Costos de calidad. En busca de la calidad de gestión (página 2)

A pesar de las diversas definiciones de la categoría
calidad, la
mayoría de los autores coinciden en que el objetivo
fundamental de la calidad se encuentra en satisfacer al cliente. Si la
base de la actividad de una empresa es
crear valor
añadido, los sistemas de
calidad asegurarán que ese valor llegue íntegro
al cliente.

No hay una única definición de calidad que sea
la "mejor", en cada situación, cada definición
tiene fortalezas y debilidades en relación a los criterios
de medida, generalización y utilidad en la
gestión. Las nuevas definiciones no han
reemplazado a las anteriores, todas las definiciones de calidad
continúan usándose en la actualidad pero
incorporando nuevos elementos como se muestra en la
figura no 1.

Figura 1.1 Evolución del concepto de
calidad

Fuente: Elaboración propia

A criterio del autor la calidad es "satisfacer al cliente,
interno y externo, haciendo las cosas bien a la primera,
mejorando día a día sin interrupciones, partiendo
de la orientación integrada de todas las partes de
la
organización hacia esta misión
común".

• Complejidad de la categoría calidad

En la siguiente tabla se definen las características
que describen el término calidad:

Dimensiones de la
calidad

Para hacer operativo el concepto de calidad, entendido de
modos muy diferentes por los distintos grupos que
conforman la organización, es necesario desagregar los
factores que componen la calidad. Dado que cada una de las
definiciones es el fundamento de un enfoque de la gestión
de la calidad, es necesario conocer qué factores abarca
cada definición y como se operativizan éstos en
objetivos y
criterios distintos.

Rendimiento: incluye aspectos que tienen que ver con las
especificaciones básicas (características
primarias) exigidas por los usuarios del producto. Las
diferencias de rendimiento en productos
substitutivos son percibidas como diferencias de calidad
según las preferencias de los usuarios.

Prestaciones: abarca una serie de características
secundarias que complementan a las anteriores, configurando el
producto o servicio
completo (por ejemplo bebidas gratis en los aviones). En la
medida en que son valoradas por el cliente se convierten en un
arma competitiva importante.

Fiabilidad: refleja la probabilidad
de avería o fallo de un producto dentro de un
período de tiempo
especificado. Las medidas más comunes son el tiempo que
transcurre antes de la primera avería, el tiempo
transcurrido entre averías, así como, el coste del
mantenimiento
y reparaciones. Se refiere al rendimiento esperado de un
producto. Es una dimensión más relevante para
productos de larga duración que para los consumibles de
forma instantánea.

Conformidad: refleja el grado en que un producto, su proceso de
fabricación o su diseño
se ajustan a especificaciones estándares previamente
establecidas y están dentro de los límites de
variabilidad o tolerancia
permitidos. Esta dimensión está estrechamente
asociada al control
estadístico, los límites de tolerancia y la
normalización de los procesos.

Durabilidad: es una medida que está relacionada con la
vida útil del producto. Desde una perspectiva
técnica se entiende por durabilidad la cantidad de tiempo
durante el que un producto puede ser efectivamente utilizado con
un rendimiento y unos requerimientos de funcionalidad
mínimos. En este sentido, la durabilidad está muy
relacionada con la fiabilidad.

Capacidad de servicio: se tangibiliza en cuestiones como un
servicio rápido, cortesía, bajo costo de
mantenimiento y establecimiento de una relación
profesional entre usuario y proveedor del servicio.

Estética: se refiere a la respuesta y las reacciones
del cliente ante características del producto como tacto,
sabor, olor, vista, oído, etc.
Se trata de una dimensión que depende del juicio personal de cada
usuario.

Calidad percibida: refleja la percepción
asociada a determinados productos en función de
la imagen y la
reputación que se tiene del mismo, con independencia
de que se haya tenido una experiencia de consumo.

Calidad negativa
y calidad positiva

Se define por "calidad negativa" la desviación entre lo
que se obtiene y lo que se debería obtener para alcanzar
las expectativas: tiempos de entrega no respetados, demasiados
defectos en los productos, procedimientos
excesivamente complicados, eficacia de las
máquinas inferior a la prevista, excesiva
tasa de devoluciones. Identificar las desviaciones a que hay que
reducir, o al menos tener la tendencia a reducir, significa
operar para eliminar los problemas
ligados a la "calidad negativa".

He aquí por qué algunas veces se habla
también en este ámbito de "calidad reactiva": se
reacciona frente a situaciones negativas. Cada día las
empresas
valoran más los enormes potenciales y la gran necesidad de
intervenir para reducir la calidad negativa.

Ocurre de hecho que los productos fabricados no son
necesariamente los deseados por los clientes. Y en
cualquier caso, siempre hay que tratar de dar a los clientes algo
que aumente su nivel de satisfacción. El CWQC (Company
Wide Quality Control) opera
también en el ánimo de la "calidad positiva". Es
seguramente un área más complicada, pero
también más estimulante. Es un área que
requiere una acción
mucho más activa: de ahí que se la suela llamar
"calidad positiva" o "calidad negativa".

Sin embargo no es aconsejable superar las expectativas de los
clientes, ya que el incremento en costos de todo lo
que supere dichas expectativas supondrá un sobrecosto, que
el cliente no apreciará; más bien, en la mayor
parte de los casos, no lo apreciará nada, o no lo
empleará nunca Podemos decir que el cociente entre la
calidad del producto o servicio y las expectativas de los
clientes debe de ser 1; toda desviación de este cociente,
positiva o negativa, será una disminución de la
calidad.

Garantizar la calidad de cada proceso empresarial significa
que cada persona de
la empresa
deberá responsabilizarse de la calidad de su propio
trabajo.

Gestión de
la calidad

La gestión de la calidad total es
la forma de dirigir las organizaciones,
en todos los niveles, para lograr el aumento constante de la
satisfacción de los clientes (externos, internos e
indirectos), con una disminución permanente de los costes
reales. Para conseguirlo, hace falta la involucración de
todo el personal de la organización, especialmente la
dirección (Tummala y Tang, 1996).

Para una buena implantación de un sistema de
calidad total es necesario que exista una buena
organización en base a procesos orientados a los clientes,
una reducción constante de los costos y un reconocimiento
y comunicación de los éxitos
alcanzados. Se debe de contemplar como una forma de gestionar un
negocio y no como un programa.
Será de forma paulatina, mediante proyectos de
mejora de calidad y en el marco de la gestión
estratégica de la calidad, por lo que los objetivos de
calidad figurarán como uno más de los objetivos
generales de la organización.

Las tareas del grupo de alta
dirección serán: definir la misión,
visión y la estrategia del
negocio (Navarro y Pastor, 1998), que incluirá los
objetivos de calidad; determinar los procesos claves cuya calidad
debe de ser mejorada; comunicar los objetivos de calidad y
comprometerse en su logro, liberar los recursos
necesarios y potenciar a los líderes de los grupos de
mejora; apoyar para superar las barreras organizacionales;
evaluar el avance del proyecto, y
reconocer y recompensar.

La documentación del sistema de calidad se ha
de formar con la colaboración de todas las personas
implicadas en la empresa;
concientizando a todos los miembros de la organización de
la importancia del proyecto que se pretende realizar, y obtener
el compromiso de participación activa de todos. Debe haber
una formación, diferenciada para todos los miembros de la
empresa en los temas referentes a calidad.

Para desarrollar cada uno de los elementos del sistema de
calidad se configuran los grupos de mejora. Cada grupo
estará formado por un miembro del comité de
calidad, que será el responsable del área de
actuación, y varios de los dirigentes del área de
actuación (Schonberger 1982).

Estos grupos pueden ser: (Harrintong, 1990)

• Grupo de costes totales de calidad: deben
  establecer el sistema y modelo de cálculo de los
  costes de calidad, así como su seguimiento y la forma
  de informar periódicamente.

• Grupo de acciones correctoras:
  diseñará un sistema para eliminar las causas de
  las no conformidades y que los problemas de la empresa
  proporcionen retroalimentación.

• Grupo para los indicadores de calidad:
  desarrollarán los indicadores que reflejen cómo
  se van produciendo los requisitos clave.

Figura 1.2 Organigrama del
sistema de calidad

Fuente: (Climent Serrano, 2003)

Calidad de la
gestión

A través de las últimas décadas, se han
dado diferentes enfoques en los movimientos por la calidad. Hoy
está claro, por lo menos en los planteamientos
teóricos, que lo que se controla en las organizaciones son
los procesos. Hay varios ideólogos y promotores de los
principales movimientos por la calidad, personas naturales u
organizaciones, que han tenido y siguen teniendo la mayor
incidencia en los conceptos y las prácticas de calidad en
las diferentes comunidades y organizaciones.

En la actualidad el desarrollo
conceptual y metodológico de la calidad ha tenido avances
muy grandes, al ampliar sus horizontes a concepciones más
profundas como el Pensamiento
Sistémico, el Aprendizaje
Organizacional, la Gestión Integral, los Sistemas
Integrados de Gestión, entre otros, y al tener desarrollos
de herramientas e
instrumentos que facilitan y hacen más efectiva su
implementación, hacia el logro de resultados exitosos de
manera sostenida y sostenible.

La clave de todo lo anterior radica en entender claramente la
diferenciación entre Calidad de la Gestión y
Gestión de la Calidad. Hacer gestión significa
desarrollar acciones de
gerencia y de
liderazgo para
que permanentemente se abran y se cierren brechas que conduzcan a
niveles superiores de desempeño; es el concepto más amplio
de manejo de una organización. Cuando se habla de
gestión, se refiere a un enfoque sistémico tanto de
la gestión misma como de la organización, a la que
se considera un "organismo vivo"; se habla de integralidad, al
involucrar a todas las personas que integran la
organización y/o que interactúan con ella, es
decir, a los grupos
sociales objetivo (clientes o usuarios, accionistas,
empleados, comunidad), y
todos los procesos, áreas y/o funciones de la
misma. Y es precisamente ese sistema de gestión el que se
debe hacer con altos niveles de calidad, y se habla entonces de
calidad de la gestión, donde ambas palabras, calidad y
gestión, tienen gran peso y significado.

De otro lado, hay necesidad de hacer gestión de los
diferentes procesos, sistemas y/o funciones de la
organización; por mencionar algunos, están
gestión comercial, gestión financiera,
gestión de los recursos
humanos, gestión de la tecnología, los
cuales se deben soportar en instrumentos y herramientas que
respondan de la mejor forma a las necesidades específicas
de cada organización, y están disponibles cada vez
de manera más amplia y diversa en el mercado nacional
e internacional. Y para mencionarlo de manera resaltada y
priorizada, se debe también hacer gestión de la
calidad, la cual se orienta fundamentalmente al aseguramiento de
los niveles de calidad de los productos y/o servicios; hay
diferentes formas y niveles de rigor en que puede hacerse esta
gestión, como por ejemplo normas ISO de
la serie 9000, sistemas Seis Sigma,
Teoría
de Restricciones, Tableros Balanceados de Control, Manufactura
Esbelta, Gerencia del Servicio, etc.

Todo lo anterior debe constituir un sólo sistema, que
se puede denominar un Sistema de Gestión Integral, tal vez
la concepción más moderna que existe sobre los
enfoques y prácticas de la calidad, aplicable a todo tipo
de organizaciones, y que le ayuda a dar sentido y efectividad a
la utilización de diferentes herramientas.

Costos de
calidad

Hoy en día no se puede abordar la gestión de la
calidad sin hablar de una continua reducción de los costos
de calidad. En una empresa en la que no se gestione la calidad
estos costos pueden llegar a ser muy elevados sin ser visibles en
las cuentas de
resultados. La única justificación de esfuerzos e
inversiones en
función de reducirlos es su identificación y
medición de forma que se tome conciencia del
problema.

Los costos de calidad son una excelente herramienta para la
toma de
decisiones. Conocer el ahorro en los
costos de calidad tiene un efecto impactante en la
dirección de las organizaciones, pues permite la
obtención de recursos necesarios para el mantenimiento y
la mejora de la calidad y sugiere la cantidad que debe ser
invertida en dichas actividades.

Los primeros autores que reconocieron los costos de calidad
fueron Miner (1933, p. 300) y Crockett (1935, p. 245) en la
década de los 30, pero no es hasta finales de los
años cincuenta y comienzos de los sesenta cuando diversos
autores muestran un creciente interés
sobre el tema de los costos de calidad. Así Juran (1951),
a principios de
los cincuenta, en el primer capítulo de su libro "Quality
Control Handbook", hace referencia al término "costos de
calidad", resaltando la importancia de medir y controlar estos
costos evitables de la calidad, como oro en la mina
que debe de ser extraído. Los trabajos de Masser (1957),
Freeman (1960) y de Feingenbaum (1961) establecen las primeras
clasificaciones de los costos de calidad. A principios de los 60,
la multinacional ITT es una de las primeras empresas que empiezan
a calcular los costos de calidad (Crosby, 1991, p. 100).

Feigenbaum [1971-1994] define los costos operativos de la
calidad como la consolidación entre los costos, para
lograr y mantener cierto nivel de calidad del producto con los
costos resultantes de fallas, para alcanzar ese nivel particular
de calidad. Considera tres categorías definiéndolas
de la siguiente forma:

Costos de prevención: Estos costos tienen como
finalidad el evitar que ocurran defectos.

Costos de evaluación: Incluyen los gastos necesarios
para conservar en la compañía los niveles de
calidad, por medio de una evaluación formal de la calidad
de los productos.

Costos por fallas: Son causados por materiales y
productos defectuosos, que no satisfacen las especificaciones de
calidad de la compañía. Incluyen elementos
inútiles, elementos por reprocesar, desperdicios y quejas
que provienen del mercado. Estos costos se dividen en internos y
externos.

Schroeder [1992] plantea que el costo de calidad es el costo
de no satisfacer los requerimientos del cliente, de hacer las
cosas mal y se puede dividir en dos componentes fundamentales:
costos de control y costos de fallos. El costo total puede
expresarse como la suma de estos últimos.

Costos de control: Están referidos a las actividades
que eliminan defectos en el tren de producción. Este puede hacerse en dos
formas mediante la prevención y la evaluación.

Costos de fallos: Son los costos en que se incurre ya sea
durante el proceso de producción (internos) o
después que el producto se embarca (externos).

Alexander [1994] define los costos de la mala calidad como una
medida de los costos específicamente asociados con el
cumplimiento o no de la calidad del producto, incluyendo los
requerimientos establecidos de la empresa con sus clientes. Los
divide en cuatro categorías fundamentales.

Costos de prevención: Son los costos de todas las
actividades especialmente diseñadas para evitar que se
cometan errores.

Costos de evaluación: Son los costos asociados con la
medición, con la evaluación de los productos para
asegurarse la conformidad con los estándares de calidad y
requerimientos de desempeño.

Costos de fallas internas: Son los que tiene la empresa
relacionados con los errores detectados antes de que la
producción llegue al cliente.

Costos de fallas externas: Son aquellos en que incurre el
productor porque al cliente se le suministran productos
inaceptables.

Gutiérrez [1996] & Cuatrecasas [1999] coinciden que
con relación a los costos globales o totales de calidad
hay que diferenciar claramente dos tipos: costos de calidad y
costos de no calidad. Los costos de calidad se pueden considerar
como costos producidos por la obtención de la calidad y se
dividen en prevención y evaluación. Por otra parte
los costos de no calidad son derivados de la falta o ausencia de
calidad, de la no conformidad, no cumplimiento de las necesidades
de los clientes o, simplemente, de no alcanzar los niveles de
calidad requeridos y se clasifican en fallas internas y
externas.

Según Juran & Gryna [1998] al seguir su enfoque de
costo de la baja calidad, definen este término como la
suma de los costos internos o externos. Plantean que la
mayoría de las compañías resumen estos
costos en cuatro grandes categorías.

Costos de prevención: En estos se incurre al mantener
los costos de valoración y de fallos en un
mínimo.

Costos de valoración: Son los costos en que se incurre
para determinar el grado de conformidad con las exigencias de
calidad.

Costos por fallos internos: Estos son los costos asociados con
defectos que se encuentran antes de que el producto llegue a
manos del cliente. Son costos que desaparecen si el producto no
presenta ningún defecto antes del embarque.

Costos por fallos externos: Estos costos están
asociados con defectos que se encuentran después que el
producto es enviado al cliente. Los mismos desaparecerían
si no hubiera ningún defecto.

Con independencia de los nombres que adoptan los diferentes
autores para indicar los costos que permiten evaluar la calidad
(costos de mala calidad, costos de baja calidad, costos derivados
del nivel de calidad, costos de calidad y de no calidad) todos
los enfoques coinciden, de forma general, en la definición
de las categorías (costos de prevención, costos de
evaluación, costos de fallas internas y costos de fallas
externas) aunque algunos unan alguna de ellas en una sola, como
es el caso de costos de fallas.

Los costos de fallas también pueden clasificarse como
tangibles e intangibles. Los primeros son los que se pueden
calcular con criterios convencionales de contabilidad
generalmente aceptados y normalmente van acompañados de
una erogación de efectivo. Los costos intangibles
están habitualmente ocultos, necesitan de criterios
esencialmente subjetivos apoyados en hipótesis y datos que no
suelen estar registrados en los sistemas convencionales de
costos.

La mayoría de los investigadores enfatizan cada vez
más la importancia de los costos intangibles, incluyendo
en las definiciones de los costes totales de calidad una doble
orientación empresa-cliente. Se pueden dividir en dos
subgrupos, los relacionados con los costos de la
insatisfacción del cliente y los costos de la
pérdida de imagen en los dos casos los efectos son
similares, disminución de ventas,
pérdida de clientes y de cuota de mercado.

La clasificación en prevención,
evaluación, fallos tiene interés y valor para los
gerentes de aseguramiento de la calidad, pero no para los
gerentes de otras funciones, ya que tales costos no están
relacionados directamente con las actividades de la empresa. Sin
embargo, las clasificaciones de este tipo permiten obtener
algunas ventajas generales y otras específicas. Entre las
ventajas generales se pueden citar que puede agilizar la
obtención de costos, así como aportar orden y
uniformidad a los informes
posteriores. Entre las ventajas específicas que ofrece
figuran, su aceptación universal, y que proporciona
criterios clave para ayudar a decidir si los costos se relacionan
efectivamente con la calidad. En este sentido, para conocer que
un coste pertenece a alguna de las categorías, Juran y
Gryna (1993) proponen preguntarse si suponiendo que todos los
defectos desaparecieran, también desaparecería el
costo en cuestión. Una respuesta afirmativa
conduciría a incluir el citado costo dentro del costo de
la calidad. Como crítica, se argumenta que dicha
clasificación está muy preocupada por los costos
internos relacionados con la calidad y da una escasa atención específica a los costos de
la calidad generados por los proveedores o
subcontratistas, así como a los costos relacionados con
los clientes (Dale y Plunkett, 1991).

Existen otras clasificaciones que si bien son diferentes no se
contraponen, pues se trata de los mismos costos sólo que
recopilados y presentados al amparo de
denominaciones distintas.

En este sentido Dale y Plunkett (1991) proponen la "matriz de
costes de calidad" en la que establecen las actividades por
grupos: relativos a los proveedores, a la propia empresa y a los
clientes. Este método
tiene el mérito de relacionar la calidad de manera muy
próxima con las actividades empresariales, aprovechando a
la vez las ventajas de la categorización normalmente
establecida.

En la figura 1.3 se muestra de forma gráfica las
categorías de costos analizadas según estos
autores:

Figura 1.3 Clasificación de los costes
de calidad

Los costes de calidad o conformidad pueden definirse como el
tiempo, dinero y otros
recursos dedicados por la empresa a asegurar la calidad (Bohan y
Horney, 1991). En otras palabras, el consumo de una serie de
factores originado como consecuencia de las actividades de
prevención y evaluación que la empresa debe
acometer para la obtención de calidad. Estos costes
también pueden definirse como controlables ya que la
empresa puede decidir el importe que está dispuesta a
gastar (Sullivan, 1983; AECA, 1995).

Los costes de no conformidad son los costes que soporta la
empresa derivados de productos o servicios no conformes con los
requisitos de calidad. Estos costes se dividen en fallos internos
y externos.

Modelos
teóricos de costos totales de la calidad

La identificación de los costos de calidad en una
organización permite su análisis y gestión a través
de diferentes modelos. A
continuación se muestran las características de los
diferentes modelos analizados.

Existe una diversidad de modelos que tratan de ayudar a la
gestión de
calidad en las empresas sin embargo ninguno resulta mejor que
otro sino que pueden tratarse como complementarios. En ocasiones
las empresas irán
seleccionando unos u otros en función de su propia
evolución en la implantación de su sistema de
gestión de calidad.

• Modelo prevención, evaluación y fallos.

• Modelo coste beneficio.

• Modelo de la función de pérdida de
  Taguchi.

• Método de costes de calidad por proceso.

• Modelo ABC.

• Medidas financieras y no financieras.

• Modelo de gestión total de la calidad.

El modelo
prevención, evaluación, fallos (PEF/PAF Prevention,
Appraisal, Failures) fue el primero en ser definido por Juran
(1951), es el más conocido y desde su aparición
hasta la actualidad ha experimentado una evolución para
adaptarse a las necesidades del entorno actual.

• Modelo de prevención, evaluación y
  fallos. La aproximación clásica

La aproximación clásica de coste total de
calidad optimo según Juran y Gryna (1988) están
reflejados en la figura 1.4.

Figura 1.4 Modelo clásico de coste total
de la calidad óptimo

Fuente: Gryna (1988)

Las tres curvas representantes de los costes de calidad, de no
calidad y del coste total de la calidad están
funcionalmente relacionadas con la calidad de conformidad (q), en
el gráfico se observa que los costes por fallos decrecen
de modo continuo con el aumento de la calidad de conformidad,
dibujando un recorrido que va desde cero cuando el 100% de los
productos cumplen las especificaciones hasta infinito cuando el
100% de los productos son defectuosos. Los costes de
prevención y de evaluación son cero cuando el 100%
de unidades son defectuosas y se elevan asintóticamente
conforme se alcanzan niveles próximos al cero defectos. La
curva del coste total de la calidad tiene un mínimo. Dicha
minimización se alcanzaría cuando esfuerzos
adicionales de prevención y evaluación no se
justifican porque producen ahorros más pequeños en
costes de fallos.

En la Figura 1.4, la curva del coste de la calidad total se ha
dividido en tres zonas. La Zona en la que una empresa si se
sitúa puede, en general, identificarse según los
ratios de los principales tipos de costes, de la siguiente
manera, la Zona de mejora de la calidad: se caracteriza por un
sistema orientado hacia la corrección de errores. Como
consecuencia, la estructura del
coste total de la calidad está dominada por los costes de
fallos, que constituyen más del 70% del total, mientras
que los costes de prevención no llegan al 10%. Una empresa
situada en esta zona puede reducir su coste total de la calidad
realizando proyectos de mejora con la utilización racional
de recursos logrando así el valor óptimo de costos
de calidad. En la zona de indiferencia estarían situadas
las empresas con sistemas de calidad basados en el control. Como
consecuencia de esta política los costes
de los fallos alcanzan, en general, alrededor del 50% de los
costes de la calidad, mientras que los costes de
prevención oscilan alrededor del 10%. Por último,
en la Zona con altos costes de evaluación: La
política de la empresa está dirigida a la
evaluación, en busca de aproximar la calidad de
conformidad al 100%. Esta búsqueda de la perfección
provoca una contracción importante de los costes por
fallos hasta por debajo del 40% del coste total de la calidad, a
costa del aumento de los costes de evaluación, que pueden
superar el 50%. No obstante, se dibuja un cambio de
inflexión desde el mínimo del coste total de la
calidad, a causa de un crecimiento más que proporcional de
los costes de evaluación y sobre la reducción de
costes por defectos. A este respecto, Gryna (1988) pone de
manifiesto que "aunque la perfección es obviamente el
objetivo a largo plazo, no se debe creer que es el objetivo
más económico a corto plazo, ni en todas las
ocasiones. En el modelo clásico, la curva del coste total
alcanza un mínimo a niveles bajos de
perfección."

• Modelo de prevención, evaluación y
  fallos. La aproximación revisada.

La aproximación revisada refleja las condiciones hacia
las que se ha evolucionado en los últimos años. Los
nuevos planteamientos, junto con resultados reales que los
corroboran, condujeron a Juran y Gryna (1988) a revisar el modelo
clásico.

La aproximación revisada de coste total de la calidad
óptima (Figura 1.5), se contempla la posibilidad de que el
mínimo de la curva de coste total de la calidad
esté en el nivel cero defectos; o dicho en otros
términos, se admite como factible alcanzar la
perfección con costes finitos.

Figura 1.5 Modelo revisado de coste total de la
calidad óptimo

Fuente: Gryna (1988)

La nueva hipótesis sobre la evolución de la
curva del coste total de la calidad establece la inexistencia de
tramos en los cuales el crecimiento de los costes de
prevención y evaluación sea más que
proporcional al ahorro alcanzado en costes por fallos.
Consecuentemente, esta curva ya no sería
asintóticamente tendente al infinito cuando nos
aproximamos a q= 100%, tomando por contra un valor finito.

• Modelo de prevención, evaluación y
  fallos. La aproximación dinámica.

Wasserman y Lindland (1996) han aportado una crítica de
ambos modelos, basada en lo que denominan el modelo
neoclásico del coste total de la calidad óptimo,
reflejado en la Figura 1.6.

Figura 1.6 Modelo neoclásico de coste
total de la calidad óptimo

Fuente: Wasserman y Lindland (1996)

Una diferencia con respecto al modelo clásico de Juran
y Gryna (1988) se da en la variable respecto a la cual se
representan los componentes del coste total de la calidad. En vez
de medir la relación a la calidad de conformidad
(visión del productor), se adopta como métrica el
grado de satisfacción del cliente. Frente a la
representación tradicional de Juran y Gryna (1988), que
define como abanico de variación de la conformidad del 0
al 100%, Wasserman y Lindland (1996) estrechan dicho rango de
variación, al introducir la realidad de los mercados actuales
que demandan como mínimo una calidad de 3 (99,73% de
conformidad con especificaciones).

Otra diferencia se da en la definición de los
componentes de costes relacionados con la calidad representados
en cada curva. Una curva contiene además de los costes de
prevención y de evaluación, las acciones
correctoras asociadas a esfuerzos de ingeniería para rediseñar
correctamente las deficiencias en procesos.

• Modelo de coste beneficios

El análisis de la relación coste-volumen-beneficio
consiste en la determinación del punto de
equilibrio, que tiene como objetivo primordial determinar el
nivel de producción para el que la empresa alcanza el
equilibrio
entre costes e ingresos. En este
modelo se pretende analizar la influencia que el coste de calidad
tiene sobre la cifra óptima de ventas para alcanzar un
beneficio determinado en el ejercicio económico.

El propósito del modelo coste – beneficio es ayudar a
las empresas a decidir cómo, cuando y donde invertir en
actividades de prevención o en inversión de equipos.

• Modelo de la función de pérdida de
  Taguchi

Taguchi define la calidad como la "pérdida ocasionada a
la sociedad desde
el momento en que se entrega el producto al cliente".
Según este concepto de calidad, las pérdidas se dan
no solo cuando alguna de las características de calidad de
un producto se sale de las especificaciones sino también
cuando éste se halla dentro de las mismas. La diferencia
entre un producto que está justo fuera de los
límites de las especificaciones y uno que está
justo dentro de los límites es mínima (Deming,1982).

Tradicionalmente se ha admitido que las pérdidas de
calidad no ocurren dentro de los límites de las
especificaciones. Por lo tanto, dichos productos no
deberían producir ningún coste externo, no
obstante, pueden ocasionar costes de oportunidad asociados con
pérdidas de ventas por una mala reputación o
insatisfacción de los clientes después de la
entrega del producto, lo que conduce a la subsiguiente
pérdida de cuota de mercado (Albright y Roth, 1992). Es
vital para las compañías medir, analizar y
controlar tanto los costes tangibles como los intangibles
(Heagy,1991).

La función de pérdida de Taguchi es utilizada
habitualmente con los siguientes fines:

• Proporcionar una indicación de la magnitud de los
  costes ocultos.

• Ayuda a evaluar las inversiones propuestas para la
  mejora.

• Ayuda a medir el rendimiento de los proyectos de mejora y
  evaluar el progreso de los objetivos de calidad.

El mayor inconveniente del modelo se encuentra en la
dificultad de aplicar, debido a los problemas asociados con la
correcta identificación de la distribución de probabilidad de los
defectos de los productos. En cualquier caso, el centrarse en la
función de pérdida de calidad centra los esfuerzos
en reducir continuamente la variación de una
característica de calidad de un producto.

• Modelo de costes por procesos

Desarrollado por la British Standards Institution en su norma
BS 6143 Parte 1 se trata de un método para describir
procesos muy similares a los diagramas de
flujo, desarrollados por la fuerza
aérea norteamericana como una iniciativa para mejorar la
eficiencia de
la industria
aeronáutica. El primero en usar este modelo para
identificar los elementos de costes de calidad fue Marsh
(1989).

Este modelo se fundamenta en que en cada organización,
con independencia de la cantidad de actividades que realice, se
llevan a cabo un gran número de procesos, a su vez, cada
persona en la organización trabaja dentro de un proceso
realizando diversas actividades y cada proceso tiene un
propietario responsable de la efectividad del mismo. El
método de costes de calidad por procesos y el
análisis de actividades son más apropiados para
conseguir un proceso de mejora continua (Harrington, 1999).
Según Collins (1995) no se debería iniciar el
análisis de costes de calidad con la clasificación
de los mismos, sino con el análisis del proceso. El
sistema de costes de calidad debería centrarse en el
proceso más que en el producto o servicio (Porter y
Rayner, 1992)

El principal problema de este modelo es la complejidad en su
aplicación. En este sentido numerosos autores (Crossfiel y
Dale ,1990; Dale y Plunkett, 1991; Dale y Wan,1999; Goulden y
Rewlins,1995) han detectado que si los equipos de
trabajo están formados únicamente por personal
de base pueden tener dificultades a la hora de implantar el
modelo.

Otra debilidad del modelo de costes por procesos es que
facilita la obtención de los costes propios de cada
departamento pero falla al identificar dichos costes cuando estos
están compartidos ya que en esa situación, algunos
costes no se pueden identificar claramente o si se hacen, se
encuentran dificultades para que los propietarios de los procesos
asuman dichos costes como propios.

• Modelo ABC

El modelo ABC parte de la hipótesis que existe una
profunda relación entre costes y actividades, hasta el
punto de que los costes pueden contemplarse como el resultado
directo del conjunto de actividades que se desarrollan en la
empresa (Fernandez y Texeira, 1991,1992).

El objetivo de ABC es mejorar la efectividad del coste total a
través de centrarse en los elementos de costes clave. ABC
ayuda a los directivos a justificar su compromiso con los
enfoques de mejora continua y a cuantificar los beneficios en
términos financieros (Cooper y Kaplan, 1991). Los datos
obtenidos del modelo van a permitir analizar en qué grado
se realiza bien una actividad determinada y analizar si es
posible reducir los medios
aplicados a la misma, así como incrementar su calidad
(Fernández et al.,1993). La meta del coste
de calidad pretende asignar costes de calidad a actividades
específicas, productos, procesos o departamentos para que
estos costes puedan ser reducidos, el uso de las técnicas
ABC facilita encontrar y asignar estos costes, el nivel de
detalle y la información que contienen.

• Medidas financieras y no financieras

Los sistemas de obtención de datos financieros como
medidas del rendimiento han sufrido numerosas críticas en
el entorno de la gestión de calidad total, entre las que
destacan que se requiere mucho tiempo para la obtención de
los mismos, los gastos generales distorsionan la
información, no identifican el origen de los problemas de
calidad, ignoran las necesidades de los clientes y adoptan una
perspectiva de corto plazo (Kaplan, 1984; Maskell,1989; Van
Schalkwy,1998).

El crecimiento del énfasis de las medidas no
financieras implica el reconocimiento de que la
información financiera muestra solamente una visión
parcial de la gestión de calidad (Burns, 1999). En las
empresas comprometidas con la gestión total de calidad,
los indicadores no
financieros se convierten en los más importantes (Albright
y Roth, 1993). En este sentido se dice que, adicionalmente a la
información sobre costes, los sistemas de contabilidad de
gestión deberían proporcionar información
sobre otras variables
claves en la moderna gestión de operaciones como
son calidad y gestión del tiempo (Carmona, 1993;
Schmenner, 1988).

Un elemento en común en todas estas empresas es el uso
de medidas directas del proceso de mejora (en términos de
calidad, tiempo de envío y productividad)
generalmente, los no financieros son usados como medidas
operativas del rendimiento (Armitage y Atkinson,1990 ;
Johnson,1990 ; Kaplan,1990; Sakurai,1990) y para visualizar las
consideraciones estratégicas (Burns et al,1996, 1997). Una
cuestión que sigue sin resolverse es donde está el
equilibrio entre indicadores
financieros y no financieros.

La limitación más criticada en las medidas
financieras (Sjoblom,1998). Además, las medidas no
financieras ofrecen frecuentemente información útil
para actividades de mejora de la calidad porque normalmente
dirigen la atención hacia algunos procesos físicos
que necesitan mejoras en lugar de ser un mero registro de
distintas categorías de problemas de la calidad (Fine y
Bridge,1993).

• Modelo de gestión total de la calidad

Uno de los pilares de la gestión total de calidad es
que antes que un problema pueda ser resuelto, primero debe ser
medido porque si no puede medirse no podremos determinar si la
solución ha sido correcta y si se ha producido la mejora
(Stanleigh, 1993).

Este modelo no acepta que exista un punto optimo entre
prevención y fallos, sino que centra su atención en
la prevención de defectos en el largo plazo ya que como
consecuencia disminuyen los costes totales, los esfuerzos de los
gerentes han pasado de centrarse en una visión defensiva,
orientada a la resolución de problemas a una visión
orientada a la prevención (Gilmore,1983:28; Slack et
al.,1995:825). El enfoque tradicional del programa de costes de
calidad usado para justificar las actividades de control de
calidad se queda corto para alcanzar los objetivos de
gestión total de calidad (Pippitt, 1969). Cuando una
compañía concluye que su calidad es buena porque el
ratio de reclamaciones es bajo, está trabajando con
información insuficiente (Gryna,1977:13). No se considera
necesario separar prevención y evaluación como en
el sistema de costes tradicional. Dado que se centra en la mejora
continua, mantener los costes de prevención y
evaluación bajos no es lo prioritario (Daniel y
Reitsperger, 1991). Algunos autores proponen eliminar los costes
de prevención del sistema ya que lo entienden bajo el
concepto de inversión, no coste. Si está en el
sistema de coste total de calidad se entiende que habría
que minimizarlo (Hagan, 1985), en este sentido la
investigación de Blauw y During (1990) realizada en
Alemania
concluyó que las empresas que practican gestión
total de la calidad no incluyen los costes de prevención
como una parte del sistema.

La implantación de un sistema de gestión de
calidad total requiere habitualmente de un elevado nivel de
recursos del que suelen disponer las grandes empresas, no
obstante se pueden realizar adaptaciones del mismo a
pequeñas y medianas empresas. Así mismo requiere
que la organización en su totalidad esté centrada
en la mejora continua y que su estrategia se implemente en esa
línea de actuación, necesitando que la estructura
organizativa y la cultura
estén también orientadas a la misma.

La contabilidad
en la implantación de un programa de costos de
calidad

Apoyar en reducir costos y mejorar la calidad y productividad
no está dentro de los objetivos fundamentales de la
contabilidad de gestión propiciando que muchos de los
elementos de los costos de calidad permanezcan ocultos.

Los sistemas
contables habitualmente informan de los costes de calidad
dentro de los gastos en categorías como sueldos y
salarios, amortización, formación o gastos
generales. Analizando las cuentas se pueden estimar los costes de
calidad pero a menos que se diseñe un sistema de costes
específico dentro del sistema general se perderá lo
mejor de él. El sistema de
información de contabilidad debe ser el encargado de
establecer y proporcionar los costes de calidad (Ross y Wegman,
1990).

Se ha encontrado que prácticamente la totalidad de los
sistemas de costes de calidad han sido desarrollados de forma
independiente de los sistemas contables, ya que los sistemas
tradicionales no han sido capaces de dar respuesta a las
necesidades planteadas (Texeira, 1992).

La utilización adecuada de la experiencia de los
contables puede jugar un papel importante en el proceso de mejora
continua y el establecimiento del sistema de costos de
contabilidad.

Para implantar un sistema de costes de calidad se requieren
conocimientos técnicos de calidad y contables en un
esfuerzo conjunto, la mayoría de los autores (Batson,1988
; Crosby,1989 ; Grima ,1987 ; Gupta y Campbell,1995 ; Juran,1990
; Letza y Gadd,1994 ;Mckinson y Bruns,1993; Robinson,1997 ;
Rust,1995 ; Sullivan,1983 ; Tatikonda,1996) se manifiestan de
forma explícita acerca de la necesidad de crear equipos de
trabajo interdisciplinares en los que intervengan, colaboren y se
involucren representantes de distintas áreas,
contabilidad, calidad, ingeniería, diseño, marketing,
etc. tomando parte en el diseño e implantación de
canales de comunicación interdepartamentales, así
mismo, muchos se basan en la experiencia obtenida en aplicaciones
con éxito
de programas de
costes de calidad.

El sistema de coste de calidad integrado en un sistema
contable, es el eslabón perdido en la corriente de
información desde la contabilidad hasta la
dirección (Batson, 1988).

En las bases generales del Sistema de Perfeccionamiento
Empresarial al abordar los costos de calidad en el sistema de
gestión de la calidad en su artículo 288 define al
área de contabilidad y finanzas como
la encargada de administrar todo lo concerniente al sistema de
costos de calidad.

Relación
entre costos de calidad y eficiencia

Calidad y eficiencia son dos conceptos estrechamente
relacionados, al punto que algunos consideran la eficiencia como
parte de la calidad. Es obvio que un servicio cualquiera puede
brindarse dentro de límites aceptables de calidad con
más o menos eficiencia pero también es posible que
una búsqueda desmedida de eficiencia vaya en perjuicio de
la calidad.

Si se analizan los significados operativos de la calidad, se
podrá apreciar que la eficiencia se pone de manifiesto en
la calidad de salida de cada proceso, claro está que sin
eficacia no hay eficiencia y su logro está en el enfoque
interno, que es donde hay que garantizar que todo se haga bien y
al menor costo (eficiencia). Los costos de la calidad constituyen
la herramienta para el programa de mejora, dado que permiten
conocer donde están los fallos internos y donde
están los externos y por tanto si logramos reducir estos,
estamos contribuyendo a reducir el costo total de la
organización, a elevar la productividad del trabajo y
aumentar la satisfacción del cliente.

En empresas de servicios es de sumo interés contar con
un sistema de información que identifique las ventajas o
áreas de oportunidad de mejora. Aprovechar las reservas de
eficiencia es una de las características que identifica a
cualquier programa de costos de calidad de ahí la estrecha
relación existente.

Concepto de
servicios

Los servicios presentan cuatro características que es
indispensable tener presente.

Intangibilidad: en el servicio no se pueden experimentar
los sentidos
antes de su compra, es decir, ver, probar, oler, oír y
palpar. Para reducir la incertidumbre, el comprador
buscará signos que
evidencien la calidad del servicio, fijándose en lugar,
personas, equipos, materia de
comunicación, símbolos. La tarea del suministrador del
servicio es "gestionar la evidencia" y "hacer tangible lo
intangible".

• Variabilidad: los servicios son altamente variables, ya
  que dependen de quienes los suministran, cómo,
  cuándo y dónde se lleve a cabo.

• Carácter Perecedero: los servicios no se pueden
  almacenar. Este carácter perecedero no presenta
  problemas cuando la demanda es estable, ya que es
  fácil programarlo con anticipación, pero cuando
  la demanda fluctúa, crea un problema a las
  empresas.

Se acostumbra a señalar la intangibilidad del servicio
como su característica principal, pues es bien cierto que
un servicio es una actividad de naturaleza
intangible que se genera en la interacción que se produce entre el
cliente, por una parte, y los empleados, los recursos y el
sistema proveedor del servicio, por la otra. Almenara-Barrios J,
(2002)

El triángulo de servicios representa la relación
que hay entre la estrategia, las personas, el sistema y los
clientes en las organizaciones de servicios. Es una herramienta
utilizada para diagnosticar y diseñar cualquier
servicio.

Figura 1.7 Triángulo de serviio

Fuente: Albrecht K (1990, p.27).

Autor:

Yaremys López Fojo