Naturaleza e importancia de la dirección y la toma de decisiones (página 2)

• II. DEFINICIÓN.

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para
que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son
fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección
llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de
las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen
tratando de convencer a los demás de que se les unan para
lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la
organización. Los gerentes al establecer el ambiente
adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores
esfuerzos.

Es el planteamiento, organización, dirección y control de las
operaciones de
la empresa, a
fin de lograr los objetivos que
esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar. Es la
aplicación de los conocimientos en la toma de
decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos,
alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a
cabo el liderazgo y
ocuparse de la manera de planeamiento e
integración de todos los sistemas, en un
todo unificado.

La dirección debe de saber como es el comportamiento
de la gente como individuos y cuando están en grupos y entender
la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.

Es una fuerza que
mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y
entendimientos, relaciona entre sí, e integra a
través de los procesos de
unión apropiados a todos los elementos del sistema
organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de
una organización.

La dirección es aquel elemento de la
administración en el que se lograr la
realización efectiva de todo lo planeado por medio de la
autoridad del
administrador,
ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera
simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las
órdenes emitidas.

Este es el punto central y más importante de la
administración, pero quizá en el que
existe mayor número de discrepancias, aunque éstas
sean accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este
elemento actuación, otra ejecución. Terry define la
actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se
propongan lograr el objetivo, de
acuerdo con los planes y la organización, hechos por el
jefe administrativo"

Por su parte, Koontz y O"Donnell adoptan el término
dirección, definiendo ésta como "la función
ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"

Fayol define la dirección indirectamente al
señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de
hacerlo funcionar: tal es la misión de
la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener
los máximos resultados posibles de los elementos que
componen su unidad, en interés de
la empresa".

La Dirección Consiste en coordinar el esfuerzo
común de los subordinados, para alcanzar las metas de la
organización.

Esta etapa del proceso
administrativo comprende la influencia del administrador en
la realización de los planes, obteniendo una respuesta
positiva de sus empleados mediante la
comunicación, la supervisión y la
motivación. Los elementos del concepto son:

• Ejecución de los planes de acuerdo con la
  estructura organizacional.

• Motivación.

• Guía o conducción de los esfuerzos de
  los subordinados.

• Comunicación.

• Supervisión.

• Alcanzar las metas de la
  organización.

Podemos decir de la dirección: Es la aplicación
de los conocimientos en la toma de decisiones; para la
discusión de este papel se debe saber como es el
comportamiento de la gente, como individuo y
como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de
una organización.

Según Cluester Bornor; considera la dirección
como:

"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que
integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es l
parte esencial y central de la administración, a la cual se debe ordenar
los demás elementos.

En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos
para lograr los objetivos de la empresa.

• III. IMPORTANCIA

La dirección es la parte esencial y central de la
administración, a la cual se deben subordinar y ordenar
todos los demás elementos.

En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra
y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven
técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos si no se logra una buena ejecución, la cual
depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una
buena dirección, en tanto serán todas las
demás técnicas
útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y
realizar mejor.

Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a
preparar las de las dinámicas, y de éstas la
central es la dirección; por ello puede afirmarse que es
la esencia y el corazón de
lo administrativo.

La dirección es trascendental por:

• Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante
  la planeación y la organización.
• A través de ella se logran las formas de conducta
  mas deseables en los miembros de la estructura
  organizacional.
• La dirección eficientemente es determinante en la
  moral de los empleados y, consecuentemente, en la
  productividad.
• Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la
  implementaron de métodos de organización, y en la
  eficacia de los sistemas de control.
• A través de ella se establece la comunicación
  necesaria para que la organización funcione.

• IV. PRINCIPIOS

• 1. De la armonía del objetivo o
  coordinación de intereses. La dirección
  será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de
  los objetivos generales de la empresa.

• 2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la
  autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una
  necesidad de la organización para obtener ciertos
  resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes
  deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los
  dirigentes surge como un requerimiento para lograr los
  objetivos, y no de su voluntad personal o
  arbitrio.

• 3. De la supervisión directa. Se refiere
  al apoyo y comunicación que debe proporcionar el
  dirigente a sus subordinados durante la ejecución de
  los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor
  facilidad.

• 4. De la vía jerárquica. Postula
  la importancia de respetar los canales de comunicación
  establecidos por la organización formal, de tal manera
  que al emitirse una orden sea transmitida a través de
  los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de
  evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento
  de autoridad de los supervisores inmediatos.

• 5. De la resolución del conflicto.
  Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan
  durante la gestión administrativa, a partir del
  momento en que aparezcan; ya que el no tomar una
  decisión en relación con un conflicto, por
  insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle
  y provoque
  problemas no colaterales.

• 6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto
  es un problema u obstáculo que se antepone al logro de
  las metas de la organización, pero que, al obligar al
  administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la
  posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender
  diversas alternativas.

• V. ELEMENTOS

• El Jefe: Es aquel que tiene la función de
  dirigir.

• Los Dirigidos: Son a los que dirige el
  jefe.

• La Situación: Es el momento donde se lleva a
  cabo la dirección.

• Importancia: Estimula y dirige a las personas al
  logro de los objetivos, propuestas o trabajos

• VI. DIRECCIÓN Y PLANEACIÓN
  ESTRATÉGICA

Un medio ambiente
cambiante es un factor sustancial que influye en la introducción de la planeación
estratégica formal en varias empresas. Bien se
sabe que para la mayoría de estos últimos el medio
ambiente cambia en forma rápida y ofrece grandes peligros
y oportunidades.

En vista de este medio ambiente cambiante puede decirse
que la época exige la planeación estratégica
sistemática, especialmente para las empresas más
importantes para que así los directivos comprendan mejor
el mundo tan complejo en el cual deben desenvolverse.

La planeación estratégica formal introduce
un nuevo conjunto de fuerza y medio para tomar decisiones en una
organización, de lo cual lo más importante
será tratado a continuación.

Simula el futuro. La planeación
estratégica puede simular el futuro en papel. Las
alternativas de simulación
son reversibles, a diferencia de las decisiones tomadas en la
vida real sin haber considerado cuidadosamente circunstancias
futuras.

Pero la simulación tiene otras ventajas: alienta
al ejecutivo y le permite ver, evaluar y aceptar o descartar
numerosas alternativas, lo cual sería imposible sin
ella.

Aplica el enfoque del sistema. La planeación
sistemática considera una empresa como
un sistema compuesto de diferentes subsistemas, mediante el cual
la alta dirección puede ver a las compañías
como un todo, en vez de tratar con cada parte en forma individual
y sin relacionarla con las demás partes.

Exige el establecimiento de objetivos. Un proceso de
planeación estratégica no servirá de mucho
si no sé establecen en algún momento objetivos
específicos para áreas tales como: venta utilizada y
participación en el mercado.

Revela y aclara oportunidades y peligros futuros. Un
resultado importante del análisis de situación, es
identificación de oportunidades y peligro.

La estructura para la toma de decisiones en toda la
empresa. Un programa de
planeación efectivo consiste en que proporciona una
guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un
negocio para tomar decisiones a fines con las metas y estrategias de la
alta dirección.

CAPÍTULO II:

Delegación y
autoridad

• I. DELEGACIÓN

• 1. DEFINICIÓN DE
  DELEGACIÓN

La definición de delegación es dar de una
persona a otra
la jurisdicción que tiene por su oficio para que haga unas
tareas o conferirle su representación.

Otra posible dirección sería el proceso
que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar
una tarea, concediéndole la autoridad y libertad
necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado.

La delegación implica al mismo tiempo la
obligación de rendición de cuentas al
superior de las tareas que han sido delegadas.

• 2. VENTAJAS DE LA
  DELEGACIÓN

Directivo:

• Ahorra tiempo y gestión

• Potencia capacidades gerenciales

• Libera sobre la presión del trabajo
  inmediato

Reduce costos de la
empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras funciones.

Empleado: Incrementa la participación, Incrementa
motivación

• 3. DESVENTAJAS DE LA
  DELEGACIÓN

Son frecuentes en un tipo de Dirección
autoritaria.

La mala delegación puede llevar al fracaso del
directivo, puede pensar que esta perdiendo autoridad o no
confía en sus subordinados.

La delegación de tareas sin
justificación.

Para que la delegación sea efectiva, deben darse
las siguientes condiciones:

• Definir claramente la tarea a realizar, objetivos
  que se quieren conseguir, plazos y autoridad
  asociada.

• Aceptación voluntaria, ya que los trabajos
  delegados normalmente no forman parte del conjunto de tareas
  que forman parte del puesto de trabajo del
  empleado.

• Supervisión de la tarea delegada según
  sea su importancia y dificultad al final de la misma o
  durante su proceso en diferentes etapas.

• 4. BARRERAS CRITICAS DE LA
  DELEGACIÓN

Barreras del delegante

• Preferencia por actuar más que por
  dirigir.

• Exigencia que todo el mundo "conozca todos los
  detalles".

• La falacia de que "puedo hacerlo mejor yo
  mismo".

• Falta de experiencia en el trabajo o en
  delegar.

• Inseguridad

• Temor a no ser aceptado.

• Rehusar la aceptación de errores.

• Falta de confianza en los subordinados.

• Perfeccionismo, que conduce al exceso de
  control.

• Falta de dotes de organización para
  equilibrar las cargas de trabajo

• No delegar la autoridad en consonancia con la
  responsabilidad.

• Incertidumbre en las tareas e incapacidad para
  explicarse.

• Falta de inclinación para perfeccionar a los
  subordinados

• Incapacidad para establecer controles eficaces y un
  buen sistema de seguimiento.

Barreras del delegado

• Falta de experiencia.

• Incompetencia.

• Evitación de responsabilidades.

• Desorganización.

• Sobre dependencia del jefe.

• Sobrecarga de trabajo.

• Inmersión en trivialidades.

Barreras de la situación

• Política de "el gran hombre lo hace
  todo".

• Intolerancia de errores.

• Criticidad de las decisiones.

• Urgencia, sin dar tiempo a explicaciones
  (dirección por crisis).

• Confusión en responsabilidades y
  autoridad.

• Falta de personal.

Tanto los directores como los subordinados rechazan a
veces las ventajas de delegar por las siguientes
razones:

Directores:

• Renuncia a ceder un poco de autoridad.

• Incapacidad para considerar la delegación
  como un medio de potenciar el esfuerzo en equipo.

• Ignorancia de qué delegar.

• Ignorancia de cómo hay que
  delegar.

• Restringir la delegación a solo uno o dos
  subordinados.

• No proporcionar el apoyo suficiente a los
  subordinados que ejercen una autoridad delegada.

• Insistencia en que las funciones delegadas se
  ejerzan tal como ellos las llevarían a
  cabo.

• Celos de su mejora personal.

• Preferencia por tratar los temas
  personalmente.

• Falta de confianza en su personal.

• Temor a asumir riesgos prudentes.

• Incapacidad para perfeccionar a su
  personal.

• Dejar sin recompensar los éxitos.

• Delegación por abdicación.

• Delegación de "quita y pon"; más bien
  de "quita" que de "pon".

• Delegación de responsabilidad pero con escasa
  autoridad.

Subordinados:

• Renuncia a aceptar responsabilidades
  adicionales.

• Incapacidad para considerar la delegación
  como un medio para crecer y aprender.

• Sensación de que sólo se delegan los
  trabajo desagradables.

• Confusión sobre las expectativas del
  Jefe.

• Presiones del grupo para que no se ofrezcan
  voluntarios.

• Una actitud de "gato escaldado de agua fría
  huye".

• Resentimiento por no serle conocido su sentido
  común.

• Ganas de delegar hacia arriba para mantener ocupado
  al Jefe.

• Miedo de incurrir en la cólera del
  Jefe.

• Falta de respeto al director.

• Temor de ser reprendidos, incluso por errores
  pequeños.

• Sensación de no ser valorados en su justa
  medida.

• Sensación de ser utilizados y de que se abusa
  de ellos.

• Desconocer el terreno que pisan.

• Ignorancia de la autoridad y sus límites,
  otorgada por delegación.

• 5. VALÓRESE COMO
  DELEGANTE

¿Cómo saber si se delega correctamente? La
siguiente lista de preguntas sirve para valorar la
delegación:

• ¿Lleva trabajo a casa con
  regularidad?

• ¿Trabaja más horas que sus
  colaboradores?

• ¿Dedica parte del tiempo a hacer para los
  demás los que podrían hacer ellos
  mismos?

• Cuando vuelve a la oficina tras una ausencia,
  ¿se encuentra la bandeja de entrada demasiado
  llena?

• ¿Sigue realizando actividades y resolviendo
  problemas que tenía antes de su última
  promoción?

• ¿Le interrumpen a menudo con consultas y
  encargos sobre proyectos en marcha y trabajo ya
  asignados?

• ¿Gasta su tiempo en detalles rutinarios que
  otros podrían resolver?

• ¿Anda siempre con prisas para poder cumplir
  la fecha tope?

• ¿Es incapaz de atenerse a las
  prioridades?

Delegar es transferir a otros la autoridad y
responsabilidad para desarrollar ciertos trabajos. La
delegación satisfactoria implica que aquellos en los que
se delegan las tareas saben lo que se ha de conseguir, quieren
lograrlo, tienen medios para
hacerlo y capacidad para conseguirlo. Todo acto de
delegación se asienta en la relación que existe
entre el subordinado y su jefe, el respeto mutuo que
se tienen como personas y la satisfacción que cada uno
espera que se derive de ello.

• 6. EL ENFOQUE STAFFORD – GRANT DE LA
  DELEGACIÓN

• 1. Analice la tarea:

• ¿Es delegable?

• ¿Vale la pena delegarla?

• ¿Cómo hay que realizar esta tarea para
  que tenga éxito?

• ¿Qué factores intervienen?

• 2. Analice las personas:

• a) Capacidad : actual

• b) Con formación

• c) Actitud

• d) Carga de trabajo (¿disponen de tiempo
  suficiente?)

• 3. Determine el sistema de
  seguimiento.

• 4. Aporte una comunicación total:
  "Venda" la tarea.

• 5. Forme a las personas (si es
  necesario).

• 6. Inicie la actuación.

• 7. Supervise y valore.

• 8. Esté listo para colaborar.

• 9. Dé las gracias y alabe al buen
  ejecutante.

• II. AUTORIDAD

• 1. DEFINICIÓN DE
  AUTORIDAD

En una organización es el derecho propio de un
puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que
afectan a otras personas.

Si quisiéramos definir la autoridad, diríamos
que es la esencia y la característica vital del que
dirige, del jefe, del guía, del líder;
es aquello que hace que otros se dejen conducir y que en grupo
encaminen su trabajo y sus
esfuerzos hasta lograr los objetivos y las metas trazadas.

La autoridad en la empresa, como en cualquier otra
organización, formada por seres humanos, es la base para
que cada uno de ellos pueda desarrollar un trabajo especifico,
dentro de unas normas y unos
principios
establecidos.

Sin autoridad, se produciría el caos y la
desintegración de las organizaciones, y
no seria posible lograr en ningún momento una estructura
que permitiera un comportamiento y relación entre
compañeros, entre jefes y entre subalternos, esencia y
fundamento de la organización empresarial.

Según Henry Fayol
"La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el Poder de
hacerse obedecer… No se concibe la autoridad sin la
responsabilidad que acompaña al ejercicio del poder".

¿De donde sale esta autoridad? En toda
organización humana, surge la idea del jefe que tiene
autoridad, para mandar, para dirigir y organizar y esta autoridad
proviene del puesto que ocupa en la estructura empresarial y esta
posición origina unas leyes y unas
normas que se imparten y se deben cumplir obligatoriamente pues
tiene fuerza y origen legal. Se establece entonces una autoridad
legal que le permite al directivo ejercer su poder;
independientemente de sus cualidades y características
personales, es una autoridad que se deriva solamente del cargo
que ocupa. Existe otra, tan importante y tan definitiva como la
anterior, es la autoridad que surge de las cualidades y
habilidades, personales y profesionales de quien la ejerce.

La autoridad legal esta trazada por los
principios de organización de la empresa y no es tanto la
parte que le permita ejercer la fuerza para lograr el desarrollo de
trabajo, sino mas bien, es la facilidad para establecer un
ordenamiento y poder tomar las mejores decisiones; es permitir
que el grupo sobre el cual se encamina la autoridad, pueda
conducirse organizadamente, hacia el logro de los objetivos
empresariales y al mantenimiento
de un ambiente que facilite la ejecución armónica
de las labores asignadas a cada uno y en definitiva al desarrollo
de los individuos como seres humanos dentro de la
organización.

La autoridad personal se
relaciona con aquellas características y aptitudes
individuales que permiten que a determinados directivos se les
obedezca, se les respete, y se les acepten sus criterios,
mediante el uso de solicitudes, persuasiones o sugerencias,
más bien que por el ejercicio del poder y de la autoridad
legal. La autoridad personal surge de la habilidad para conocer
profundamente a la gente, de saber entender sus aspiraciones y
sus necesidades personales, de saber con exactitud sobre lo que
se debe hacer y lo que se debe emprender, demostrando claridad en
los conceptos y seguridad en las
determinaciones, pudiendo así dirigir a la gente hacia
objetivos claros y a la búsqueda de metas concretas que
permitan la mayor realización humana y empresarial. La
autoridad personal se solidifica cuando el directivo demuestra
profundos conocimientos de su empresa y de su área de
trabajo, cuando sabe aplicar los mejores sistemas de
administración y este pendiente de utilizar nuevas
técnicas y nuevos procedimientos
para beneficio de su propio trabajo y de su grupo humano.

• 2. TIPOS DE AUTORIDAD

• AUTORIDAD DE LINEA

Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de
un subordinado. Es la relación de autoridad superior –
subordinado que se extiende de la cima de la organización
al escalón mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano.
Algunas veces él termino línea se usa para
diferenciar a los administradores de línea con los de
personal. En este contexto, línea pone en relieve a
aquellos administradores cuya función organizacional
contribuye directamente al logro de los objetivos de la
organización.

• Riesgo de debilitar la autoridad de
  línea:

Con demasiada frecuencia, el presidente de una
compañía trae a ejecutivos de staff, los inviste de
autoridad y demanda la
cooperación con ellos de todos los demás
administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas, y se
presiona a los administradores involucrados a su
aplicación. Pero lo que en realidad ocurre en este caso es
el debilitamiento de la autoridad de los administradores de
departamentos, a pesar de lo cuál, así sea recelosa
y forzadamente, las propuestas serán aceptadas, a causa de
la clara percepción
general de la alta estima concedida al prestigio de los
especialistas de staff. La persistencia de esta situación
podría dañar e incluso destruir a departamentos
operativos.

• AUTORIDAD DE PERSONAL

Conforme las organizaciones se hacen más grandes
y complejas, los administradores de línea encuentran que
no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para
realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de
autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de
las cargas informales que tienen.

• EMPOWERMENT

Empowerment significa que los empleados, administradores
o equipos de todos los niveles de la organización tienen
el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorización de sus superiores. La idea en que se basa es
que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son
los más indicados para tomar una decisión al
respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas
para ello. El sustento histórico de la idea del empowerment
radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de
funciones y participación de los empleados. Tanto la
delegación como el empowerment son cuestión de
grado. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la
responsabilidad de sus acciones y
tareas.

Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:

• El poder debe ser igual a la responsabilidad (P =
  R).

• Si el poder es mayor que la responsabilidad (P
  >R), el resultado podría ser una conducta
  autocrática por parte del superior, a quien no se hace
  responsable de sus acciones.

• Si la responsabilidad es mayor que el poder (R
  >P), el resultado podría ser la frustración
  de los subordinados, dado que carecen del poder necesario
  para desempeñar las tareas de son
  responsables.

Entre las razones del interés en el empowerment
están la competitividad
global, la necesidad de responder rápidamente a las
demandas y expectativas de los clientes y la
exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de
trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los
subordinados significa que los superiores tienen que compartir su
autoridad y poder con sus subordinados.

Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar
en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una
sensación de pertenencia, realización y autoestima.

Para una administración eficaz se requiere de la
sincera aceptación del empowerment, basada en la confianza
mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la
información pertinente para el desarrollo
de sus tareas y que se otorgue a personas competentes.
Además, los empleados merecen ser premiados por ejercer su
autoridad de decisión. Pero también es necesario
considerar el impacto en los superiores del empowerment de los
subordinados. Las necesidades de aquellos deben tomarse en
cuenta, asignándoles, por ejemplo, tareas más
complejas.

• LINEA Y STAFF

Las relaciones de línea y staff son importantes
como modo de vida organizacional, ya que las relaciones de
autoridad entre los miembros de una organización afectan
necesariamente a la operación de la empresa.

Las funciones de línea son las que tienen
un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la
empresa.

Las funciones de staff son aquellas que
contribuyen a que el personal de línea trabaje con mayor
eficacia a
favor del cumplimiento de tales objetivos. Quienes sostienen esta
visión clasifican invariablemente a producción y ventas (y en
ocasiones a finanzas) como
funciones de línea, y a compras, contabilidad,
personal, mantenimiento y control de
calidad como funciones de staff.

Naturaleza de las relaciones de línea y
staff:

La autoridad de línea le da a un superior una
línea de autoridad sobre un subordinado. Esto está
presente en todas las organizaciones como una escala o serie
ininterrumpida de pasos. De ahí que el principio
escalar de las organizaciones sea: cuanto más clara
sea la línea de autoridad desde el máximo puesto
administrativo de una organización hasta cada puesto
subordinado, tanto más clara será la
responsabilidad de toma de decisiones y tanto más efectiva
la comunicación organizacional. En muchas
grandes empresas, los pasos que esta implica son largos y
complejos, pero incluso en las empresas más
pequeñas el solo hecho de la organización supone la
aplicación del principio escalar.

La autoridad de línea es la relación en la
que un superior ejerce supervisión directa sobre un
subordinado; una relación de autoridad en línea o
pasos directos.

La naturaleza de
la relación de staff es de asesoría. La
función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de
staff es realizar investigaciones y
dar asesoría a los administradores de
línea.

¿Relaciones línea / staff o departamentalización?:

Aunque un departamento puede ocupar una posición
en la que predomine la línea o staff respecto de otros
departamentos, línea y staff se distinguen por
relaciones de autoridad, no por lo que la gente
hace.

Beneficios del staff:

La asesoría staff es actualmente mucho más
decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras
instituciones.
Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que
se requiere de conocimientos especializados en cuestiones
económicas, técnicas, políticas,
legales y sociales. En muchos casos en los que se requiere de
conocimiento
altamente especializado quizá sea necesario otorgar a los
especialistas cierta autoridad funcional para la toma de
decisiones a nombre de su jefe.

Otra gran ventaja del personal de staff es que estos
especialistas se les puede conceder tiempo para pensar, reunir
información y analizar, lujo que sus superiores,
absorbidos por la administración de las operaciones, no
pueden darse. No es común que los gerentes de operaciones,
sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo para hacer lo
que en cambio un
asistente de staff puede realizar convenientemente.

El personal de staff no sólo puede contribuir a
favor de la efectividad de los administradores de línea,
sino que, además, sus análisis y asesoría se
han vuelto una necesidad cada vez más apremiante a la
vista de problemas
crecientemente complejos. Por lo demás, y a pesar de los
riesgos del
mando múltiple, la delegación de autoridad
funcional a especialistas de staff suele ser un
imperativo.

Limitaciones del staff

Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias
para las empresas y pueden contribuir enormemente a su éxito,
la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para
comprenderla dan lugar en la práctica a ciertos
problemas.

• Falta de responsabilidad del staff:

Los departamentos de asesoría se limitan a
proponer un plan; son otros
quienes deben tomar la decisión de adoptarlo y ponerlo en
operación. Esto produce una situación ideal para
atribuir a terceros la culpa de los errores que se cometen. El
personal de staff reclamará que el plan era correcto, y
que si fracasó fue a causa de la incapacidad,
desinterés o intento de sabotaje del administrador
operativo.

• 3. CENTRALIZACIÓN DE LA
  AUTORIDAD

Es la tendencia a restringir la delegación de la
toma de decisiones en una estructura
organizacional, por lo general, conservando la autoridad en
la cima de la estructura o cerca de ella.

• TIPOS DE CENTRALIZACIÓN

• CENTRALIZACIÓN DEL DESEMPENO

Corresponde a la concentración geográfica;
es característica de, por ejemplo, una
compañía que opera en un solo lugar.

• CENTRALIZACIÓN DEPARTAMENTAL

Se refiere a la concentración de actividades
especializadas, generalmente en un departamento. El mantenimiento
de una planta, por ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo
departamento.

• CENTRALIZACIÓN COMO ASPECTO DE LA
  ADMINISTRACIÓN

Es la tendencia a restringir la delegación de la
toma de decisiones. En este caso, los administradores de los
niveles más altos de la jerarquía organizacional
ostentan un alto grado de autoridad.

• Se debe conceder autoridad en una medida adecuada a
  los administradores para que los diversos departamentos de
  una organización actúen como unidades de fluida
  operación armonizada para el cumplimiento de los
  objetivos de la empresa.

• Se recomienda que la delegación de autoridad
  sea real, incluye no solo lo que un superior le dice a un
  subordinado, sino también su manera de
  actuar.

• Se debe reconocer la importancia del equilibrio
  entre la centralización y descentralización de
  la autoridad.

• Ya sean verticales u horizontales, las relaciones de
  autoridad son los factores que hacen posible la
  organización, facilitan las actividades
  departamentales y permiten la coordinación de una
  empresa.

• Aunque un departamento puede ocupar una
  posición en la que predomine la
  línea

• staff respecto de otros departamentos, línea
  y staff se distinguen por relaciones de autoridad,
  no por lo que la gente hace.

• Conforme las organizaciones se hacen más
  grandes y complejas, los administradores de línea
  encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo
  recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean
  funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general
  reducir algunas de las cargas informales que
  tienen.

CAPÍTULO III:

Comunicación y
supervisión

• I. LA COMUNICACIÓN

Es uno de los facilitadotes más importantes
administrativas. Sin ella no se puede intercambiar ideas y
experiencias. Un gerente
transmite ideas e información de su mente hacia otras
mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicación.

El gerente astuto, sabe que la gente está
influenciada por muchos factores y postoma en cuanta al
interactuar con ella. La comunicación es necesaria en
todas as relaciones
humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e
importancia del comportamiento
humano. Y puede llegarse el caso de que la
comunicación es difícil entre dos personas que no
se respeten o agradan una a la otra.

La comunicación es un fenómeno
inherente a la relación grupal de los seres vivos por
medio del cual éstos obtienen información acerca de
su entorno. La comunicación es de suma importancia para la
supervivencia de cada especie, pues la información que
ésta extrae de su medio ambiente y su facultad de
transmitir mensajes serán claves para su
desarrollo.

Etimológicamente, la palabra comunicación
deriva del latín "comunicare", que puede
traducirse como "compartir algo con alguien".Se considera una
categoría polisemia en tanto su utilización no es
exclusiva de una ciencia social
en particular, teniendo connotaciones propias de la ciencia
social de que se trate.

• 1. Tipos de
  Comunicación.

• Formal: Es aquella que se da de
  carácter formal siguiendo reglas que impone un grupo,
  ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.

Sigue la cadena de mando de la organización
formal. Para cualquiera de esa comunicación de
transmisión, está prescrita y estipulada la
designación formal y la sanción oficial. Esto puede
incluir órdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de
bonos o planes
de acción,
información técnica para propósito de la
toma de decisiones y políticas sobre procedimientos y las
reglas fijadas por los manuales o
compañías.

• Informal: Es aquella que parte simplemente de
  reuniones y es de carácter personal, esta distorsiona
  el mensaje que se quiere dar.

Es comúnmente llamada rumor o telégrafo
secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la
comunicación formal. Este tipo de comunicación
informal puede ser útil y precisa o dañina para el
manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en
los rumores, para saber las controversias en las
organizaciones.

• Ascendente: Es aquella que va desde los
  niveles bajos de la comunicación hasta los niveles
  altos de una empresa.

• Descendiente: Es aquella que va desde los
  niveles más altos a las más bajas,
  ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa
  hasta los obreros.

• Verbal: Es aquella que se da a través
  de palabras, ejemplo: reuniones, juntas

• Escrita: Es la que se da a través de
  cartas, memorando, etc.

• Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el
  costo. Es el esfuerzo total de intercambio de
  información. El costo puede incurrir dinero,
  privación de comodidad y la cantidad de energía
  y esfuerzo gastados en la comunicación. La
  comunicación se puede considerar eficiente si el
  mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros
  canales alternativos.

• Efectivo: Comprende la mejor forma de
  envío y recibo de la información, el pleno
  entendimiento del mensaje se transmite por un canal
  emprendida al final del intercambio de
  información.

• 2. Proceso de la
  Comunicación

Lasswell presentó 5 preguntas para ayudar a
entender lo esencial del proceso de la
comunicación:

• ¿Quién?: Fuente/Origen del
  mensaje.

• ¿Quién dice?: Símbolos
  verbales y no verbales que constituyen el mensaje.

• ¿En que canal?: Selección de la
  transmisión de la información (hablada,
  escrita, etc.)

• ¿A quién?: Receptor
  internacional o no internacional del mensaje.

• ¿A afecto de que?: ¿Es el
  mensaje interpretado con exactitud y se actúa en forma
  adecuada?

Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general
de la comunicación para todas las situaciones. Su modelo
incluía los elementos básicos de un comunicador, un
codificador, un mensaje, un medio de transmisión, un
descodificador, un receptor, retroalimentación y ruido.

• 3. Relación y comunicación
  entre los departamentos.

Principio del tramo de control:

    Establece que tiene límite el
número de subordinados que un gerente puede supervisar
eficazmente, pero el número exacto dependerá del
impacto de los factores adyacentes.

• Tramo de control cortó:

Ventajas:

• Supervisión estricta.

• Control estricto.

• Comunicación rápida entre subordinados
  y jefe.

Desventajas:

• Los supervisores tienden a intervenir mucho en el
  trabajo del subordinado.

• Muchos niveles de administración.

• Altos costos debido a numerosos niveles.

• Distancia excesiva entre el nivel inferior y
  superior.

• Tramo de control largo:

Ventajas:

Los superiores están obligados a delegar
responsabilidades.

• Deben plantearse políticas claras.

• Debe seleccionarse cuidadosamente a los
  subordinados.

Desventajas:

• Tendencia a sobrecargar a los superiores para que
  ellos tomen las decisiones.

• Peligro de pérdida del control.

• Disminuye la efectividad en la
  supervisión.

• Se requiere una calidad excepcional de los
  gerentes.

• 4. Relación del departamento de
  producción y otros departamentos.

• Producción-recursos
  humanos.

    Una de las causas más comunes,
y sin embargo desconocida, de la baja deficiencia del personal
que utilizan las empresas, es la falta de adaptación entre
las características de los puestos y las facultades de los
empleados. En otras palabras cada persona por su temperamento
peculiar, alcanza su máxima eficiencia cuando
encuentra las condiciones óptimas de trabajo. La empresa
debe de tener para cada puesto al hombre
adecuado. La planeación y control de personal, debe
llevarse a cabo en función de: objetivos,
políticas, salarios,
inventarios,
etc.

En conclusión se puede decir que el factor humano
es de primordial importancia. La dirección competente, la
adecuada selección
del personal, la asignación adecuada del trabajo, la
creación de buenas condiciones de trabajo, el
reconocimiento, son todos elementos que ayudan a promover la
eficiencia para el éxito de una empresa.

• Producción – mercadotecnia.

    El departamento de mercadotecnia,
entre otras cosas, se encarga de realizar trabajos de investigación
de mercados, para que en base a ese estudio, el departamento
de producción planee su volumen de
producción.

Existen muchos conflictos
entre estos dos departamentos por ejemplo:

Mercadotecnia.

• Producción con poca
  anticipación.

• Tandas cortas con muchos modelos.

• Cambios frecuentes de modelos.

• Pedidos especiales.

• Control estricto de calidad.

Producción.

• Producción con gran
  anticipación

• Tandas grandes con pocos modelos.

• Sin cambios de modelos.

• Control normal de calidad.

La interrelación entre los sistemas de
producción y mercadotecnia puede ser:

• Sistemas convergentes Producción
  – Mercadotecnia.    Se caracteriza porque
  todos los productos que elaboran una empresa utilizan
  instalaciones, equipo y recursos que son comunes (fabricas de
  equipo metálico para oficina).

• Sistemas de Producción
  convergentes – Mercadotecnia
  divergentes.   En estos sistemas todos los
  productos utilizan medios e instalaciones comunes de
  producción, pero requieren diferentes recursos y
  organización de Mercadotecnia (empresa
  papelera).

• Sistema de producción divergente
  y Mercadotecnia convergente.  Utilizan la
  estructura básica de Mercadotecnia y sus medios de
  producción son independientes, (aparatos
  domésticos).

• Sistemas de producción y
  Mercadotecnia divergentes.   Los productos se
  elaboran y comercializan en forma diferente (grandes
  corporaciones,  como la TEXTRON AMERICANA produce
  sierras, motores fuera de borda, y herramientas
   mecánicas).

• Producción – finanzas.

    El presupuesto del
sistema
financiero asigna fondos al sistema de producción para
cubrir sus gastos. Es
sumamente importante que el sistema financiero, a través
de su sistema de control, mantenga informado oportunamente al
sistema de producción del estado de los
gastos, respecto a los presupuestos
que cubre este sistema.

• II. SUPERVISIÓN

La supervisión es una actividad
técnica y especializada que tiene como fin fundamental
utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la
realización de los procesos de trabajo: el hombre, la
materia prima,
los equipos, maquinarias, herramientas,
dinero, entre
otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en
la consecución de bienes,
servicios y
productos
destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado
de consumidores, cada día más exigente, y que
mediante su gestión
puede contribuir al éxito de la empresa.

Hoy más que nunca, se requiere en
las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos
niveles de productividad en
un ambiente altamente motivador hacia sus
colaboradores.

Supervisar efectivamente requiere:
planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar
constantemente. Exige constancia, dedicación,
perseverancia, siendo necesario poseer características
especiales individuales en la persona que cumple esta
misión.

La supervisión consiste en vigilar y
guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se
realicen adecuadamente.Este término se aplica por lo
general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta
función; por esto, de acuerdo con el criterio personal de
las autores, se considera la supervisión, el liderazgo y
los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque
referidos a diversos niveles jerárquicos.El liderazgo, o
supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya
que mediante el se imprime la dinámica necesaria a los recursos
humanos, para que logren los objetivos.En esta función
confluyen todas las etapas de dirección anteriormente
estudiadas, y su importancia radica en que de una
supervisión efectiva dependerán:

• La productividad del personal para lograr los
  objetivos.

• La observancia de la comunicación.

• La relación entre
  jefe-subordinado.

• La corrección de errores.

• La observancia de la motivación y del marco
  formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la
supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de
liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de
eficiencia y productividad dentro de la misma.

• 1. OBJETIVOS DE LA
  SUPERVISIÓN

• Mejorar la productividad de los empleados

• Desarrollar un uso óptimo de los
  recursos

• Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad
  realizada

• Desarrollar constantemente a los empleados de manera
  integral

• Monitorear las actitudes de los
  subordinados

• Contribuir a mejorar las condiciones
  laborales

• 2. PAPEL DEL SUPERVISOR

No hay labor más importante, difícil y exigente
que la supervisión del trabajo ajeno. Una buena
supervisión reclama más conocimientos, habilidad,
sentido común y previsión que casi cualquier otra
clase de
trabajo. El éxito del supervisor en el desempeño de sus deberes determina el
éxito o el fracaso de los programas y
objetivos del departamento.

El individuo sólo puede llegar a ser buen supervisor a.
través de una gran dedicación a tan difícil
trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria
adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y
de la práctica informal del trabajo.

Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede
resumirse o generalizarse en dos categorías o clases de
responsabilidades extremadamente amplias que, en su
función real, son simplemente facetas diferentes de una
misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas
son seguir los principios de la supervisión y aplicar los
métodos o
técnicas de la supervisión. Ambas tienen que
contribuir a que se logren los objetivos de la
organización.

• 3. CONCEPTO DE SUPERVISOR

El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la
administración a quienes dirigen las actividades de otros.
Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo sólo a las personas
de los niveles inferiores de la jerarquía
administrativa.

El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier
organización. De él depende la calidad del
trabajo, el rendimiento, la moral y el
desarrollo de buenas actitudes por
parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evalúa
el trabajo y conoce a todos los trabajadores.

El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el
líder nato del grupo para convertirse en un especialista
del comportamiento humano, en lo que concierne a la
práctica de la habilidad administrativa y de los aspectos
técnicos de su cargo.

• 4. CARACTERÍSTICAS DEL
  SUPERVISOR

• Conocimiento del Trabajo: Esto implica que
  debe conocer la tecnología de la función que
  supervisa, las características de los materiales, la
  calidad deseada, losa costos esperados, los procesos
  necesarios, etc.

• Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta
  característica es de gran importancia, ya que ella
  implica que el supervisor debe conocer las políticas,
  reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de
  autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas
  de seguridad, producción, calidad, etc.

• Habilidad Para Instruir: El supervisor
  necesita adiestrar a su personal para poder obtener
  resultados óptimos. Las informaciones, al igual que
  las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser
  claras y precisas.

• Habilidad Para Mejorar Métodos: El
  supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los
  recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que
  la empresa facilite, siendo crítico en toda su
  gestión para que de esta manera se realice de la mejor
  forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los
  procesos del trabajo.

• Habilidad para Dirigir: El supervisor debe
  liderar a su personal, dirigiéndolo con la confianza y
  convicción necesaria para lograr credibilidad y
  colaboración de sus trabajos.

• 5. FUNCIONES DEL SUPERVISOR

De manera muy general se puede decir que todo supervisor
tiene cuatro (4) grandes funciones:

• PROYECTAR: Se debe programar o planificar el
  trabajo del día, establecer la prioridad y el orden,
  tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de
  igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores,
  así como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro
  de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo
  plazo. es uno de los pilares fundamentales para el
  éxito de cualquier supervisor.

• DIRIGIR: Esta función comprende la
  delegación de autoridad y la toma de decisiones, lo
  que implica que el supervisor debe empezar las buenas
  relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras,
  específicas, concisas y completas, sin olvidar el
  nivel general de habilidad de sus colaboradores.

• DESARROLLAR: Esta función le impone al
  supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su
  personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo,
  estudiando y analizando métodos de trabajo y
  elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y
  antiguo, así elevará los niveles de eficiencia
  de sus colaboradores, motivará hacia el trabajo,
  aumentará la satisfacción laboral y se lograra
  un trabajo de alta calidad y productividad.

• CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus
  colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios
  controladores de su gestión, actuando luego el
  supervisor como conciliador de todos los objetivos
  planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe
  evaluar constantemente para detectar en que grado los planes
  se están obteniendo por él o por la
  dirección de la empresa.

• 6. SUPERVISIÓN Y CONTROL DENTRO DE LA
  ORGANIZACIÓN

Son todas las actividades que se realicen para operar y
controlar el esfuerzo de los hombres, con el objeto de que
éstos, en grupo o individualmente cumplan con las
funciones o tareas que le han sido asignadas.

Los supervisores actúan como jueces y como
solucionadores de problemas en el proceso de control en una
organización. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el
primer rol, actúan como un juez observando lo que sucede
en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y
resultados se llevan a cabo como se esperaba. En el segundo rol,
actúan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se
hace con el fin de averiguar porque no salió bien algo y
luego decidir que hacer al respecto.

• 7. PRINCIPIOS DE LA
  SUPERVISIÓN

Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula
las actividades de trabajo, un supervisor conciente
contestará: "Los objetivos y principios propios y la
realidad de la situación dada." Ninguno de estos factores
explica o regula, por sí solo, la acción; todos
operan en cualquier situación. Sin embargo, los objetivos
tienen que ser la finalidad de la actividad de trabajo y la
actividad tienen que emprenderlas los individuos. Así
pues, los principios de la supervisión (reglas generales,
conceptos, verdades fundamentales, dogmas aceptados) constituyen
las guías mediante las que e el supervisor pasa de una
situación a la siguiente.

Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la
acción, es decir, la aplicación u operacionalidad
de las técnicas de supervisión. Algunos principios
más importantes de la supervisión son:

• Consideradas funcionalmente, la dirección y
  supervisión no pueden separarse ni establecerse aparte
  una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias y
  mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier
  organización.

• La dirección se ocupa de condiciones y
  operaciones en general; por lo común, la
  supervisión se ocupa de mejorar un trabajo o labor en
  particular.

• La supervisión ha de ser sensible a los
  cambios, ha de estar impregnada de una actitud experimental y
  debe dedicarse continuamente a la reevaluación de los
  objetivos y a evaluar materiales, políticas y
  métodos.

• La supervisión deberá basarse en la
  filosofía democrática:

• La supervisión deberá respetar la
  personalidad y las diferencias individuales, y buscará
  proporcionar oportunidades para la mejor expresión
  creatividad de cada personalidad.

• La supervisión deberá proporcionar
  plenas oportunidades para la formación conjunta de
  políticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando
  la libre expresión y las aportaciones de todos los
  interesados.

• La supervisión deberá estimular la
  dativa, la confianza en sí mismo responsabilidad de
  cada persona e desempeño de sus
  obligaciones.

• La supervisión deberá basarse en el
  supuesto de que los trabajadores pueden mejorar.
  Tendrá que aceptar idiosincrasias, a renuencia a
  colaborar y el antagonismo como características
  humanas, exactamente del mismo modo que acepta lo razonable:
  cooperación y una actividad enérgica. Los
  últimas son valores positivos; primeros
  objeciones.

• La supervisión deberá sustituir la
  función dirigente por la autoridad, que debe
  reconocerse como derivada de los hechos propios de la
  situación. La autoridad personal, si fuere necesaria
  debe derivarse de la planeación del grupo.

• La supervisión deberá emplear
  métodos, actitudes científicas aplicables al
  trabajo, al trabajador y a los procesos de
  trabajo.

• En situaciones en las que no sean aplicables los
  métodos de la ciencia, la supervisón
  deberá emplear los procesos de la lógica en el
  estudio, el mejoramiento la evaluación del trabajo, el
  trabajador y los procesos trabajo. La supervisión, ya
  sea mediante métodos científicos o procesos
  ordenados del pensamiento, deber derivar y utilizar datos y
  conclusiones que sean más objetivos, precisos;
  suficiente mejor obtenidos y más
  sistemáticamente organizados y utilizados que los
  datos, conclusiones de una opinión
  descontrolada.

• La supervisión tiene que ser
  creativa.

• La supervisión debe proporcionar
  oportunidades para ejercitar la originalidad y para fomentar
  contribuciones singulares de auto expresión creadora.
  Debe buscar y desarrollar habilidades innatas.

• La supervisión debe determinar procedimientos
  y acciones basándose en las necesidades de cada
  situación.

• La supervisión debe conformar y manipular
  expresamente el ambiente de trabajo para que se logren los
  mejores resultados.

• La supervisión debe realizarse a
  través de una serie de actividades orientadas,
  proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.

• La supervisión debe juzgarse por la
  economía y la eficacia de los resultado que obtenga.
  Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la
  supervisión y se guían por ellos son, por lo
  general, mucho más efectivos y eficientes que los que
  operan a nivel técnico. El principio fundamental
  implicado en cualquier situación dada ayudará a
  la orientación y elección de cualquiera de
  varias técnicas que pueden ser aplicadas. Los
  principios también ayudan a evaluar las
  técnicas, puesto que proporcionan criterios más
  amplios y fundamentales para juzgarlas. La
  consideración de principios generales fundamentales
  tiende a eliminar, de cualquier situación dada, los
  prejuicios y opiniones personales.

Esto no equivale a decir que los métodos o
técnicas son innecesarios o que carecen de importancia.
Nada podría realizarse si se careciera de métodos y
técnicas. Estos constituyen el aspecto cambiante y
fluctuante de la acción supervisora. Sin embargo, en su
origen se encuentran los principios más permanentes y
fundamentales que gobiernan el uso de los métodos y las
técnicas y que, a la larga, determinan el éxito o
el fracaso.

• 8. ESTILOS DE SUPERVISION

• ESTILO AUTOCRÁTICO:
  Característico de individuo autocráticos, que
  sin consultar con nadie, señalan o determinan que debe
  hacerse, cómo y cuando en forma categórica,
  indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en
  la fecha y hora señaladas. Caracterizado por un
  personalismo exagerado en las líneas de toma de
  decisiones.

• ESTILO DEMOCRÁTICO:
  Característico del supervisor que permite que los
  trabajadores participen en el análisis del problema y
  su solución. Anima a sus hombres para que participen
  en la decisión. Es directo y objetivo en sus
  comentarios y comprueba si el trabajo había sido
  realizado, felicitando después al que lo
  merezca.

• ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce
  control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que
  consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio
  camino.

• LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la
  autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratándolos
  autoritariamente. El estilo autocrático canaliza su
  agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos
  constructivos. Resulta verdaderamente extraño que el
  otro tipo de persona que responde positivamente ante el
  estilo autocrático sea precisamente la opuesta a la
  hostil – la persona dependiente. Esta necesita una
  dirección firme. Su mansedumbre y dependencia le dan
  una sensación de estar flotando en el aire. Si el
  líder es dominante y autoritario, tranquiliza a la
  persona dependiente.

El trabajador que gusta de formar parte del equipo
reacciona muy bien ante el estilo democrático. Encuentra
satisfacción en trabajar fraternalmente unido al grupo
bajo el liderato democrático. Las personas que cooperan
también rinden al máximo cuando se utiliza el
estilo democrático. Las personas que cooperan
también rinden al máximo cuando se utiliza el
estilo democrático. El hecho de que cooperen no significa
necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una
razonable dosis de acometividad. Las personas que cooperan, con
un mínimo de control, se convierten en las más
productivas.

El estilo liberal solamente da resultado con aquellos
individuos que verdaderamente conocen su trabajo. Son estables en
su desempeño y no pierden el control cuando tropiezan con
situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido
es generalmente más productivo bajo el tipo de liderato
liberal.

• 9. CARACTERÍSTICAS DE LA
  SUPERVISIÓN

El puesto de supervisor es tan exigente que la alta
gerencia
tiende a buscar super-individuos. La mayoría de las
empresas determinan criterios conforme a los cuales deben ser
ajustados los candidatos a supervisor.

A continuación se presenta algunas
características personales de los supervisores:

• Energía y buena salud.

• Potencial para el liderazgo.

• Capacidad para desarrollar buenas relaciones
  personales.

• Conocimiento del trabajo y competencia
  técnica.