Dirección estratégica de las telecomunicaciones (página 3)

Las personas que son contratadas es necesario someterlas
a un proceso de
socialización para que no tengan problemas para
relacionarse con los demás empleados. También es
importante diseñar un proceso de capacitación y desarrollo.

Algo que no se debe olvidar es realizar un proceso de
evaluación
del desempeño, generalmente este se hace de manera
objetiva con una frecuencia de una cada 6 meses. La evaluación
es continua para evitar distorsiones subjetivas.

En función
del resultado de la evaluación realizaremos los ascensos,
transferencias y despidos.

Modelo de las cuatro "C" para evaluar a los recursos
humanos

Para evaluar el proceso de la ARH en la
organización, los investigadores de Harvard han
propuesto el modelo de las
"cuatro C".

1.- Competencia; ¿Qué tan
competentes son los empleados en su trabajo?,
¿necesitan mayor capacitación?

2.- Compromiso; ¿Qué tan
comprometidos están los empleados con su trabajo y su
organización?

3.- Congruencia; ¿Existe congruencia o
acuerdo entre la filosofía y las metas básicas de la
compañía y sus empleados?

4.- Costos
efectivos; ¿Son las políticas
de la ARH efectiva en cuanto a costos, en términos de
salarios,
beneficios, rotación de personal,
ausentismo, huelgas y factores similares?

Planificación de Recursos
Humanos

A través de la planeación
de los recursos humanos la
administración se prepara para disponer del personal
adecuado en el momento y la ubicación adecuada, para
alcanzar tanto los objetivos
individuales como los de la organización.

"En realidad lo único que nos diferencia de la
competencia es
nuestro personal. El equipo, el edificio, son iguales. Lo que
hace la diferencia son las personas. La administración eficaz de los RH se
convierte en asunto de todos"

Teóricamente, todas las organizaciones
deberían identificar las necesidades de personal a corto (
un año) y largo (cinco, diez hasta veinte años)
plazos.

Ventajas de la planificación de Recursos
Humanos

1.- Mejorar la utilización de los recursos
humanos

2.- Permitir la coincidencia de esfuerzos del
departamento de personal con los objetivos globales de la
organización.

3.- Economizar en las contrataciones.

4.- Expandir la base de datos
del personal, para apoyar otros campos.

5.- Coadyugar a la coordinación de varios programas, como
la obtención de mejores niveles de productividad
mediante la aportación de personal más
capacitado.

La Demanda de
Recursos Humanos

La demanda a futuro que experimenta una
organización en el campo de los recursos
humanos es esencial para la planeación de las
políticas de empleo.

Causas que afectan la demanda futura de
personal

Técnicas para pronosticar

Para pronosticar la demanda de personal
podemos usar las siguientes técnicas.

Requerimientos de recursos humanos

Los requerimientos de personal se hacen a corto y a
largo plazo.

Los planes acorto plazo son más
específicos y muchas veces se reflejan en un cuadro de
contrataciones, éstas por lo general no son a mas de un
año.

Los planes a largo plazo son por necesidad
cálculos de necesidades probables. Las cifras son
únicamente un cálculo,
porque inicialmente presentan un nivel bajo de precisión.
A medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las
técnicas de predicción, los cálculos se
hacen más precisos.

Fuentes de Reclutamiento
de Recursos Humanos

Existen dos fuentes se
suministro de personal interna y externa:

Fuente Interna; El suministro interno se compone
de los empleados actuales que pueden ser promovidos o
transferidos o que pueden absorber las funciones que se
requiere llenar

Inventarios de Recursos Humanos

Proporciona un instrumento de análisis para la evaluación del
potencial humano con que cuenta la
organización.

Un inventario de
recursos humanos incluye la siguiente información:

– Datos
personales

– Calificaciones

– Evaluación de desempeño

– Responsabilidad del puesto

– Número de empleados a cargo

– Deberes de los subordinados

– Tipo de empleado que supervisa

– Capacitación gerencial que ha
recibido

– Labores gerenciales anteriores

Fuente Externa; Destacan tales como avisos
periodísticos, ferias de trabajo, revistas especializadas,
voluntarios, por referencias y de las consultoras ( head Hunter,
caza talentos )

• H. Fundamentos básicos de la
  gestión financiera

Un aspecto de suma importancia en la dirección estratégica de las
telecomunicaciones son los aspectos financieros,
estos nos permiten ver la situación en la que se
encuentra. Indudablemente las finanzas
constituyen una actividad de amplia cobertura, sin embargo en
este apartado nos permitimos tocar algunos puntos que
consideramos esenciales conocer.

7.1.- Financiamiento

Las empresas
requieren buscar financiamiento
para sus proyectos, estos
pueden provenir del aporte de sus accionistas o a través
de un financiamiento externo cuyo origen son las fuentes
financieras. Obtener financiamiento implica compartir el riesgo del
proyecto.

También es importante tener en cuenta el costo del
capital del
financiamiento, ya que podría generar un desapalancamiento
o un apalancamiento financiero.

El gasto financiero o tasa de
interés como también se le conoce, genera un
ahorro
financiero que permite que el monto de la declaración de
impuestos
disminuya, en igual proporción al producto de gf
por t (gf, gastos
financieros; t, impuesto a la
renta).

7.2.- Depreciación

Constituye la perdida del valor de los
activos como
consecuencia del desgaste por uso o por obsolescencia. Hay que
tener en cuenta que la depreciación no es un proceso de
valuación, tampoco es una técnica para aproximar
los valores
actuales como los costos de reposición o los valores de
reventa. Solo es la asignación de un costo.

La depreciación tiene un impacto en la
declaración de impuestos, hace que el monto disminuya.
Hasta este efecto se le conoce como escudo fiscal.

Se conocen diferentes tipos de depreciación la
lineal y la acelereda. La lineal distribuye el valor depreciable
por partes iguales a lo largo de la vida útil de un
activo. Supone que el beneficio producido por el activo es
relativamente constante a lo largo de su vida útil. Es el
método mas
usado.

Es importante conocer que el valor depreciable es la
diferencia entre el costo de adquisición y el valor de
rescate

7.3.- Estado de
Resultados

Presenta un resumen de los ingresos y gastos
de una entidad en un periodo específico, que puede ser un
mes o un año. El estado de
resultado da la información mas importante acerca de un
negocio, su utilidad neta. A
continuación se presenta una estructura
básica de un estado de resultado.

7.4.- Flujo de caja

El análisis de flujo de caja
tiene por objetivo
analizar el movimiento
financiero de la empresa,
así como de un proyecto. A continuación presentamos
la estructura básica de un flujo de caja.

7.5.- Flujo de fondos

Tiene por objetivo analizar el movimiento financiero de
la empresa, sobre la
base de las fuentes de fondos disponibles en el periodo y el uso
al que se han destinado dichas fuentes

7.6.- Ratios financieros

Conocidos también como razones
financieras son cocientes numéricos que miden la
relación que existe entre determinadas cuentas de los
estados
financieros de las empresas. Algunos de ellos se calculan a
partir del balance
general o del estado de
resultados.

Se utilizan en la evaluación de las empresas y de
la gestión
empresarial, es decir buscan reflejar la situación de
la empresa. Su análisis e interpretación nos ayuda a tener un mejor
conocimiento
sobre la condición financiera y el desempeño de la empresa.

Los ratios pueden ser agrupados por la liquidez,
gestión, solvencia y rentabilidad.

• Liquidez: Mide la capacidad de la empresa
  para enfrentar los compromisos a corto plazo que se derivan
  del ciclo operativo. Relaciona al activo corriente con el
  pasivo corriente. Si queremos ser mas exigentes en el
  análisis de la liquidez podemos aplicar la prueba
  ácida. También podemos apoyarnos en definir el
  capital de trabajo.

• De Rentabilidad: Muestran los resultados de
  la empresa y se obtienen combinando las utilidades netas y
  brutas del estado de resultados con el patrimonio, capital,
  número de acciones comunes, activo total y ventas
  netas.

Aquí encontramos a indicadores
como el de rentabilidad del patrimonio,
rentabilidad del activo, rentabilidad sobre ventas,

• De solvencia o endeudamiento: Analizan la
  capacidad de la empresa para responder por las obligaciones
  tanto a corto como a largo plazo. Permiten evaluar la
  capacidad de endeudamiento de las empresas.

Entre ellos conocemos al Endeudamiento total,
endeudamiento patrimonial, cobertura de gastos
financieros.

• De Gestión: Permiten evaluar los
  efectos de las decisiones tomada en la empresa en
  relación con la utilización de sus recursos
  respecto a cobros, pagos, inventarios y activos.

Entre los indicadores podemos encontrar la
rotación de cuentas por
cobrar , la rotación de cuentas por pagar,
Rotación de inventarios,
Rotación del Capital de
Trabajo, Rotación del activo.

7.7. EVALUACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO

7.7.1 Metodología

Se realiza una evaluación económica del
proyecto es decir "Se analiza el proyecto con independencia
de la estructura de financiamiento, de esta manera se
podrá determinar si el proyecto implica un negocio por
sí mismo, es decir si genera rentabilidad por sus propias
operaciones"
(Kafka:1998 pp 33).

Para realizar la evaluación del proyecto se
utilizarán cuatro criterios y las cifras se
expresarán en términos reales.

TIR – Tasa Interna de
Retorno

VAN – Valor Actual Neto

VAE – Valor Anual Equivalente

PR – Período de recuperación del
capital

7.7.2 Inversión

En base del estudio técnico definimos los activos
que se utilizaran en el proyecto, costos de alquiler y el
movimiento del capital del trabajo

7.7.3 Ingresos

Se analizan los ingresos que se obtendrán por la
comercialización de los productos o
servicios

7.7.4 Costos del Proyecto

a) Costos de Operación

Mantenimiento

El alquiler

Sueldos

b) Gastos de Administración y Ventas

Sueldos

Alquileres de Oficina

Papelería de oficina

Mantenimiento de oficinas

Comunicaciones

Publicidad

Gastos de Representación

7.7.5.-Evaluación
Económica

Los criterios de evaluación que se utilizan
son:

TIR – Tasa Interna de Retorno

VAN – Valor Actual Neto

VAE – Valor Anual Equivalente

PR – Período de recuperación del
capital

TIR

La Tasa interna de retorno del proyecto

Valor actual neto (VAN)

"El Valor Actual Neto (VAN) también conocido como
Valor Presente Neto (VPN), es el valor
actual de los beneficios netos que genera el proyecto. Así
mide en moneda de hoy, cuánto más rico es el
inversionista si realiza el proyecto en vez de colocar su
dinero en la
actividad que tiene como rentabilidad la tasa de
descuento.

La tasa con la que se descuenta el VAN representa el
costo de oportunidad del capital (COK), que es la rentabilidad
que estaría ganando el dinero de
utilizarlo en la mejor alternativa de inversión"
(BELTRAN:2000 pp 372).

Para su aplicación es preciso obtener la tasa de
actualización: el costo de oportunidad del capital del
inversionista. El problema radica en que el inversionista no
necesariamente cuenta con toda la información necesaria
del mercado para
realizar el cálculo preciso del costo de oportunidad "
(BELTRAN:2000 pp 384)

El método que se ha utilizado para el
cálculo del costo de oportunidad del capital es el WACC –
Weighted Average Cost of Capital (Costo Promedio Ponderado de
Capital).

El WACC es la tasa mínima de retorno requerido
por la empresa que garantiza la rentabilidad de sus proyectos,
considerando varias posibles fuentes de
financiamiento.

El WACC está en función del riesgo de
mercado de la empresa, y depende de la estructura de
financiamiento, Así el WACC es la suma ponderada del costo
efectivo de deuda financiera (descontando el escudo tributario) y
el costo de Equity (patrimonio) de la empresa.

Donde:

KD: Costo de la deuda

KE: Costo del equity (patrimonio)

Como ejemplo Podemos asumir una relación D/E (
20/80

KD ó Costo de la deuda

Se asume como costo de la deuda, la Tasa Activa en
moneda Extranjera (TAMEX) de 13.61%, valor publicado por CONASEV
en su Resumen Mensual del mercado de
valores del mes de Febrero del
2001[1]

KE ó Costo del equity

Para estimar el valor de KE se utiliza el modelo de
fijación de precios de
activos de capital (CAPM).

"El modelo CAPM considera que se debe premiar al
inversionista con la posibilidad de obtener una mayor
rentabilidad para que éste considere la opción de
invertir en un proyecto riesgoso. Dicho premio está en
función directa del riesgo del proyecto con respecto al
riesgo de mercado.

Formalmente, este modelo adiciona a la tasa de descuento
libre de riesgo una prima estimada en función directa del
riesgo del proyecto.

La premisa central detrás de esto es que el
inversionista puede disminuir el riesgo de cada actividad que
quiera llevar a cabo (denominado riesgo no sistemático)
diversificando sus inversiones, pero existe un tipo de riesgo que
no se puede diversificar y que sí amerita el pago e una
prima. Este último es denominado riesgo
sistemático, inherente a la economía en su conjunto"
(BELTRÁN:2000 pp 658).

El modelo se basa en el supuesto de que la rentabilidad
de cada inversión está en función de una
tasa libre de riesgo más una prima que compensa al
inversionista por el riesgo que involucra tal
inversión.

Donde:

rf : Es la tasa libre de riesgo ó el valor del
dinero en el tiempo

( : El riego sistemático del proyecto

E(rm) –rf : El precio del
riesgo en la economía ó retorno esperado del
mercado sobre la tasa de libre riesgo (precio sobre acciones).

( es una medida relativa del riesgo del proyecto
respecto del riesgo promedio de mercado. Dicho de otro modo es el
índice de variabilidad del negocio que mide su
sensibilidad respecto a los movimientos del mercado en el cual
cotiza.

( = Covarianza (acción
del negocio, rentabilidad del mercado).

Si (=1 el proyecto tendría el mismo nivel de
riesgo que el mercado

Si (>1 el proyecto es muy sensible a los movimientos
del mercado, por lo que su nivel de riesgo es mayor.

Si (<1 el proyecto es poco sensible a los movimientos
del mercado.

Por lo general las empresas del sector de
Telecomunicaciones tienen ( entre 0.93 y 1.07.

Por razones didácticas para el cálculo
consideramos los siguientes valores:

rm : 16.2% (Rendimiento Dow Jones mayo 2000 – mayo
1994)[2]

( : 1.07 (Se asume una posición
conservadora)

rf : 5.98% (Tasa del Tesoro a 10
años)[3]

KE = 0.0598 + 1.07 * (0.162 – 0.0598)

KE = 0.1691 ó 16.91%

Hallando el WACC

WACC = 0.1361*(1-0.3) * 0.2 + 0.1691*0.8

WACC = 0.01954 + 0.1352

WACC = 0.1542 ó 15.42%

Para hallar la tasa en términos reales
utilizaremos la siguiente
fórmula[4]

Donde:

COKr : COK real

COKn : COK nominal

( Tasa de inflación esperada, se utilizará
3.5 %[5].

WACCr = 0.1152 ó 11.52%

Para los cálculos del VAN se utilizará
11.52% ( 12%.

Valor anual equivalente (VAE)

"Este indicado brinda una idea de cómo se
distribuirán las ganancias del proyecto si dicha distribución fuera equitativa para cada
año" (BELTRAN:2000 pp 416)

Para hallar el VAE se utiliza la siguiente
fórmula

En donde:

VAN : Valor Actual Neto

VAE: Valor Anual Equivalente

I : Costo de oportunidad del capital

N : Número de períodos que durará
el proyecto de inversión

Suponiendo un VAN de 4´226,327 y un periodo
de 5 años se calcula el VAE:

Así el inversionista conocerá que el monto
del beneficio neto que podría recibir cada año en
promedio es de USA $ 1"172,424.

Este indicado tiene relevancia si el inversionista
considerase la posibilidad de repetir el proyecto al
término de la vida útil.

Periodo de recuperación del capital
(pr)

"El período de recuperación del capital es
un indicador que muestra el
número de años necesarios para que el inversionista
logre recuperar el capital invertido en el proyecto" (BELTRAN:
2000 pp 423).

"El período de recuperación permita
evaluar el riesgo del proyecto, sin embargo tiene la desventaja
que ignora beneficios posteriores a la recuperación de la
inversión" (ARELLANO F.:1999).

Esta información es de relevancia para el
inversionista ya que le permite saber que recuperaría su
capital antes de la mitad del horizonte de planeamiento del
proyecto.

7.7.6 Análisis de
sensibilidad

Durante el horizonte de planeamiento de un proyecto los
valores de los factores o variables
criticas, pueden sufrir variaciones y como producto de esa
variación puede variar la rentabilidad de un proyecto. En
ese sentido al realizar el análisis de sensibilidad
simulamos variaciones en el valor de las variables
críticas esto nos permite ver el efecto de una
variación en el VAN y el TIR. La variación de las
variables puede ser en la misma proporción hacia arriba y
hacia abajo.

Para una empresa de
telecomunicaciones de larga distancia nacional e internacional
podríamos identificar las siguientes variables
criticas

• 1. Precio

• Servicio de Larga Distancia Nacional

• Servicio de Larga Distancia internacional
  Saliente

• Servicio de Larga Distancia Internacional
  Entrante

• 2. Cargo de Interconexión

• 3. Tráfico de LDN

• 4. Tráfico LDI- Saliente

• 5. Tráfico LDI- Entrante.

• 6. Costo de Terminación

En todos los casos analizamos los efectos de las
variaciones en el TIR y VAN.

7.7.7 Análisis de escenarios

La construcción de escenarios son el resultado
del análisis de sensibilidad, es decir al realizar
variaciones de las variables, que en una empresa de
telecomunicaciones podrían ser:

• Precio de Larga Distancia Nacional,

• Precio de Larga Distancia Internacional
  Saliente

• Precio de Larga Distancia Internacional
  Entrante

• Tráfico de Larga Distancia
  Nacional

• Tráfico de Larga Distancia Internacional
  Saliente

• Tráfico de Larga Distancia Internacional
  Entrante

• Cargo de Interconexión y

• Costo de Terminación.

Son tres escenarios los escenarios conocidos: Optimista,
el más probable y el pesimista.

Optimista

Es este escenario podemos considerar un incremento del
10% en las variables antes mencionadas a excepción de las
variables de cargo de interconexión y costo de
terminación para las que se ha considerado una
disminución del 10%.

Más Probable

Es el escenario en el cual se ha desarrollado la
evaluación del proyecto

Pesimista.

Es este escenario se ha considerado una
disminución del 10% en las variables antes mencionadas a
excepción de las variables de cargo de
interconexión y costo de terminación para las que
se ha considerado un incremento del 10%.

Para los escenarios optimista y Pesimista se elaboran
los respectivos flujos de caja y el cálculo de TIR, VAN y
VAE. Para los cuales es importante realizar su
análisis.

• I. Formulación de un plan de
  negocio

Un plan de
negocios es una serie de actividades relacionadas entre
sí para el comienzo o desarrollo de una empresa o proyecto
con un sistema de
planeación tendiente alcanzar metas
determinadas.

El plan define las
etapas de desarrollo de un proyecto de empresa y es una
guía que facilita la creación o el crecimiento de
la misma. Es también una carta de
presentación para posibles inversionistas o para obtener
financiamiento. Además, reduce la curva de aprendizaje,
minimiza la incertidumbre y el riesgo del inicio o crecimiento de
una empresa, amén de que facilita el análisis de la
viabilidad, factibilidad
técnica y económica de un proyecto.

El plan de negocios debe
transmitir a los nuevos inversionistas, a los accionistas y a los
financieros, los factores que harán de la empresa un
éxito,
la forma en la que recuperarán su inversión y en el
caso de no lograr las expectativas de los socios, la
fórmula parar terminar la sociedad y
cerrar la empresa.

El plan de negocios debe justificar cualquier meta sobre
el futuro que se fije. Ejemplo: si se pronostica un incremento en
el tamaño del mercado y en la participación de la
empresa en éste, se debe explicar y sustentar el
razonamiento con información lógica
y conveniente. Debe ser muy dinámico, por lo que debe de
ser actualizado y renovado de acuerdo a las necesidades del
momento. Asimismo, debe de proporcionar un panorama general del
mercado y de los requerimientos de la nueva empresa, producto,
servicio o, en
su caso, de su crecimiento.

El plan puede elaborarse para una empresa de reciente
creación o para una que ya está operando y tiene
planes de desarrollo.

Cuando la empresa está operando y en crecimiento,
un plan sirve para replantear objetivos, metas y necesidades,
así como para solicitar créditos o inversiones adicionales para
ampliación y/o proyectos especiales.

Después de un periodo determinado de
operación del plan de negocios, es recomendable comparar
los resultados obtenidos con el plan original para conocer las
posibles desviaciones, las razones de éstas, las
consecuencias y las medidas correctivas que han de ser
tomadas.

Cada plan de negocios es diferente porque tiene el toque
personal del responsable de su elaboración y está
diseñado a partir del tamaño y giro de cada
empresa, lo que imposibilita establecer un formato
idéntico para todos los casos, aunque puede afirmarse que
la mayoría son similares.

La veracidad de la información que se incluya en
el plan de negocios es de vital importancia para su
éxito.

Es conveniente que los inversionistas y financieros
conozcan las proyecciones que se emplearon para estimar la
utilidad pronosticada.

También necesitan conocer y entender los
supuestos, la lógica y los soportes que se utilizaron para
la realización de las proyecciones.

Importancia de la planeación

Planear puede significar el éxito y la
tranquilidad de los empresarios. La curva de aprendizaje puede
ser mucho más costosa, complicada y dolorosa si no se
tiene un plan de negocios bien concebido.

Características de un plan

Un plan debe cumplir con los siguientes
requisitos:

?     
Definir diversas etapas que faciliten la medición de sus resultados.

?     
Establecer  metas a corto y mediano
plazos.

?     
Definir con claridad los resultados finales esperados.

?     
Establecer criterios de medición para saber cuáles
son sus logros.

?     
Identificar posibles oportunidades para aprovecharlas en su
aplicación.

?     
Involucrar en su elaboración a los ejecutivos que vayan a
participar en su aplicación.

?     
Nombrar un coordinador o responsable de su
aplicación.

?     
Prever las dificultades que puedan presentarse y las posibles
medidas correctivas.

?     
Tener programas para su realización.

?     
Ser claro, conciso e informativo.

Fallas usuales en la elaboración de planes de
negocios

?     
No contienen análisis comparativos de cifras
históricas.

?     
No está bien elaborado el presupuesto.

?     
No se consideran los factores sociales, económicos y
políticos.

?     
No se consideran todos los costos y gastos que requiere el
proyecto.

?     
No se hace un estudio de
factibilidad.

?     
No se menciona la rentabilidad y el tiempo de
recuperación del capital.

?     
No se realiza una investigación
de mercado.

?     
No se tiene información administrativa, contable y fiscal
confiable.

?     
No se tiene información de la competencia.

?     
No tienen soportes reales las cifras de las proyecciones
financieras y de ventas.

?     
Falta de presentación y mala redacción.         

Misión

La misión es
lo que pretende hacer la empresa y para quien lo va hacer. Es el
motivo de su existencia, da sentido y orientación a las
actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para
lograr la satisfacción de los clientes
potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en
general.

La misión debe ser precisa, amplia, motivadora y
convincente, ya que es la base para que todas las acciones del
personal avancen hacia la misma dirección.

Proyecto de empresa

Resumen Ejecutivo

    El plan de
negocios debe de incluir un resumen ejecutivo que permita
entender el negocio en lo general. La redacción condensada
de un plan de negocios no es fácil pero puede ser la clave
para la aceptación.

Los puntos que no pueden faltar en el contenido de un
resumen ejecutivo pertenecientes a un plan de negocios
son:

?     
Marco legal y estructura de organización.

?     
Información sobre el mercado que atenderá la
empresa.

?     
Resumen del plan de ventas.

?     
Resumen de la situación financiera.

?     
Comentarios sobre las finanzas para facilitar el entendimiento de
los factores comerciales que afectan las cifras
históricas.

?     
Mostrar cómo los resultados pueden ser afectados por
cambio en las
variables de riesgo más importantes.

?     
Una descripción del pasado y del futuro
proyectado en términos financieros.

?     
Demostrar que el plan de negocios representa una oportunidad que
no puede rechazarse.

?     
Una explicación de cómo se pretende que el
inversionista o financiero entreguen los recursos
económicos necesarios.

La extensión del resumen ejecutivo debe incluir
el mínimo de cuartillas posibles, que permitan a los
inversionistas comprender e interesarse en el plan.

               
La presentación, el contenido y la forma de
redacción y exposición
son vitales para la aceptación de un plan de negocios por
los posibles inversionistas.

• 1. Antecedentes

?     
Acta constitutiva, reformas estatutarias y apoderados
legales.

?     
Detalles de la historia, evolución y actividades
sobresalientes.

?     
Información general de los accionistas y del consejo de
administración.

?     
Datos relevantes sobre la administración.

?     
Consejeros y asesores de la empresa.

?     
Estructura del capital legal.

?     
Fortalezas y debilidades en lo general.

• 2. Naturaleza del proyecto

•  El Servicio

• Definir el problema existente y la solución
  que se plantea.

• Presentar el producto o servicio que se va a
  producir o vender.

• Señalar los enfoques específicos del
  mismo.

• Resaltar los aspectos innovadores y los factores de
  diferenciación.

•  Valoración global del
  Proyecto

• Señalar de manera convincente las razones por
  las que el Directorio debe

Aprobar el proyecto presentado
señalando:

*Los puntos fuertes.

*Los aspectos más atractivos del
mismo.

*Los argumentos de su coherencia con la Misión
corporativa.

*Identificación de los riesgos que
podrían aparecer de no aprobarse el proyecto.

• 3. El Mercado

•  Definición del
  Mercado

?     
Análisis del mercado.

?     
Características del mercado.

?     
Composición del mercado (concentración
geográfica, características de la población, niveles
socioeconómicos).

?     
Diversificación del mercado con relación a
ejercicios anteriores.

?     
Estrategia de
mercado.

?     
Expansiones futuras.

?     
Factores que afectan el mercado y cómo funcionará
bajo ciertas circunstancias.

?     
Información sobre la evolución de la demanda, la
oferta y la
comercialización.

?     
Mercados no
explotados y capacidad de penetración.

?     
Participación del mercado por producto.

?     
Participantes y porcentaje de participación en el
mercado.

?     
Segmentación del mercado y consumo
aparente.

?     
Tamaño del mercado objetivo y del mercado
potencial.

?     
Tendencias del mercado.

•  Análisis de la
  competencia

?     
Análisis de la competencia (características
principales).

?     
Análisis de satisfacción de los clientes comparados
con la competencia.

?     
Canales y formas de distribución de productos y servicios.

?     
Cuadro comparativo de ventajas y desventajas (publicidad,
promociones, red de ventas, calidad, precio,
condiciones de crédito, presentación, servicio,
etcétera).

?     
Distribución de las ventas del mercado.

?     
Fortalezas y debilidades con relación a la
competencia.

?     
Posibilidades de crecimiento y oportunidades de negocios
nuevos.

?     
Posible ingreso de competidores importantes en el
mercado.

?     
Quiénes son los competidores más
importantes

• 4. Determinación de
  Objetivos

Deben mencionarse, en su conjunto, los objetivos
generales a corto, mediano y largo plazos de la empresa,
así como los objetivos específicos y las metas con
relación a los siguientes conceptos:

?     
Ventas.

?     
Compras.

?     
Finanzas.

?     
Inventarios.

?     
Personal.

?     
Producción.

?     
Utilidades.

?     
Crecimiento

• 5. Formulación
  Estratégica

Las estrategias de
negocios de una empresa deben ser delineadas sobre la base de las
necesidades específicas de un grupo meta
definido en el mercado.

               
A veces será empleada una estrategia de afuera hacia
adentro, en donde la estructura interna asegure una
ejecución efectiva y exitosa de las estrategias de
negocios.

La planeación estratégica
debe orientarse a la innovación y generación de nuevas
propuestas.

               
Estamos en la era de la creatividad,
marcada por el desarrollo de la tecnología y el
conocimiento, en donde la
investigación y la generación de ideas son
parte fundamental de la planeación
estratégica.

Un plan
estratégico de negocios requiere responder las
siguientes preguntas:

?     
¿En qué negocio se está?

?     
¿En qué negocio se quiere y se deberá estar
en el futuro?

?     
¿Cuál es la posición estratégica
actual de la empresa?

?     
¿Qué cambios se advierten como los más
viables en los mercados?

?     
¿Qué fuerzas y tendencias se observan como las
más factibles?

?     
¿Qué elementos críticos se
detectan?

?     
¿Qué oportunidades de negocios pueden
inferirse?

?     
¿Qué hechos probables y posibles se pueden
configurar?

?     
¿Cómo se vislumbra el futuro de la
empresa?

?     
¿Qué condiciones futuras pueden
preverse?

?     
¿Qué innovaciones deben generarse?

?     
¿Qué acciones pueden tomarse para reencausar las
operaciones para lograr las metas planteadas
originalmente?

?     
¿Qué alternativas hay para tener operaciones
más eficaces, más eficientes y con mejor
economía y calidad?

?     
¿Qué medidas preventivas y correctivas deben
efectuarse?

?     
¿Cómo aprovechar las fortalezas de la empresa en su
conjunto?

?     
¿Cómo tener mejores formas de control?

?     
¿Cómo hacer un mejor uso de los recursos e
instalaciones?

?     
¿Cómo tener mejores estrategias de
comercialización?

?     
¿Cómo conocer mejor el mercado y cómo
ganarlo a la competencia?

?     
¿Cómo aumentar las ventas y cuáles son los
nuevos objetivos?

?     
¿Qué tipo de publicidad y promociones se
necesitan?

?     
¿Cómo pueden detectarse las futuras estrategias de
la competencia?

?     
¿Cómo pueden corregirse las necesidades de
capacitación detectadas?

?     
¿Cuáles son los cursos de capacitación
adecuados?

?     
¿Cómo puede aumentarse la productividad del
personal?

?     
¿Cómo cubrir las necesidades de personal eficiente
y responsable?

?     
¿Cuándo y cómo implantar procesos de
mejora continua?

?     
¿Cómo puede generarse una cultura de
calidad
total?

?     
¿Cómo mejorar el servicio?

?     
¿Cómo desarrollar sistemas
administrativos integrados?

?     
¿Cómo detectar la necesidad de mecanización
y estandarización?

?     
¿Cómo definir las inversiones en tecnología,
maquinaria y equipo?

?     
¿Cómo empezar el desarrollo de nuevos
proyectos?

?     
¿Cómo tener mejores estrategias de
compras?

?     
¿Cómo decidir las adquisiciones estratégicas
de otras empresas?

?     
¿Qué acciones o costos pueden compartirse con otras
empresas?

?     
¿Cómo pueden cubrirse las necesidades futuras de
financiamiento?

  La asignación
estratégica de recursos debe estar relacionada con los
factores clave de éxito para la empresa, como pueden
ser:

?     
Comprar tecnología de punta.

?     
Contratar mejor personal.

?     
Invertir en capacitación.

?     
Mejorar la calidad de los productos y servicios.

?     
Mejorar la forma de distribución.

?     
Mejorar la forma de obtener información.

?     
Mejorar la productividad.

?     
Optimizar los procesos.

               
Los proyectos grandes requieren de planes de negocios muy
detallados y con diferentes escenarios, desde el más
pesimista hasta el más optimista.

• 6. Marketing Mix

•  El producto

• Especificaciones técnicas

• Organización

• Personal

• Equipos e infraestructura

• Procesos

?     
Aceptación en el mercado de los productos y servicios de
la empresa.

?     
Amplitud de la línea de productos.

?     
Capacidad para generar y desarrollar nuevos productos.

?     
Características, descripciones y aplicaciones del
producto.

?     
Comparación con la competencia en calidad, aspectos
económicos y penetración del mercado.

?     
Disponibilidad para el mercado de nuevos productos.

?     
Equilibrio de
la mezcla de productos y/o servicios.

?     
Proyectos de desarrollo de nuevos productos y
servicios

?     
Servicios que ofrece u ofrecerá la empresa.

?     
Situación de las patentes.

?     
Ventajas competitivas sobre las existentes en el
mercado.

•  Estrategia de Precios

•  Promoción y
  Publicidad

?     
Plan y objetivos de mercadotecnia.

?     
Aceptación de la imagen del
producto y de la marca.

?     
Estrategias para fortalecer la imagen y las ventas de la
empresa.

?     
Fuerza de las
marcas de la
empresa.

?     
Diversificación, evolución y lanzamiento de nuevos
productos.

?     
Campañas publicitarias.

?     
Eficacia y
costos del área de publicidad y promoción.

?     
Situación de la distribución (costos por zonas y
territorios, y costo de la red).

•  Distribución
  (Localización)

?     
Ubicación geográfica y beneficios
estratégicos para la empresa.

?     
Tipo de instalaciones y características de la nave,
bodega, local u oficina que se
necesita para empezar y/o crecer el negocio.

?     
Superficie mínima necesaria.

?     
Planos de distribución de las diferentes áreas de
la empresa

?     
Necesidad de espacios para los planes de crecimiento y
expansión .

?     
Características del contrato de renta
o de la inversión para la compra del inmueble.

?     
Especificaciones especiales para maquinaria y equipo.

• 7. Aspectos Económico –
  Financieros

• Inversión inicial necesaria

• Fuentes de financiación
  disponibles

• Proyección de resultados

• Flujo de Caja

• Conclusiones

• J. Bibliografía

STONER, James. "Administración". Editorial
Prentice hall

BUENO CAMPOS, "Dirección Estratégica de la
empresa", Editorial Pirámide

CHIAVENATO, I "Introducción a la teoría
general de la administración",McGrawHill

SCHULDT, Jurgon "Administración y control de
empresas"

DIEZ, Emilio "Manual de
investigación de Administración"
Universidad de
Sevilla

LEAL, Antonio "Notas de clase Calidad
Total en el DBA –Universidad de Sevilla"

MARTIN, Enrique "Notas de clase Marketing
Relacional en el DBA-Universidad de Sevilla"

ESCOBAR, Bernabé "Notas de clase Sistemas de
Información en el DBA- Universidad de
Sevilla"

GALAN, José Luis "Notas de clase Dirección
Estratégica en le DBA-Universidad de Sevilla"

MONTALBETTI, Pablo "Notas de clase Planeamiento
Estratégico en el MBA –Universidad Peruana de
Ciencias
Aplicadas"

SALVADOR, Federico "Trabajos presentados Aprendizaje y
Estrategia en el MBA de la UpeU"

Ch.HORNGREN,

W.T. HARRISON

M.A.ROBINSON "CONTABILIDAD".Ed. Prentice Hispanoamericana
1997.

FLEITMAN, Jack "NEGOCIOS EXITOSOS" Ed. Mc.
Graw Hill 2000.

Autor:

Mesías Antonio Guevara
Amasifuén

Resumen

Ejecutivo Señor, Peruano, Ingeniero
Electrónico titulado en la Universidad Ricardo Palma, DEA
de la Universidad de Sevilla, MBA en la Escuela de Post
grado de la UPC, Segunda Especialización en Proyectos de
Inversión UNI. Ha sido Director Académico de la
Escuela de Ingeniería Electrónica de la Universidad Ricardo
Palma, Director comercial de Eci Telecom Ibérica, Account
Manager de Lucent Technologies del Perú, Experto en
Telecomunicaciones en INICTEL. Actualmente es Gerente
General de SINGULAR S.A, profesor
universitario en las Escuelas de Post Grado de UNMSM, UNFV y
UpeU. Con sólida experiencia local e Internacional en
empresas multinacionales, líderes en soluciones
tecnológicas en telecomunicaciones públicas y
privadas. Resultados exitosos mediante liderazgo
gerencial de dirección, motivación y fijación de objetivos.
Habilidad para el análisis, toma de
decisiones y manejo de personal, sustentado en una
sólida formación profesional y académica,
fundamentalmente en tecnología, gestión empresarial
y liderazgo. Amplio conocimiento de las telecomunicaciones
peruanas.