Competencias Laborales: procedimientos para su gestión estratégica (página 2)

La aplicación de la lista de chequeo que conforma
la tecnología de diagnóstico señalada, arrojó
como resultado un valor por
debajo del mínimo requerido en la premisa de
"orientación estratégica"; y el mínimo en
las demás variables, que
conforman la lista de chequeo para medir la integración externa de la entidad. Los
resultados obtenidos evidenciaron que la
organización objeto de estudio, en ese momento, no
estaba en condiciones de iniciar las acciones para
aplicar el Sistema de
Gestión
Integrada de Capital
Humano.

Una vez que se aplicó la herramienta de
diagnóstico y se pudo identificar los problemas
principales y causas que sobre los mismos estaban incidiendo, la
propia organización se planteó elaborar un
plan de
acción
y trabajar de manera expedita en la erradicación de
aquellos, que por sus significación y
características, podían considerarse de un alto
impacto y de una alta posibilidad de éxito a
corto plazo con bajos costos, para
alcanzar el nivel requerido en la premisa de "orientación
estratégica" y obtener el valor necesario recomendado, en
las restante variables que mide dicho instrumento. Sólo
una vez que se cumplió con el plan de contingencia
aprobado para darle solución a los problemas identificados
y seleccionados como principales, se decidió por los
consultores externo e internos, aplicar nuevamente la
Tecnología de Diagnóstico y proseguir trabajando en
la construcción de los procedimientos,
que la norma cubana de la familia
3000 indican para la implementación de la
misma.

La herramienta de diagnóstico empleada,
también le permitió a la organización
evaluar el comportamiento
de los diferentes módulo, relacionados con el Sistema de
Gestión Integrada de Capital
Humano, en especial el módulo de competencias
laborales, el cual forma parte de los 9 módulos (o
subsistemas) analizados, y que caracterizan de forma general el
nivel de integración interna, o sea, el grado de
interrelación de los procesos de
Capital Humano con la Estrategia
Organizacional. La valoración realizada del comportamiento
del módulo de competencias
laborales, permitió además identificar y evaluar
los problemas vinculados al mismo, y llegar a un consenso en
relación a las medidas correctivas para darle
solución a éstos.

Como se puede observar en la tabla, la cual muestra los
resultados obtenidos a partir de la herramienta aplicada, al
módulo de competencias laborales se le otorga una
calificación media por parte de los directivos de la
organización, los trabajadores, técnicos y
especialista de la Dirección de Recursos
Humanos (se muestra en ello coincidencia de criterios), lo
cual, sitúa a dicho módulo por debajo del
subsistema de seguridad y
salud del
trabajo y por
encima de los módulos de selección
e integración y capacitación y desarrollo.
Todo lo anterior se visualiza en el gráfico No.1. Las
deficiencias que se manifiestan en este módulo afectan de
una forma u otra, los restantes subsistema de la gestión
de capital humano, ya que el mismo constituye el subsistema base
e integrador de toda la gestión, y se interrelaciona en su
funciones con
todos los demás partes integrantes.

Gráfico No. 1. Comparación entre las
evaluaciones de los módulos del Sistema de Gestión
de Capital Humano en la empresa objeto
de estudio.

Fuente: Herramienta de Diagnóstico del
GECYT.

La aplicación de la herramienta de
diagnóstico permitió además en el proceso de
debate,
discusión y consenso identificar los principales problemas
vinculado con la aplicación del módulo de
competencias laborales. Los consultores internos, siguiendo el
esquema de la lista de chequeo aplicada, definieron los
siguientes problemas relacionados con este
módulo:

1. No están definidas las competencias laborales
claves de la empresa, de los
procesos de las actividades principales y de los puestos de
trabajo claves.

2. No se desarrolla el trabajo en
equipo, no se implementa la dirección por proyectos, ni la
gestión por competencias.

3. Todos los restantes módulos se ven afectados
por no estar identificadas, validadas, evaluadas y certificadas
las competencias laborales en la organización.

Los problemas identificados le permitió a la
máxima dirección de la organización y a los
consultores internos enfatizar en la necesidad de trabajar en la
elaboración de un procedimiento
documentado para la gestión de las competencias laborales
en la empresa, de tal manera que le facilitara a todos,
comprender paso a paso qué hacer para implantar dicho
módulo a nivel de la organización y en el contexto
de su unidad organizativa de base.

Descripción del procedimiento de
Gestión de las Competencias Laborales de la
empresa

Una etapa fundamental dentro de toda la
conformación del procedimiento documentado lo constituye
la Etapa de Planificación, en ella se dejan
planteadas las bases principales y las direcciones fundamentales
de desarrollo del proceso en general, hacia dónde vamos y
qué queremos lograr con la implantación del
procedimiento de gestión de las competencias laborales en
toda la organización.

En el marco de la consultoría, como parte de la etapa de
planificación en la implementación
del procedimiento de gestión de competencias laborales, se
definieron por los consultores internos, los
objetivos, principios y premisas
fundamentales que definen los puntos de partidas, bases
políticas y el estado
deseado a alcanzar con la implementación de este
módulo en la empresa.

Es importante señalar que los objetivos del
proceso definidos aquí tienen una importante función
estratégica, ya que sirven de marco referencial para la
posterior evaluación
de la pertinencia e impacto de la implantación del
procedimiento para la gestión de las competencias
laborales en los resultados concretos del desempeño de la organización, y en
especial en la productividad, en
la calidad y en las
condiciones psico-sociales del trabajo.

El equipo de consultores internos decidió
además definir un sistema de premisas a tener en
cuenta antes de emprender cualquier acción para
identificar, evaluar y certificar las competencias laborales, o
definir (como exige la norma 3001) las competencias distintivas
de la organización y de los procesos de las actividades
principales.

La gestión de las competencias laborales
aquí se trata como un proceso que abarca a todas y cada
una de las áreas organizativas de la entidad y sus puestos
de trabajo. Como es considerada un proceso, se le identificaron
al mismo las entradas principales y las salidas, en
correspondencias con las particularidades de la entidad
estudiada. La definición por parte de los consultores
internos de las entradas y salidas de este procedimiento
está muy relacionada con la necesidad de evaluar
constantemente la calidad del input, por un lado y el resultado
alcanzado (output), por otro.

Como parte de este análisis se identificaron además, en
una sesión de trabajo en grupo, las
competencias básicas para garantizar la
gestión de este procedimiento, lo cual
garantizaría a la organización, seleccionar,
evaluar y preparar el recurso humano (especialista,
técnicos, directivos, funcionarios), encargado de
planificar, organizar y ejecutar las acciones dirigidas a la
identificación, evaluación y certificación
de las competencias laborales; especialmente al grupo de expertos
internos que se conformó con este propósito. Estas
competencias fueron reconocidas y validadas posteriormente por la
Dirección de la Organización. Se definieron en la
organización objeto de estudio, 10 competencias que son
necesarias movilizar en la gestión del procedimiento
documentado tratado aquí.

En la etapa de planificación es importante
además que la organización defina el Comité
de Competencias Laborales a nivel de la organización para
la validación de las misma, así como el grupo de
experto que se encargará de la ejecución del
trabajo técnico que permita llevar a vía de hecho
el proyecto
planteado. Los consultores internos en este caso plantearon la
necesidad de conformar Comités Temporales para la
validación de las competencias en las unidades
empresariales de base (U.E.B) y en las demás unidades
organizativas funcionales. En el proceso de consultoría se
definieron la composición, funciones y responsabilidades
de los comités y grupos
formados.

Identificación de las competencias
(Procedimiento paso a paso)

a). Identificación de las competencias
distintivas de la organización

El desarrollo de competencias a cualquier nivel,
constituyen una vía mediante la cual, la
organización se vale para alcanzar diversos objetivos. Su
definición a nivel organizacional no es más que el
reconocimiento que de estas existen en la cultura de la
propia empresa o son necesarias construir, para que los procesos
sustantivos se alineen con la proyección
estratégica, generando de esta manera ventajas
competitivas.

Mediante el desarrollo de técnicas
participativas se lograron identificar 17 competencias
distintivas, las que analizadas y procesadas en sesiones grupales
y con la participación de expertos se llevó a tan
sólo 9. Para aplicar la técnica de reducción
de listado se partió de la consideración de la
magnitud del impacto de las competencias distintivas sobre la
estrategia organizacional.

Teniendo en cuenta la dependencia del grado de
relación que las competencias poseen con la visión
de la empresa, se plantean 3 grupos de competencias
distintivas de la organización,
clasificando estas como:

Fuente: Elaboración propia

Con el reconocimiento de los procesos fundamentales de
la empresa se puede dar continuidad a la desagregación de
competencia a los
niveles de procesos. En tal sentido el enfoque de la
gestión por competencias penetró el diseño
de los procesos buscando una mayor correspondencia entre las
competencias organizacionales, las de procesos y las competencias
laborales.

b). Identificación de las competencias de los
procesos de las actividades principales.

Como resultado del trabajo realizado en el marco de la
consultoría y sobre la base de la aplicación de la
Matriz de Objetivo
Estratégico /Impacto de las Competencias de los Procesos
Principales /Repercusión con el cliente/,
Tiempo (I),
Recursos(R),[2] se logró
arribar a resultados no solo prácticos, asociados al
diseño de las fichas
documentadas de los macro-procesos, sino que se documentó
por primera vez para esta empresa un procedimiento que
permitió arribar a definiciones sobre las competencias de
los procesos claves.

En tal sentido, y para determinar las competencias de
los procesos de las actividades principales se tuvo en cuenta los
siguientes pasos metodológicos:

• I. Tener claro el propósito de su
  organización: Misión, Visión,
  Valores. Objetivos y Competencias
  organizacionales.

• II. Analizar el contenido del proceso
  (Macro o micro) precisando en ellos su alcance, secuencia de
  actividades que lo conforman y descripción operacional
  de cada etapa y/o actividad.

• III. Determinar la existencia de puntos
  críticos del proceso en las etapas y/o puestos
  principales; entendiendo por ellos el(los) momento(s), que
  genera(n) mayor tensión en el desarrollo adecuado del
  proceso e influye decisivamente en su
  éxito.

Los puntos críticos del proceso pueden estar
asociados, fundamentalmente, con 3 razones:

• a. Relación: carga
  –capacidad;

• b. Nivel de complejidad (tecnológica y
  humana) de la actividad y/o

• c. Relación calidad –costo
  incurridos en la actividad.

• IV. Analizar las funciones
  básicas asociadas a dichas etapas y/o puestos en
  los que son necesarios.

• V. Determinar las actividades
  principales que comprendidas en el conjunto de funciones
  del puesto deben ser operadas por el personal, cuya
  competencias y habilidades frenan o aligeran la zona
  crítica (punto crítico) del proceso.

• VI. Identifique las competencias distintivas
  del proceso, valorando el impacto de las competencias
  asociadas a los puntos críticos sobre los resultados
  del proceso en su conjunto. Esta valoración permite
  considerar la presencias de habilidades que no son propias de
  un puesto sino la resultante del flujo y la
  interacción del las etapas del proceso.

Con la aplicación del procedimiento
metodológico anteriormente descrito, así como con
el apoyo incuestionable de la herramienta: Matriz de Objetivo
Estratégico /Impacto de las Competencias de los Procesos
Principales /Repercusión con el cliente/, Tiempo (I)/,
Recursos(R) se determinó las competencias de los
procesos principales en la organización. A cada proceso se
le identificó por los consultores internos un
número determinado de competencias distintivas de los
mismos.

La identificación y análisis de las
competencias de los procesos principales dentro de la
organización objeto de estudio nos permitió
establecer el marco referencial y práctico que debe
tenerse en cuenta para identificar las competencias laborales de
los cargos en cada unidad organizativa a partir de un enfoque de
proceso.

Las competencias distintivas de los procesos de las
actividades principales aquí identificadas, aceptadas y
validadas por los grupos de trabajo y los comités de
competencias laborales de la organización se orientaron en
función de la estrategia general de la empresa.

Una vez concluida esta etapa de trabajo, como parte del
proceso de gestión de las competencias laborales de forma
general, se inició el procedimiento vinculado a la
identificación de las competencias laborales de los cargos
o puestos de trabajo, el cual se describe a continuación
en sus diferentes pasos.

c). Procedimiento para la identificación de
las competencias laborales del cargo en la organización
objeto de estudio.

Como paso inicial en este procedimiento estuvo la
conformación de las familias de cargos y puestos de
trabajo que serían objeto de estudio para la importancia
de éstos dentro de los procesos que ocurren en la
organización (pueden estar presentes en varios procesos a
la vez y en varias unidades organizativas). Se estableció
además el cronograma de intervención según
la importancia estratégica de los cargos para la empresa
(puestos de trabajo claves).

Se conformó el grupo de expertos que se
encargaría de la organización y ejecución de
todo el proceso y la implementación de sus procedimientos
correspondientes.

Construcción del Perfil de
Competencias Laborales de los puestos de trabajo
claves

Un grupo de expertos en conjunto con la Dirección
de Capital Humano de la empresa han venido trabajando en la
construcción de los perfiles de competencias de los cargos
claves de la entidad. El perfil de competencias constituye la
descripción documentada del puesto de
trabajo y es el resultado de todas las acciones y técnicas
aplicadas en el proceso de identificación de las
competencias laborales. En la Norma Cubana 3000: 2007 se define
como el "Documento que describe las competencias requeridas para
un cargo y expresa la relación de los objetivos
estratégicos y metas con las capacidades que debe
desarrollar el personal de la
organización. Dicho perfil se expresa en un lenguaje de
resultados claves y no comprende ni describe necesariamente
todas las funciones y tareas del cargo, sólo se centra en
aquellos elementos fundamentales."[3]

El enfoque de gestión por competencias viene a
sustituir el análisis funcional, que se caracteriza por un
alto sentido operacional para describir los puestos de trabajo o
cargos. Las diferencias que existen entre ambos enfoques nos
permiten inferir sobre la necesidad de la implementación
de la gestión de competencias laborales como método
principal para el análisis de los contextos
laborales.

En el proceso de construcción del perfil de
competencias de los cargos se llegó a consenso de que se
describiera inicialmente el objetivo fundamental o misión del
cargo o puesto de trabajo analizado y posteriormente se trabajara
3 niveles en la descripción de las competencias
laborales:

• Competencias laborales genéricas (primer
  nivel). Se utiliza el listado de competencias laborales
  genéricas, instrumento elaborado por el Profesor Mc.
  Clelland de la Universidad de Harvard, revisado y
  perfeccionado por el trabajo de consultoría de otros
  prestigiosos investigadores y consultores, durante más
  de 30 años.

En el caso de las organizaciones,
donde existe muy poca experiencia en el trabajo con
las competencias laborales y además no se cuenta con el
personal especializado y cualificado, este instrumento puede
servir de importante marco referencial y de guía en el
trabajo a desarrollar. Por lo menos en el caso que nos ocupa lo
fue.

Del listado de competencias laborales genéricas
se seleccionan por el grupo de expertos aquellas que se
consideran importantes y necesarias a tener en cuenta para la
definición de desempeño adecuado y desempeño
superior en el cargo o puesto de trabajo analizado. Las
competencias genéricas son aquellas que, mejor que ninguna
otra, describe el desempeño requerido para el cargo o
puesto. Se recomiendan identificar entre 4 o 5 de dicho
listado.

A esta lista que se logra organizar, se le adicionan
aquellas otras que no aparezcan en la relación, pero que
son consideradas por el grupo de expertos como importantes para
la descripción del perfil de competencias del puesto
objeto de análisis. Se puede hacer una reducción de
listado con el grupo implicado, e involucrar a otros
especialistas de la Dirección de Capital
Humano.

• Posteriormente el Grupo de Expertos realizan las
  entrevistas de incidentes críticos, teniendo en
  cuenta las siguientes recomendaciones para el análisis
  de cada puesto:

Se conforman dos grupos (siempre que sea posible) a
partir de seleccionar los trabajadores que han mostrado un
desempeño adecuado en el puesto de trabajo y los que han
logrado un desempeño superior. (Se recomienda una
relación de 5 DS / 3 DA).

En el marco de la entrevista
se le pide a cada entrevistado que describa con detalle varias
situaciones importantes de su trabajo en que las cosas le
salieron bien. En el proceso de entrevista se
ha venido utilizando como base una batería de preguntas
elaborada de forma conjunta por los consultores externos e
internos. La experiencia ha demostrado que el entrevistador no se
puede ajustar únicamente a las preguntas del instrumento
señalado, tiene que buscar la forma de que le entrevistado
de forma clara y libre le aporte la información que el necesita de la forma
más sencilla y concreta posible. Para esto es necesario
crear un ambiente de
confianza y mutuo respeto.

• Una vez concluido este proceso el grupo de expertos
  organizan e integran toda la información recibida para
  su trascripción, como definiciones codificable
  objetivas.

Teniendo en cuenta las competencias laborales
genéricas y la información recopilada como parte
del las entrevistas
realizadas y el trabajo de los grupos de expertos, éstos
definen los indicadores de competencias (segundo nivel)
ordenados en una escala ascendente
que permita orientar e interpretar los resultados del
desempeño. Un nivel de escala describe el
desempeño adecuado y el otro el desempeño
superior. (El orden de los indicadores en
cada nivel de escala está en función de: la
intensidad de la acción, el impacto y el nivel de
complejidad de la acción). Este constituye parte
importante del proceso de operacionalización de las
competencias genéricas.

La escala ascendente se construye en
base a los datos e
información recogida en las Entrevistas de Incidentes
Críticos, realizadas a los ocupantes del puesto y por las
opiniones del grupo de expertos (constituyen ideas, acciones e
interacciones).

• Una vez definidos los indicadores de competencias
  laborales es necesario identificar las evidencias del
  desempeño (tercer nivel) para cada uno de los
  niveles de la escala.

• Evidencias del desempeño adecuado

• Evidencias del desempeño superior

La evidencia del desempeño son los resultados
tangibles derivados del desempeño (Pruebas
concretas resultante del desempeño). Permite concretar en
un nivel superior las competencias laborales y que su medición sea posible no sólo por los
especialistas, sino también por los directivos,
funcionarios y trabajadores en la base. Estas evidencias se
integran al sistema de objetivos de trabajo del área
organizativa.

Como parte del procedimiento de la gestión de las
competencias laborales se definió además el
elemento de la Comunicación.

Es parte inseparable de todo este procedimiento las
acciones para mejorar la
comunicación al respecto. Brindar información
de manera planificada, compartir significados, construir
objetivos comunes, relacionar a sus integrantes a fin de influir
de manera directa o indirecta sobre el comportamiento de sus
miembros para alcanzar los objetivos proyectados y facilitar las
relaciones con los trabajadores basándose en el principio
esencial que garantiza la participación de los mismos en
la toma de
decisiones, el cumplimiento de los objetivos
estratégicos de la organización y en la
búsqueda de soluciones a
los problemas

En el marco de este procedimiento, deberá quedar
claro a cada trabajador que la evaluación
del desempeño se realizará en función
del Perfil de Competencias Laborales del puesto de trabajo que
ocupa y no en función de criterios raros y no
compartidos.

Procedimiento de
Certificación de las Competencias Laborales de los
trabajadores

Proceso que permite, mediante la evaluación
correspondiente, reconocer y certificar por medio de un
documento, las competencias demostradas por el trabajador para un
determinado cargo, independientemente de la forma en que estas
competencias fueron adquiridas.

Las acciones de certificación de las competencias
laborales de cada trabajador serán ejecutadas por los
Comités de Expertos o Comité de Ingresos
(según la legislación por la que se rige la
organización) de cada área organizativa, asesorados
siempre por los especialistas de la Dirección de Capital
Humano.

Evaluación y control del
proceso de gestión de competencias.

El proceso evaluativo de la Gestión por
Competencias Laborales abarcará cada uno de los elementos
que conforman el proceso de forma integrada. Para emitir los
criterios de evaluación se tendrá en cuenta los
estándares de resultado esperado en el ámbito
productivo, la calidad de la producción y los servicios, el
comportamiento y desempeño general alcanzado por los
trabajadores, y el nivel de satisfacción de éstos
con el diseño y gestión del Perfil de
Competencias.

9.2.1. Sistema de Indicadores para la Gestión
Integrada de las Competencias Laborales

• 1. Los Perfiles de Competencias de los puestos
  de trabajo tributa a la misión, visión,
  estrategia y objetivos de la unidad organizativa y de la
  organización en general.

• 2. El Perfil de Competencias Laborales del
  puesto de trabajo fue concertado con el trabajador que ocupa
  el mismo, en el marco del proceso de integración, y
  fue aceptado por este último.

• 3. Se archiva como corresponde el Perfil de
  Competencias Laborales en los correspondientes expedientes,
  se le brinda por parte de los dirigentes de la unidad
  organizativa el seguimiento pertinente y se actualiza en los
  casos necesarios.

• 4. Se realiza la revisión y
  actualización de los Perfiles de Competencias
  Laborales, según lo indicado en la ficha del
  procedimiento.

• 5. Los medios, herramientas y técnicas
  para la certificación de las competencias laborales
  son claros, sencillos y transparentes.

• 6. Los procedimientos incluidos dentro del
  esquema de la Gestión Integrada del Capital Humano de
  la entidad son coherente y se apega al modelo de la
  gestión de competencias laborales implementado en la
  organización.

• 7. Se puede evaluar de forma clara en que
  medida el trabajador movilizó las competencias
  laborales para alcanzar un nivel de desempeño
  dado.

• 8. Se mide el grado de cumplimiento de los
  objetivos del procedimiento.

Debe quedar como registros en la
organización y en las unidades organizativas como herramientas
de trabajo, los siguientes:

• Sistema de Competencias Distintivas de la
  Organización.

• Sistema de Competencias Clave de los Procesos
  Principales.

• Perfiles de Competencias de los Cargos en cada una
  de las U.E.B.

Conclusiones

• El procedimiento documentado propuesto para la
  identificación, validación, evaluación
  de las competencias laborales en la organización
  objeto de estudio responde a las exigencias de las Normas
  Cubanas 3001 y 3002: 2007.

• El procedimiento documentado constituye una
  importante herramienta metodológica, que explica paso
  a paso cada uno de los momentos importantes en la
  identificación, validación, evaluación
  de las competencias laborales en los diferentes niveles de la
  organización.

• El procedimiento se caracteriza por su flexibilidad,
  de forma tal que puede adaptarse en su implementación
  a las particularidades de cada una de la Unidades
  Empresariales de Bases y demás unidades organizativas
  de la entidad.

• El procedimiento garantiza la posibilidad de alinear
  el sistema de competencias laborales con la estrategia
  organizacional de la empresa estudiada.

• El procedimiento propuesto es coherente con la
  estructura del Sistema de Gestión Integrada de Capital
  Humano y tributa directamente a los demás
  módulos componentes de éste.

• El procedimiento documentado no tendrá valor
  alguno, si su implementación no constituye parte de
  toda la gestión estratégica de la
  organización, especialmente en la base organizativa de
  la misma.

Bibliografía

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  Talento Humano". Editorial McGRAW-HILL.
  Bogotá.

• 2. Cuestas Santos, Armando (1999):
  "Tecnología de Gestión de los Recursos
  Humanos". Editorial Academia, La Habana.

• 3. Cuestas Santos, Armando (2000):
  "Gestión de Competencias". Editorial Academia, La
  Habana.

• 4. Colectivo de autores (2002): "Las
  competencias: clave para una gestión integrada de los
  Recursos Humanos". Hay Group. Ediciones Deusto.
  Bilbao.

• 5. McClelland, D.C. (1973): "Testing for
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  Psychologist (fotocopia).

• 6. Morales Cartaya, A. (2009) "Capital Humano:
  hacia un sistema de gestión en la empresa cubana.
  Editorial Política, La Habana.

• 7. Lujan G. D. (2008) "El papel de los equipos
  de trabajos en la gestión por procesos, según
  el contexto de la dirección estratégica.
  Aplicación en empresas en perfeccionamiento." Abril
  2008. Pág. 10-11, en: .

• 8. Normas Cubanas 3000, 3001, 3002: 2007.
  Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano.
  Oficina Nacional de Normalización, Cuba.

• 9. Decreto 281 del Consejo de Ministro.
  Reglamento para la Implantación y Consolidación
  del sistema de Dirección y Gestión Empresarial
  Estatal. Gaceta Oficial de la República de Cuba.
  Extraordinaria. No. 41. La Habana, 17 agosto de
  2007.

Autor:

Ms. C. Francisco T. Rodríguez
González

Dra. Katy Herrera Lemus

Ing. Juan Carlos Páez
Núñez

Director Gestión de Fuerza de
Trabajo. Empresa Prodal.

[1] Norma Cubana 3000:2007. Sistema de
Gestión Integrada de Capital Humano. Oficina
Nacional de Normalización. Pág. 10

[2] Lujan G. D. (2008) "El papel de los
equipos de trabajos en la gestión por procesos,
según el contexto de la dirección
estratégica. Aplicación en empresas en
perfeccionamiento." Abril 2008. Pág. 10-11, en: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/direccion-estrategica-en-la-gestion-de-procesos.htm.
(Adaptación de Lujan (2008) )

[3] Norma Cubana 3000:2007. Sistema de
Gestión Integrada de Capital Humano. Oficina Nacional de
Normalización.Pág. 19