Perú: la gestión empresarial y el rol innovador del contador público (página 4)

Programa de Recursos
Naturales y Medio Ambiente

Problema:

Baja producción de frutales: exóticos y
andinos

Causa:

• Falta de capacitación, tecnología y
  crédito agrario.

• Carencia de viveros frutícolas.

• Falta de proyectos de inversión para su
  reactivación.

• Carencia de recursos financieros.

Problema:

Desastres ocasionados por acción
de la naturaleza y
el
hombre.

Causa:

• Ausencia de un Plan de Defensa Civil.

G. OBJETIVO
ESTRATÉGICO GENERAL POR PROGRAMA

g.1: Programa: Fortalecimiento Institucional:
Elevar las capacidades técnicas y
administrativas del recurso humano para una efectiva calidad de
servicio hacia la comunidad.

g.2: Programa: Gestión
Pública: Lograr una administración eficiente y eficaz de los
recursos para el
logro de los objetivos y
metas regionales.

g.3: Programa:
Desarrollo Económico: Fortalecer, modernizar y
reactivar las actividades económicas de la
Región.

g.4: Programa: Desarrollo Social: Mejorar la
cobertura de los servicios
básicos tendientes a lograr el bienestar
general.

g.5: Programa: Recursos Naturales y Medio
Ambiente: Conservar y garantizar la seguridad
física y
ambiental de la población.

• PRONÓSTICO DEL GOBIERNO REGIONAL DE
  AYACUCHO.

Analizando la información de
gestiopolis[13]el pronóstico es el
proceso por el
cuál los órganos directivos del Gobierno Regional
de Ayacucho; diseñan continuamente el futuro deseable y
seleccionan las formas de hacerlo factible, funciona como un
sistema global
utilizando la metodología del pensamiento
sistémico y la interacción conjunta de sus componentes
estratégica y tácticamente.

Analizando a Steiner (1998)[14]el
pronóstico, es la estimación anticipada del
valor de una
variable, por ejemplo: la demanda de un
producto.
El
conocimiento de las técnicas de pronósticos es de poco valor a menos que
puedan aplicarse efectivamente en el proceso de planeación
de la
organización.

Usos de los pronósticos

• Mercadotecnia: Tamaño del mercado,
  Participación en el mercado, Tendencia de precios,
  Desarrollo de nuevos productos.

• Producción: Costo de materia prima, Costo de
  mano de obra, Disponibilidad de materia prima, Disponibilidad
  de mano de obra, Requerimientos de mantenimiento, Capacidad
  disponible de la planta para la producción.

• Finanzas: Tasas de interés, Cuentas de pagos
  lentos.

• Recursos Humanos: Número de trabajadores,
  Rotación de personal, Tendencias de ausentismo,
  Tendencia de llegadas tarde.

• Planeación Estratégica : Factores
  económicos, Cambios de precios, Costos, Crecimiento de
  líneas de productos.

Los pronósticos, presentan las siguientes
características: Primera. Todas las situaciones en
que se requiere un pronóstico, tratan con el futuro
y el tiempo está directamente involucrado.
Así, debe pronosticarse para un punto específico en
el tiempo y el
cambio de ese
punto generalmente altera el pronóstico. Segunda.
Otro elemento siempre presente en situaciones de
pronósticos es la incertidumbre. Si el administrador
tuviera certeza sobre las circunstancias que existirán en
un tiempo dado, la preparación de un pronóstico
sería trivial. Tercera. El tercer elemento,
presente en grado variable en todas las situaciones descritas es
la confianza de la persona que hace
el pronóstico sobre la información contenida en
datos históricos.

 El Gobierno Regional de Ayacucho, en el corto
plazo tiene que ser competitivo, de modo que pueda facilitar la
gestión
empresarial de las micro, pequeñas, medianas y grandes
empresas, en
las que desarrolla sus actividades el Contador Público.
Ser competitivo significa ser un LIDER con capacidad para
ingresar y mantenerse en un mercado. Ello
debe ser reflejado en una mejora en el nivel de vida y bienestar
de la población. Michael E. Porter publicó en 1990,
"La Ventaja Competitiva de las Naciones". En este libro, luego
de un trabajo de
investigación durante cuatro años en
100 empresas de diez de los principales países con mayor
desarrollo
comercial, el autor elaboró un modelo que ha
permitido comprender el proceso de generación de ventajas
competitivas a nivel internacional. Así mismo la
posibilidad de identificar con claridad la forma en la que los
países pueden desarrollar su nivel de competitividad. Según Porter, "La
prosperidad de un país se crea, no se hereda. No es
producto de los recursos con que la naturaleza lo haya dotado, ni
de la cantidad de trabajadores disponibles, sus tipos de interés o
el valor de su moneda, como sostienen los economistas
clásicos.

La competitividad de una región depende de la
capacidad empresarial para innovar y mejorar. Las empresas ganan
ventajas sobre los mejores competidores del mundo debido a la
presión
y al reto. Se benefician de tener fuertes rivales regionales,
agresivos proveedores
con base en su región y clientes locales
exigentes. Interpretando a Porter, en la región, existen
grandes diferencias en los patrones de competitividad. No existe,
ni existirá, una región que pueda ser competitiva
en todas las industrias o en
la mayoría de ellas. Más lo son en particulares
industrias, dependiendo del ambiente
dinámico, desafiante y progresista de cada una de
ellas.

El pronóstico del Gobierno Regional de ayacucho
debe ser la competitividad de la región, la misma que
estará determinada por la interacción de cuatro
atributos generales:

• Las condiciones de los factores.

• Las condiciones de la demanda.

• Los proveedores y las industrias relacionadas y de
  apoyo; y,

• Las estrategias, estructuras y rivalidad de las
  empresas.

CAPÍTULO IV:

Análisis de
la gestión empresarial

Según Rubio (2006)[15], los
cambios tecnológicos que se han producido en la sociedad han
ampliado el campo de la gestión. En las primeras etapas
del desarrollo
económico, las empresas se definían porque
realizaban tareas repetitivas, fáciles de definir. En el
taller o en la oficina el
personal
sabía exactamente cual era y seguiría siendo su
misión.
La labor del Director Gerente era
supervisar la marcha de los trabajos en curso en un proceso
reiterativo. El resultado se medía según lo que se
producía, y funcionaba bajo una fuerte disciplina y
control riguroso.
Había que satisfacer las expectativas de los propietarios
de ganar dinero y esa
era la mayor motivación. Esta simple interpretación de la gestión que
existía entonces sigue aún con nosotros, como un
eco del pasado. Algunos empresarios siguen comportándose
como si nada hubiese cambiado. Pero son los zarpazos de la
realidad lo que ha hecho que los empresarios tengan en cuenta
muchos otros factores, porque los mercados ya no
crecen en función de
la oferta, y hay
que luchar en mercados muy competitivos y a veces poco recesivos
interiormente, sin contar con los problemas de
competencia de
empresas foráneas.

La automatización, la informática, las nuevas
tecnologías de la información y las crecientes
expectativas de la sociedad han puesto al descubierto muchas
carencias. La naturaleza de la gestión se ha hecho
más compleja para actuar en función de una serie de
prioridades, como es la de conseguir beneficios constantes, por
encima de todas ellas.

La gestión se apoya y funciona a través de
personas, por lo general equipos de
trabajo, para poder lograr
resultados.

• PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL.

Según Evoli (2007)[16], la
planificación Estratégica es una
herramienta por excelencia de la gestión empresarial,
consiste en la búsqueda de una o más ventajas
competitivas de la organización y la formulación y
puesta en marcha de estrategias
permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en
función de la Misión y de sus objetivos, del
medio
ambiente, sus presiones y de los recursos disponibles. Evoli,
se refiere a Sallenave (1991), quien afirma que "La Planificación Estratégica es el
proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus
acciones en el
tiempo. No es un dominio de la
alta gerencia, sino
un proceso de comunicación y de determinación de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratégicos de la
empresa".

Analizando a Steiner (1998)[17], la
Planificación Estratégica tiene por finalidad
producir cambios profundos en los mercados de la
organización y en la cultura
interna. La expresión Planificación
Estratégica es un Plan
Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza
fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la
toma de
decisiones, se basa en la eficiencia
institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo
(planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes
operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a
producir una formulación estratégica. Estas
actividades son de muy variado tipo y van desde una
reunión anual de directivos para discutir las metas para
el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y
envío de datos
presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la
unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de
obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo
de un plan
estratégico para la empresa.

La planificación estratégica no es
sólo una herramienta clave para el directivo implica,
necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo
arriba en la organización; la dirección general marca metas
generales para la empresa (apoyada en la información de
mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y
establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes
y presupuestos
para el período siguiente; esos presupuestos son
consolidados y corregidos por las unidades superiores, que
vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados,
etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal
de planificación estratégica hace descender la
preocupación estratégica a todos los niveles de la
organización.

La empresa selecciona, entre varios caminos
alternativos, el que considera más adecuado para alcanzar
los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación
global a largo plazo.

La planeación estratégica exige cuatro
fases bien definidas: formulación de objetivos
organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones
de la empresa; análisis del entorno; formulación de
alternativas estratégicas.

La planeación estratégica: es el proceso
administrativo de desarrollar y mantener una relación
viable entre los objetivos recursos de la organización y
las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la
planeación estratégica es modelar y remodelar los
negocios y
productos de
la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo
y utilidades satisfactorios.

La planificación estratégica proporciona
la dirección que guiará la misión, los
objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el
desarrollo de planes para cada una de sus áreas
funcionales. Un plan estratégico completo guía cada
una de las áreas en la dirección que la
organización desea seguir y les permite desarrollar
objetivos, estrategias y programas
adecuados a las metas. La relación entre la
planificación estratégica y la de operaciones es
parte importante de las tareas de la gerencia.

• ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL.

No existe un acuerdo entre los teóricos de la
empresa o autores sobre si existen reglas generales o unos
principios
universales de organización. Cada autor ofrece una lista
de ellos. Fayol ofrece
una lista de cerca de 20. Urwick, otro teorizador de la empresa,
ofrece 10, por tanto, este exceso de principios ha llevado a una
confusión de cuáles son esos principios
básicos. Lo que sí parece claro es que en la
actualidad hay una tendencia hacia una nueva formulación
de esos principios en los que se puede basar en la estructura de
la empresa.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN EN
VERTICAL.

La Jerarquía es el principio inspirador de la
estructuración en vertical y significa la necesidad de
crear diferentes niveles ordenados donde se desarrolle el
principio de Autoridad:
Poder legal o legítimo que da derecho a mandar o actuar
sobre un grupo de
personas.

En la empresa, la autoridad es el poder mandar a otros
para que se pueda alcanzar el objetivo o propósito
planteado por el nivel jerárquico correspondiente. Ese
concepto de
autoridad formal ha sido revisado por el concepto de Liderazgo,
entendiendo que la fuente de autoridad debe ser la competencia y
las cualidades personales y su posterior aceptación por
los subordinados. La autoridad connota poder y debe evitarse el
abuso. Como criterio corrector de esa autoridad debe hacerse
necesaria la Delegación de la misma. Algunos afirman que
la responsabilidad nunca es delegable, pero si se
consigue una correspondencia entre autoridad y responsabilidad
pueden coordinarse si se cumple con la condición de
rendición de cuentas y existe
unidad de mando. La unidad de mando significa que cualquier
subordinado sólo dependerá de un sólo jefe
aunque estos jefes en cada nivel jerárquico operan bajo
una unidad de dirección o con dirección
única. La asignación clara de autoridad en el
principio de Descentralización. En cualquier modelo de
organización se pueden presentar problemas por la
acumulación de funciones de
autoridad y responsabilidad en los niveles jerárquicos
superiores, produciendo los llamados "Cuellos de botella" que
motivan una falta de agilidad en la toma de decisiones. Para
solucionarlo hay que implantar en esa organización
empresarial la descentralización de tareas efectuando
Delegación tanto de autoridad como de funciones. Esa
delegación debe ser el soporte básico en la
estructura orgánica de la gran empresa moderna.
Delegación y descentralización permiten participar
a un mayor número de órganos y niveles de la
estructura jerárquica y, por tanto, ampliar el campo de
acción de la dirección y gestión
empresarial. La imposibilidad de ejercitar una autoridad
operativa sobre los componentes de la empresa hace necesario
establecer niveles o jerarquización en escalones, ello
facilitará el control de las actividades, pero plantea el
problema del Ángulo de autoridad, es decir, el
número de subordinados a mandar y controlar. Algunos
autores dicen que prevalece el sentido de que el ángulo
reduce en la parte superior de la pirámide o alta
dirección y se va ampliando hacia la base de la misma a lo
largo de los niveles jerárquicos.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN EN
HORIZONTAL.

El principio inspirador es el principio de
división del trabajo. Este principio se basa en la regla
clásica: para que una comunidad prospere es necesario un
reparto de tareas entre los miembros que la componen. En la
actividad económico – empresarial esa división
permite incrementar el volumen de
producción y a la vez aumentar la calidad de los
resultados, con la división del trabajo se reduce el
esfuerzo, por lo que aumentó, controlado de la misma
producirá más con menos recursos, lo que se traduce
con un incremento de la eficiencia de la organización de
la empresa. Este principio se complementa con otros dos, uno
principal y otro auxiliar: La Especialización y la
Funcionalidad.

La Especialización es una consecuencia inmediata
del principio de división del trabajo, no es suficiente
siempre el reparto de tareas, sino que es necesario que cada
persona, órgano de la empresa se especifique en una tarea
concreta. Cada miembro, por tanto, realizará una sola
función e implica asignar tareas concretas a cada
miembro.

Taylor dice: que es necesario aplicar una
especialización de esfuerzos mentales y manuales que
deben estar separados. Estos principios sirven de apoyo para la
expansión del sistema de economía capitalista.

PRINCIPIOS DE EQUILIBRIO DE
LA ORGANIZACIÓN.

En una estructura empresarial se precisa buscar un
equilibrio, es decir, una estabilidad que permita eliminar
conflictos
típicos de toda organización y de todo comportamiento
social, eso es lo que pretenden los principios de motivación
y de participación, lo que permite una
dirección por objetivos siempre que exista
descentralización. En esta línea de pensamiento se
han planteado 2 teorías
que suponen distintas concepciones (opiniones) respecto de la
conducta
humana.

• Una teoría considera que el interés
  del trabajador es única y exclusivamente su
  situación personal y, en consecuencia, pretende
  trabajar lo menos posible, no quiere puestos de
  responsabilidad, se resiste al cambio y todo lo que suponga
  variación de su status anterior.

• La otra teoría considera que el trabajador
  es sensible a las necesidades de la empresa, desea asumir
  responsabilidades y realizar su labor de la mejor manera
  posible y que cuando esto no se produce es porque hay una
  falta de capacidad en la dirección de la empresa para
  encursar esa actitud en todos los individuos, por eso
  considera que uno de los objetivos de la empresa debe ser
  activar a sus trabajadores para que encuentren en la empresa
  la posibilidad de realizar sus aspiraciones o satisfacer sus
  necesidades físicas o básicas (seguridad en el
  trabajo, niveles atractivos de remuneración) y
  sociales (autoestima, auto desarrollo, pertenecer a un
  determinado grupo social.

Tradicionalmente se consideraba que una breve y
progresiva remuneración relacionada con la productividad (si
más vendes más ganas) era suficiente para lograr
la
motivación, pero eso no es tan simple porque no existe
una motivación única, por lo que se hace necesario
estudiar un sistema de motivación.

MODELOS DE ORGANIZACIÓN DE LA
EMPRESA.

La empresa como organización supone una
estructura en la que se toman decisiones. En toda
organización se da una estructura funcional, es decir, una
serie de actividades diferenciadas en base a los principios de
división del trabajo y especialización establecidas
por ciertas reglas y encomendadas a órganos o centros
funcionales u operativos. Esas actividades se ordenan por niveles
jerárquicos que producen una serie de relaciones formales
que configuran su estructura, pero en la organización
también se ocasionan otras relaciones de carácter informal y ordenan las distintas
relaciones o comunicaciones
interpersonales o entre grupos. Esta
estructura organizativa se configura por diferentes modelos que
combinan las distintas relaciones y distintos
principios.

LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN: RELACIONES Y
MODELOS.

Las funciones generales de la empresa y todas en las que
éstas se pueden subdividir son desarrolladas por
determinados órganos, unidades de gestión o centros
operativos. La determinación de estos centros funcionales
u operativos definirá la estructura orgánica de la
empresa, necesaria para articular los recursos
humanos de la forma más conveniente, ello implica
tener en cuenta los siguientes principios fundamentales o
criterios:

• Que suponga la asignación más
  idónea de tareas, con aplicación de los
  principios de división en el trabajo,
  especialización, funcionalidad y
  divisionalización.

• Que se determinen niveles de autoridad y
  delegaciones jerárquicas que culminen en una
  descentralización.

• Que la comunicación sobre el desarrollo de la
  actividad económica se notifique de la forma deseada,
  tanto en cantidad como en calidad, forma de propiciar la
  motivación y participación eficaz.

Simon, considera la estructura de la organización
como un complejo diseño
de comunicaciones y demás relaciones existentes dentro de
un grupo de seres humanos. Este diseño proporciona a cada
miembro del grupo una gran parte de informaciones, supuestos,
objetivos y actitudes que
entran en sus decisiones y también una serie de
expectativas fijas y comprensibles de lo que los demás
miembros del grupo están haciendo y de cómo
reaccionarían ante lo que él diga. En definitiva,
lo que considera es que la estructura de la organización
es como una red de
comunicación que se interacciona con la
autoridad.

MODELO DE ORGANIZACIÓN
JERÁRQUICA.

Este modelo se apoya al máximo en el principio de
jerarquía, manteniendo la unidad de mando de forma que
todo nivel dependa exclusivamente del inmediato superior,
sólo del cual puede recibir órdenes.

Permite el establecimiento de la disciplina en el trabajo, el
fácil conocimiento
de las tareas y responsabilidades de cada nivel
jerárquico, pero presenta graves inconvenientes por la
acumulación en los niveles superiores de tareas y
funciones de variada índole, lo que motiva la falta de
flexibilidad y rapidez en adaptarse a las condiciones.

MODELO DE ORGANIZACIÓN
FUNCIONAL.

Responde a la necesidad de implantar la
especialización en los diferentes niveles de la estructura
jerárquica. Se despoja al escalón jerárquico
de la acumulación de tareas y responsabilidades y se crean
diferentes funciones o especialidades dentro de ese nivel; este
modelo fue propuesto por Taylor,
también permite aprovechar todas las ventajas propias de
especialización. Su máximo inconveniente es que
desaparece la unidad de mando, lo que en los niveles inferiores
provoca confusión de órdenes al recibirse
éstas de diversos especialistas y con ello se quiebra la
disciplina de trabajo.

MODELO DE ORGANIZACIÓN MIXTA O LÍNEA –
FUNCIONAL.

Este modelo intenta resolver los problemas anteriores.
Mantiene como estructura central el modelo jerárquico,
pero aplica una mayor especialización, pero sin llegar a
su agotamiento del modelo funcional, y se complementa con un
conjunto de unidades de apoyo o auténticos especialistas
llamados STAFF que asesoran a los distintos escalones
jerárquicos Asesor fiscal,
gabinete de consultorial de ingeniería.

El concepto de línea jerárquica se
caracteriza por un matiz eminentemente ejecutivo, mientras que el
staff, desposeído de autoridad, tiene como misión
asesorar, apoyar técnicamente a la unidad de
gestión correspondiente.

MODELO DE ORGANIZACIÓN
DIVISIONAL.

Este modelo va a ser implantado por las necesidades de
la dirección moderna y es propio de grandes empresas. El
crecimiento diversificado de la empresa (multiproducción,
multiplanta, multimercado) ha sido posible gracias a este tipo de
estructura que combina las ventajas de la
descentralización y de la especialización y sus
principios derivados propios de una estructura
funcional.

Una división es una unidad empresarial al frente
de la cual hay una dirección totalmente responsable de la
rentabilidad
de sus operaciones incluyendo planificación,
producción, financiación, contabilidad
e, incluso, a veces marketing.

Esta división actúa como una
Cuasiempresa (mini – empresa), teniendo sus propios
objetivos, departamentos y medios. El
conjunto de las divisiones serán coordinadas y controladas
por una dirección general.

Esta estructura ofrece inconvenientes, en especial, la
planificación global. La divisionalización implica
siempre una descentralización operativa (el poder tomar
decisiones a distintos niveles), pero una organización
descentralizada puede no ser divisionalizada. La
descentralización suponía la delegación de
autoridad para tomar decisiones en la unidad o nivel inferior. La
divisionalización implica además delegación
de responsabilidad sobre los beneficios. Una de las cuestiones
más importantes en este modelo es el análisis de
los criterios de clasificación de las divisiones,
entendiendo por criterio de división el que nos va a
servir para delimitar cada unidad de gestión
autónoma dentro de la empresa y, que en todo momento, debe
permitir una adecuada coordinación entre la unidad de
decisión central o matriz y las
distintas divisiones.

Los criterios más importantes para divisionalizar
una empresa
son:

• Por productos: Responde a la
  especialización de la empresa por sectores
  industriales o categorías de productos diferenciados
  normalmente por sus características
  técnicas.

• Por mercados: Atiende a los distintos
  mercados a los que atiende la empresa.

• Por áreas geográficas: en las
  que se coordinan actividades de varios productos en un
  área geográfica delimitada.

• Por categorías de
  consumidores.

• Por funciones o procesos: que responde a la
  creación de distintas divisiones según las
  empresas filiales controladas por la matriz.

• Mixtas: combinación de "por productos"
  y "Por mercado".

MODELO DE ORGANIZACIÓN COLEGIAL O DE
DIRECCIÓN PLURAL.

En los anteriores modelos plantean un mismo problema o
desventaja, que es la dificultad de coordinar las relaciones
horizontales (del mismo nivel) y también de coordinar las
relaciones verticales o niveles jerárquicos.

De aquí nace la necesidad de trabajar en grupo,
de tomar parte de las decisiones colegiadamente. A estas
reuniones regulares de grupo se les denomina generalmente
COMITÉ: Grupo que necesita para su identificación y
funcionamiento de los principios de motivación y de
participación.

• DIRECCIÓN EMPRESARIAL.

La dirección es la aplicación de los
conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión
de este papel se debe saber como es el comportamiento de la
gente, como individuo y
como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de
una organización.

Según Cluester Bornor; considera la dirección
como: "El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que
integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es la
parte esencial y central de la
administración, a la cual se debe ordenar los
demás elementos.

En fin, la dirección, es guiar a un grupo de individuos
para lograr los objetivos de la empresa.

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para
que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo
son fundamentales para las actividades de la dirección. De
hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de
los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de
que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la
planificación y la organización. Los gerentes al
establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a
desplegar sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organización, dirección y
control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los
objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda
alcanzar.

Es la aplicación de los conocimientos en la toma de
decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos,
alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a
cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e
integración de todos los sistemas, en un
todo unificado.

La dirección debe de saber como es el comportamiento de
la gente como individuos y cuando están en grupos y
entender la forma de como operan los diferentes tipos de
estructura.

Es una fuerza que
mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y
entendimientos, relaciona entre sí, e integra a
través de los procesos de
unión apropiados; a todos los elementos del sistema
organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de
una organización.

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la
realización efectiva de todo lo planeado por medio de la
autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya
sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila
de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada
todas las órdenes emitidas.

Este es el punto central y más importante de la
administración, pero quizá en el que existe mayor
número de discrepancias, aunque éstas sean
accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este
elemento actuación, otra ejecución. Terry define la
actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se
propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la
organización, hechos por el jefe administrativo".

Por su parte, Koontz y O"Donnell adoptan el término
dirección, definiendo ésta como "la función
ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados".

Fayol define la dirección indirectamente al
señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de
hacerlo funcionar: tal es la misión de la
dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los
máximos resultados posibles de los elementos que componen
su unidad, el interés de la empresa".

RELEVANCIA DE LA DIRECCIÓN.

La dirección es la parte esencial y central de la
administración, a la cual se deben subordinar y ordenar
todos los demás elementos.

En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra
y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven
técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos si no se logra una buena ejecución, la cual
depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una
buena dirección, en tanto serán todas las
demás técnicas útiles e interesantes en
cuanto permitan dirigir y realizar mejor.

Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a
preparar a través de dinámicas, y de éstas
la central es la dirección; por ello puede afirmarse que
es la esencia y el corazón de
lo administrativo.

ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN.

• El Jefe: Es aquel que tiene la función
  de dirigir.

• Los Dirigidos: Son a los que dirige el
  jefe.

• La Situación: Es el momento donde se
  lleva a cabo la dirección.

• Importancia: Estimula y dirige a las personas
  al logro de los objetivos, propuestas o trabajos.

TEORÍAS DE LA DIRECCIÓN.

Según Douglas Magregor:

• Teoría X.

• Teoría Y.

• Teoría Z.

Supuesto de la Teoría
X:

• A las personas que básicamente les disgusta
  el trabajo son perezosas y erutarán el trabajo si es
  posible.

• Debido a su pereza y disgusto por el trabajo; la
  gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente
  dirigida y controlada (administrada) para asegurar un
  mínimo de desempeño.

• A la mayoría de la gente le agrada ser
  administrada con políticas, reglas y estrecho control
  por alguien en un puesto autoritario.

• La mayoría de las personas son pasivas;
  aceptan poco riesgo y en consecuencia, prefieren la seguridad
  en el trabajo, a cualquier otro elemento del
  trabajo.

Teoría Y: Es lo contrario a la
teoría X, en ésta las personas les gusta asumir
responsabilidades.

• Las personas no rehuyen del trabajo, porque les
  agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquiera de
  las necesidades básicas.

• Dado el ambiente adecuado, las personas
  buscarán responsabilidades, serán muy creativas
  en el trabajo.

• Cuando los objetivos organizacionales son
  consecuentes con los objetivos personales, las personas se
  sentirán motivadas a trabajos y a ejercer sustancial
  auto dirección y control.

• La forma como se comprometen las personas a los
  objetivos organizacionales, está en función de
  la recompensa que recibe para su
  realización.

Teoría Z: Fue ideada por Quchi de origen
Japonés; demuestra que la producción es más
una cuestión de administración de persona que de
teoría, es mucho más una gestión humana
sustentada en filosofía y cultura
organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales
basados en la organización.

En Japón
se toma más en cuenta el proceso decisorio a participativo
que se hace a través de un consenso; donde todo el equipo
decide como se va a trabajar, es decir que la productividad es
una cuestión de organización social y de
responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la
cultura empresarial.

La Comunicación.

Es uno de los facilitadores Administrativos más
importantes. Sin ella no se puede intercambiar ideas y
experiencias. Un gerente transmite ideas e información de
su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona
estimula la
comunicación. El gerente astuto, sabe que la gente
está influenciada por muchos factores y postoma en cuanta
al interactuar con ella. La comunicación es necesaria en
todas las relaciones
humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e
importancia del comportamiento
humano. Y puede llegarse al caso de que la
comunicación sea difícil entre dos personas que no
se respetan o agradan una a la otra.

La comunicación capacita al gerente para obtener
datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar
problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la
comunicación es un medio, no un fin, hace posible el
proceso administrativo, ayuda a que la planeación
administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y
sea seguida con diligencia, y que el control
administrativo sea aplicado con efectividad.

La comunicación es muy importante entre el
Director y sus subordinados para mejor manejo de la
empresa.

• CONTROL EMPRESARIAL.

El control es una etapa primordial en la
administración, pues, aunque una empresa cuente con
magníficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una dirección eficiente, el
ejecutivo no podrá verificar cuál es la
situación real de la organización si no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los
hechos van de acuerdo con los objetivos.

Henry Farol: El control consiste en verificar si
todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene
como fin señalar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los
actuales resultados en relación con los planes,
diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las
medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo
que se está llevando a cabo, valorización y, si es
necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecución se desarrolle de acuerdo con lo
planeado.

Buró K. Scanlan: El control tiene como
objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los
planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medición y corrección de las
realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que
tanto los objetivos de la empresa como los planes para
alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard
Sarchet: Es la regulación de las actividades, de
conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos
objetivos.

Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la
medición de lo logrado en relación con lo
estándar y la corrección de las desviaciones, para
asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el
plan.

Chiavenato: El control es una función
administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y
evalúa el desempeño y toma la acción
correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un
proceso esencialmente regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su
significado depende de la función o del área en que
se aplique; puede ser entendida. Como la función
administrativa que hace parte del proceso administrativo junto
con la planeación, organización y dirección,
y lo que la precede. Como los medios de regulación
utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas
reguladoras que un controlador aplica en una empresa para
acompañar y avalar su desempeño y orientar las
decisiones. Como la función restrictiva de un sistema para
mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y
evitar cualquier desvío. También hay otras
connotaciones para la palabra control: Comprobar o verificar;
Regular; Comparar con un patrón; Ejercer autoridad sobre
alguien (dirigir o mandar); frenar o impedir.

En definitiva, debe entenderse el control como: Una
función administrativa, ya que conforma parte del proceso
de administración, que permite verificar, constatar,
palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o
sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no
los resultados que se esperan.

IMPORTANCIA DEL CONTROL.

Una de las razones más evidentes de la importancia del
control, es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar.
El control se emplea para crear mejor calidad: Las fallas del
proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar
errores; enfrentar el cambio: Ésta forma parte ineludible
del ambiente de cualquier organización. Los mercados
cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o
servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen
materiales y
tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales. La función del control sirve a los
gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de
todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que
están afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones; Producir ciclos más
rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas
mejorados, y otra muy distinta, es acelerar los ciclos que
implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios
nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no
sólo esperan velocidad,
sino también productos y servicios a su medida; agregar
valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de
obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el
experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es
agregar valor; facilitar la delegación y el trabajo en
equipo: La tendencia contemporánea hacia la
administración participativa también aumenta la
necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados
trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad
última de la gerencia. Por el contrario, cambia la
índole del proceso de control. Por tanto, este proceso
permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin
entorpecer su creatividad o
participación en el trabajo.

El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático
para establecer normas de
desempeño con objetivos de planificación, para
diseñar sistemas de reinformación, para comparar
los resultados reales con las normas previamente establecidas,
para determinar si existen desviaciones y para medir su
importancia, así como para tomar aquellas medidas que se
necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se
usen de la manera más eficaz y eficiente posible para
alcanzar los objetivos de la empresa. En ella se divide el
control en cuatro pasos los cuales son: i) Establecer normas y
métodos
para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y
los objetivos que se han establecido en el proceso de
planificación están definidos en términos
claros y mensurables, que incluyen fechas límites
específicas; ii) Esto es importante por los siguientes
motivos: En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por
ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son
palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar
que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar
esas metas, y cuando. Segundo; las metas enunciadas con
exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los
empleados realizando seminarios semanales en nuestras
instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden
medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las
palabras gaseosas. Y por último; los objetivos
mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con
facilidad, traducir a normas y métodos que se pueden usar
para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y
objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia
para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de
la planificación, mientras que a otras se les asignan los
roles de control.

El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con
los estándares o planes. Una cierta cantidad de
variación ocurrirá normalmente como resultado de la
casualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los
límites relacionados con el grado aceptado de
desviación del estándar.

En otras palabras ¿cuánta variación
del estándar se tolera?. La forma en que el administrador
establece las tolerancias del control depende de la
meta.

Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos
cuando el sistema o factor que se supervisa está fuera de
control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida
numérica se pueden usar técnicas de control
estadístico. En cualquier caso, un elemento que
influye en la cantidad de desviación aceptable es el
riesgo de
estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor
sea el riesgo más amplias serán las
tolerancias.

Entre las diferentes técnicas de control se pueden
mencionar las siguientes: Contabilidad , Auditoría , Presupuestos, Reportes,
informes ,
Formas, Archivos
(memorias de
expedientes), Computarizados, Mecanizados, Gráficas y diagramas,
Proceso, procedimientos,
Gannt, etc., Procedimiento
hombre
máquina, mano izquierda, mano derecha etc., Estudio de
métodos, tiempos y movimientos, etc., Métodos
cuantitativos, Redes, Modelos matemáticos, Investigación
de operaciones, Estadística, Cálculos
probabilísticas.

Definir el concepto de control de
gestión implica considerar el desarrollo del mismo en
su ámbito administrativo, distintos autores ha definido el
concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones.
Sin embargo la mayoría coincide en que es un sistema
dinámico e importante para el logro de metas
organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso
de planeación como requisito básico para el
diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas
condiciones culturales y organizacionales. Dentro de la descripción y valoración del control
de gestión se especifican dos concepciones comunes
aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se
tiene al control como necesidad inherente al proceso de
dirección (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma
más integral vinculado no sólo a la
dirección formal, sino a factores claves como la cultura,
el entorno, la estrategia, lo
psicológico, lo social y la calidad, representados por los
llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de
calidad.

CAPÍTULO V:

Rol innovador del
Contador público

Según Martí
(2006)[18], el espíritu emprendedor o
innovador es una característica presente en los
individuos, sin embargo, su existencia es deseable tanto para la
creación de nuevas empresas desde cero como para nuevos
desarrollos o nuevas áreas de negocio en empresas ya
establecidas.

El Espíritu Innovador o Emprendedor,
es:

• En primer lugar una gran insatisfacción con
  la situación actual

• Los ejecutivos lo asocian a: innovación,
  creatividad, flexibilidad, dinamismo, toma de riesgos,
  crecimiento.

• La prensa popular lo asocia a iniciar nuevas
  aventuras empresariales, lo que se ve reforzado por casos
  como los de Apple, HP, Microsoft etc.

• Ninguna de estas dos aproximaciones es lo
  suficientemente educativa para personas que quieren ser
  emprendedoras. Todo el mundo quiere ser innovador, flexible y
  creativo. ¿Por qué algunos lo logran y otros
  no?.

• Por cada Apple y HP hay miles de otros ejemplos de
  empresas que han fallado.

• Una primera aproximación antropológica
  nos lleva a concluir que la insatisfacción con el
  statu quo está presente en lo más profundo de
  todo ser humano. No así la capacidad para, tener una
  visión de cómo solucionar un problema o
  capturar una oportunidad, tener la capacidad de
  tangibilizarla, tener la habilidad de comunicarla y seducir a
  terceros, operativizarla, sostener la
  motivación.

• Debemos descartar la noción de que el
  espíritu innovador es algo que las personas poseen o
  no.

• Como en muchas cosas en nuestra vida, es algo que se
  puede tener en mayor o menor medida.

• Podemos sin embargo encontrar algunos extremos;
  – En un extremo, podemos encontrar a los del tipo
  "emprendedor", personas que se sienten confiadas en su
  capacidad para aprovechar las oportunidades. Estas personas
  esperan sorpresas y cambios, pero confían en
  transformarlos en oportunidades de éxito. En el otro
  extremo tenemos al "confiable"(alguien en quien
  confiaríamos el dinero de nuestra jubilación
  sabiendo que no correremos ningún riesgo), quien se
  siente amenazado por el cambio y lo desconocido y prefiere la
  estabilidad. Para este tipo de persona, la predictibilidad
  fomenta la buena administración de los recursos, la
  impredictibilidad los pone en peligro.

• La mayoría de las personas cae en lugares
  intermedios entre esos dos extremos. Así por ejemplo,
  los que estén cerca del extremo "emprendedor"
  serán más emprendedores, y los que estén
  más cerca del extremo "confiable" serán
  más administradores.

• La tendencia natural de las personas es hacia el
  extremo "promotor" del campo de comportamientos, sin embargo,
  muchas veces las empresas a través de sus mecanismos
  de control llevan a las personas a actuar
  administrativamente, esto también puede ser provocado
  por los gobiernos o por los sistemas financieros, o por los
  patrones culturales, que involuntariamente inhiben el
  espíritu emprendedor.

• LAS NORMAS PROFESIONALES Y EL ROL INNOVADOR DEL
  CONTADOR PÚBLICO

• LEY DEL CONTADOR PÚBLICO.

La Ley No. 13253, es
la Ley de Profesionalización de los Contadores
Públicos, esta norma establece que los comerciantes,
deberán llevar sus libros de
contabilidad con la intervención de Contadores
Públicos. Luego establece que corresponde a los Contadores
Públicos autorizar balances, peritajes y tasaciones de su
especialidad, operaciones de auditoría y estudios
contables con fines judiciales y administrativos.

Como se puede apreciar en una primera instancia se le
encarga al Contador Público un rol muy mediático de
registrador de libros contables, esto es lo de alguna manera ha
encasillado la profesión contable y no ha permitido su
desarrollo en forma más trascendente. La norma en
referencia, en una segunda instancia ya reconoce que los
Contadores Públicos, también están para
desarrollar otras actividades propias de su profesión para
ciertos fines. Pero pese a ello sigue siendo un rol mediatizado,
no le da un rol global, no le da roles para el ejercicio
gerencial, directivo o decisorio, el rol de asesoría o
consultoría de las empresas.

Estas situaciones han creado estigmas en los Contadores
Públicos, que no han visto mayores perspectivas que
sólo participar técnicamente en el desarrollo de su
profesión, lo que ya no se condice actualmente, porque
ahora los profesionales están para realizar actividades de
su profesión pero también para cumplir otros roles
superiores como el ejercicio de cargos ejecutivos centrales,
decisorios, asesores y consultores y lo que es más
enlazarse con la comunidad, porque como profesional tiene una
responsabilidad profesional que cumplir con la
sociedad.

Pese a esta norma que reconoce la
profesionalización del Contador Público, sin
embargo, en algunos aspectos la norma pone a los Contadores
Públicos al nivel de los denominados Contadores
Mercantiles y actualmente de los Técnicos en Contabilidad,
que son personas que pese a lo que pueden alegar, no tienen la
formación filosófica y doctrinaria que da la
universidad, como
Centro Superior.

Actualmente tenemos también la ley no. 28951,
denominada Ley de Actualización de la Ley 13253. en esta
norma se le reconoce nuevos roles y retos al Contador
Público, como por ejemplo: i) Planificar, organizar,
supervisar y dirigir la contabilidad general y de costos de las
entidades públicas y privadas; formular, autorizar y/o
certificar los estados
financieros, incluidos los que incorporen a las declaraciones
juradas y otros para fines tributarios; ii) Evaluar, asesorar y
realizar consultoría en sistemas de contabilidad
computarizada y de control; iii) Realizar auditoría
financiera, tributaria, exámenes especiales y otros
inherentes a la profesión; iv) Efectuar peritajes; v)
Certificar documentación contable; vi) Ejercer la
docencia; vii)
Realizar la investigación científica.

Sin duda esta norma, reconoce un nuevo rol para el
Contador Público, sin embargo pese a ello faltan otros
aspectos; como el gestor de empresas, gerente o administrador de
empresas, directivo o director de empresas, su
participación en niveles de la política nacional.
Todo esto debiera reclamarse como parte del ejercicio
profesional, porque el Contador Público está
capacitado para ello.

Las nuevas funciones, las nuevas prerrogativas, los
nuevos retos, deben hacer del Contador Público, un
profesional que se informatice, globalice, virtualice, etc. De
modo que esté en condiciones de superar con creces los
retos que le ponen los avances de la ciencia y
la tecnología.

• ESTATUTO DEL COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE
  AYACUCHO

El Estatuto establece que son varias las obligaciones
de los miembros de la Orden, pero hay una relacionada con el
nuevo reto que debe jugar el Contador Público, esto es
mantener actualizado sus conocimientos con los avances de las
ciencias
contables y financieras.

En la medida que el profesional contable esté
capacitado, entrenado y perfeccionado va a tener la
competitividad que la coyuntura le exige. Es más esto
redunda en lo personal, familiar, profesional y social. Es decir
aparte de ser una obligación estatutaria, todo esto debe
ser una obligación moral del
profesional.

Los Contadores Públicos colegiados están
facultados para ejercer las funciones que la Ley de
Profesionalización Nº 13253, y su
Reglamento

(D.S. Nº 28 del 26 de agosto de 1960), en el
Decreto Ley Nº 25873, en la Ley No. 28951 y en las
demás normas vigentes así como también
cualquier otra función cuya capacitación profesional se lo
permita.

Los miembros de la Orden, conforme a ley, están
facultados para ejercer las especialidades privativas de los
Contadores Públicos conformando una asociación o
una sociedad. Estas personas jurídicas se inscriben en el
Registro
Especial de Asociaciones o Sociedades que
lleva el Colegio.

El Estatuto refleja lo que establecen las normas
legales, los detalla, de modo que los Contadores Públicos
conozcan y cumplan con estos requerimientos mínimos para
el ejercicio eficiente y eficaz de su
profesión.

El Estatuto, no favorece la iniciativa del profesional,
tampoco la ayuda económica o moral en investigaciones o
participaciones relevantes que tuvieran que desarrollar los
miembros. Actualmente, en todos los quehaceres se valora la
participación, el desarrollo de escala de
valores y el
trabajo social
del profesional; en un futuro el Estatuto debería
considerar estos aspectos que favorecen el ejercicio
profesional.

• REGLAMENTO DEL COLEGIO DE CONTADORES
  PÚBLICOS DE AYACUCHO

Esta es una norma que detalla las obligaciones que tiene
que cumplir el Contador Público para con el Colegio
profesional y para el ejercicio independiente y dependiente de su
profesión.

No contiene incentivos a
favor del buen ejercicio profesional, no se favorece la
investigación, el ejercicio docente, la
participación eficiente de los profesionales en cada una
de sus intervenciones.

• CÓDIGO DE ÉTICA PROFESIONAL DEL
  CONTADOR PUBLICO

El Contador Público está obligado a
adecuar su conducta
profesional de acuerdo con normas preceptuadas en el CÓDIGO
DE ÉTICA
PROFESIONAL.

NORMAS GENERALES DE ETICA

En el ejercicio profesional, el Contador Público
actuará con probidad y buena fe, manteniendo el honor,
dignidad y
capacidad, profesional, observando las reglas de ética
más elevadas en todos sus actos.

Ningún Contador Público podrá tomar
ni apoyar iniciativas para modificar