se incurra para hacer efectiva la información de la calidad

  • Estimulación de la calidad

Importe que se paga, si se estimulara por este concepto (Nóminas)

  • Desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad

Gastos en que se incurre por el mantenimiento y desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad, tales como mejoras en infraestructura y ambiente de trabajo

2. COSTOS DE EVALUACIÓN

  • Inspección de entrada

Costos de la inspección de entrada que se realiza a las materias primas y materiales (Gasto de salario y de evaluación de alguna característica específica de las materias primas o materiales)

  • Inspección del proceso

Costos de la inspección de proceso, que puede incluir toma de muestras (posibles afectaciones por paradas provocadas por este concepto, etc.)

  • Inspección final o de salida

Costos en que se incurre por concepto de inspecciones o comprobaciones finales de los productos (en algunos casos incluye gastos materiales que son necesarios para concretar esta inspección)

  • Ensayo de productos

Gastos de electricidad, equipos, etc. En que se incurre para realizar los ensayos finales a los productos en las UEB (ensayos que dan la clasificación del producto) (Registro de Depreciación, Consumo de electricidad)

  • Certificación de conformidad o declaración del suministrador

Costos en que se incurre para lograr la correcta emisión de la Declaración de conformidad del suministrador (téngase en cuenta que en ocasiones esta es finalmente completada por personal del área de ventas y existe un gasto de salario, material de oficina etc.)

  • Clasificación y autocontrol

Costos en que se incurre cuando se realizan replicas de los ensayos para verificar la calidad de los ensayos realizados en nuestro propio laboratorio (en ocasiones se realiza en laboratorios de otra UEB)

3. COSTOS POR FALLOS INTERNOS

  • Desechos

Costo de los desechos (material que no puede volver a reutilizarse)

  • Reprocesamientos

Costos en que se incurre por tener que reprocesar un producto que ha resultado no conforme, para asegurar el cumplimiento de los requisitos especificados

  • Inspección al 100 %

Costos en que se incurre cuando por alguna razón se debe inspeccionar el 100% de la producción (recuerde que el proceder diario ha de ser, clasificar un lote de productos por muestreo)

  • Otros usos

Otros costos en que se incurre Ej. Cuando se pierde valor en el proceso, producto de deficiente calidad

4. COSTOS POR FALLOS EXTERNOS

  • Reclamaciones

Costos producido por tener que atender reclamaciones (incluye salarios, combustibles si hubiera que transportarse, etc.)

  • Reparaciones

Costos adicionales en que se incurre en caso de tener que reparar un producto debido al incumplimiento de requisitos

COSTOS DE ASEGURAMIENTOS EXTERNOS

  • Certificación

Gastos propios de la certificación (solicitud, pagos iniciales, transportación, etc.)

  • Auditoria externa

Gastos producidos por la auditoria propiamente

  • Ensayos realizados por organismos externos

Pago de ensayos necesarios para lograr la certificación de un producto, etc.

  • Calibración o verificación de equipos de seguimiento y medición.

Costos de la verificación y/o calibración periódica realizada a los dispositivos de seguimiento y medición para asegurar metro lógicamente la calidad de las producciones.

Paso 8 . Establecimiento de las entradas al sistema

Se establecen todas las posibles entradas al sistema para definir claramente cuales datos se procesarán.

Paso 9. Establecimiento de los formatos de salida

En este paso se definen todas las posibles salidas del sistema, sus vías de utilización y el aporte de elementos para la toma correcta de decisiones.

Paso 10. Definir otros datos auxiliares requeridos

Se define si existe algún dato auxiliar a analizar tales como importe de ventas, importe de producción, etc.

Paso 11 . Revisar la situación con el equipo de dirección

Según cronograma se analiza e informa como se desarrollara el trabajo, como debe fluir la información, la cooperación de todas las áreas, la disciplina y seriedad con el desarrollo del sistema a implantar.

Paso 12. Comenzar el período de prueba

Se comienza el periodo de prueba según cronograma, manteniendo un seguimiento y monitoreo constante del desarrollo del mismo, las posibles dudas, aclaraciones sobre como trabajar en el modelo diseñado, captación y clasificación correcta de la información.

Paso 13. Revisar el informe mensual del Costo de la Calidad

Al terminar el periodo de prueba o sea al cierre del mes se revisan los resultados del trabajo y se analizan los distintos indicadores según clasificación, su incidencia en el costo total, en función de las ventas.

Paso 14 . Modificar el programa según la experiencia

De ser necesario por algún imprevisto ó alguna causa que no se halla evaluado correctamente se procede a reajustar el programa

Paso 15. Generalización del Programa

Toda vez que se hayan obtenido los datos finales del área de prueba se determina la generalización de los resultados de la aplicación del procedimiento al resto de las organizaciones de la empresa.

2.1.1 CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN OBJETO DE PRUEBA

Con la extinción de las Empresas de Canteras #3 y Materiales #9 de Villa Clara se crea en 1994, a través del Proceso de Redimensionamiento Empresarial, la Empresa de Materiales de Construcción de Villa Clara.

A partir de 1998 la entidad comienza a desarrollar el Proceso de Perfeccionamiento Empresarial, con la preparación del grupo de trabajo que realizó dicho proceso desde la preparación de los trabajadores hasta la aprobación del expediente por el Grupo Ejecutivo de Perfeccionamiento Empresarial en Octubre de 2002.

La organización está integrada por una Dirección General, 6 Direcciones funcionales y 9 Unidades Empresariales de Base (UEB) desglosados de la siguiente forma:

  • Combinado de Hormigón "Eladio Rodríguez Méndez"

  • Combinado de Hormigón "Rolando Morales Sanabria"

  • Combinado de Hormigón y Áridos "Raúl Cepero Bonilla"

  • Cantera El Purio.

  • Combinado de Cerámica Roja Solidaridad.

  • Arenera "Sergio Soto"

  • Carpintería "Constantino Pérez"

  • Base de Aseguramiento a la Producción

  • Autoconsumo y Atención al hombre

La UEB Cantera El Purio, donde se desarrolla el trabajo, esta ubicada en Finca La Caridad Encrucijada Villa Clara

En el Anexo No 5 se puede apreciar la estructura organizativa de la organización.

El objeto social de la UEB es:

Producir, Comercializar y brindar servicios de almacenamiento a productos de cantera, de alquiler de equipos de construcción, complementarios y transporte especializado, reparación y mantenimiento de equipos y agregados, que satisfagan las exigencias de nuestros clientes.

La misión de la Empresa es:

Producir, comercializar y prestar servicios de materiales de construcción para satisfacer la demanda de los clientes (plazos, calidad, precios) con altos niveles de competitividad.

Para dar cumplimiento a esta misión se trazaron objetivos estratégicos hasta el año 2010.

  • NECESIDAD Y MOTIVACION

Para conocer como ha evolucionado la calidad, la magnitud de los problemas principales, las razones de las quejas de los clientes, etc es necesario que los datos sean registrados y se analicen de manera sistemática para tomar decisiones o sea es necesario tener la información para dirigir objetiva y adecuadamente los esfuerzos y actividades en la organización para lo cual se hace imprescindible contar con métodos que faciliten la obtención y análisis de datos para que se conviertan en información que se use cotidianamente en la toma de decisiones. Para conocer la necesidad del trabajo a desarrollar en la empresa, se utilizó la técnica de la encuesta (Anexo 1 y 2) a un grupo de especialistas y personal directivo cuyos resultados fueron los siguientes:

Se encuestaron:

  • Ocho Directores de UEB, Director de Contabilidad y Finanzas y Director de Desarrollo, alegando el 100% que no se utiliza como herramienta de trabajo el análisis de los costos en sus organizaciones, ni a nivel de empresa por falta de conocimiento, no se ha establecido el registro correspondiente, que es necesario se implante en la empresa ya que según sus criterios constituye una herramienta de trabajo para la mejora continua de nuestras producciones.

  • Especialistas, técnicos del área de desarrollo, Contabilidad, Jurídica y Directora General de la EMC, coincidiendo todos en que es una necesidad en elaborar e implantar un procedimiento para el cálculo y análisis de los costos de calidad de la empresa y que el personal encargado de recopilar, clasificar, consolidar y analizar la información no tiene la preparación suficiente, por lo que es necesario su capacitación.

Teniendo en cuenta lo antes explicado se diseña un formato elaborado para recopilar datos de forma que sea sencillo el registro sistemático de estos y que sea fácil de analizar la influencia de los principales factores que intervienen en una situación ó problema.

Por ello es inevitable en la empresa contar con un procedimiento que establezca las acciones a seguir desde el punto de vista metodológico, así como la forma de registro, diseñando un modelo que recopile la información necesaria, clara, precisa y entendible que permita hacer análisis y valoraciones del comportamiento e incidencia de los costos de calidad en la organización y que contribuya a la mejora del SGC para tomar decisiones al respecto.

El modelo se diseña teniendo en cuenta la clasificación de los costos en operativos y de aseguramiento y dentro de estos cada tipo( Prevención, Evaluación , fallos externos e internos) , en hojas separadas permitiendo conocer fecha, importe y origen del dato recolectado, ofreciendo al final del mes la información por ese concepto del período y acumulado hasta la fecha, además de calcular los costos totales por cada tipo de costo y el índice de los costos de calidad tomando como base las ventas. La información cuantificada que nos brinda el modelo constituye una herramienta de trabajo para el análisis y la toma de decisiones a la dirección.

Procedimiento: Anexo No. 6

Diseño del modelo que vamos aplicar para recopilar la información para el análisis de los costos de calidad: Anexo No. 7

Capítulo III.

Resultados del trabajo

Se analiza los resultados de la aplicación del procedimiento para el cálculo de los costos de calidad en la UEB tomada como muestra, durante el período de prueba, mes de octubre (Anexo No. 8).

Como la organización tiene el Sistema de Gestión de la Calidad implementado y certificado, se comportan adecuadamente los costos de prevención representando el 53% de los costos totales de calidad, no obstante en este componente el indicador calificación y capacitación del personal evidencia que las acciones de capacitación que surgen de la evaluación del desempeño no son contemplados en los costos de calidad, debería implantarse la estimulación por la calidad de modo tal que incentive a los trabajadores a elevar su competencia lo cual conlleva a mejorar los niveles de calidad, además en información de la calidad se debe tener en cuenta el costo del tiempo que se utiliza en hacer valer los canales de comunicación (tiempo en divulgar políticas y objetivos de la calidad, revisión por la dirección, análisis del tema en .los consejos de dirección) .

En los costos por concepto de Evaluación que representan el 12.5% del costo total de calidad, se debe trabajar más en el indicador clasificación y autocontrol mediante la intercomparación de resultados de los puntos de inspección de modo tal que se asegure el cumplimiento de los requisitos del cliente, en inspección de proceso se debe analizar los costos por paradas que se provocan por toma de muestras de comprobación.

Los fallos internos representan el 13.4% de los costos totales de calidad, representado por rebajas por mala calidad que le da pérdidas de valores a la UEB, en producción mercantil por $ 899.21 lo cual influye en el costo y en la utilidad, por lo que deben identificar las causas y tomar acciones concretas que las eliminen.

En aseguramientos externos, que representa el 21.1% de los costos de calidad, aunque se comporta adecuadamente al constituir costos de aseguramientos para que los costos operativos satisfagan las expectativas de los clientes, un incremento en estos costos permite cerciorarnos de que los operativos sean más eficaces, no obstante el incremento debe ser de forma planificada, respaldado por volúmenes de producción porque de incrementarse indiscriminadamente puede afectar los resultados( Costos y Valor Agregado).

Durante este período los costos totales de calidad ( $ 6 661.11) representan el 3.6% de los ingresos por ventas, el 3.6% del costo Total ( $ 185 307.37) y el 4% del costo de producción ( $ 164 661.77) .

En sentido general a pesar de la empresa no analizar los costos de calidad como lo establece el sistema de gestión empresarial, este no tiene un comportamiento elevado ya que al tener implementado y certificado el sistema de gestión se trabaja por la calidad y la reducción de los costos en sentido general.

Conclusiones

A partir del Trabajo realizado se pueden arribar a las siguientes conclusiones:

  • 1. El procedimiento elaborado, que incluye el diseño del modelo para recopilar y consolidar la información para el cálculo y análisis de los costos de calidad, es efectivo, tiene aplicabilidad, calidad, novedad, necesidad, evalúa los costos de calidad según su clasificación, ofrece nivel de solución a diferentes problemas que se presentan en la práctica, lo cual fue validado en encuestas realizadas a especialistas del área que atiende ésta actividad y en la propia UEB.

  • 2. Es un modelo gerencial y no contable, su enfoque está dado a la administración y no a la contabilidad, es una metodología que permite recopilar, clasificar, consolidar y analizar la información referente alo costos de calidad, cuantificando el problema en un lenguaje de fácil compresión a la dirección.

  • 3. Proporciona una herramienta de trabajo para el análisis de los costos de calidad, toma de acciones de prevención de defectos ó problemas, así como de corrección de los mismos para lograr la calidad requerida con mínimos costos y máximo control de los recursos.

Recomendaciones

  • 1. Generalizar este procedimiento al resto de las UEB que conforman la organización.

  • 2. Implantar el Sistema de Costo de calidades en todas las UEB.

  • 3. Capacitar al personal de dirección y técnico del Área de Calidad y Economía en los temas de costo de calidades y aplicación del procedimiento elaborado.

  • 4. Incluir el análisis de los costos de calidad en los eventos de dirección que se efectúen.

Bibliografía

  • Juran: Programa Juran para la mejora de la calidad. Tomo II. Marzo 1992

  • Deming, Sitrans: Método gerencial .s.a., s.e.

  • Deming, Sitrans: Calidad y productividad. Una exigencia en las empresas. Primera Parte.

  • Deming, Sitrans: Calidad y productividad. Una exigencia en las empresas. Segunda Parte.

  • Mederos Afá. Raúl: Hacia una cultura de la calidad en el SIME (Folleto Docente). GESTA

  • Curso de aseguramiento de la calidad.Selección de temas. Segunda Parte.

- Centro Nacional de Enseñanza en Normalización.1989

 

 

 

 

 

 

Autor:

Lic. Libia E. Piedra García

Lic. Rosario Soca Yanes

Ing. Conrado Martínez Bello

Noviembre de 2007

Año 49 de la Revolución

Ministerio de la Construcción

Empresa de Materiales de la Construcción.

Villa Clara.


Partes: 1, 2


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