Procedimiento para el cálculo de los Costos de Calidad en la Unidad Empresarial de Base "Cantera el Purio" (página 2)

Enviado por Jorge Enrique Díaz Chalala�

Partes: 1, 2

Hipótesis:

Con el procedimiento
propuesto la alta gerencia
dispone de una herramienta para el
conocimiento de la información de los costos de
calidad.

Este trabajo tiene
como:

Objetivo General:

Diseñar un procedimiento que nos permita
determinar los costos de la calidad para poderlos analizar y que
sirvan de base a la alta dirección para la acertada toma de
decisiones.

Objetivos Específicos:

Explicar teóricamente, según la
bibliografía consultada lo referente al sistema de
Gestión de la Calidad y sus costos.
Diseñar la estructura documental y concretar
las acciones a seguir para el cálculo de los costos de
la calidad, así como el establecimiento de los
registros correspondientes.
Arribar a resultados concretos de la muestra tomada
en una de las UEB de la Empresa de Materiales de
Construcción de Villa Clara.

Para el cumplimiento de estos objetivos, se
estructuró el trabajo en
tres capítulos, expresándose en el primero los
fundamentos teóricos del tema objeto de estudio, para lo
cual se realizó una revisión bibliográfica
de la literatura
vinculada con el tema a tratar desde el punto de vista de los
sistemas de
calidad y su repercusión en los costos.

En el capítulo segundo se desarrolla la
proyección de un modelo para
evaluar la efectividad de los costos de calidad
implementados.

En el capítulo tercero se ofrecen los resultados
obtenidos con la implantación de los costos de
calidad

Por último, el trabajo aporta un conjunto de
conclusiones y recomendaciones específicas y necesarias
para cumplimentar de forma práctica la implantación
de los costos de calidad en el resto de las UEB que conforman
la
organización.

Durante la realización de este trabajo se
emplearon diversas técnicas
entre las cuales se destacan: encuestas,
análisis y recopilación de
información, observación directa y criterio de expertos
en el tema. Ver Anexo No. 1, 2,3

Capítulo I:

Fundamentación
Teórica

1.1 Generalidades

De acuerdo con la definición aceptada mundialmente se
entiende por Control de la
Calidad, las técnicas y actividades de carácter operacional que son usadas para
cumplimentar las exigencias relativas a la calidad.

Al igual que muchas actividades, el control de la
calidad ha sufrido una evolución histórica que ha estado marcada
por la propia evolución de los conceptos relativos a la
calidad y las diferentes formas de organización de la producción.

Desde finales del siglo XIX el desarrollo
industrial experimentado en Europa
fundamentalmente, conllevó a cambios en cuanto a la
interpretación y solución de los
problemas de
calidad y, por supuesto, en las formas empleadas para su control,
así en los pequeños talleres de los artesanos, eran
los mismos propietarios los que concebían y controlaban la
calidad de lo que producían, ya en las nuevas
fábricas que surgían esto no era posible.
Inicialmente el trabajo es asumido por los capataces, pero luego
éste método
también resultó inoperante y en la medida en que
los procesos de
manufactura se
fueron complejizando se hizo necesaria la aparición de
inspectores a tiempo
completo que asumieran esta función.

En el pasado siglo XX, en la década de los 20, el
propio desarrollo de la industria
conlleva al surgimiento de grandes organizaciones de
inspección como vía para detectar y separar los
productos con
problemas, o sea, con la finalidad de remediar un mal ya
existente.

Posteriormente comienza a desarrollarse lo que se conoce
como el control de la calidad moderno o Control
estadístico de la calidad, caracterizado por la
aplicación en la industria de los gráficos de control ideados por el Dr. W.
A. Shewart de Bell Laboratorios, y luego en la década del
60 se ensayan otros sistemas de
control tales como el Cero defecto , el Sistema de
trabajo sin defecto o el sistema Saratov y es precisamente
allí que comienza a perfeccionarse la concepción
del Control de la Calidad Total que
con el devenir de los años ha evolucionado hasta
concepciones mucho más abarcadoras y científicas
como Aseguramiento de la Calidad, Garantía de la calidad o
Dirección de la Calidad.

Pero hoy día todas éstas técnicas
resultan insuficientes y aparece la concepción del
Gestión
de la Calidad. Este punto de vista revolucionario consiste en
aplicar a la calidad la tan conocida frase pletórica de
sentido común Más vale, ( y por cierto es
más económico), prevenir que curar.

Se basa precisamente en un cambio de
estrategia que
consiste en romper con el tradicional concepto de
lograr la calidad mediante los controles de calidad del producto y
extender la calidad y los controles a todas las actividades de la
organización ya que los productos no conformes no se
producen en los controles (allí se detectan), sino que son
causados por fallas que se originan dentro del sistema de la
organización. Y es precisamente esta nueva
concepción la que da origen a los Sistemas de
Gestión de la Calidad como respuesta a la necesidad de
asegurar la calidad exigida por los clientes.

A fin de concretar su liderazgo y
permanencia en el mercado una
organización debería asegurar la mejora continua y
por siempre del sistema de producción y de servicios,
pero, éste no es alcanzable de buenas a primeras. La alta
dirección está obligada a mejorar
continuamente.

Según Deming:
"Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseño (…)". Por tanto el
trabajo en equipo
es vital en esta etapa del proceso, ya
que toda vez que los planes estén en marcha, los cambios
son costosos y causan demoras, por ende todas las áreas
funcionales de la organización deben convenir en implantar
el mejoramiento continuo. Esto no debe limitarse a los sistemas de
producción o de los servicios. Los de compras, transporte,
ingeniería, mantenimiento,
ventas,
capital
humano, capacitación, contabilidad,
todos tienen un papel que desempeñar.

La alta dirección está obligada a tomar la
iniciativa. Solamente la alta gerencia puede iniciar el
mejoramiento de la calidad y la productividad
mediante el uso de datos
interpretados apropiadamente.

I.1.1 Costos de Calidad

Una de las principales herramientas
que aseguran la mejora continua de una organización es por
si misma, el cálculo de
los costos de calidad en que ésta incurre.

Las técnicas de evaluación
de costos de
producción y operaciones, en
cuanto a la época en que se determinan o se obtienen, se
dividen en costos históricos (o reales) y costos
predeterminados.

Los costos predeterminados son aquellos que
se calculan antes de hacerse o de terminarse un producto y
según las bases utilizadas para su cálculo se
dividen en costos estimados y costos Standard.

Los costos históricos o reales, son
aquellos que se obtienen durante y después de los procesos
de elaboración del producto, y es precisamente a
ésta categoría a la que pertenecen los costos de
calidad.

Costos de calidad

Parte de los aspectos económicos de la calidad que
considera los gastos incurridos
en la obtención y aseguramiento de una calidad
satisfactoria, así como las pérdidas cuando no se
obtiene ésta.

(Mederos Afá. Raúl. Hacia una
cultura de la
calidad en el SIME. 1998.)

Dentro de los elementos fundamentales para
la evaluación del costo se
encuentran las materias primas, tanto por lo que se refiere a su
valor con
respecto a la inversión total del producto cuanto por
naturaleza
propia del producto ya elaborado, ya que viene a ser la esencia
del mismo, esto quiere decir que sin materiales no
puede lograrse la correcta manufactura de un producto.

El control de los materiales antes de
transformarse, requieren de la intervención de al menos
las siguientes áreas de responsabilidad:

Compras
Almacén
Operaciones
Contabilidad

Por ende el suministro de materiales sólo debe
concretarse después de la correcta verificación del
producto comprado, de modo tal que ésta satisfaga los
requisitos de calidad pre establecidos para la concreción
de los procesos de manufactura con altos niveles de eficacia.

Téngase en cuenta que los productos de desecho,
defectuosos o averiados inciden negativamente en los estados
financieros de las organizaciones y son conocidos
mundialmente como costos de no calidad

La mala calidad lleva a:

Pagar por elaborar productos en mal
estado.
Una inspección excesiva para tratar de que
los productos de mala calidad no salgan al
mercado.
Reinspección y eliminación del
rechazo.
Más capacitación e instrucción
a los trabajadores para que contribuyan a que hayan menos
fallas.
Gastos por fallas en el desempeño del
producto por devoluciones.
Problemas con proveedores.
Más servicios de garantía.
Clientes insatisfechos y pérdida de
ventas.
Ineficiencias de todo tipo.

El control de los gastos por elementos que permita un
mejor análisis de los costos para determinar en la forma
más precisa los costos reales y en cual de ellos
está su desviación fundamental, por eso es
responsabilidad de la empresa u
organización y no de un departamento o área
específica.

Para controlar hay que medir y para medir hay que
definir. Las organizaciones enfrentan hoy y en el futuro
inmediato, dos retos muy importantes:

1.- Lograr el perfeccionamiento de sus productos y/o
servicios para cumplir las especificaciones de sus
clientes.

2.-Reducir los costos de operación y de no
calidad para llegar a ser competitivos.

Los costos de no cumplimiento son los que se originan al
no obtener el nivel de calidad deseado por el cliente.

Prácticamente todos los costos de
prevención y evaluación son internos, es decir
ocurren dentro de la organización.

I.1.2 CLASIFICACIÓN

Según Ing. Raúl Mederos
Afá. En "Hacia una cultura de la calidad en el SIME".
GESTA Pág. 66

Los costos de calidad se pueden dividir
en:

COSTOS OPERATIVOS DE LA CALIDAD

Costos de Prevención
Costos de Evaluación
Costos por Fallos (Internos o Externos)

COSTOS DEL ASEGURAMIENTO EXTERNO

1. Certificación
2. Auditorias Externas
3. Ensayos realizados por Organizaciones Externas
4. Otros costos

Tradicionalmente, la dirección de las
organizaciones (y en algunas ni esto ocurre) ha centrado los
costos relativos a la calidad en la esfera de la
producción. La razón es que estos costos son los
más visibles y es mucho más fácil medir la
calidad en los bienes
producidos. Sin embargo, cada día se demuestra más
que los costos relativos a la calidad son iguales o
significativamente mayores en otras esferas, incluyendo
comercial, administración y diseño,
etc.

El rango de comportamiento
de cada categoría de los costos respecto a los costos
totales de calidad:

Al aumentar los costos de prevención se pueden
reducir los gastos de evaluación y fallas, generando
así mayores ganancias con los mismos volúmenes de
ventas. Es evidente que un Sistema de la Calidad confiere a la
organización métodos
adecuados de reducir los costos de la calidad y aumentar sus
ganancias.

La inmensa mayoría de los directivos de las
organizaciones en países en vías de desarrollo
relacionan los costos de calidad con los costos de la
eliminación, el re-procesamiento y el excesivo esfuerzo
invertido en la inspección y ensayo. Estos
costos son fáciles de entender, pero en los registros
contables casi nunca se hace referencia a ellos.

A continuación relacionamos, a modo de ilustración, algunos elementos que de tener
un tratamiento adecuado significarían costos evitables en
la fabricación:

Desperdicio de materiales debido a un mal
diseño y procesos de fabricación poco
eficientes
Altos inventarios como resultado de una mala
selección de proveedores y un control ineficaz de los
productos que se compran.
Daños y deterioro durante el transporte y
almacenamiento de nuestros productos debido a un mal empaque,
almacenamiento y manipulación.
Subutilización de las instalaciones y
maquinarias causadas por el desajuste entre el trabajo y las
máquinas, consecuencia de los datos inadecuados sobre
la capacidad de los procesos, mala planificación del
trabajo y mantenimientos preventivos deficientes.

– Pérdidas de tiempo y dinero en
viajes de los
ejecutivos para resolver los problemas de calidad con proveedores y
clientes, generalmente en detrimento de sus otras
responsabilidades.

Debido a que por lo general los costos sobre los
elementos relacionados anteriormente no se mencionan, la
dirección de la organización rara vez está
consciente de ellos y por tanto no los consideran. Hoy día
se estima que los costos evitables por mala calidad en los
países desarrollados varían entre un 15 y un 25 %
del costo total, y en los países en desarrollo estos
valores
están sobre el 30 %. Los métodos modernos de
gestión de la calidad ofrecen un gran campo de acción
para mejorar estos valores.

Por consiguiente los fabricantes y en especial los
exportadores (recuerde que su cliente esta a mayor distancia)
deben de tener especial cuidado en la gestión apropiada de
todas las actividades que afectan a la calidad y la entrega
oportuna de sus productos (esto también es calidad). La
aplicación de los Sistemas ISO 9001
contribuye en gran medida al aseguramiento eficaz de la calidad y
reducción de los costos, lo cual a su vez puede dar
ventaja a su organización en la competencia
dentro de los mercados de
exportación.

Existen además fórmulas matemáticas para el cálculo de los
costos de la calidad y modelos PEF
(prevención, evaluación y falla) muy utilizados
para evaluar la eficiencia
financiera de un Sistema de Gestión de la Calidad que las
organizaciones utilizan muy a menudo con esta
finalidad.

Es esencial calcular la efectividad de un Sistema de
Gestión de la Calidad en términos
económicos. El principal objetivo del
informe de los
costos de la calidad es como una vía para evaluar esta
efectividad y establecer como bases para los programas
internos de perfeccionamiento

COSTOS OPERATIVOS DE LA CALIDAD

1. COSTOS DE PREVENCIÓN

Planificación de la Calidad (gastos de
salario, etc)
Evaluación de nuevos productos
Calificación y capacitación del
personal
Análisis de los problemas de
calidad
Información de la calidad
Estimulación de la calidad
Desarrollo del Sistema de Gestión de la
Calidad

2. COSTOS DE EVALUACIÓN

Inspección de entrada
Inspección del proceso
Inspección final y de salida
Ensayo de productos
Certificación de conformidad o
declaración del suministrador
Clasificación y autocontrol

3. COSTOS POR FALLOS INTERNOS

Desechos
Reprocesamientos
Inspección al 100 %
Otros usos

4. COSTOS POR FALLOS EXTERNOS

Reclamaciones
Reparaciones

COSTOS DE ASEGURAMIENTO EXTERNOS
Certificación
Auditoria externa
Ensayos realizados por organismos
externos
Calibración o verificación de equipos
de seguimiento y medición

I.1.3 VENTAJAS DEL CÁLCULO DE LOS
COSTOS DE CALIDAD.

Proporciona:

1. Una entidad manejable
2. Una visión única de la calidad
3. Un medio para medir los cambios
4. Un sistema de prioridades para los problemas
5. La manera de distribuir correctamente el costo de
la calidad para obtener máximos beneficios
6. Una medida de las mejoras realizadas
7. Induce la calidad en la sala de consejo
8. Mejora el uso eficaz de los recursos
9. Aporta un nuevo enfoque para hacer bien el trabajo
todas las veces
10. Ayuda a establecer nuevos procesos
11. La reducción de los costos de la calidad
es una de las mejores maneras de incrementar los beneficios
de una organización.
12. Asegura que los objetivos de la calidad
estén junto con los fines y objetivos de la
organización.

Ello permite:

13. Cuantificar el problema en un lenguaje que
impacta a la Dirección

14. Identificar las principales
oportunidades de la reducción de la insatisfacción
de los clientes.

15. Ampliar el control de los recursos

16. Posibilita y estimula la mejora (toma de acciones para
eliminar las causas) a través de la publicación de
datos.

Capítulo II.

Proyección del
Trabajo sobre el procedimiento para el cálculo de los
costos de calidad

II.1 Planificación del trabajo

Para desarrollar el trabajo se organizó de la
siguiente forma:

¿Como aplicar un sistema de costos de calidad?

Paso 1. Establecer un grupo de
trabajo para implantar el Sistema de Costos de la Calidad

Se crea un grupo de trabajo encargado de establecer el
procedimiento, diseñar los registros para recopilar la
información ,implantar el sistema en la UEB tomada como
prueba y dar seguimiento al desarrollo del trabajo hasta el
análisis de los resultados al finalizar el periodo (1
mes)

Integrantes:

Director Contabilidad y Finanzas
Oficina
Central

Sistematizador Oficina Central

Especialista B Gestión de la Calidad Oficina
Central

Director General UEB

Especialista C Gestión de la Calidad
UEB

Técnico Gestión Económica
UEB

Paso 2. Presentar el concepto a la Alta
Dirección

Se plantea la propuesta a la Dirección,
analizando los motivos y la necesidad de desarrollar el trabajo
ya que constituirá una herramienta de trabajo para el
análisis de los Costos de Calidad y la toma de decisiones
al respecto.

Paso 3. Desarrollar un plan para su
implantación

Se elabora un plan con las acciones a desarrollar para
implantar el sistema de costos de calidad en la UEB tomada para
la prueba. (Ver anexo No 4)

Paso 4 . Seleccionar un área de prueba

Se selecciona como área de prueba para
desarrollar el trabajo, de las 9 UEB con que cuenta la Empresa, a la UEB
Cantera El Purio por presentar mejores condiciones para iniciar
la implantación de los Costos de Calidad, dadas ,por tener
un solo centro de costo productivo, un sistema de costos por
proceso, costos conjuntos, una
buena organización del trabajo, efectividad en el sistema
de control
interno , calidad en la documentación primaria, mayor conocimiento y
experiencia de los especialistas de Contabilidad y Calidad, y ser
la única Organización que tiene certificado el
Sistema de Gestión de la Calidad.

Paso 5. Comenzar el programa en el
área seleccionada

Dando cumplimiento a la programación realizada, se inicia el
trabajo cumpliendo cada una de las acciones propuestas en la
fecha establecida.

Paso 6. Identificar y clasificar los elementos del
costo

Según la planificación propuesta se hace
un análisis de la clasificación de los costos de
calidad según se establece en la literatura estudiada y se
determina, identifica y clasifican cada uno de los elementos del
costo en esta UEB, los cuales pueden estar presentes en el
periodo de prueba o en periodos siguientes luego de implantado el
sistema.

Paso 7 . Organizar cada elemento del Costo de la
Calidad

Se organiza según datos de la UEB
cada elemento del costo según clasificación
propuesta.

Elementos a tener en cuenta en la clasificación
de los costos de calidad:

COSTOS OPERATIVOS

1. COSTOS DE
PREVENCIÓN

Planificación de la Calidad

Gastos de salario, del
personal de
calidad y de aquellos que inciden en la actividad como almacenes y
venta

Evaluación de nuevos
productos

Se incluyen los costos en que se incurra por la introducción de nuevos productos (que no se
contemplen por el proceso inversionista si lo hubiere)

Calificación y capacitación del
personal

Costos de la capacitación del personal en temas
relacionados con lograr la eficacia de los procesos

Análisis de los problemas de
calidad

Análisis de Vales de salida, Facturas,
Órdenes de Trabajo, nóminas,
transferencias.

Información de la calidad

Consumo de
documentos,
modelos, material de oficina y otros gastos en que se incurra
para hacer efectiva la información de la
calidad

Estimulación de la calidad

Importe que se paga, si se estimulara por este concepto
(Nóminas)

Desarrollo del Sistema de Gestión de la
Calidad

Gastos en que se incurre por el mantenimiento y
desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad, tales
como mejoras en infraestructura y ambiente de
trabajo

2. COSTOS DE EVALUACIÓN

Inspección de entrada

Costos de la inspección de entrada que se realiza
a las materias primas y materiales (Gasto de salario y de
evaluación de alguna característica
específica de las materias primas o materiales)

Inspección del proceso

Costos de la inspección de proceso, que puede
incluir toma de muestras (posibles afectaciones por paradas
provocadas por este concepto, etc.)

Inspección final o de
salida

Costos en que se incurre por concepto de inspecciones o
comprobaciones finales de los productos (en algunos casos incluye
gastos materiales que son necesarios para concretar esta
inspección)

Ensayo de productos

Gastos de electricidad,
equipos, etc. En que se incurre para realizar los ensayos
finales a los productos en las UEB (ensayos que dan la
clasificación del producto) (Registro de
Depreciación, Consumo de
electricidad)

Certificación de conformidad o
declaración del suministrador

Costos en que se incurre para lograr la correcta
emisión de la Declaración de conformidad del
suministrador (téngase en cuenta que en ocasiones esta es
finalmente completada por personal del área de ventas y
existe un gasto de salario, material de oficina etc.)

Clasificación y autocontrol

Costos en que se incurre cuando se realizan replicas de
los ensayos para verificar la calidad de los ensayos realizados
en nuestro propio laboratorio
(en ocasiones se realiza en laboratorios de otra UEB)

3. COSTOS POR FALLOS INTERNOS

Desechos

Costo de los desechos (material que no puede volver a
reutilizarse)

Reprocesamientos

Costos en que se incurre por tener que reprocesar un
producto que ha resultado no conforme, para asegurar el
cumplimiento de los requisitos especificados

Inspección al 100 %

Costos en que se incurre cuando por alguna razón
se debe inspeccionar el 100% de la producción (recuerde
que el proceder diario ha de ser, clasificar un lote de productos
por muestreo)

Otros usos

Otros costos en que se incurre Ej. Cuando se pierde
valor en el proceso, producto de deficiente calidad

4. COSTOS POR FALLOS EXTERNOS

Reclamaciones

Costos producido por tener que atender reclamaciones
(incluye salarios,
combustibles si hubiera que transportarse, etc.)

Reparaciones

Costos adicionales en que se incurre en caso de tener
que reparar un producto debido al incumplimiento de
requisitos

COSTOS DE ASEGURAMIENTOS EXTERNOS

Certificación

Gastos propios de la certificación (solicitud,
pagos iniciales, transportación, etc.)

Auditoria externa

Gastos producidos por la auditoria
propiamente

Ensayos realizados por organismos
externos

Pago de ensayos necesarios para lograr la
certificación de un producto, etc.

Calibración o verificación de
equipos de seguimiento y medición.

Costos de la verificación y/o calibración
periódica realizada a los dispositivos de seguimiento y
medición para asegurar metro
lógicamente la calidad de las producciones.

Paso 8 . Establecimiento de las entradas al sistema

Se establecen todas las posibles entradas
al sistema para definir claramente cuales datos se
procesarán.

Paso 9. Establecimiento de los formatos de salida

En este paso se definen todas las posibles
salidas del sistema, sus vías de utilización y el
aporte de elementos para la toma correcta de
decisiones.

Paso 10. Definir otros datos auxiliares requeridos

Se define si existe algún dato
auxiliar a analizar tales como importe de ventas, importe de
producción, etc.

Paso 11 . Revisar la situación con el equipo de
dirección

Según cronograma se analiza e informa como se
desarrollara el trabajo, como debe fluir la información,
la cooperación de todas las áreas, la disciplina y
seriedad con el desarrollo del sistema a implantar.

Paso 12. Comenzar el período de prueba

Se comienza el periodo de prueba según
cronograma, manteniendo un seguimiento y monitoreo constante del
desarrollo del mismo, las posibles dudas, aclaraciones sobre como
trabajar en el modelo diseñado, captación y
clasificación correcta de la
información.

Paso 13. Revisar el informe mensual del Costo de la
Calidad

Al terminar el periodo de prueba o sea al
cierre del mes se revisan los resultados del trabajo y se
analizan los distintos indicadores
según clasificación, su incidencia en el costo
total, en función de las ventas.

Paso 14 . Modificar el programa según la
experiencia

De ser necesario por algún imprevisto ó
alguna causa que no se halla evaluado correctamente se procede a
reajustar el programa

Paso 15. Generalización del Programa

Toda vez que se hayan obtenido los datos
finales del área de prueba se determina la
generalización de los resultados de la aplicación
del procedimiento al resto de las organizaciones de la
empresa.

2.1.1 CARACTERIZACIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN OBJETO DE PRUEBA

Con la extinción de las Empresas de
Canteras #3 y Materiales #9 de Villa Clara se crea en 1994, a
través del Proceso de Redimensionamiento Empresarial, la
Empresa de Materiales de Construcción de Villa Clara.

A partir de 1998 la entidad comienza a desarrollar el
Proceso de Perfeccionamiento Empresarial, con la
preparación del grupo de trabajo que realizó dicho
proceso desde la preparación de los trabajadores hasta la
aprobación del expediente por el Grupo Ejecutivo de
Perfeccionamiento Empresarial en Octubre de 2002.

La organización está integrada por una
Dirección General, 6 Direcciones funcionales y 9 Unidades
Empresariales de Base (UEB) desglosados de la siguiente
forma:

Combinado de Hormigón "Eladio
Rodríguez Méndez"
Combinado de Hormigón "Rolando Morales
Sanabria"
Combinado de Hormigón y Áridos
"Raúl Cepero Bonilla"
Cantera El Purio.
Combinado de Cerámica Roja
Solidaridad.
Arenera "Sergio Soto"
Carpintería "Constantino
Pérez"
Base de Aseguramiento a la
Producción
Autoconsumo y Atención al hombre

La UEB Cantera El Purio, donde se desarrolla el trabajo,
esta ubicada en Finca La Caridad Encrucijada Villa
Clara

En el Anexo No 5 se puede apreciar la estructura
organizativa de la organización.

El objeto social de la UEB es:

Producir, Comercializar y brindar servicios de
almacenamiento a
productos de cantera, de alquiler de equipos de
construcción, complementarios y transporte especializado,
reparación y mantenimiento de equipos y agregados, que
satisfagan las exigencias de nuestros clientes.

La misión de la Empresa es:

Producir, comercializar y prestar servicios de
materiales de construcción para satisfacer la demanda de los
clientes (plazos, calidad, precios) con
altos niveles de competitividad.

Para dar cumplimiento a esta misión se
trazaron objetivos estratégicos hasta el año
2010.

NECESIDAD Y MOTIVACION

Para conocer como ha evolucionado la calidad, la
magnitud de los problemas principales, las razones de las quejas
de los clientes, etc es necesario que los datos sean registrados
y se analicen de manera sistemática para tomar decisiones
o sea es necesario tener la información para dirigir
objetiva y adecuadamente los esfuerzos y actividades en la
organización para lo cual se hace imprescindible contar
con métodos que faciliten la obtención y
análisis de datos para que se conviertan en
información que se use cotidianamente en la toma de
decisiones. Para conocer la necesidad del trabajo a desarrollar
en la empresa, se utilizó la técnica de la encuesta
(Anexo 1 y 2) a un grupo de especialistas y personal directivo
cuyos resultados fueron los siguientes:

Se encuestaron:

Ocho Directores de UEB, Director de Contabilidad y
Finanzas y Director de Desarrollo, alegando el 100% que no se
utiliza como herramienta de trabajo el análisis de los
costos en sus organizaciones, ni a nivel de empresa por falta
de conocimiento, no se ha establecido el registro
correspondiente, que es necesario se implante en la empresa
ya que según sus criterios constituye una herramienta
de trabajo para la mejora continua de nuestras
producciones.
Especialistas, técnicos del área de
desarrollo, Contabilidad, Jurídica y Directora General
de la EMC, coincidiendo todos en que es una necesidad en
elaborar e implantar un procedimiento para el cálculo
y análisis de los costos de calidad de la empresa y
que el personal encargado de recopilar, clasificar,
consolidar y analizar la información no tiene la
preparación suficiente, por lo que es necesario su
capacitación.

Teniendo en cuenta lo antes explicado se diseña
un formato elaborado para recopilar datos de forma que sea
sencillo el registro sistemático de estos y que sea
fácil de analizar la influencia de los principales
factores que intervienen en una situación ó
problema.

Por ello es inevitable en la empresa contar con un
procedimiento que establezca las acciones a seguir desde el punto
de vista metodológico, así como la forma de
registro, diseñando un modelo que recopile la
información necesaria, clara, precisa y entendible que
permita hacer análisis y valoraciones del comportamiento e
incidencia de los costos de calidad en la organización y
que contribuya a la mejora del SGC para tomar decisiones al
respecto.

El modelo se diseña teniendo en cuenta la
clasificación de los costos en operativos y de
aseguramiento y dentro de estos cada tipo( Prevención,
Evaluación , fallos externos e internos) , en hojas
separadas permitiendo conocer fecha, importe y origen del dato
recolectado, ofreciendo al final del mes la información
por ese concepto del período y acumulado hasta la fecha,
además de calcular los costos totales por cada tipo de
costo y el índice de los costos de calidad tomando como
base las ventas. La información cuantificada que nos
brinda el modelo constituye una herramienta de trabajo para el
análisis y la toma de decisiones a la
dirección.

Procedimiento: Anexo No. 6

Diseño del modelo que vamos aplicar para
recopilar la información para el análisis de los
costos de calidad: Anexo No. 7

Capítulo III.

Resultados del
trabajo

Se analiza los resultados de la aplicación del
procedimiento para el cálculo de los costos de calidad en
la UEB tomada como muestra, durante
el período de prueba, mes de octubre (Anexo No.
8).

Como la organización tiene el Sistema de
Gestión de la Calidad implementado y certificado, se
comportan adecuadamente los costos de prevención
representando el 53% de los costos totales de calidad, no
obstante en este componente el indicador calificación y
capacitación del personal evidencia que las acciones de
capacitación que surgen de la evaluación
del desempeño no son contemplados en los costos de
calidad, debería implantarse la estimulación por la
calidad de modo tal que incentive a los trabajadores a elevar su
competencia lo cual conlleva a mejorar los niveles de calidad,
además en información de la calidad se debe tener
en cuenta el costo del tiempo que se utiliza en hacer valer los
canales de comunicación (tiempo en divulgar políticas
y objetivos de la calidad, revisión por la
dirección, análisis del tema en .los consejos de
dirección) .

En los costos por concepto de Evaluación que
representan el 12.5% del costo total de calidad, se debe trabajar
más en el indicador clasificación y autocontrol
mediante la intercomparación de resultados de los puntos
de inspección de modo tal que se asegure el cumplimiento
de los requisitos del cliente, en inspección de proceso se
debe analizar los costos por paradas que se provocan por toma de
muestras de comprobación.

Los fallos internos representan el 13.4% de los costos
totales de calidad, representado por rebajas por mala calidad que
le da pérdidas de valores a la UEB, en producción
mercantil por $ 899.21 lo cual influye en el costo y en la
utilidad, por
lo que deben identificar las causas y tomar acciones concretas
que las eliminen.

En aseguramientos externos, que representa el 21.1% de
los costos de calidad, aunque se comporta adecuadamente al
constituir costos de aseguramientos para que los costos
operativos satisfagan las expectativas de los clientes, un
incremento en estos costos permite cerciorarnos de que los
operativos sean más eficaces, no obstante el incremento
debe ser de forma planificada, respaldado por volúmenes de
producción porque de incrementarse indiscriminadamente
puede afectar los resultados( Costos y Valor
Agregado).

Durante este período los costos totales de
calidad ( $ 6 661.11) representan el 3.6% de los ingresos por
ventas, el 3.6% del costo Total ( $ 185 307.37) y el 4% del
costo de
producción ( $ 164 661.77) .

En sentido general a pesar de la empresa no analizar los
costos de calidad como lo establece el sistema de gestión
empresarial, este no tiene un comportamiento elevado ya que
al tener implementado y certificado el sistema de gestión
se trabaja por la calidad y la reducción de los costos en
sentido general.

Conclusiones

A partir del Trabajo realizado se pueden arribar a las
siguientes conclusiones:

1. El procedimiento elaborado, que incluye el
diseño del modelo para recopilar y consolidar la
información para el cálculo y análisis
de los costos de calidad, es efectivo, tiene aplicabilidad,
calidad, novedad, necesidad, evalúa los costos de
calidad según su clasificación, ofrece nivel de
solución a diferentes problemas que se presentan en la
práctica, lo cual fue validado en encuestas realizadas
a especialistas del área que atiende ésta
actividad y en la propia UEB.
2. Es un modelo gerencial y no contable, su
enfoque está dado a la administración y no a la
contabilidad, es una metodología que permite
recopilar, clasificar, consolidar y analizar la
información referente alo costos de calidad,
cuantificando el problema en un lenguaje de fácil
compresión a la dirección.
3. Proporciona una herramienta de trabajo para
el análisis de los costos de calidad, toma de acciones
de prevención de defectos ó problemas,
así como de corrección de los mismos para
lograr la calidad requerida con mínimos costos y
máximo control de los recursos.

Recomendaciones

1. Generalizar este procedimiento al resto de
las UEB que conforman la organización.
2. Implantar el Sistema de Costo de calidades
en todas las UEB.
3. Capacitar al personal de dirección y
técnico del Área de Calidad y Economía
en los temas de costo de calidades y aplicación del
procedimiento elaborado.
4. Incluir el análisis de los costos de
calidad en los eventos de dirección que se
efectúen.

Bibliografía

Juran: Programa Juran para la mejora de la
calidad. Tomo II. Marzo 1992
Deming, Sitrans: Método gerencial
.s.a., s.e.
Deming, Sitrans: Calidad y productividad. Una
exigencia en las empresas. Primera Parte.
Deming, Sitrans: Calidad y productividad. Una
exigencia en las empresas. Segunda Parte.
Mederos Afá. Raúl: Hacia una
cultura de la calidad en el SIME (Folleto Docente).
GESTA
Curso de aseguramiento de la
calidad.Selección de temas. Segunda
Parte.