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Gestión de Recursos Humanos por competencias como herramienta base para la gestión de los Recursos Humanos (página 2)



Partes: 1, 2, 3

El interés
por abordar este estudio, gestión
de recursos
humanos por competencias como
herramienta base para el logro de una gestión integral de
los recursos humanos
en el grupo
empresarial Siencya, hace que se constituya en si mismo el
problema de investigación debido a que se pretende
indagar y emitir conclusiones y resultados que van a ser de mucha
utilidad en la
planificación de nuevas y mejores estrategias que
posibiliten una mejora en la gestión de recursos humanos a
la luz de una
actuación coordinada de los factores: cultura,
estrategia y
competencias, dentro la empresa; por
lo que todos ellos considero importantes.

Definida esta situación, la aplicación de
un modelo para la
determinación de las competencias de habilidades o
características personales que se consideran
óptimas para cada puesto de trabajo es muy
importante en este tipo de empresas.
Asimismo, la determinación del nivel de competencias
técnicas en función de
la ocupación en la firma para conseguir la
adecuación persona
puesto – conocimientos – retribución es un
aspecto que poco se ha considerado y que entendemos puede mejorar
la gestión de estas organizaciones.

Planteamiento del
problema

Los recursos humanos han ido adquiriendo en los
últimos años una gran importancia y un fuerte
desarrollo en
el mundo empresarial. Estamos hablando de un concepto poco
conocido y menos aplicado, aunque ya existen algunas investigaciones
que revelan al factor humano como un elemento diferenciador en
las empresas y un factor determinante del éxito
empresarial.

Nuestro objeto de estudio se centra en la gestión
de los recursos humanos basada en las competencias de las
personas, teniendo en cuenta que esta teoría,
todavía poco implantada en las empresas, tiene un
importante componente psicológico y una fuerte
vinculación con la estrategia de la empresa o de los
negocios y en
el desarrollo de los subsistemas en los que se desagrega la
función de los recursos humanos.

Por otro lado, vamos a intentar justificar la
elección del sector en el que hemos basado nuestro
estudio, que es la actividad profesional vinculada a despachos
profesionales de consultoría y auditoria por tratarse de
organizaciones de diferente estructura,
tipología, tamaño y problemáticas diversas.
En la actualidad, las personas adquieren vital importancia en las
organizaciones que se dedican a esta actividad por la naturaleza y
características del trabajo.

El desarrollo de la auditoria se inicia con la
obligatoriedad de las empresas para someterse a un control externo,
por parte de expertos independientes, de las cuentas anuales
presentadas por las sociedades
mercantiles al cierre de cada ejercicio económico.
Esta actividad es llevada a cabo por profesionales enmarcados en
despachos individuales de auditores o en firmas nacionales o
extranjeras. Por la naturaleza del trabajo que realizan estas
sociedades,
que exige un nivel de conocimientos técnicos
específicos y especializados, el factor humano es clave en
la función y desarrollo de la actividad de este tipo de
empresas. Nos encontramos, entonces, con una actividad que
podríamos calificar como intensiva en mano de obra de
carácter profesional
cualificado.

A pesar del nivel de formación universitaria de
los profesionales que se incorporan a las firmas de auditoria, la
cualificación profesional que implica la
realización de este tipo de trabajos supone complementar
la formación con cursos de formación en la propia
empresa. Esto da una idea del grado de especialización y
cualificación que la auditoria exige y explica que hayamos
considerado los recursos humanos en este sector como un elemento
especialmente crítico.

En la actualidad, se puede evidenciar que se ha
producido un fuerte aumento de la competencia, en
empresas de este rubro, detectándose ante esta
situación desarrollo de determinadas estrategias
empresariales, diferenciación en precios,
alianzas nacionales e internacionales, para poder abarcar
un volumen de
negocio mayor y generar economías de escala en la
gestión. Debido a lo anterior, las empresas limitan sus
procesos de
selección a la reposición del
personal,
descienden los costes aplicados a formación del personal,
lo que redunda negativamente en la cualificación
profesional de sus miembros.

El interés por abordar este estudio,
gestión de recursos humanos por competencias como
herramienta base para el logro de una gestión integral de
los recursos humanos en el grupo empresarial Siencya de la ciudad
de Cochabamba – Bolivia, hace
que se constituya en si mismo el problema de investigación
debido a que no se cuenta en la empresa con una adecuada
gestión integral de los recursos humanos. Además se
pretende indagar y emitir conclusiones y resultados que van a ser
de mucha utilidad en la planificación de nuevas y mejores
estrategias que posibiliten una mejora en la gestión de
recursos humanos a la luz de una actuación coordinada de
los factores: cultura, estrategia y competencias, dentro la
empresa; por lo que todos ellos considero importantes.

De este planteamiento hasta ahora expuesto, sobre el
problema de investigación, nace como una interrogante
científica a manera de análisis el siguiente cuestionamiento:
¿Cuál es el grado de desarrollo y/o
aplicación de la Gestión de Recursos Humanos por
Competencias como herramienta base para el logro de una
Gestión Integral de los Recursos Humanos en el grupo
empresarial: "Servicios
Integrales en
Auditoria y Contabilidad
– Siencya" de la ciudad de Cochabamba –
Bolivia?

Teniendo en cuenta la importancia comentada de los
recursos humanos en las empresas de auditoria, llama mucho la
atención que pocas de ellas apliquen una
política
coherente en esta área y mucho menos coordinada con la
estrategia de la empresa, aspecto éste que ni tan siquiera
se plantea explícitamente en las pequeñas firmas de
auditoria.

Objetivo general
y específicos

En el caso del sector que analizamos, debido a sus
particularidades y a la importancia de las personas en esta
actividad, pretendemos realizar un análisis que nos
permita proporcionar un modelo explicativo respecto a la
gestión de recursos humanos por competencias como
herramienta base para el logro de una gestión integral de
los recursos humanos en el grupo empresarial Siencya de la ciudad
de Cochabamba Bolivia, tomando en cuenta los rasgos principales
de las políticas
de las empresas en esta área, vinculado a su
tipología y tamaño y a una determinada cultura base
de empresa que poseen. Como también se pretende
caracterizar que la inadecuada coordinación entre los factores cultura,
estrategia y competencias dentro la empresa son los que explican
este fenómeno objeto de estudio. A su vez, este
análisis puede servirnos de punto de partida para el
estudio de un sistema de
gestión de los recursos humanos vinculado a la estrategia
de las firmas de auditoria.

Además del objetivo
general, la
investigación persigue los siguientes objetivos
específicos:

  • 1) Analizar, a la luz de las teorías
    principales sobre los recursos humanos y las organizaciones,
    el sistema de gestión de competencias, teniendo en
    cuenta las diferentes corrientes que se han ido
    desarrollando;

  • 2) Analizar las alternativas de
    integración de la estrategia empresarial (incluyendo
    la cultura y la estructura de la empresa) con una adecuada
    gestión de los recursos humanos en empresas auditoras
    como base para el tratamiento competitivo de esta actividad
    empresarial;

  • 3) Estudiar el concepto de competencia, las
    escuelas que lo han desarrollado y los principales
    diccionarios de competencias genéricas con el objetivo
    de establecer las diferencias y particularidades existentes
    en ellos;

  • 4) Establecer la vinculación de la
    gestión de competencias individuales y las
    competencias esenciales de una organización como base
    para desarrollar un modelo integrado de gestión de los
    recursos humanos en la empresa;

  • 5) Establecer los fundamentos para la
    aplicación de un sistema de gestión por
    competencias a los procesos de movilidad, formación
    – desarrollo y evaluación del desempeño
    – compensación de los recursos humanos de una
    empresa y

  • 6) Determinar en el marco de un sistema de
    gestión de los recursos humanos basado en las
    competencias, las correspondientes habilidades y niveles de
    conocimientos técnicos, que se revelen como
    importantes en firmas de auditoria con el fin de establecer
    un catalogo general de competencias aplicable a estas
    empresas en diferentes puestos de trabajo.

Análisis y
valoración de la propuesta

Una de las funciones
principales de la dirección del grupo empresarial Siencya es
la determinación de sus competencias esenciales. Como
resultado del análisis se ha podido evidenciar que no se
cuenta con una adecuada determinación de competencias
esenciales debido a que no se tiene repensado el concepto de
organización, además de no contar
con una arquitectura
estratégica que permita potenciar al máximo sus
competencias esenciales existentes e invertir en
éstas.

Alrededor de las competencias que posea la empresa
debería girar la
organización, su estructura y sus personas, logrando
que la organización deje de ser un conjunto de divisiones
para ser un conjunto de competencias esenciales. Por otro lado,
las competencias del personal (competencias individuales) de la
empresa no están a disposición de cualquier sector
de la empresa, por lo que existe rigidez en las asignaciones de
personal a departamentos concretos donde las competencias
languidecen con toda seguridad.

A su vez, no se otorga una importancia especial a la
función de recursos humanos debido a que no se procura el
desarrollo de las personas en la empresa puesto que las
competencias esenciales no están depositadas en las
personas, por ello es que no se conoce dónde,
cuántas y qué personas las tienen, además de
no potenciarlas y protegerlas a la vez.

Por otro lado, la cultura y la estrategia de la empresa
no están perfectamente coordinadas con las competencias
esenciales de la organización. Estos tres aspectos,
cultura, estrategia y competencias no actúan de forma
coordinada y las últimas no se administran en todas las
funciones correspondientes a los recursos humanos (movilidad,
formación y compensaciones, entre otras) lo que repercute
en la falta de una gestión integral de los recursos
humanos en la organización.

Al mismo tiempo, en
este apartado vamos a exponer los resultados principales y
destacar además las apreciaciones que del estudio
realizado se desprenden de forma clara.

Para una fácil comprensión y lectura,
detallamos los siguientes elementos y criterios adoptados para
realizar el análisis en el grupo empresarial Siencya,
además de realizar un inventario de
cuáles son las competencias, tanto de habilidades como
técnicas, necesarias y suficientes para el logro de una
eficiente gestión de recursos humanos en base a
competencias.

En primera instancia se ha partido de someter a la
empresa a la siguiente clasificación:

Clasificación de la
empresa

Por su
Tipología

Empresa Nacional

Por Tamaño de la empresa
en número de profesionales que
trabajan

Empresa Mediana

Por Cultura de la
empresa

Empresa Proactiva

Otro aspecto importante que debemos determinar se
refiere a los niveles, puestos de trabajo u ocupaciones para los
que vamos a intentar determinar las competencias requeridas. Para
esto hay que tener en cuenta que estos puestos no tienen una
denominación Standard y obligatoria, aunque en la
mayoría de las empresas reciben una denominación
comúnmente aceptada. Independientemente de su
denominación, las funciones que asumen cada uno de los
miembros situados en un nivel determinado de la
organización son idénticas en cualquier firma. Para
el presente análisis hemos partido de la estructura
organizativa que define cuatro niveles en la estructura que son:
Director o Socio, Gerente, Senior
y por último Asistente o
Junior.

Algunas firmas incorporan dentro su estructura
organizativa un mayor número de niveles, que no son otra
cosa más que el desarrollo de los aquí mencionados.
El análisis se centró en las categorías
Gerente,
Senior y Asistente, ya que el acceso a la categoría
Director viene establecido por aspectos particulares en cada
empresa. Además, es en estos tres niveles donde se cree
que la importancia del análisis competencial puede tener
una mayor incidencia; por tanto, el estudio lo centramos en los
puestos de gerente, senior y asistente.

Por su parte se ha establecido las competencias
técnicas necesarias y requeridas del personal para una
eficiente gestión de recursos humanos por
competencias:

Competencias técnicas
exigidas al personal de la empresa

  • Conocimientos de Auditoria.

  • Conocimientos Contables.

  • Conocimientos económicos y
    financieros.

  • Conocimientos fiscales y legales.

  • Conocimientos informáticos.

  • Conocimientos de la
    organización.

Y las competencias de habilidades, siguiendo el trabajo de
Spencer y Spencer, quien presenta veintiuna competencias que
cubren entre el 80 y el 95% de las competencias necesarias para
desempeñar cualquier trabajo, que consideramos son de
importancia para el análisis:

Competencias de Habilidades
exigidas al personal de la empresa

1

Orientación hacia el
logro.

2

Interés por el orden, la
exactitud y la calidad.

3

Flexibilidad.

4

Búsqueda de información.

5

Delegación.

6

Impacto e influencia.

7

Comprensión de la
organización.

8

Orientación hacia el servicio al
cliente.

9

Asertividad.

10

Desarrollo de personas.

11

Trabajo en equipo y
cooperación.

12

Liderazgo.

13

Confianza en uno mismo.

14

Autocontrol.

15

Aprendizaje de los
errores.

16

Compromiso con la
organización.

17

Iniciativa.

18

Comunicación.

19

Planificación y
Organización.

20

Razonamiento
estratégico.

21

Gestión del cambio y
las relaciones.

Del análisis efectuado se pudo evidenciar los
siguientes resultados que se encuentran segmentados en las
referidas a competencias de habilidades por ocupación,
tipología, tamaño y cultura, y las referidas a
competencias de conocimientos por ocupación,
tipología, tamaño y cultura
respectivamente.

Competencias de habilidades por
ocupación:
Del análisis realizado, de
manera global podemos deducir que las competencias de habilidades
exigidas a los gerentes se encuadran en un marco de decisiones
tácticas y de dirección del trabajo de sus
colaboradores a su cargo. Las exigidas a los asistentes son
operativas y referidas al trabajo centrado en el día a
día. En lo que se refiere a los seniors, se puede decir
que la flexibilidad, característica que permite
desempeñar las responsabilidades correspondientes a una
ocupación con funciones diversas, es decir, tanto
operativas como de toma de
decisiones, es la característica que los diferencia de
los asistentes.

Competencias de habilidades por
Tipología:
Al analizar globalmente la empresa en
cuanto a su tipología, en su conjunto a los gerentes,
seniors y asistentes, se tiene que se valora mucho más las
competencias de Orientación hacia el servicio al
cliente,
Orientación hacia el logro, Aprendizaje de
los errores, Trabajo en equipo
y Cooperación, Interés por el orden la exactitud y
la calidad, Búsqueda de la información
y no
así las demás competencias en su conjunto, lo que
marca
orientaciones especialmente importantes hacia la metodología del trabajo únicamente.
Según esto, las competencias de la empresa parecen indicar
que la misma se centra especialmente en los procedimientos de
trabajo básicamente.

Competencias de habilidades por
Tamaño:
Teniendo en cuenta los tres tipos de
ocupación, se observa que solamente se valoran las
competencias Orientación hacia el servicio al
cliente, Orientación hacia el logro,
Flexibilidad,
Trabajo en equipo y
cooperación,
el Aprendizaje de los errores y
el Interés por el Orden la exactitud y la
calidad.

Competencias de habilidades por Cultura:
Al optar la empresa por una cultura proactiva, las competencias
valoradas por la misma son las de Trabajo en equipo y
cooperación, Aprendizaje de los errores, Interés
por el orden la exactitud y la calidad, Flexibilidad,
Planificación y organización, Orientación
hacia el logro
y la Orientación hacia el servicio
al cliente.

Competencias de conocimientos por
Ocupación:
Como era previsible, los conocimientos
exigidos a los gerentes son superiores a los exigidos a seniors y
éstos superiores a los de los asistentes. Por orden de
importancia, para los gerentes, el primer lugar lo ocupa la
Auditoria seguida de la Contabilidad y los conocimientos
Económicos-Financieros y Fiscales-Legales. Para los
seniors y asistentes el orden se invierte en los dos primeros, lo
que califica a los gerentes de estrategas, a los seniors de
ejecutivos y a los asistentes de operativos.

Competencias de conocimientos por
Tipología:
Al ser una empresa
nacional, según su tipología, se valora
prioritariamente la Contabilidad, a nivel de especialidad, casi
coincidiendo con la auditoria.

Competencias de conocimientos por
Tamaño:
Al considerarse una empresa mediana, las
competencias de conocimientos que presenta el mayor nivel son en
Contabilidad, Auditoria y Económicos-Financieros, esto
debido al grado de especialización de los equipos de
trabajo y a la mayor complejidad de los trabajos que
asumen.

Competencias de conocimientos por
Cultura:
El orden de importancia de competencias de
conocimientos, por ser una empresa proactiva, es de Auditoria,
Contabilidad, Fiscales-Legales y
Económicos-Financieros.

Del análisis realizado, se desprende las
conclusiones finales que el personal de la empresa no realiza sus
actividades en función de la mayoría de las
diferentes competencias establecidas; es decir, el personal de la
empresa se limita a la práctica y explotación de
determinadas competencias debido a lo pragmática que es la
profesión de auditor. Además, estas competencias no
se administran en todas las funciones correspondientes a los
recursos humanos (movilidad, formación y compensaciones,
entre otras) lo que repercute en la falta de una gestión
integral de los recursos humanos en la organización como
lo dijimos anteriormente.

Aporte
teórico

La consideración del elemento humano en el seno
de las organizaciones ha sufrido una fuerte evolución a lo largo del tiempo. La
concepción Taylorista consideraba al personal como un
factor que actuaba, movido por los estímulos
económicos. Según perspectivas más actuales
el factor humano se ha convertido en un elemento de tipo
estratégico. Algunos autores se alinean en el seno de dos
concepciones diferenciadas: una concepción
económica que se sitúa a principios de los
años ochenta y la segunda, una perspectiva social, ya en
la época de los noventa. La concepción
económica se puede calificar como tradicionalista, en la
que los aspectos sociales y económicos se manifiestan como
incompatibles, antagónicos y en la que a las personas se
las concibe como un factor cuyo coste hay que minimizar dentro la
estructura general de costos de la
empresa. La perspectiva social es una concepción
renovadora en la que se persigue un determinado grado de
confluencia entre aspectos sociales y económicos, teniendo
en cuenta esta visión, al personal se le concibe como un
recurso que hay que optimizar.

En esta evolución se ha pasado de considerar a la
gestión de personal como una actividad secundaria, con
funciones atribuidas muy específicas, a ser considerada
como el eje de la modernización de la empresa y el
motor
principal del cambio en la
organización[1]

Los autores Lattmann y
Garcia[2]argumentan tres tipos de motivos que
justifican la importancia de los recursos humanos en la
empresa:

  • 1. El hombre es el protagonista en las tres
    grandes fases de todo proceso empresarial, diseña las
    instituciones, procesos y funciones, fija sus contenidos y
    asigna los recursos;

  • 2. La empresa es un conglomerado suprapersonal
    sin capacidad de percepción, de pensamiento y de
    decisión, por tanto, un conglomerado dirigido, siendo
    los portadores los recursos humanos. Además, las
    personas se encuentran en todas las áreas de
    actuación en la empresa: son un factor omnipresente.
    Por último, el personal es un medio necesario para la
    realización empresarial;

  • 3. Las transformaciones que se están
    produciendo en la actualidad en las empresas implican una
    reorientación de sus actividades, por tanto, el
    elemento humano debe estar en disposición de efectuar
    el cambio organizacional. La tecnificación aumenta la
    necesidad de la supervisión de los procesos por parte
    del factor humano.

Este cambio de concepción de los recursos humanos
supone pasar de un planteamiento tradicional, que sería lo
que se ha venido llamando históricamente
Administración de Personal, donde lo social y lo
económico se manifiestan como incompatibles y al personal
se le concibe como un elemento de coste que hay que minimizar, a
una concepción renovadora que sería lo que llamamos
la Dirección o Gestión de Recursos
Humanos
, en la que se asienta una verdadera
conjunción y coordinación entre lo social y lo
económico, concibiendo al personal como un recurso al que
hay que optimizar.

Cuando la función humana juega un papel
importante en la empresa, el
conocimiento y las competencias son el centro de la
gestión de las personas, por tanto, ya no importa la
definición de los puestos de trabajo, sino que lo
verdaderamente importante es la definición de las
competencias de los individuos, pasando a lo que se ha dado en
denominar la dirección de los recursos humanos basada en
las competencias.

La misión de
los directivos de recursos humanos será la
identificación y desarrollo de los potenciales que tienen
los empleados. Esto se consigue si ofrecen posibilidades de
promoción y de formación, procurando
también la mejora del desempeño a través de la
motivación, haciendo partícipes a los empleados
en la toma de decisiones. Otro de los instrumentos típicos
de motivación de las personas, lo son la
evaluación o gestión del
desempeño y la retribución de los
individuos.

Abundando en el cambio de filosofía y denominación ya
comentado podemos decir que la administración
de personal tiene una serie de características
particulares y definitorias que a grandes rasgos son las
siguientes:

  • a) La función de personal centralizada
    en un departamento de staff;

  • b) Los jefes de línea dirigen a las
    personas siguiendo unas normas y procedimientos previamente
    establecidos;

  • c) Los especialistas realizan funciones de
    planificación, evaluación y
    compensación;

  • d) Se debe asegurar el potencial humano en los
    puestos apropiados y en el momento adecuado y, por
    último,

  • e) Las políticas de personal se centran
    en resultados estrictamente económicos y a corto
    plazo.

Por el contrario, la dirección o gestión
de recursos humanos presenta unas características
diferenciadoras que citamos continuación:

  • a) La función está
    descentralizada en los directivos de línea;

  • b) Los directivos de línea son los
    responsables de dirigir y coordinar todos los
    recursos;

  • c) Los especialistas dan soporte a la
    dirección en línea con el objetivo siempre
    presente de la estrategia de la empresa;

  • d) Se persigue compatibilizar capacidades,
    habilidades y potenciales de los empleados con la
    misión y los objetivos corporativos y, por
    último,

  • e) Las políticas de recursos humanos
    tienden a desarrollar una cultura organizacional, intentando
    equilibrar necesidades actuales y futuras.

Algunos autores como por ejemplo
Thomason[3]afirman que los empleados no deben ser
considerados únicamente como los recursos más
importantes de la organización, aunque esta visión
ya sea bastante novedosa y avanzada, sino que se les debe
considerar como socios en una joint venture. Esta
concepción de las personas en una organización va
imponiéndose en pequeñas empresas, sobre todo de
profesionales, en las que la implicación de los individuos
con la actividad y la estrategia del negocio es
fundamental.

5.1 La evolución desde la gestión de
personal a la dirección de los recursos
humanos

El cambio en la denominación de Administración o Gestión de Personal
a Dirección de Recursos Humanos indica un cambio de papel
y, fundamentalmente, un cambio de filosofía. Este cambio
en la denominación lleva asociado un cambio en la
terminología que se utiliza en determinados aspectos.
Así, podríamos citar los siguientes cambios
semánticos: subordinados versus colaboradores, fidelidad
versus vinculación, dependencia versus interdependencia,
alienación versus identificación, adaptación
versus polivalencia, organización versus forma de
organizarse, yo versos nosotros, según corresponda a la
conceptuación de administración de personal o a la de
dirección de recursos humanos.

La función desarrollada en esta área ha
variado considerablemente. Este cambio se ha ido produciendo a lo
largo de los últimos decenios. Siguiendo a Besseyre Des
Hors[4]podemos distinguir las siguientes etapas en
la evolución de la función de personal en los
países occidentales industrializados:

  • a) Antes de la 1ª Guerra Mundial nacen
    algunos servicios especializados en grandes empresas,
    dedicados a temas de selección, contratación y
    formación.

  • b) En el periodo entre guerras se produce una
    organización progresiva de los servicios de personal
    en grandes empresas, encargados de la administración
    de las personas y de disciplina en el trabajo.

  • c) En las décadas de los 50 y 60 se
    opera un fuerte desarrollo legislativo respecto al personal,
    se especializan departamentos con fuerte componente
    jurídico para controlar el cumplimiento de la
    legislación.

  • d) Desde la mitad de los 70, en
    contraposición con la política dominante hasta
    esta época, se pone énfasis en lo cualitativo,
    en las preocupaciones humanistas y en la satisfacción
    en el trabajo.

  • e) Hasta el final de los 80 se produce la
    incorporación de diferentes funciones, relativas a la
    gestión de las personas, que permiten desarrollar
    herramientas en apartados como evaluación de
    rendimiento, retribuciones, formación, desarrollo de
    carreras, entre otras, convirtiéndose los responsables
    de la función de personal en gestores.

  • f) Finalmente, el período actual en el
    que la función de personal adquiere el rango de
    función estratégica al implicarse en la
    gestión directiva, que obliga a las empresas a
    movilizar todos sus recursos para la consecución de
    los objetivos empresariales.

Las funciones del departamento de personal eran
anteriormente funciones
administrativas (contratación, sueldos, jubilaciones,
entre otras), negociación colectiva, aplicación de
reglamentos y de la legislación vigente y de una forma
incipiente, formación y evaluación del
rendimiento.

EVOLUCIÓN DE LA
FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

FUNCIONES
TRADICIONALES

GESTIÓN
APLICADA

NUEVAS FUNCIONES
ENCOMENDADAS

Administración de
personal.

Poder disciplinario.

Relaciones sociales.

Reclutamiento.

Promoción.

Evaluación de
personas.

Gestión de
carreras.

Integración.

Comunicación
interna.

Análisis de clima.

Gestión del cambio.

Este sería a grandes rasgos el marco y la
evolución que se ha operado en la gestión de las
personas en el seno de las empresas o las
organizaciones.

5.2 Conceptualización de la dirección
de recursos humanos

Algunos autores utilizan esta expresión como
sinónimo de los que se considera como gestión de
personal, habiendo adoptado esta terminología simplemente
con la finalidad de dar una visión más moderna de
la función atribuida.

Otros autores designan como gestión de recursos
humanos al conjunto de técnicas utilizadas
tradicionalmente dentro de la gestión de personal, que se
ejecutan de forma coordinada. Este enfoque ya implica cierto
avance respecto a herramientas
relacionadas, de acuerdo a normas y
directrices comunes y objetivos predefinidos.

El tercer grupo que se puede distinguir,
utilizarían la expresión de dirección de
recursos humanos cuando se refieren a un tipo de
orientación más centrada en el negocio e integrada
en la estrategia empresarial. Esta última opción
hace referencia a una visión en la que el objetivo de la
función va mucho más allá, llegando a
modificar incluso herramientas de procedimiento que
se utilizan para la gestión de esta área.
Según Storey[5]las causas de este cambio
conceptual, viene motivado por los siguientes rasgos
característicos:

  • a) Las personas son las que marcan la
    diferencia en las empresas y hacen que una
    organización se distinga de las demás, por lo
    que se debe valorar a un individuo como un recurso y no como
    un coste.

  • b) Las decisiones referidas al factor humano y
    su desarrollo deben considerarse como de carácter
    estratégico.

  • c) La gestión de recursos humanos
    presenta implicaciones a largo plazo.

  • d) El objetivo asumido en la búsqueda
    del compromiso que exige coherencia, honestidad y
    transparencia por parte de la dirección y
    además fomentar la motivación de las
    personas.

Una presunción muy extendida entre las empresas
es la tendencia a considerar las actividades referidas a las
personas como una función propia de un departamento, en
vez de considerarla como función de todo el grupo
directivo. En este sentido, Overman[6]afirma que
la labor de dirigir al elemento humano no puede ser competencia
de un departamento de forma exclusiva. Los temas de recursos
humanos deben dejar de residir en una función aislada del
resto de funciones empresariales para extenderse a lo largo de
toda la organización.

En nuestro contexto empresarial estamos muy centrados en
la idea de que las funciones, tareas y responsabilidades del
área de personal consisten, básicamente, en
redactar contratos,
confeccionar papeletas de salarios,
preparar liquidaciones a la seguridad
social y calcular finiquitos. Esta es una parte de la
función de la que incluso no debería hacerse cargo
el departamento de personal; podrían estar asignadas estas
labores al departamento de administración ya que nos
estamos refiriendo a procesos
administrativos fácilmente estructurables e incluso
subcontratables. Sin embargo, existen otras funciones
(selección, formación, planificación,
retribuciones, estudios de clima) mucho más complejas y
que van a incidir en el funcionamiento futuro de la empresa.
Estas funciones son las que propiamente configuran la
ocupación de un servicio o departamento de recursos
humanos, teniendo en cuenta la propia filosofía de la
empresa y la importancia definida del recurso que se
trata.

Estamos en un a época en la que, tal como afirman
muchos especialistas, la empresa necesita venderse a los agentes
externos (clientes,
proveedores,
sindicatos,
entre otras) y a los agentes internos; es decir, a los mismos
trabajadores, siendo estos últimos su mejor red comercial, su mejor
acceso a los primeros. Por tanto, los directivos de recursos
humanos, deben realizar un doble esfuerzo, por una parte tienen
que vender la empresa a sus empleados, lo que significa que todos
entiendan que cualquiera que sea su puesto deben contribuir al
beneficio de la organización, que es el suyo propio. Por
otro lado, tienen que desarrollar y ofrecer productos a la
dirección general de modo que satisfagan las necesidades y
los requerimientos de esta última.

5.3 Objetivos de la dirección de recursos
humanos

Los individuos que integran una organización son
importantes, pero no todas las actividades que desarrollan
añaden valor. Para
demostrar que la actividad de recursos humanos añade valor
y que por tanto es rentable, hay que analizar los beneficios que
reporta a la organización. Siguiendo a
Evans[7]la generación de valor viene dada
por tres variables
básicas: la rentabilidad o
rendimiento operativo; la supervivencia que se consigue a
través de la innovación y la flexibilidad, y la integración del personal en la
organización.

Para el primer aspecto se debe tender hacia una
personalización de las relaciones de trabajo. Lo
más adecuado para ello es la correcta valoración
del personal dentro la organización. Para conseguir una
mayor productividad hay
que establecer mecanismos de compensación basados en los
logros conseguidos.

Para el segundo aspecto que es la supervivencia de la
organización, la empresa necesita reaccionar para
adaptarse con rapidez antes que sus competidores, a los deseos de
sus clientes. Por tanto, la dirección de recursos humanos
se debe orientar en términos de innovación y
flexibilidad para introducir las políticas necesarias que
permitan a la empresa ir por delante de la
competencia.

El tercer aspecto se refiere a la integración del
personal a los fines empresariales. Dentro del equilibrio
entre intereses de los dos grupos que
interactúan en la empresa, es importante considerar los
conceptos de eficiencia
económica y eficiencia social que describe Marr y
Garcia[8]

La eficiencia económica en el área de
personal significa el cumplimiento de los programas de
rendimiento material de producción de una empresa por las
aportaciones del personal, según el principio de la
aplicación de medios escasos
con el mayor ahorro
posible. Este principio se realiza consiguiendo la mejor
relación entre el rendimiento y la utilización del
factor (productividad del trabajo) o el rendimiento y los costos
(economicidad del trabajo).

La eficiencia social significa el cumplimiento de las
expectativas, necesidades e interés del personal. Estas
necesidades son muchas y variadas, pudiendo ir desde una buena
remuneración, hasta condiciones de trabajo
adecuadas.

La eficiencia económica y la eficiencia social
deben ser objetivos conjuntos para
la dirección, no pudiéndose hacer un tratamiento
paralelo o divergente. Así, las políticas de
personal de una empresa deben ser claras, conocidas, defendidas,
compartidas y explicadas con claridad. Se debe superar la
desconfianza y la deslealtad; es muy importante la transparencia
y la corresponsabilización con los objetivos de la
empresa. El concepto de lealtad lo debemos entender como el hecho
de compartir de forma voluntaria y esforzada, los fines y
objetivos de la empresa a la que se pertenece.

El objetivo central de la política de recursos
humanos es la consecución de la integración del
individuo en
la empresa mediante la consecución de un equilibrio de
intereses en el marco de la estrategia general de la empresa. Por
tanto, lo que se persigue es la compatibilización de la
eficiencia económica y la eficiencia social.
Además, el objetivo a perseguir de la gestión de
recursos humanos es que cada miembro de la organización
asuma y haga totalmente suya la estrategia del negocio y esto se
configura como el nexo de unión entre la revolución
de los recursos humanos y el éxito
estratégico.

5.4 Enfoques en la gestión de recursos humanos
y las organizaciones

5.4.1 Enfoques Clásicos

Dentro este enfoque se menciona a F.W. Taylor quien fue
el primero en considerar los recursos humanos y en aprovechar el
potencial de las personas, pero al mismo tiempo convirtió
a las personas en máquinas,
condenándolas a realizar trabajos monótonos.
Según Viedma[9]Taylor no ignoró el
factor humano, pero tampoco se centró exclusivamente en
él, y así dice: "aunque en sus trabajos
parecía centrar su preocupación en aumentar la
productividad a nivel de fábrica, clave del éxito
de las empresas en la era de la revolución
industrial, en la práctica siempre tuvo una
orientación humanista y, aunque algo idealista, pensaba
que se podían armonizar los intereses de los obreros,
administradores y propietarios. Taylor nunca ignoró el
hecho de que las relaciones entre los empresarios y los
trabajadores forman, sin lugar a duda, el aspecto más
importante del arte de
management. Su principal preocupación a lo largo de su
vida fue la de aumentar la eficacia en la
producción, no solo para disminuir costes e incrementar
beneficios, sino para que los trabajadores pudieran tener acceso
a mayores salarios si conseguían mayores cotas de
productividad"

Por su parte, Fayol[10]se sitúa
desde la cima de la jerarquía industrial, considerando la
empresa como una totalidad y prestando atención a los
problemas
organizativos de la dirección. La cuestión central
que trata de abordar es la identificación de las funciones
básicas necesarias para realizar el fin general de la
organización. Las funciones de la empresa definen como
técnicas, comerciales, financieras, de seguridad,
contables y administrativas. Fayol se
centra en los puntos que componen la función
administrativa, a saber, previsión o planificación,
organización, dirección, coordinación y
control[11]buscando los principios que vinculan
entre sí estas cinco actividades.

Tanto de Fayol como de Taylor se puede decir que
hicieron el primer intento de estudio de las organizaciones
buscando el aumento de la eficiencia, pero su afán por
encontrar los principios universales los redujeron a una
visión excesivamente mecanicista del ser humano,
visión que evidentemente no tuvo su influencia en la
gestión de los recursos humanos de las
empresas.

Finalmente la teoría de la burocracia de
Weber se
presenta como el primer gran modelo teórico que estudia la
organización desde un nivel global, ofreciendo una
visión estructural de la misma.

5.4.2 Enfoques Humanistas

El planteamiento seguido por los autores que hemos ido
citando hasta el momento se muestra
insuficiente en su perspectiva individual, por lo que se comienza
a señalar la necesidad de considerar las dimensiones
sociales del comportamiento
humano. Es el despertar de la atención, cuidado del
ser humano, sus necesidades y expectativas en el ámbito
laboral,
reconociéndose su importancia, la necesidad de atender sus
deseos y sentimientos para mejorar el funcionamiento de la
empresa. A Elton Mayo se
considera como el iniciador de una nueva era en la psicología
industrial. Según Mayo[12]la parte
principal de la industria es
humana y social, no esencialmente económica, y la
habilidad de gestión crucial para la empresa es el
liderazgo. Los
directivos y supervisores deben manifestarse sensibles a las
necesidades sociales e intentar satisfacerlas para que los
trabajadores colaboren efectivamente con la organización
en lugar de trabajar contra ella. En resumen, se pone de
manifiesto la necesidad de tener en cuenta las dimensiones
sociales del comportamiento
humano, la influencia de los grupos sobre el individuo y la
necesidad de considerar las relaciones
humanas en la organización.

El enfoque de la escuela de las
relaciones humanas fue criticado por diversos motivos: por su
rechazo del dinero como
motivador, su negación del individualismo y la dependencia
moral que se
suponía a los trabajadores respecto de la dirección
por prestar atención solamente al grupo, no al individuo,
sin llegar a considerar la organización en su conjunto y,
por último, por olvidar la importancia del poder. Sin
embargo, las aportaciones de esta perspectiva a la teoría
de los recursos humanos deben tenerse en cuenta debido a la
importancia que se otorga a la influencia del grupo, a los
elementos informales, al papel del liderazgo y a los factores
tecnológicos.

La psicología humanista
ha venido a ser una "tercer vía" alternativa al conductismo y
al psicoanálisis, siempre se la a considerado
básica en el área de la psicología aplicada
a la empresa, como las técnicas de Análisis
Transaccional de Carl Rogers. Los humanistas consideran al
hombre como un
ser capaz de autoafirmarse de manera creativa, autónomo,
consciente y capaz de tomar decisiones y consideran que la
organización formal convencional no permite el desarrollo
personal de los individuos como tales. Los representantes de
este enfoque se esfuerzan por encontrar nuevos modelos de
organización a partir de una concepción humanista
del ser humano como tal, con motivaciones humanas en la
autorrealización, el proceso de
devenir y la creatividad.
Uno de sus representantes más conocidos, Maslow,
elabora una teoría de las necesidades humanas en la que
distingue cinco tipos
diferentes[13]fisiológicas, de seguridad,
de afiliación, de estima, y de autorrealización,
relacionadas entre sí y ordenadas en una jerarquía.
Las necesidades dejan de ser motivadoras en activo, pero hacen
surgir la siguiente necesidad que funciona como un motivador que
monopolizará la conciencia, hasta
que se satisface pasando el impulso de la motivación
a la siguiente necesidad en la pirámide.

McGregor[14]da un paso más
proponiendo un nuevo modelo de organización contrapuesto
al tradicional, ya que en éste las necesidades
fisiológicas y de seguridad están razonablemente
satisfechas, por lo que no funcionan como motivadoras. "La
dirección y el control son métodos
inútiles para motivar a la gente, cuyas necesidades de
estima y de autorrealización son
predominantes".

Finalmente, según varios autores, el modelo
humanista ha sido un movimiento
claramente idealista que realiza varias aportaciones
fundamentales y decisivas en la gestión del ser humano en
la empresa: se subraya la importancia de la integración e
involucración del personal y se destaca la idea
básica de que los directivos están obligados a
mejorar, de forma continua y deliberada, la calidad de
vida en el trabajo como medio para obtener una mayor
motivación como objetivo intermedio que permita alcanzar
la meta final
que es la mejora de los resultados.

5.4.3 Enfoques del Cambio

Dentro los enfoques del cambio podemos considerar los
modelos del equilibrio, enfoque que considera a la
organización como un sistema decisor complejo que debe
satisfacer las expectativas de sus recursos humanos para que
así éstos contribuyan a la consecución de
los fines de la empresa.

Por otra parte, se afirma que la supervivencia de la
organización depende de mantener el equilibrio entre el
sistema y los factores externos, lo que a su vez depende del
mismo equilibrio interno del sistema. El equilibrio interno
depende de que los miembros de una empresa cooperen en la
consecución de los fines de ésta; como esto depende
de los deseos personales, se puede decir que la
organización depende de los individuos y de los incentivos que
los satisfacen[15]Por tanto, para que la
organización alcance sus fines – que son externos,
impersonales, objetivos – ha de ser eficaz; y para
satisfacer los motivos de sus miembros – que son internos,
personales, subjetivos – ha de ser eficiente.

Tanto los enfoques humanistas como la teorías
del equilibrio incorporan el concepto de sistema formulado por la
Teoría de
Sistemas enunciada por primera vez por Von Bertalanfy. La
teoría General
de Sistemas pretende crear una ciencia de los
universales de la organización y considera ésta
como un sistema de variables y partes mutuamente dependientes. El
estudio de la organización, debe centrarse, según
esta teoría en sus partes estratégicas, la
naturaleza de su dependencia mutua, los procesos que las
interrelacionan y permiten su mutua adaptación y los fines
de esos sistemas. La
Teoría General de Sistemas está por tanto
interesada sobre todo en los problemas de relación, de
estructura y de interdependencia.

Schein[16]resume este enfoque de
perspectiva sistémica considerando la empresa como un
sistema abierto, de múltiples funciones, formada por
diversos subsistemas –roles, grupos, comunicación, centros de toma de
decisiones- que dependen mutuamente entre sí, que existe
en un medio ambiente
dinámico con quien establece múltiples lazos que
hacen difícil especificar sus fronteras.

Por tanto, la Teoría General de Sistemas no
insiste en la importancia del hombre, lo reduce simplemente a un
sujeto que es procesador de
inputs para obtener outputs y parece olvidar su papel como sujeto
auto consciente, a pesar de encontrarse en el nivel octavo de la
jerarquía de Boulding[17]

Así también tenemos dentro este enfoque
del cambio el concepto de desarrollo
organizacional, que cuenta con raíces teóricas,
de entre las que se pueden mencionar diez especialmente
destacadas, separándolas siguiendo a Burke, en tres
categorías: enfoque individual, enfoque del grupo y
enfoque del sistema total al cambio.

En la perspectiva individual contiene
teorías sobre motivación humana: las de necesidad
de Maslow (1954) y Herzberg (1959), las de expectativa de Lawler
(1973) y Vroom (1964). Las teorías de la expectativa se
basan en que las personas asocian su comportamiento, en primer
lugar, a determinados resultados, lo que se llama expectativa de
actuación – resultado; y en segundo lugar, a
determinadas probabilidades de éxito, lo que se llama
expectativa de esfuerzo – actuación. También
se tiene la teoría de la satisfacción de Hackman y
Oldham (1975), junto a la de Skinner (1948)
con su teoría del condicionamiento operante.

En la perspectiva de grupo se puede
citar a Lewin con su teoría del campo de fuerzas, como
también a Argyris con sus teorías que son llamadas
como teoría en uso y la teoría de acción.
La teoría del inconsciente de grupo de Bion (1961)
también se encuentra comprendida dentro este
grupo.

En cuanto a la perspectiva del sistema
total
, se debe mencionar a Lawrence y Lorch (1969) con
su teoría de la contingencia, y por último, la de
Levinson (1972ª) la teoría
psicoanálitica.

Finalmente, la escuela de las relaciones humanas es
considerada como la precursora del desarrollo actual del concepto
de cultura empresarial. Peters y
Waterman[18]relacionan directamente el
éxito de una empresa con su cultura. Las definiciones que
se han dado del concepto de cultura
organizacional son variadas. Según Schein, cultura es
un "modelo de presunciones básicas, inventadas,
descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo
a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e
integración interna, que hayan ejercido la suficiente
influencia como para ser consideradas válidas y en
consecuencia ser enseñadas a los nuevos miembros como el
modo correcto de percibir, pensar y sentir los
problemas"[19]. Para Ansoff, es un "conjunto de
normas, valores
compartidos y formas de pensar de un grupo social que determinan
su preferencia por un tipo concreto de
comportamiento estratégico"[20]. Y por
último, para Puchol la cultura organizacional es el
"conjunto de normas, valores compartidos y formas de pensar que
marcan el comportamiento de las personas que prestan sus
servicios en una empresa y que caracterizan o dan una imagen externa de
ésta ante sus clientes, proveedores y
entorno"[21]. Como se ha visto hasta ahora,
cualquier concepto de cultura organizacional se refiere a "algo"
compartido por el conjunto de personas que forman la
organización.

En síntesis,
todos estos enfoques, clásico, humanistas, y del cambio,
se constituyen en movimientos que han ido configurando la
gestión de las personas en las organizaciones, creando una
mayor concienciación sobre la importancia del factor
humano en las organizaciones.

5.5 Las competencias

5.5.1 Definición de Competencia

La palabra competencia tiene su origen
etimológico en el término latino
competens, que significa "lo que va con" y "lo que se
adapta a" como sentidos más específicos.

Según el Collins Dictionary el vocablo
competente, que aparece como sinónimo de
competency, significa "capacidad", "competencia" y
deriva del adjetivo competent, definiéndolo como
"competente", "capaz", "ser competente para hacer algo", "tener
un conocimiento
suficiente de una materia".

El Diccionario de
la Real Academia de la Lengua
Española define el vocablo competencia
como:

  • 1) Disputa o contienda entre dos o más
    sujetos sobre alguna cosa.

  • 2) Oposición o rivalidad entre dos o
    más que aspiran a obtener la misma cosa.

  • 3) Aptitud e idoneidad

  • 4) Atribución legítima a un juez
    u otra autoridad para el conocimiento o resolución de
    un asunto.

  • 5) Acción o efecto de competir,
    competición deportiva.

Deriva del adjetivo competente en su
acepción de "apto, idóneo, entendido, docto en
alguna materia, dícese de la persona a quien compete o
incumbe una cosa".

Según Spencer, se define competencia como "una
característica personal latente que mantiene una
relación causal con un criterio de desempeño eficaz
o superior en un trabajo o situación"[22].
A través de esta definición los autores quieren
señalar que las competencias forman parte de la
personalidad profunda de las personas y pueden predecir su
comportamiento en diversas situaciones y tareas y además,
predicen el desempeño de estas personas
comparándolo con el de otras. Por su parte, Boyatzis
define competencia como "una característica personal
latente en la que puede haber una motivación, rasgo,
habilidad, aspecto de su auto imagen o rol social, o bien un
cuerpo de conocimientos que dicha persona
usa"[23].

Así, de modo similar al que propone Boyatzis, se
definen cinco tipos de características
competenciales:

  • Motivaciones, necesidades subyacentes o una forma de
    pensar que conducen, dirigen y seleccionan el comportamiento
    hacia determinadas acciones y metas, siguiendo otras
    interpretaciones, pensamientos recurrentes que dirigen el
    comportamiento de los individuos,

  • Rasgos, una predisposición general a actuar o
    reaccionar de una manera determinada. Son
    características y respuestas a situaciones concretas,
    como el autocontrol, el tiempo de reacción,
    etcétera,

  • Autoconcepto, o actitudes, valores, autoimagen de la
    persona, percepción que un individuo tiene de su
    propia identidad,

  • Conocimientos, o información de la que
    dispone una persona en determinadas áreas, tanto
    técnica o interpersonales y finalmente,

  • Habilidades, o capacidades para realizar una tarea
    física o mental o aptitudes que demuestra un individuo
    a través del comportamiento.

Los conocimientos y habilidades, según los
autores, formarían parte de las características
visibles de una persona y serían fáciles de
desarrollar, pero las competencias relacionadas con el
autoconcepto, los rasgos y las motivaciones, no estarían
tan a la vista y serían mucho más difíciles
de impulsar. Para explicarlo acuden a una analogía con un
iceberg, donde una parte de las competencias están
sumergidas y otra parte son visibles, como se muestra a
continuación:

Partes: 1, 2, 3
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