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Gestión de Recursos Humanos por competencias como herramienta base para la gestión de los Recursos Humanos (página 3)



Partes: 1, 2, 3

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Para el autor Woodruffe, la gestión
por competencias
viene a dar una solución a los problemas que
plantean los programas de
cambio
organizacional a gran escala, en los
cuales están implicados los comportamientos de las
personas y establece un vínculo entre el éxito
del negocio y las habilidades de los empleados. El enfoque basado
en competencias es, por tanto, una herramienta para el cambio,
además de serlo para la gestión de los recursos
humanos.

Por otra parte, existen lo que son llamadas las
competencias esenciales y las competencias individuales.
Según LLopart, establece la relación entre
competencias esenciales e individuales y los restantes
parámetros que definen la
organización en: "la parte hard de una empresa, que
está compuesta por las competencias individuales de las
personas de la organización, mientras que la parte soft
corresponde a la cultura,
estructura y
el entorno de la organización; todos estos aspectos
condicionan o configuran las competencias esenciales de la
organización"[24]. A continuación se
muestra en un
gráfico lo expuesto.

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En términos generales a manera de resumen podemos
entender por competencias individuales los conjuntos de
características personales y conocimientos que confieren a
las personas la capacidad para desempeñar las funciones
correspondientes a su ocupación de manera satisfactoria en
relación a los objetivos y
estrategia de la
organización en la que se encuentren. Las competencias
individuales contribuyen a la sabiduría colectiva de la
organización y a determinar las competencias esenciales de
ésta. Las competencias esenciales están formadas
por competencias individuales del mismo modo que las competencias
individuales están formadas por conocimientos y
características personales.

La cohesión de las competencias individuales no
proviene de la simple suma de conocimientos y
características personales, sino que depende del "saber
hacer", determinado por una automatización que sólo puede
adquirirse a través de la experiencia, en la
aplicación de la competencia a
tareas o funciones laborales o profesionales, del mismo modo que
la cohesión de las competencias esenciales de una
organización no es la simple suma de las competencias de
sus empleados, sino que depende del equipamiento técnico,
cultura y estructura de la empresa y de
las condiciones del entorno en el que se mueve. La gestión
de las competencias debe enfocarse desde el punto de vista
global, considerando al mismo tiempo las
esenciales y las individuales, y estas últimas deben ser
gestionadas globalmente desde la función de
recursos humanos
de la organización.

Se debe entender que la cultura y la estrategia de la
organización deben estar perfectamente coordinadas con las
competencias esenciales de la empresa que se
establecen o condicionan las competencias individuales de las
personas. Estos tres aspectos, cultura, estrategia y
competencias, deben actuar de forma coordinada y las
últimas deben administrarse en todas las funciones
correspondientes a los recursos humanos (movilidad,
formación y compensaciones, entre otras), de esta forma se
estará asumiendo una gestión integral de los
recursos humanos de una organización. Este esquema de
trabajo es el
que destaca el autor Llopart:

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5.5.2 Perfiles de Competencias

En lo que a perfiles respecta, se podría tener
dos puntos de vista, uno de Spencer y Spencer (1993), que
sostiene que las competencias se pueden inventariar a
través de la elaboración de un directorio de
competencias genéricas prácticamente universal que
puede servir para elaborar los perfiles de competencias de las
ocupaciones de cualquier organización; y otro de Levy
– Leboyer (1996), que mantiene que las competencias deben
definirse "ad-hoc" para cada ocupación de cada empresa en
un momento determinado. En cualquier caso, tener una lista de
competencias de la cual hacer un punto de partida, sean
universales o específicas, es imprescindible para iniciar
la implementación del sistema y
gestionar de una forma fácil y adecuada los recursos
humanos en base a las mismas.

La organización debe listar sus competencias
específicas en función de su actividad, su
estructura, su estrategia y su cultura y establecer al menos tres
categorías de competencias individuales:

  • Competencias técnicas: los "saberes" o
    conocimientos específicos que permiten desarrollar la
    función o asumir las responsabilidades
    correspondientes a una ocupación,

  • Competencias específicas: los "saberes
    hacer", herramientas, métodos o las aptitudes que
    permiten desempeñar funciones o responsabilidades de
    un puesto de la manera que la organización espera,
    expresados en términos de capacidades observables,
    y

  • Competencias genéricas: los "saberes ser",
    características personales que permiten al individuo
    comportarse dentro de su ocupación de la manera que la
    organización pide a sus empleados.

La gestión de los recursos humanos en base a
competencias permite gestionar los tres ámbitos
mencionados, no sólo el primero de ellos como un todo, lo
que tiene consecuencias en la movilidad del personal, su
formación y desarrollo, la
planificación de su carrera y la evaluación
del desempeño y su retribución.

En los anexos que presentamos se detalla un diccionario de
competencias siguiendo el trabajo de
Spencer y Spencer, quien presenta veinte competencias que cubren
entre el 80 y el 95% de las competencias necesarias para
desempeñar cualquier trabajo.

A continuación, describiremos las
metodologías para elaborar los perfiles de competencias
"ad-hoc" de una organización, sin acudir a inventarios o
diccionarios
de competencias universales:

  • 1. Identificación de las ocupaciones a
    analizar,

  • 2. Definición de los criterios de
    desempeño de la ocupación y los relacionados
    con la estrategia empresarial que exigirán y
    limitarán las competencias del perfil,

  • 3. Recogida de los datos para determinar las
    competencias que formarán el perfil de cada
    ocupación,

  • 4. Análisis de los datos recogidos
    y

  • 5. Validación del perfil de
    competencias.

5.5.3 Metodología para la implantación de
un sistema de gestión por competencias

En este apartado se pretende exponer lo que algunos
autores consideran una metodología particular que permita
el establecimiento de un sistema de gestión de los
recursos humanos en base a competencias. Este método
puede ser aplicable a cualquier organización y por tanto a
cualquier tipo de ocupación dentro de la misma, a
cualquier sector de actividad y para cualquier estrategia de
empresa. Los pasos o etapas que proponen son los
siguientes:

  • 1. Análisis del negocio. Supone
    determinar las competencias esenciales de la
    organización para el éxito presente y aquellas
    que se consideran serán imprescindibles para el
    futuro. Posteriormente se debe proceder a su
    ponderación en función de los objetivos
    estratégicos de la empresa.

  • 2. Crear modelos o perfiles de competencias
    para las ocupaciones, que permitan determinar los niveles
    óptimos de desempeño en cada una de las mismas.
    Aquí también es necesaria la ponderación
    de las competencias para determinar la contribución de
    cada una de ellas a los objetivos estratégicos, o
    dicho de otro modo, su vinculación a las competencias
    esenciales.

  • 3. Llevar a cabo un proceso de análisis
    y evaluación de las competencias actuales de los
    empleados. Comparar los perfiles competenciales resultantes
    del punto anterior con los perfiles correspondientes a las
    personas que ocupan cada puesto en el momento actual con el
    fin de determinar la diferencia entre las competencias y sus
    niveles requeridos para una ocupación y los que posee
    la persona que realiza la función.

  • 4. Identificar las necesidades de
    formación y desarrollo de las personas para cubrir las
    diferencias detectadas en el análisis anterior y
    establecer los tipos de formación a proponer a cada
    individuo.

  • 5. Aplicar las competencias a los procesos de
    evaluación o gestión del desempeño y
    compensaciones.

  • 6. Integrar las competencias en los procesos de
    selección y movilidad del personal, aplicado a nuevas
    contrataciones (selección externa) y a promociones
    (selección interna).

  • 7. Aplicar las competencias en los procesos de
    planes de sucesión y de carrera
    profesional.

En este planteamiento de metodología a seguir,
proponen además distinguir dos grandes grupos de
competencias: competencias técnicas o
de conocimientos y competencias de rasgos de personalidad o
habilidades. Respecto a las últimas, siguiendo a Spencer y
Spencer y otros autores, proponen la siguiente agrupación
de competencias genéricas por bloques:

  • Competencias de resultados

  • Orientación hacia el logro

  • Interés por el orden, la exactitud y la
    calidad

  • Flexibilidad

  • Búsqueda de información

  • Iniciativa

  • Competencias de influencia y
    relación

  • Impacto e influencia

  • Comprensión de la
    organización

  • Orientación hacia el servicio al
    cliente

  • Competencias gerenciales

  • Asertividad

  • Desarrollo de personas

  • Liderazgo

  • Razonamiento estratégico

  • Gestión del cambio y las
    relaciones

  • Delegación

  • Planificación y
    organización

  • Competencias de eficacia personal

  • Confianza en uno mismo

  • Autocontrol

  • Aprendizaje de los errores

  • Compromiso con la organización

  • Comunicación

  • Trabajo en equipo y cooperación

5.5.4 Apuntes sobre Movilidad,
Formación-Desarrollo y Compensación

Movilidad

Existen básicamente tres procesos en
recursos humanos que parten de la adecuación de una
persona a una
ocupación: la selección
que se realiza ante las nuevas incorporaciones; la movilidad
horizontal y la promoción. En cualquiera de los casos se
puede decir que cuanto mejor se adecuen las competencias del
aspirante a los requerimientos de la ocupación mejor
desempeño y satisfacción en el
trabajo se obtendrá. Por movilidad se entenderá,
las actuaciones que se llevan a cabo en el proceso de
determinación de la adecuación de una persona a una
ocupación, las técnicas de selección para
determinar dicha adecuación, ya se trate de una nueva
incorporación, como de movilidad horizontal o vertical
dentro la empresa.

Formación – Desarrollo

Para que la organización se adate con mayor
eficacia al
continuo entorno cambiante, se hace necesario que el factor
humano esté debidamente formado y capacitado. La
formación empresarial aumenta el potencial de la empresa a
través del perfeccionamiento profesional y humano de los
individuos que la componen. Los procesos de formación
permiten mejorar aspectos como calidad,
profesionalidad, liderazgo,
competitividad
y rentabilidad[25]

El proceso de formación no solo se aplica a
nuevos empleados, sino que también son objeto de
aplicaciones formativas los empleados que son trasladados y
aquellos que aunque cuenten con experiencia, necesitan una
actualización en nuevas
tecnologías o técnicas para desempeñar
su trabajo de forma satisfactoria. Por otro lado, la
formación empresarial no debe suministrar solo
enseñanzas teóricas sino que debe desarrollar
efectivamente al individuo; es
decir, sus cualidades, convirtiéndolo en un miembro
efectivo del grupo de
trabajo.

Compensaciones

En la compensación, más que en cualquier
otra actuación, es donde deben conciliarse los objetivos
de la empresa y de las personas que trabajan en ella. Ambos
deberían considerar que su mutua relación es una
fuente de ventajas, pero es en el aspecto retributivo donde la
relación empresa-empleado se convierte en una fuente de
conflictos,
porque se trata del punto en el que los intereses de unos y los
de otros entran en contradicción: la empresa busca
rentabilidad
con los mínimos costos y la
máxima productividad;
las personas buscan maximizar su compensación salarial
minimizando el esfuerzo. Las personas no solo buscan su
compensación, por ello la compensación debe ser un
compromiso en el que ambas partes ganen el máximo.
Según afirma Ibalberto Chiavenato, "el salario puede ser
considerado como el pago de un trabajo, una medida del valor de un
individuo en la organización y un medio para alcanzar la
jerarquía de estatus dentro la
organización"[26], por lo que deben tenerse
en cuenta estos tres aspectos en el momento de determinar la
compensación.

Conclusiones y
recomendaciones

6.1 Conclusiones

Del trabajo de investigación desarrollado extraemos las
siguientes conclusiones generales:

  • La necesidad de gestionar las competencias de las
    personas en una organización se debe a las presiones
    que están produciendo acontecimientos como los cambios
    en el sistema tecnológico, el camino hacia la calidad,
    la flexibilización de las organizaciones, las nuevas
    situaciones competitivas, el poder creciente de la
    información y los cambios en la disponibilidad de los
    recursos humanos.

  • La importancia del enfoque de los recursos humanos
    con base en competencias proviene, en este contexto, del
    fracaso de los programas de cambio a gran escala, que no
    consiguen modificar los comportamientos individuales. El
    enfoque de competencias se convierte así en una
    herramienta para el cambio a través de la
    gestión de los diferentes subsistemas que afectan a
    las personas de forma integrada: selección,
    valoración del potencial/desempeño,
    formación, desarrollo y análisis/diseño
    de puestos/ocupaciones entre otros.

  • La gestión de las competencias debe enfocarse
    desde el punto de vista total, considerando al mismo tiempo
    las esenciales y las individuales. Estas últimas deben
    ser gestionadas desde la función de los recursos
    humanos de la organización.

  • La gestión integral de los recursos humanos
    en base a competencias convierte en más
    estratégica la función de los recursos humanos,
    confiriéndole a su vez un mayor rango dentro la
    estructura jerárquica de la
    organización.

  • Las competencias esenciales deben estar depositadas
    en las personas. Por ello debe procurarse su impulso para que
    se desarrollen en la organización. Deben
    inventariarse, potenciarse y protegerse, todo lo cual otorga
    una importancia especial a la función de los recursos
    humanos, evitando la rigidez en las asignaciones de personal
    a departamentos concretos. Esto exige a la
    organización una flexibilidad especial y una
    revisión de las relaciones jerárquicas
    tradicionales.

  • Del análisis realizado se desprende que las
    competencias de habilidades y técnicas o de
    conocimientos, principales, a nivel general en el grupo
    empresarial Siencya por orden de importancia son las
    siguientes:

Competencias de Habilidades:

Trabajo en equipo
y cooperación

Interés
por el orden la exactitud y la calidad

Orientación hacia el logro

Planificación y organización

Búsqueda de información

Aprendizaje de
los errores

Flexibilidad

Orientación hacia el servicio al
cliente

Competencias técnicas:

Conocimientos de Auditoria

Conocimientos de Contabilidad

Conocimientos Económicos-Financieros

Conocimientos Fiscales-Legales

Conocimientos Informáticos

Conocimientos de Organización

  • Las tres ocupaciones reflejan diferencias en lo que
    se refiere a las competencias de habilidades: los gerentes
    necesitan de manera global, habilidades que les permitan
    tener una perspectiva estratégica –la
    Orientación hacia el logro y la
    Orientación hacia el servicio al cliente-; es
    decir, competencias de resultados, influencia y
    relación y gerenciales. Los seniors reflejan
    también a nivel global, sus características de
    ocupación de transición
    Flexibilidad y Aprendizaje de
    errores
    -, que corresponde a los grupos de competencias
    de resultados y de eficacia personal. En los asistentes queda
    indicada claramente su función operativa a
    través de las habilidades de Trabajo en equipo y
    cooperación
    y Aprendizaje de errores; es
    decir, competencias del grupo de eficacia
    personal.

  • En cuanto a las competencias de conocimientos, los
    niveles de conocimientos requeridos para los gerentes es
    superior al nivel requerido para los senior y éste
    superior al exigido a los asistentes. De esta
    forma:

En lo que se refiere a conocimientos de Auditoria, un
gerente debe
ser capaz de elaborar informes
especiales y los trabajos de auditoria que implican; un senior
debe elaborar los ajustes, reclasificaciones y memorándums
sobre diferentes áreas y tener un control sobre
todos los aspectos relativos a las cuentas anuales,
y un asistente debe tener conocimientos sobre muestreo aplicado
a la auditoria y de las normas y procedimientos
básicos de áreas principales.

En cuanto a los conocimientos de Contabilidad,
un gerente debe dominar las técnicas de
consolidación de estados
financieros; un senior debe conocer los procesos de fusión
y otros especiales de sociedades
mercantiles y un asistente debe dominar la redacción básica de cuentas anuales
de sociedades
mercantiles.

Respecto a los conocimientos
Económicos-Financieros, un gerente debe conocer las
operaciones de
matemáticas
financieras; un senior debe ser capaz de elaborar presupuestos y
de calcular márgenes financieros y para un asistente basta
con conocer los temas fundamentales de economía general.

En cuanto a los conocimientos Fiscales-Legales, a un
gerente se le pide que domine las técnicas
específicas de liquidación de impuestos; a un
senior que las conozca junto con la gestión de planillas y
seguridad
social y a un asistente que conozca la legislación
general sobre derecho
comercial.

En materia de
conocimientos de Organización, a los gerentes se les pide
un nivel alto en técnicas de control
interno y de gestión en las empresas; a los
seniors un conocimiento
general sobre dirección comercial y estratégica y
a los asistentes un conocimiento general sobre tipos de
organización.

Por último, sobre los conocimientos
Informáticos se pide a los gerentes que conozcan
técnicas avanzadas de información en la empresa; a
los seniors que dominen programas estándares avanzados y a
los asistentes que conozcan los programas estándares
básicos, como procesadores de
textos y las hojas de
cálculo.

6.2 Recomendaciones

De similar forma, al igual que las conclusiones, del
trabajo de investigación desarrollado, consideramos
oportuno las siguientes recomendaciones:

  • La empresa debe listar sus competencias
    específicas en función de su actividad,
    estrategia, estructura y cultura, y establecer al menos tres
    categorías de competencias individuales: las
    técnicas –los "saberes" o conocimientos
    específicos que permiten desarrollar la función
    o asumir las responsabilidades correspondientes a una
    ocupación-; las específicas -los "saberes
    hacer", herramientas, métodos o las aptitudes que
    permiten desempeñar funciones o responsabilidades de
    un puesto de la manera que la organización espera,
    expresados en términos de capacidades observables-; y
    las genéricas –los "saberes ser",
    características personales que permiten al individuo
    comportarse dentro de su ocupación de la manera que la
    organización pide a sus empleados-.

  • Entendemos que la cultura y la estrategia de la
    organización deben estar perfectamente relacionadas
    con las competencias esenciales de la empresa que establecen
    o condicionan las competencias individuales de las personas.
    Estos tres aspectos, cultura, estrategia y competencias,
    deben gestionarse de forma coordinada y las últimas
    deben administrarse en todas las funciones correspondientes a
    los recursos humanos (movilidad, formación y
    compensaciones entre otras), de esta forma se estará
    asumiendo una gestión integral de los recursos humanos
    en base a competencias en una organización.

  • En el proceso de establecimiento de una
    metodología para implantación de la
    gestión de recursos humanos con base en competencias
    proponemos de forma simplificada, considerar dos grandes
    grupos de competencias: las competencias de rasgos de
    personalidad y habilidades y las competencias de
    conocimientos o técnicas.

  • Para la implantación de un sistema de
    gestión en competencias proponemos una
    metodología particular aplicable a cualquier
    organización, a cualquier ocupación
    específica, a cualquier empresa, independientemente
    del sector de actividad y teniendo en cuenta cualquier tipo
    de estrategia empresarial.

Los pasos propuestos son:

  • Análisis del negocio. Supone determinar las
    competencias esenciales de la organización para el
    éxito presente y aquellas que se consideran
    serán imprescindibles para el futuro. Posteriormente
    se debe proceder a su ponderación en función de
    los objetivos estratégicos de la empresa.

  • Crear modelos o perfiles de competencias para las
    ocupaciones, que permitan determinar los niveles
    óptimos de desempeño en cada una de las mismas.
    Aquí también es necesaria la ponderación
    de las competencias para determinar la contribución de
    cada una de ellas a los objetivos estratégicos, o
    dicho de otro modo, su vinculación alas competencias
    esenciales.

  • Llevar a cabo un proceso de análisis y
    evaluación de las competencias actuales de los
    empleados. Comparar los perfiles competenciales resultantes
    del punto anterior con los perfiles correspondientes a las
    personas que ocupan cada puesto en el momento actual con el
    fin de determinar la diferencia entre las competencias y sus
    niveles requeridos para una ocupación y los que posee
    la persona que realiza la función.

  • Identificar las necesidades de formación y
    desarrollo de las personas para cubrir las diferencias
    detectadas en el análisis anterior y establecer los
    tipos de formación a proponer a cada
    individuo.

  • Aplicar las competencias a los procesos de
    evaluación o gestión del desempeño y
    compensaciones.

  • Integrar las competencias en los procesos de
    selección y movilidad del personal, aplicado a nuevas
    contrataciones (selección externa) y a promociones
    (selección interna).

  • Aplicar las competencias en los procesos de planes
    de sucesión y de carrera profesional.

Bibliografía

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Anexos

COMPETENCIAS DE
HABILIDADES

Las competencias de habilidades que se han podido
determinar con su correspondiente definición, son las
siguientes:

Orientación hacia el logro: Supone
trabajar bien, buscar la excelencia. Clara
orientación hacia los resultados, la competitividad,
la eficiencia y metas que supongan un
reto.

Interés por el orden, la exactitud y la
calidad:
Tendencia a reducir la incertidumbre del
entorno, control, interés por la claridad y mantenimiento de una línea a
seguir.

Flexibilidad: Capacidad de
adaptación y de trabajar con eficacia en multitud de
situaciones, con diversos individuos o grupos, de apreciar
los diferentes planteamientos, de adaptarse a las
situaciones mientras cambia o los cambios dentro de la
propia institución.

Búsqueda de información:
Curiosidad latente, deseo de saber más. Esforzarse
por encontrar más información para el
análisis de temas y
problemas.

Delegación: Capacidad de asignar
trabajos a personas dependientes con el objetivo
de una mayor motivación del personal y una mejora
en la gestión de los trabajos.

Impacto e influencia: Actuar con la
intención de persuadir, convencer, influir o
impresionar en los demás. Influencia
estratégica, persuasión para alcanzar los
objetivos, influencia colaboradora.

Comprensión de la
organización:
Capacidad para comprender las
relaciones de poder en
las organizaciones, habilidad para identificar
las personas responsables de la toma de
decisiones y las personas que les influyen.

Orientación hacia el servicio al
cliente:
Deseo de ayudar o servir a los clientes, tanto internos como externos, y
descubrir sus necesidades. Énfasis en comprender
para ayudar o servir a los demás, enfoque a las
necesidades de los clientes.

Asertividad: Intención de conseguir
que otros hagan lo que uno desea, decirles lo que tienen
que hacer. No es persuadir o convencer, pero tampoco se
refiere al uso inadecuado del poder.

Desarrollo de personas: Capacidad de
enseñar o fomentar el desarrollo de los
colaboradores más por la intención y el
efecto del desarrollo que por el interés de tener un
papel formal de desarrollador.

Trabajo en equipo y cooperación:
Intención clara de trabajar de manera cooperativa, de formar parte de un
equipo.

Liderazgo: Intención de asumir el
papel de líder, implica el deseo de conducir a
otros. Se relaciona con una posición de autoridad formal, normalmente.

Confianza en uno mismo: Mantener el
rendimiento adecuado ante el desánimo, escepticismo
o indiferencia. Creencia en la propia capacidad para
terminar una tarea. Decisión, deseo de asumir
responsabilidades.

Autocontrol: Permite a una persona mantener
un nivel de desempeño adecuado bajo condiciones
hostiles o de stress.
Mantener emociones
bajo control y contrarrestar las acciones
negativas cuando se trabaja en condiciones de presión.

Aprendizaje de los errores: Capacidad para
admitir y aprender de los errores cometidos en un proceso
de retroalimentación que mejore la
capacidad profesional del individuo.

Compromiso con la organización:
Deseo y capacidad del individuo para someter su comportamiento a las necesidades,
prioridades y metas de la organización. Se
manifiesta poniendo la misión corporativa por delante de las
propias necesidades o prioridades personales.

Iniciativa: Preferencia del individuo por
pasar a la acción, hacer más de lo
necesario o de lo que se espera de uno en el trabajo.
Proactividad.

Comunicación: Capacidad para
la
comunicación escrita y fundamentalmente, oral
para realizar presentaciones, charlas o entrevistas de alto nivel.

Planificación y organización:
Capacidad para establecer procesos de planificación
y ordenar adecuadamente el trabajo, evaluando las obligaciones asumidas y los recursos
disponibles para llevarlas a término cumpliendo los
objetivos.

Razonamiento estratégico: Capacidad
para comprender las tendencias del entorno, amenazas de
competidores, puntos fuertes y débiles de la
organización.

Gestión del cambio y las relaciones:
Permite comunicar una visión estratégica de
la empresa a sus miembros y establecer relaciones en
redes
complicadas necesarias para el éxito en la
gestión de la organización.

COMPETENCIAS
TÉCNICAS

Para las competencias técnicas se ha podido
establecer siete niveles dentro de cada una de ellas con el
objetivo de perfilar de forma más adecuada, el nivel de
conocimientos dentro de cada ocupación.

Conocimientos de
auditoria

Dominio de las Normas Técnicas de Auditoria
para la realización de estos trabajos, normas,
procedimientos, muestreo estadístico aplicado y
elaboración de informes de auditoria de cuentas e
informes especiales.

Nivel

Definición del
nivel

7

Elaborar informes de auditoria sobre
estados financieros consolidados.

6

Elaborar informes especiales y los
trabajos de auditoria que comportan.

5

Elaborar informes de
auditoria.

4

Elaborar los ajustes,
reclasificaciones y memorándums sobre diferentes
áreas y control total de las cuentas.

3

Dominar normas y procedimientos de
auditoria aplicables a todas las áreas y control
básico de las cuentas.

2

Conocimientos sobre muestreo aplicado
a la auditoria y normas y procedimientos básicos de
áreas principales.

1

Conocer las normas técnicas
que se aplican en auditoria.

Conocimientos
Contables

Comprensión de principios
de contabilidad generalmente aceptados hasta llegar a
un análisis de los estados financieros y
conocimiento de los procesos de consolidación de
cuentas.

Nivel

Definición del
nivel

7

Dominar las técnicas de
contabilidad
de costos.

6

Dominar las técnicas de
consolidación de estados financieros.

5

Conocer procesos de fusión y
otros especiales de sociedades
comerciales.

4

Elaborar análisis de estados
financieros.

3

Conocer la contabilidad de sociedades
y procesos típicos.

2

Dominar la redacción de
cuentas de sociedades comerciales.

1

Conocer la contabilidad
básica, principios
contables y forma de realización de todo tipo de
asientos contables.

Conocimientos Económicos y
Financieros

Identificación del entorno económico
general en el que se desarrolla la actividad
económica, conocimientos relativos a sectores
específicos y capacidad de análisis de la
situación financiera particular de una empresa y de
su entorno.

Nivel

Definición del
nivel

7

Conocer el funcionamiento de los
mercados
financieros, sus instrumentos y las técnicas de
inversión en bolsa.

6

Elaborar un plan de
estudio para la dirección financiera de la sociedad.

5

Conocer técnicas de matemáticas financieras.

4

Elaborar presupuestos y
cálculos de márgenes financieros.

3

Analizar el entorno específico
de un sector concreto
de actividad.

2

Analizar el entorno económico
en el que se desarrolla la actividad
empresarial.

1

Conocer temas fundamentales de
economía general.

Conocimientos Fiscales y
legales

Dominio básico del derecho en general y
conocimientos específicos de derecho comercial
aplicable a sociedades comerciales

Nivel

Definición del
nivel

7

Dominar legislación que afecte
a las empresas.

6

Elaborar un plan financiero para una
sociedad.

5

Dominar técnicas
específicas de liquidación de
impuestos.

4

Conocer técnicas de
liquidación de impuestos, planillas y seguridad social.

3

Dominar legislación sobre
derecho de trabajo.

2

Conocer legislación general
sobre derecho comercial.

1

Conocer legislación general
sobre derecho en general (conocimientos básicos
sobre legislación).

Conocimientos
informáticos

Conocimientos sobre informática básica, sus
elementos fundamentales, conocimientos de programas
estándares (procesador
de textos, hoja de
cálculo, base de
datos), programas específicos y sistemas de
información para la dirección.

Nivel

Definición del
nivel

7

Diseñar un sistema de
información para una empresa.

6

Analizar los sistemas
de información de una empresa.

5

Conocer técnicas avanzadas de
información en la empresa.

4

Conocer programas avanzados
(financieros, estadísticos).

3

Dominar programas estándares
avanzados (base de datos,
presentaciones).

2

Conocer programas estándares
(procesador de textos, hojas de cálculo).

1

Conocer temas básicos sobre
informática y sistema
operativo de funcionamiento.

Conocimientos de
organización

Dominio de los sistemas de la organización
funcional de empresas, conocimientos en técnicas de
gestión de personal, control interno y control de
gestión de una organización.

Nivel

Definición del
nivel

7

Conocer las técnicas de
management de empresas.

6

Dominar las técnicas de
gestión de recursos humanos y sus
implicaciones.

5

Conocer técnicas de control
interno y de gestión de las empresas.

4

Conocer temas generales sobre
dirección comercial y estratégica.

3

Conocer temas de
planificación, organización y producción.

2

Dominar los sistemas de
organización del trabajo, circuitos de información y
análisis de cargas de trabajo.

1

Conocer temas sobre
organización general de empresa.

 

 

 

 

 

 

 

Autor:

Alex Fernando Flores
Rojas

BIBLIOGRAFIA DEL AUTOR

ALEX FERNANDO FLORES ROJAS

De nacionalidad
Boliviana, con residencia en la ciudad de Cochabamba-Bolivia.

Formación profesional: Licenciado en
Auditoria
– Universidad Mayor
de San Simón de la ciudad de Cochabamba – Bolivia.
Magíster en Ciencias de la
Educación con mención en "Educación
Superior"
en la Universidad Militar de las Fuerzas
Armadas y la Escuela de
Comando y Estado Mayor
– ECEM de la ciudad de Cochabamba – Bolivia. Diplomado
Internacional en Administración de Empresas

Universidad San Sebastián: Facultad de Economía y
Negocios –
Universidad Santiago de Chile. Diplomado en Dirección
y Gestión
Empresarial
– Universidad Autónoma del Beni
"José Ballivián". Actualmente miembro del Grupo
SYENCIA, consultoría en Administración,
Contabilidad y Auditoria.

Fecha de presentación: Cochabamba, 26 de
Septiembre de 2009

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Partes: 1, 2, 3
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