Naturaleza e importancia de la dirección y la toma de decisiones (página 3)

• Capacidad para mantener el ritmo de
  trabajo.

• Capacidad de enseñanza.

• Habilidad para resolver problemas.

• Dedicación y confiabilidad.

• Actitud positiva hacia la
  administración.

Obviamente son cualidades excelentes en cualquier
persona como
también es cierto que es difícil encontrar a quien
las reúna todas. Afortunadamente muchos de estos atributos
se pueden adquirir o mejorar a través de programas de
capacitación y desarrollo
para supervisores.

• 10. SUPERVISIÓN Y
  COLABORACIÓN

En primer lugar el supervisor debe expresar primero
confianza en que los nuevos empleados van a desempeñarse
bien en el puesto. Los supervisores necesitan alertar a estos
individuos, indicándoles, que la compañía no
los hubiera contratado si no creyera que podrían
desarrollar las funciones del
puesto.

En segundo lugar los supervisores necesitan explicar
cualquier requerimiento que señale el cargo y este a su
vez se le tiene que dar como una especie de explicación
con un previo adiestramiento,
para que el nuevo empleado que ingrese a la
organización no corneta fallas que le pueda costar a
la empresa y
así poder
cumplirá cabalidad los objetivos de
la organización.

En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado
recién contratado de lo de lo que le gusta y lo que le
disgusta, eso debe hacerse recién entrando el nuevo
empleado para que en un mañana no exista lo que conocemos
como un roce o un mal clima
organizacional. Cada supervisor tiene preferencia especificas
por uno o dos trabajadores eso no es aconsejable porque eso
insita malestar entre los mismo compañeros, una
desunión total o una rivalidad y eso pondría en
peligro la producción de la empresa.

• 11. LOS MANDAMIENTOS DEL
  SUPERVISOR

• Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo
  es su más precioso recurso y, además,
  irrecuperable. Se avaro con él.

• El respeto a la dignidad de las personas es la clave
  de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un
  trato ecuánime, considerado y respetuoso a sus
  colaboradores.

• La buena supervisión es aquella que logra un
  justo equilibrio entre los derechos e intereses de los
  colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque
  siempre este equilibrio.

• Supervisor sensato es el que mantiene una honrada
  posición entre el presente y el futuro en cuanto al
  objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el
  porvenir de la empresa para mostrar este año
  utilidades espectaculares.

• No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar.
  Así desarrollará el potencial latente de sus
  colaboradores y podrá dedicar más tiempo a su
  trabajo específico de dirección.

• No es posible el desarrollo de una empresa sin el
  desarrollo de sus recursos humanos. Sea un maestro en
  seleccionar, promover, estimular y educar a sus
  colaboradores.

• Como miembro del sector dirigente más
  dinámico de la sociedad, el supervisor debe estar a la
  vanguardia en la permanente adquisición de
  conocimientos. Manténgase al día en
  formación / información.

• Todo negocio tiene sus líneas productivas
  básicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas
  líneas, no desperdicie lo cierto por andar
  detrás lo incierto. Sueñe un poco pero
  jamás deje de ser hombre realista.

• Los actos y ventajas indebidos impugnan a la
  integridad moral. No viole los principios éticos ni
  aun en beneficio de la empresa, será su mejor
  decisión de supervisor.

• Todo no ha de ser negocios, no caiga en la
  unídimensionalidad. Enriquezca su vida en el amor y el
  afecto a su cónyuge, sus amistades, sus hijos, la
  humanidad, la naturaleza; y en la atención y el
  entusiasmo por otros valores humanos.

CAPÍTULO IV:

Motivación y
liderazgo

• I. MOTIVACIÓN

• 1. DEFINICIÓN DE LA
  MOTIVACIÓN

Es difícil encontrar una definición clara
y taxativa del término. Los tratadistas determinan su
contenido en función de
sus propias teorías
y son bastantes las que se manejan. Por otro lado, el empresario
suele emplearlo para referirse a situaciones humanas positivas,
buenas, referidas a la conducta de las
personas en el transcurso del trabajo.

Una buena definición puede ser aquella que la
define como la fuerza que
origina y mantiene un comportamiento. Una buena frase que se puede
aplicar a esta definición es la de "Querer es
Poder".

Según cada autor que se ha parado a pensar en
la
motivación se puede encontrar una acepción
diferente y se pueden distinguir tres tendencias de las que nos
habla Madsen (1974)

• Teorías basadas en el instinto.

William McDougall definió en 1908 instinto como
una tendencia innata que siente el organismo a notar
preferentemente ciertos objetos por encima de otros,
experimentando determinadas reacciones emocionales ante aquellos
y actuando en relación a los mismos. El instinto viene a
ser un elemento dinamizador de la conducta a la vez que se
constituiría como un elemento regulador de la misma. Este
concepto fue
sustituido por el de "drive" ( impulso ) gracias a Woodworth que
es muy utilizado aún por algunos autores como Lorenz y
Tinbergen en sus estudios sobre psicología
animal.

• Teorías sobre la motivación en
  relación con el aprendizaje.

El concepto de "drive" incluía un elemento
desencadenante de la conducta, pero sin orientarla ni dirigirla.
Esto restaba significación para la explicación de
los mecanismos de la motivación. C.L. Hull, en los años
30, lo aplica a sus investigaciones
sobre el aprendizaje y
la motivación
y dice que: " El objetivo de
las conductas innatas consiste en resolver un estado de
necesidad, que surge por cambios producidos por el propio
organismo o por un acontecimiento no positivo del medio
ambiente.

• Teorías que relacionan la motivación
  con la personalidad.

La motivación ha aparecido en muchas ocasiones
vinculada a la
personalidad. La más conocida es la de S. Freud.
Apoyándose en éste autor se desarrollan otras
teorías en relación con las necesidades como las de
Maslow y
Murray.

Pero si se quiere responder a la pregunta ¿
qué es la motivación ? y responder como un hombre de
empresa se tendría que decir que la motivación es
la situación emocionalmente positiva que se produce en un
sujeto cuando existe un estímulo o incentivo que le
satisface una necesidad, lo que permite obtener de él una
conducta apetecida. Enfocada así, puede dar la
impresión de que tiene un efecto manipulador, es decir,
como la técnica de la zanahoria. En la empresa no puede
aceptarse un planteamiento de esta manera, por lo que en este
ámbito solo se puede operar a partir de unos principios de
respeto de la
dignidad de
trabajador y de, por supuesto, unas condiciones laborales y
económicas adecuadas. Y en base a ello buscar el mejor
ambiente
posible en la empresa, motivando al personal.

Maier (1964) señala que una situación de
motivación tiene un doble aspecto. Uno subjetivo, como una
condición de individuo y
que se llama necesidad, deseo o impulso. El otro aspecto es
objetivo, y corresponde a un objeto fuera del individuo y que se
puede llamar incentivo o fin. Cuando la naturaleza del
incentivo y de la necesidad son complementarias, al satisfacer la
necesidad, hablamos de situación motivada. Es muy
importante que se dé esta complementariedad.

• 2. PROCESO DE LA
  MOTIVACIÓN.

El trabajador tendrá que estar motivado para
lograr una formación continua o para evitar que deje la
organización en la que se encuentra. El proceso
motivacional básico consta de cuatro fases según
muestra la
figura.

El proceso así expuesto parece sencillo y
fácil de controlar, los directivos no tendrían
más que determinar los deseos de sus subordinados,
controlar sus actuaciones consecuentes y permitirles a
través de ellas, satisfacer sus necesidades; pero en
realidad esa simplicidad no se produce.

Existen múltiples razones por las que la
motivación no se puede controlar. Si se considera todo
esto se puede definir unas pinceladas de un esquema
teórico.

• No todas las personas van a tener los mismos
  deseos.

• Las personas no se comportan siempre igual,
  aún cuando tengan las mismas necesidades.

• Los resultados no acompañan necesariamente
  las expectativas del motivador y del subordinado.

• Las reacciones de las personas son imprevisibles.
  Comportamientos idénticos y resultados
  idénticos provocarán reactivaciones el sistema
  divergente.

• 3. CLAVES DE LA
  MOTIVACIÓN.

Prestando atención a lo que mantiene Donald Dalena (
1974 ), sindicalista americano y obrero del metal, sobre la
motivación se pueden seguir las siguientes pautas,
así como sus razonamientos: " Existen tres puntos clave
para motivar al trabajador: consideración, información continua y el convencimiento de
la necesidad mutua."

"La consideración es como la imagen de un
espejo que retorna al modelo." Las
empresas que
demuestran consideración serán tratadas de la misma
forma por los trabajadores eliminando tensiones.

"A través de la información continua el
trabajador quiere conocer la posición de la
compañía en el mercado y en
relación con la competencia, la
idoneidad del producto,
futuro del mismo, además de los aspectos actualizados de
la vida de la empresa que puedan influir sobre su vida laboral…"

"El convencimiento de la mutua necesidad es el
ingrediente final. Las empresas ya saben que el trabajador
está en ellas por que quiere y necesita trabajar. Pero se
olvidan a veces que lo han contratado por que ellas
también necesitan al trabajador. Si esta filosofía llegase a constituir la base d la
filosofía de mando, muchos problemas
desaparecerían."

En el caso de que la empresa quiera motivar a los
supervisores, las pautas recomendadas son las
siguientes:

• Escuchar y respetar.

• Solicitar información. Sugerencias y
  opiniones.

• Mantener a los supervisados informados sobre la
  marcha de sus sugerencias.

• Mostrar interés por el supervisor como
  individuo.

• Apoyo positivo.

• Reconocer verbalmente los éxitos
  significativos.

• Describir comportamientos específicos de una
  forma honesta y conveniente.

• Anotar logros positivos en el expediente personal
  del supervisor.

• Incentivos.

• Elegir incentivos significativos para los
  supervisores.

• Posibilidad de que recomienden promociones, aumento
  por méritos, …

• Mejorar en el trabajo, variar las obligaciones,
  enriquecer el trabajo, aumentar su
  responsabilidad.

• Dejar intervenir al supervisor para resolver
  problemas y tomar decisiones que conciernen a su
  departamento.

• 4. TIPOS DE MOTIVACIONES. CONEXIÓN
  MOTIVACIÓN CONOCIMIENTO.

Según la teoría
antropológica de la concepción de la
motivación, que como se verá más adelante
está desarrollada por McGregor, -podía estar
provocada por la búsqueda de unas consecuencias
extrínsecas a la acción
del individuo, incentivos que
alguien atribuiría a la acción o por la
búsqueda de unas consecuencias intrínsecas a la
acción derivadas de la
propia realización de la acción- se pueden
diferenciar tres tipos de motivos por los que una persona
está movida a actuar.

• Extrínsecos: Cualquier tipo de incentivo que
  se atribuye a la realización de la acción por
  parte de otra persona distinta a la que realiza la
  acción.

• Intrínsecos: Cualquier resultado de la
  ejecución de la acción para la persona que la
  realiza y que depende tan sólo del hecho de
  realizarla.

• Trascendentes: Aquellos resultados que la
  acción provoca en otras personas distintas de
  quién ejecuta la acción.

Se hablará de la calidad
motivacional de una persona a aquella cualidad que viene
determinada por cada uno de aquellos tipos de motivos.

La motivación, que también se
podría definir como aquel fenómeno de nuestra vida
psíquica que viene a ser algo así como el impulso
que sentimos hacia la realización de una acción.
Este impulso no es la motivación, sino una consecuencia de
ella: su manifestación en el plano psíquico
consciente. La función de la motivación es la de
impulsarnos a actuar para alcanzar un mayor nivel de logro en la
satisfacción de nuestras necesidades. El impulso concreto es
consecuencia no solamente de la motivación, sino del
estado de nuestro conocimiento.

La relación entre motivación y
conocimiento es mucho más compleja que todo esto, y se
podría remitir al libro de V.H.
Vroom Work and Motivation y sería necesario tener
presente, en primer lugar, la triple funcionalidad de lo se
llamará conocimiento. Aunque el
conocimiento es único podría hablar de los tres
aspectos o dimensiones del conocimiento:

• El especulativo: permite a la persona saber cuales
  son los resultados que provoca una acción.

• El operativo: determina la capacidad del sujeto para
  realizar una acción determinada.

• El afectivo: determina la capacidad del sujeto para
  valorar los resultados de una acción.

Pues bien, a cada una de estas dimensiones del
conocimiento le corresponde una motivación diferente. La
motivación sentida depende del conocimiento especulativo
en cuanto a que nadie puede sustituir la motivación hacia
unos resultados que no sabe que se van a producir. Una vez que se
sabe cuales son esos resultados el sujeto se siente
atraído por ellos en la medida que capta su valor. Este
atractivo depende del conocimiento afectivo. Se puede entonces
definir las siguientes clases de motivación:

• Motivación sentida: Impulso que se siente y
  que depende del conocimiento en cuanto a que este determina
  los resultados esperados y el atractivo de esos resultados
  para el individuo.

• Motivación potencial: Corresponde al impulso
  que se sentiría si el conocimiento de la acción
  y de los resultados fuese perfecto.

• Motivación actual: La fuerza hace elegir una
  acción concreta en base al valor que tienen unos
  resultados.

• 5. LA MOTIVACIÓN COMO
  IMPULSO.

En definitiva, la motivación es el impulso que en
el ser humano le lleva a actuar para satisfacer unas necesidades.
De cualquier manera, hay que distinguir entre el impulso
potencial que tiende hacia la satisfacción de todas las
necesidades y de modo completo, y el impulso actual que es la
tensión voluntariamente generada hacia logros cuyo valor
es percibido por la captación racionalmente aunque no sea
sentido por la captación afectiva. Hay que tener en cuenta
que este mecanismo es válido únicamente para
decisores irracionales en los que no puede darse una
motivación actual diferente que la sentida. Esta es la
gran limitación de la teoría de Maslow que
será abordada más adelante.

• 6. MODELO BASICO DE LA
  MOTIVACIÓN

LA PERSONAAunque el modelo
básico de motivación que muestra la figura sea el
mismo para todas las personas, el resultado podrá variar
indefinidamente, pues depende de la manera de cómo se
recibe el estímulo (que varía según la
persona, y en la misma persona, con el tiempo), las
necesidades (que también varían con la persona) y
del conocimiento que posee cada persona. La motivación de
las personas depende en lo fundamental de éstas tres
variables.

• 7. CICLO MOTIVACIONAL

El ciclo motivacional comienza cuando surge una
necesidad, fuerza dinámica y persistente que origina el
comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, esta rompe
el estado de
equilibrio del
organismo y produce un estado de tensión,
insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que lleva al
individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz
de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y
del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo
satisfacerá la necesidad y por ende descargará la
tensión provocada por aquella. Una vez satisfecha la
necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio
anterior y a su manera de adaptación al ambiente. La
figura que sigue muestra el esquema del ciclo
motivacional.

• Etapas del ciclo motivacional, que
  implica la satisfacción de una
  necesidad

• 

En el ciclo motivacional descripto
anteriormente, la necesidad se ha satisfecha. A medida que el
ciclo se repite, el aprendizaje y la
repetición (refuerzos) hacen que los comportamientos se
vuelvan más eficaces en la satisfacción de ciertas
necesidades. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser
motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa
tensión o inconformidad.Algunas veces la necesidad no
puede satisfacerse en el ciclo motivacional, y puede originar
frustración, o en algunos casos, compensación
(transferencia hacia otro objeto, persona o
situación).Cuando se presenta la frustración en el
ciclo motivacional, la tensión que provoca el surgimiento
de la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que
impide su liberación; al no hallar la salida normal, la
tensión represada en el organismo busca una via indirecta
de salida, bien sea mediante lo psicológico (agresividad,
descontento, tensión emocional, apatía,
indiferencia, etc.), bien mediante lo fisiológico
(tensión nerviosa, insomnio, repercusiones
cardíacas o digestivas, etc.).

En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga
tampoco existe frustración porque puede transferirse o
compensarse. Esto ocurre cuando la satisfacción de otra
necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad
que no puede satisfacerse. La figura que sigue indica este
comportamiento. Un ejemplo de compensación puede
presentarse en vez del ascenso a un cargo superior, se obtiene un
buen aumento de salario o un
nuevo puesto de trabajo.

• Ciclo motivacional con
  frustración o compensación

La satisfacción de algunas necesidades es
transitoria y pasajera, es decir, la motivación humana es
cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de
solución de problemas y de satisfacción de
necesidades a medida que van apareciendo.

Las teorías más conocidas sobre
motivación están relacionadas con las necesidades
humanas; por ejemplo, la teoría de Maslow acerca de la
jerarquía de las necesidades humanas.

• 8. TEORÍAS Y MODELOS.

• LA TEORÍA DE MASLOW.

A.H. Maslow nace en 1908 en Nueva York, hijo de unos
emigrantes judíos
rusos. Después de doctorarse en psicología en la
universidad de
Wisconsin y ser profesor de
esta disciplina en
la misma, pasa a enseñarla en el Brooklyn College y
más tarde en la universidad de Brandeis,
convirtiéndose en esa etapa en el más significativo
portavoz del movimiento
humanista de la psicología americana.

Para él, el estudio de la personalidad y
por ende su teoría de la motivación, debe
concentrarse en el hombre
corriente, normal. Por eso excluyó considerar la conducta
animal y la de las personas neuróticas, como punto de
partida para desarrollar una teoría general de la
motivación humana.

Maslow escribe: "La naturaleza interna del ser humano,
por lo que se sabe, no tiene que ser esencial o necesariamente
mala. Las necesidades del individuo de subsistencia, seguridad,
estima, pertenencia, afinidad con otros y de
autorrealización, así como los sentimientos y las
capacidades básicas del hombre o bien son neutrales, o
bien son positivamente buenas. El sadismo, la crueldad, la
maldad, etc… No parecen ser consustanciales a la naturaleza de
la humana normal, sino más bien reacciones anormales o
violentas a insatisfacciones de nuestras necesidades humanas y de
nuestras frustraciones de las emociones. La
naturaleza
humana, no es ni legalmente tan negativa como se viene
pensando. Se puede considerar que ha estado muy infravalorada
hasta este momento."

El siguiente esquema ilustra la teoría
motivacional de las necesidades:

• PLANTEAMIENTO DE PARTIDA DE MASLOW

En función de estos pensamientos planteó
unos principios que le sirvieron como base para su
teoría:

• El hombre como tal debe ser considerado como un todo
  organizado y globalizado.

• El hambre no es una buena referencia para todos los
  demás estados motivacionales, sino más bien un
  caso especial de necesidad. Tiene un fundamento
  somático conocido. Esto desautoriza los resultados de
  las investigaciones planteadas a través del hambre
  como referencia extrapolable al resto de las necesidades del
  individuo, que es lo que según Maslow ha venido
  sucediendo con la mayoría de las teorías sobre
  la motivación postuladas hasta ahora. Piensa que la
  investigación sobre la estima y el amor puede aportar
  mucho más en este terreno.

• El estudio y el análisis de los deseos
  cotidianos, permite asegurar que son más bien medios
  para conseguir otras expectativas, que fines en sí
  mismos. Es preciso, por tanto, prestar especial
  atención a los problemas de la motivación
  inconsciente.

• Las necesidades básicas del ser humano no se
  diferencial sustancialmente aún cuando los individuos
  se hallen insertados en distintas culturas. En este caso, los
  caminos para satisfacerlas pueden ser diferentes, nada
  más.

• Normalmente suelen tener más que una
  motivación, obedeciendo a motivaciones
  múltiples.

• Un aspecto generalizado de la mayor parte de las
  situaciones en que se encuentra el ser humano es que
  están motivadas.

• Las motivaciones suelen estar interrelacionadas;
  cuando se satisface una expectativa determinada aparece una
  nueva que ocupa el lugar de aquella.

• Hay que procurar evitar hacer listas de necesidades.
  Presupondrían que todas son igualmente necesarias e
  importantes para el hombre o igualmente probables en cuanto a
  aparición, lo cual es falso. También
  supondrían que dichas necesidades son independientes
  entre sí, lo que es igualmente
  erróneo.

• Los resultados con animales no son extrapolables
  como punto de partida para elaborar una teoría de la
  motivación humana.

• La forma idónea de estructurar la
  motivación, puede ser una ordenación de acuerdo
  con las necesidades fundamentales ya que estas permanecen
  constantes entre los individuos variando únicamente la
  forma de satisfacerlas.

• El estudio de la motivación debe incluir la
  proyección que la cultura tiene sobre el ser humano,
  ya que en pocas ocasiones aquella se manifiesta en la
  conducta, sin hacer referencia a otra situación
  similar a otras personas.

• Una teoría de la motivación ha de
  considerar que el organismo puede manifestarse en muchas
  ocasiones con comportamientos no integrados
  totalmente.

• No todas las formas de comportamiento están
  motivadas. Evidentemente existen otras causas de la conducta,
  como la madurez, el desarrollo, etc …

• La motivación está relacionada con las
  posibilidades del ser humano. Cuando se enriquece
  culturalmente aparecen necesidades que antes no
  tenía.

• En contra de los intentos de Freud para conciliar
  los impulsos inconscientes del hombre con la realidad, Maslow
  opina que este es uno de los problemas que quedan por
  resolver en la teoría de la
  motivación.

• ESCALA DE VALORES SEGÚN MASLOW.

La característica principal de las teorías
de este psicólogo consiste en una idea de que la
insatisfacción connatural del hombre crea constantemente
necesidades. Pero estas no surgen aleatoriamente, sino de forma
ordenada y jerarquizada. Unas después de satisfacer las
anteriores, conformando una escala igual para
la mayoría de los seres humanos, independientemente de su
origen, estatus o cultura.

• NECESIDADES BÁSICAS.

Las necesidades fisiológicas son las
primordiales, las que se toman como punto de partida. EL hombre,
ante todo, precisa ejercer en ciertas condiciones sus funciones
vitales. Necesita para ello satisfacer su hambre, su sed, su
necesidad de dinero, etc…
Son las más importantes. Aún siendo tan importantes
pierden su significación cuando se satisfacen normalmente.
El individuo harto, no sólo no tiene ya necesidad de
comer, sino que incluso rechaza con disgusto una
invitación a volver a hacerlo el olor a la comida, etc…
Por esto Maslow, se muestra contrario a considerarlas como
modelos de
motivación humana ya que sólo desempeñan un
papel determinante de la conducta humana
en circunstancias extraordinarias, que no se dan con frecuencia
en los países desarrollados.

Otra cuestión, digna de tener en cuenta, son las
adquiridas que ocupan un lugar muy cercano a las
fisiológicas, en cuanto a la imperiosa necesidad de su
satisfacción. Por ejemplo las necesidades de educación y cultura,
las prácticas higiénicas, las condiciones de
confort, de que hoy en día se disfruta de la sociedad
desarrollada.

En muchos casos el empresario se lamenta del poco
agradecimiento de los trabajadores quizá sin razón
por causa de estas necesidades básicas adquiridas que en
cualquier caso son más fáciles de aceptar que las
de naturaleza más similar a las nuestras. (Un ejemplo de
esto es la pausa que se producía en EEUU a la hora de
tomar café
que se arraigó tan fuertemente a la mentalidad del
trabajador que causó no pocas preocupaciones a los
empresarios. Maier 1964)

Maier en una de sus reflexiones dice: "Cuando las
personas eligen satisfacer sus necesidades por un orden de
importancia distinto del nuestro, tendemos a recusar su juicio e
incluso su inteligencia,
en lugar de reconocer que existe una diferencia de nuestras
respectivas necesidades.".

• NECESIDADES DE SEGURIDAD.

El hombre que ha satisfecho éstas necesidades
quiere tener la seguridad de que lo conseguirá
también en el futuro, futuro más o menos largo en
función de las características propias de cada
individuo. En todo caso, cuando no se tiene, la búsqueda
de la seguridad constituye un determinante en la conducta humana.
Este sentimiento de seguridad, no hace referencia
únicamente y por lo general a la posibilidad de cubrir las
necesidades fisiológicas, sino también las de
sentirse protegido en una sociedad con leyes, límites y
estabilidad suficiente. La ruptura de la célula
familiar es una de las situaciones que más problemas
producen en el niño, por lo que suponen de pérdida
de seguridad. Esto en el futuro del niño acarrea problemas
de inseguridad
que se pueden expresar de forma violenta. Maslow asegura que un
adulto normal y sano, satisface con facilidad en nuestra cultura
sus necesidades de seguridad. Por ello, en realidad, no tiene
este tipo de necesidades que actúen como motivadoras.
(Seguramente Maslow -que murió en 1970- con el desempleo que
padecen los países desarrollados hoy en día
revisaría esta afirmación.)

• NECESIDADES DE PERTENECIA Y AMOR.

Cuando las necesidades fisiológicas y de
seguridad están satisfechas, entonces y no antes, aparecen
como factor motivante las de afecto, amor y
posesión. Es ahora cuando el individuo sentirá la
fortísima necesidad de integrarse en un grupo, en un
club, de tener amigos, de tener novia, esposa, hijos, etc…
Tendrá deseo de sentirse estimado y de estimar a los
demás. La frustración de estas necesidades en
nuestra sociedad, es la causa más corriente de casos de
adaptación defectuosa, restricciones e
inhibiciones.

Estas necesidades incluyen tanto el dar amor como el
recibirlo, es decir, contemplan los aspectos activos y pasivos
de los afectos.

• NECESIDADES DE ESTIMA.

La mayor parte de los individuos de nuestra cultura
tienen la necesidad de sentirse valorados estable y
apreciativamente. Y esta valoración, se refiere tanto a la
opinión que quieren tener de sí mismos como la que
los demás tienen sobre ellos. Estas necesidades pueden
dividirse en dos grupos
diferentes:

• Una de suficiencia, de efectividad, de confianza
  frente al mundo y de independencia y libertad.

• Otras de deseo de reputación, de prestigio
  considerado como respeto o aprecio de otras personas.
  También de reconocimiento social tiene importancia
  para un individuo concreto.

La frustración estas necesidades, por el
contrario, provoca sentimientos de impotencia y de inseguridad,
debilidad, impotencia e inferioridad que pueden ocasionar
reacciones de desánimo, llegándose incluso a
compensarse el individuo con conductas neuróticas y
agresivas.

• NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN.

Cuando el ser humano ha satisfecho clara y totalmente
todas las necesidades mencionadas anteriormente, muy a menudo,
aunque no siempre, aparecerán en él un nuevo deseo,
una nueva necesidad, orientada al desarrollo de sus
posibilidades, de sus potenciales. Esta tendencia, la
definió Maslow, como el deseo de llegar a ser, cada vez
más, lo que uno es o lo que cree ser o lo que
desearía ser. Esta necesidad de crecimiento, de desarrollo
en una dirección determinada en sujetos con sus
otras necesidades resueltas y que se denomina
autorrealización, es la base para una buena salud psicológica, si
se resuelve convenientemente.

Según Maslow, la persona completamente
autodesarrollada muestra una serie de cualidades como
son:

• Percepción más clara y más
  efectiva de la realidad.

• Amplitud de criterio para nuevas
  experiencias.

• Mayor integración de la
  personalidad.

• Mayor espontaneidad y expresividad.

• Un "YO "real.

• Mayor objetividad.

• Creatividad.

• Capacidad para conjugar lo abstracto y lo
  concreto.

• Carácter democrático.

• Capacidad de amar.

Es decir, se producen una serie de necesidades
éticas, estética e intelectual. Las necesidades de
autorrealización aparecen normalmente tarde en el
individuo, y cuanto más elevada es su edad, tienen menor
importancia, por lo que se pueden retrasar incluso
indefinidamente, su satisfacción, llegando bastantes
individuos a prescindir de ellas totalmente.

Maslow a través de la teoría de la
motivación, centrada en la necesidad de
autorrealización y crecimiento, apunta una opinión
sobre las causas de las neurosis. La
mayoría de ellas, dice, surgen junto con otras causas, por
unas necesidades no satisfechas de seguridad, de pertenencia, de
identificación, de amor, respeto y prestigio. La no
satisfacción es la causa de al enfermedad, mientras que la
satisfacción la evita, y la satisfacción repetida,
la cura.

• DIFERENCIAS INDIVIDUALES EN LA SATISFACCIÓN
  DE NECESIDADES.

Las diferencias individuales en la satisfacción
de necesidades se pueden dividir de la siguiente
forma:

• Culturales: La manera de satisfacer las necesidades
  sexuales y el hambre, está enmarcada por muchas
  costumbres y leyes.

• Preceptúales: En general, la gente percibe el
  mundo en términos de sus necesidades satisfechas en
  último lugar; sus percepciones tienden a reconocer
  fines que contribuirán a satisfacer sus
  necesidades.

• Individual: Las personas tienen diferentes
  capacidades y aptitudes psíquicas e intelectuales;
  poseen también diferentes personalidades. Estas se
  reflejan en las diversas formas de satisfacer las
  necesidades.

En algunos casos se puede producir un conflicto de
necesidades cuando una persona descubre que quiere satisfacer a
la vez, al mismo tiempo, dos necesidades mutuamente excluyentes.
Cuando el individuo resuelve el conflicto, aceptando la
situación a la que se ha visto empujado o efectuando
finalmente su elección entre las necesidades que desea
satisfacer, intenta generalmente justificar su decisión.
En el trabajo, la
gerencia debe
evitar, o por lo menos intentarlo, las situaciones que puedan
provocar ese tipo de conflictos.

• LA PIRÁMIDE DE MASLOW.

Las necesidades se suceden de esta forma y evidentemente
su satisfacción provoca un contenido motivacional en la
conducta humana.

• Necesidades básicas o
  fisiológicas.

• Necesidades de seguridad.

• Necesidades de pertenencia, amor o
  sociales.

• Necesidades de estima.

• Necesidades de autorrealización.

Jerarquía de las necesidades humanas,
según Maslow

• MASLOW Y LA EMPRESA.

El individuo normal, con sus necesidades
fisiológicas cubiertas, ingresa en una empresa que
le brinda seguridad, o más seguridad que la que tiene.
Pasa el periodo de prueba, y se consolida esta seguridad. Trata
por todos los medios de
integrarse en algún grupo, de encontrar amigos, etc…
Esta es su fase afectiva y en ella permanece hasta que es
promocionado. El autoaprecio se polariza entonces en su
rango.

Al pasar a cada una de las fases, no significa que ya no
este interesado por sus necesidades anteriores, sino que pasa por
otro estado distinto de necesidad.

Sabemos por otra parte que para motivar hay que ofrecer
un incentivo de la misma naturaleza que se ha planteado el
sujeto.

La duración de los efectos de las motivaciones
obtenidas aplicando las teorías de Maslow, es un aspecto
importante. En general esos efectos no duran mucho tiempo,
solamente mientras el sujeto no estructura
otro tipo de necesidades. El quid de la cuestión
está en aplicar con la frecuencia necesaria aquellas dosis
de cada estímulo necesarias en cada caso.

• EVALUACIÓN.

Las técnicas
basadas en esta teoría son importantes para la
interrelación de las personas que pueden permitir
solucionar problemas, ayudar a los demás y colaborar en
mucho o en poco a su felicidad.

Pero no deben emplearse jamás con finalidades de
dominio o de
manipulación y mucho menos en el mundo del trabajo. Si se
aplica sin más a la empresa, esta teoría
configuraría el llamado modelo motivacional mecanicista
que implica una visión parcial de la misma, si se ignoran
los sentimientos y las interacciones entre los
trabajadores.

Un inconveniente importante de esta concepción
mecanicista es que no hay conexión clara con la
concepción del ser humano, es decir, faltaría
desarrollar una teoría antropológica.

De cualquier manera, Maslow, que era consciente de las
limitaciones de su teoría, sostuvo que esta sería
la base de posibles investigaciones futuras.

Se definirán a continuación, ligeramente,
las debilidades de la forma siguiente:

• No hay evidencia empírica que corrobore las
  afirmaciones de Maslow. Aunque sea la teoría
  más utilizada, es la menos contrastada con la
  realidad. De ahí que no tenga gran valor
  científico.

• Los cinco tipos de necesidades no han sido aceptadas
  como esquema válido único para el estudio de la
  motivación. Muy al contrario, la mayoría de los
  investigadores ha presentado como media, tres
  niveles.

• La forma de progresar en la pirámide no sigue
  un patrón estricto. No hay una guía que
  establezca que necesidades se harán dominantes, una
  vez que las del escalón más bajo dela
  pirámide han sido satisfechas.

• Hay necesidades que no pierden dominancia en la
  influencia sobre el comportamiento, aunque hayan sido
  cubiertas.

• IMPLICACIONES DIRECTIVAS.

• Los directivos deben recordar que la
  motivación implica la búsqueda de la
  satisfacción de alguna de las múltiples
  necesidades que todo sujeto tiene. La creencia de que solo un
  factor es importantes una simplificación
  excesiva.

• Descubierta la necesidad imperante de cada
  individuo, el directivo responsable adoptará alguna
  medida encaminada a satisfacer directamente ese tipo de
  demanda.

• Los directivos deben comprender que las necesidades
  que tiene una persona cambian a lo largo del tiempo y de la
  situación en la que se encuentra en cada uno de los
  momentos. Esto quiere decir que los individuos se
  encontrarán en escalas diferentes de la
  pirámide debido a la acción de una de las
  variables contingenciales.

• LA TEORÍA FREDERICK HERZBERG O DE LOS
  FACTORES.

Profesor y jefe de departamento de psicología de
la Case Western Reserve University, se le considera como un
destacado experto en la motivación referida al mundo el
trabajo.

Mientras Maslow sustenta su teoría de la
motivación en las diversas necesidades humanas (enfoque
orientado hacia el interior), Herzberg basta su teoría en
el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque
orientado hacia el exterior).

Para Herzberg la motivación de las
personas depende de dos factores: a- Factores
higiénicos. Son las condiciones que rodean al
individuo cuando trabajan; implican las condiciones
físicas y ambientales de trabajo, el salario, los
beneficios sociales, las políticas
de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las
relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos
internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la
perspectiva ambiental y constituyen los factores que las empresas
han utilizado tradicionalmente para lograr la motivación
de los empleados. Sin embargo, los factores higiénicos
poseen una capacidad muy limitada para influir en el
comportamiento de los trabajadores. La expresión "higiene" refleja
con exactitud su carácter preventivo y profiláctico,
y muestra que solo se destinan a evitar fuentes de
insatisfacción en el ambiente como amenazas potenciales
que puedan romper su equilibrio. Cuando estos factores son
óptimos, simplemente evitan la insatisfacción,
puesto que su influencia en el comportamiento no logra elevar la
satisfacción de manera sustancial y duradera. Cuando son
precarios, producen insatisfacción y se denominan entonces
factores de insatisfacción. Ellos incluyen:

· Condiciones de trabajo y comodidad
· Políticas de la empresa y la
administración · Relaciones con el supervisor
· Competencia técnica del supervisor ·
Salarios ·
Estabilidad en el cargo · Relaciones con el colega Estos
factores constituyen el contexto del cargo. b- Factores
motivacionales. Tiene que ver con el contenido del cargo, las
tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí;
produce un efecto de satisfacción duradera y un aumento de
la productividad
muy por encima de los niveles normales. El término
motivación encierra sentimientos de realización, de
crecimiento, y de reconocimiento profesional, manifiestos en la
ejecución de tareas y actividades que constituyen un gran
desafío y tiene bastante significación para el
trabajo. Cuando los factores motivacionales son óptimos,
elevan la satisfacción de modo sustancial; cuando son
precarios, provocan la pérdida de satisfacción y se
denominan factores de satisfacción. Constituye el
contenido del cargo en sí e incluyen:

• Delegación de la
  responsabilidad

• Libertad de decidir como realizar un
  trabajo

• Ascensos

• Utilización plena de las
  habilidades personales

• Formulación de objetivos y
  evaluación relacionada con estos

• Simplificación del cargo (por
  quien lo desempeña)

• Ampliación o enriquecimiento del
  cargo (horizontal o verticalmente) En síntesis, la
  teoría de los factores afirma que:  1- La
  satisfacción en el cargo es función del
  contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del
  cargo: Estos son los llamados factores motivadores. 2- La
  insatisfacción en el cargo es función del
  ambiente, de la supervisión, de los colegas y del
  contexto general del cargo: son los llamados factores
  higiénicos. Herzberg llegó a la
  conclusión de que los factores responsables de la
  satisfacción profesional están desligados y son
  diferentes de los factores de los factores responsables de la
  insatisfacción profesional: "lo opuesto a la
  satisfacción profesional, no es la
  insatisfacción, es no tener ninguna
  satisfacción profesional; de la misma manera, lo
  opuesto a la insatisfacción profesional es carecer de
  insatisfacción profesional y no la
  satisfacción".

Teoría de los dos factores:
los que satisfacen y los que no, como continuos
separados.

Factores higiénicos Para que exista una mayor
dosis de motivación en el cargo, Herzberg propone el
enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que consiste en
aumentar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafío
de las tareas del cargo. En la parte relacionada con los
subsistemas de empleo de los
recursos
humanos, se analizan algunos aspectos del enriquecimiento de
tareas o del cargo. En la práctica, el enfoque de Herzberg
destaca aquellos factores que tradicionalmente han sido olvidados
y despreciados por las empresas, a favor de los factores de
insatisfacción, en tentativas por elevar el desempeño y la satisfacción del
personal. En cierta medida, las conclusiones de Herzberg
coinciden con la teoría de Maslow, en que los niveles
más bajos de necesidades humanas tienen relativamente poco
efecto en la motivación cuando el patrón de la vida
es elevado. Los enfoques de Herzberg y de Maslow, concuerdan en
que permiten una configuración más amplia y rica
con respecto de la motivación del comportamiento
humano. No obstante, También presentan diferencias
importantes.

• DOUGLAS MacGREGOR.

Profesor del Massachusets Institute of Tecnologie y
autor entre otros del libro "The human side of Enterprise", al
que se hará referencia constantemente al exponer sus
teorías. Describe dos concepciones básicamente
diferentes sobre la disposición del ser humano en general
y del trabajador en particular.

• TEORÍA X.

Según esta teoría, la concepción
tradicional de la disposición y del carácter del
ser humano descansa sobre las siguientes suposiciones:

• El hombre, en general, no esta predispuesto al
  trabajo y huye de él cuando puede.

• El hombre adocenado quiere ser conducido, evita la
  responsabilidad y tiene poca ambición. Sobre todo
  quiere seguridad.

Consiguientemente con esto, el trabajo en sí
mismo no tiene carácter motivador, el trabajo es un mal
necesario que se debe aceptar para la satisfacción de
necesidades físicas.

La teoría X parte e la base de que la
motivación es posible por medio de engaños y
castigos, con lo que se da al trabajador una posibilidad
mínima de satisfacer sus necesidades físicas.
Según esta teoría, solo la presión, y
los castigos y el empleo de todos los medios de control de la
empresa garantizan un comportamiento del trabajador conveniente a
la empresa. MacGregor dice que: "Se debe forzar al trabajador,
bien tentándole con la "zanahoria "o amenazándole
con el "látigo "; sólo de este modo, se consigue de
él el rendimiento necesario."

Mediante esta teoría MacGregor no describe la
posición del ser humano frente al trabajo, sino el estado
en el que se encuentra el trabajo en ese momento a causa de la
concepción de las empresas. Esta concepción es la
causa de muchos problemas de motivación que tienen un
efecto secundario sobre la productividad del personal: si no se
da a las personas la posibilidad de satisfacer aspiraciones
más altas, se provocan frustraciones y comportamientos
causantes de tensiones.

Por esto propone entonces, partir de la base de otras
disposiciones, de otras hipótesis sobre la disposición y el
carácter del ser humano. Para esto desarrolló otra
teoría contraria a la visión tradicional que
denominó la teoría Y.

TEORÍA Y.

Está basada en las siguientes
premisas:

• El trabajo intelectual y corporal es tan natural
  como el juego o el descanso. El hombre medio no rechaza
  básicamente el trabajo, muy al contrario, puede
  encontrar una satisfacción total en
  él.

• Se puede conseguir que el ser humano dirija sus
  esfuerzos a la realización de objetivos de la empresa
  sin controles ni amenazas. Si esta interesado en la
  realización de los objetivos, dirige sus esfuerzos
  incluso por sí mismo hacia ellos y ejercita un
  autocontrol. Su compromiso depende de la utilidad o del
  beneficio que signifique para él la realización
  del objetivo.

• El ser humano, no solo se encuentra dispuesto a
  admitir responsabilidades en unas condiciones adecuadas, sino
  que de manera sistemática busca mayores
  responsabilidades.

• Un gran número de personas poseen suficiente
  capacidad intelectual y creatividad como para aportar una
  contribución importante a la solución de
  problemas en la empresa.

• En las condiciones actuales solo se utiliza una
  pequeña parte del potencial intelectual del hombre en
  la empresa.

MacGregor mantiene la teoría de que
existirán menos problemas de motivación si se
configuraran las actividades de la empresa de una forma
más interesante y exigente, de forma que el personal
encontrara oportunidades para satisfacer necesidades, como el
motivo e la autorrealización.

Esta teoría ha encontrado numerosas
críticas que la han acusado de ser poco realista y poco
practicable. La aplicación en ciertos puestos de trabajo,
como en una cadena de montaje, no está clara, de forma
real, aunque en otro tipo de actividades, las de investigación por ejemplo, no
provocarían ningún problema, y estaría llena
de sentido.

En la actualidad, un número creciente de
ejecutivos intenta garantizar a las personas con sentido de
responsabilidad que están a sus órdenes un margen
de trabajo y de decisión más grandes.

• DAVID McCLELAND.

Expone la teoría de las tres necesidades. Este
autor cree que todo trabajador tiene tres tipos de
motivación que pueden afectar a su rendimiento
profesional:

• Necesidad de logro: Materializando en el esfuerzo de
  alcanzar rutas de moderada dificultad para obtener
  éxitos profesionales y reconocimiento de los mismos.
  El trabajador con alta necesidad de logro no está
  motivado ni por el riesgo ni por la excesiva facilidad, a la
  hora de realizar su labor. Valora que se le dé una
  adecuada retroalimentación sobre su
  ejecución.

• Necesidad de afiliación: Deseo de mantener
  relaciones interpersonales amistosas. Disfrutar en
  compañía de otros trabajadores. McCleland
  descubrió que en la mayoría de sus experiencias
  no estaba presente con gran intensidad.

• Necesidad de poder: Búsqueda de puestos que
  permitan ejercer influencia. Atención primordial a
  comportamientos que provoquen o consoliden la capacidad de
  dominio sobre otras personas.

McCleland descubre la intensidad de estas necesidades en
sus experiencias mostrando al individuo dibujos que
expresen una situación ambigua. A partir del dibujo, el
individuo debe describir una historia que contenga la
acción observada en el dibujo, como se ha podido llegar a
ese punto, que sucede a partir de ese momento,, y que
solución se podría encontrar. El individuo suele
incluir en sus relatos palabras y hechos que reflejan sus
características y necesidades como persona.

Los hallazgos y conclusiones de esta teoría son
parciales y limitadas. Las influencias demostradas sobre la
presencia de las necesidades han alcanzado el grado de desarrollo
de la sociedad en la que vive o el grupo religioso al que
pertenece. La imposibilidad de generalizar conclusiones y
recomendaciones hace que la teoría pierda gran parte de su
aplicabilidad práctica al tener que individualizar los
estudios.

• CHESTER I. BARNARD.

En su libro, " The functions of the executives ", se
encuentra la obra que más ha influido en as concepciones
modernas sobre las organizaciones
humanas.

En él hace afirmaciones como la siguiente: " Me
ha sido imposible avanzar en el estudio de las organizaciones o
en el estudio de la actuación e las personas en el seno de
una organización sin enfrentarme con algunas cuestiones de
fondo como ¿qué es un individuo ?,
¿qué queremos decir al utilizar la palabra persona
?…"

La tentación es poder evitar este tipo de
cuestiones tan difíciles de contestar para los filósofos y los científicos que
aún siguen sin ponerse de acuerdo después de tantos
siglos de discusión. Se da uno cuenta rápidamente,
sin embargo, que aunque tratemos de evitar dar una respuesta
definitiva a estas preguntas no podemos evitar enfrentarnos con
ellas. Las estamos contestando continuamente, aunque sea de modo
explícito, al formular cualquier aseveración sobre
la actuación de las personas; y lo que es mucho más
importante, todo el mundo actúa sobre la base de supuestos
o actitudes
fundamentales que suponen a su vez, que ya han dado una respuesta
a aquellas cuestiones, aunque sólo raras veces son
conscientes de ello.

Tras diversas investigaciones mantiene que el autentico
liderazgo se
suele basar en intuiciones
que son acertadas, a pesar de que las posturas doctrinales al uso
niegan ese acierto fundamental.

Existen ciertas investigaciones que estudian a la
empresa como un organismo social en el que se producen y
distribuyen bienes
económicos, pero cuya realidad completa no puede ser
captada ni entendida si se miran tan solo los procesos que
tienen lugar en el plano económico.

La teoría psicosociológica tiende a
contemplar la empresa como un organismo social en el que las
personas participan para conseguir no tan solo unos incentivos
que esta les ofrece, sino también para satisfacer otras
necesidades a través de la interacción con otras personas en el seno
de la propia empresa. Se reconoce que el lograr que una persona
esté motivada depende de factores mucho más
complejos que el ofrecimiento de unos incentivos. Hay que
profundizar en los motivos que llevan al hombre a trabajar y, en
consecuencia, en las necesidades que el ser humano busca
satisfacer a través de su trabajo.

• 9. INFLUENCIA DEL GRUPO EN LA
  MOTIVACIÓN

Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de
sus necesidades, colaborando con otros e un grupo. En él,
cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus
aspiraciones.

Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo
de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal,
mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las
aspiraciones del grupo.

Es importante señalar que el comportamiento
individual es un concepto de suma importancia en la
motivación. Tiene como características el trabajo en equipo
y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un
grupo, el gerente no
debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como
un grupo en sí.

Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo
más apropiado sería aplicar un procedimiento
para establecer a la necesidad del cambio ante varios miembros
del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el
grupo acepte el cambio.

Es común que los integrantes de cualquier grupo,
escuchen y den más importancia a lo que dice otro miembro
del grupo que a las personas que sean ajenas a éste.
Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos
requisitos básicos para lograr la
motivación:

• Saber a quién poner en cierto grupo de
  trabajo

• Desplazar a un inadaptado

• Reconocer una mala situación
  grupal

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado
que la satisfacción de las aspiraciones se maximiza cuando
las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la
misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se
acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada
uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere
colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente
pequeños.

• 10. IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA
  MOTIVACIÓN

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para
fomentar la motivación de los trabajadores:

• Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer
  un análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su
  control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la
  cual debe hacérsela constantemente: "¿Es
  posible enriquecer este cargo para hacerlo más
  interesante?". Hay un límite al desempeño
  satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en
  tareas muy rutinarias. Es muy común que nos
  encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente
  la misma simple operación sin cesar, desemboque
  rápidamente en la apatía y el aburrimiento de
  éstas.

• Relacionar las recompensas con el
  rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los
  gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas
  con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más
  fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este
  enfoque suele implicar menos trajín y además
  requiere poca justificación. La segunda razón
  podría estar ligada a los convenios sindicales, los
  cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse
  igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la
  política de la organización determina que los
  aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no
  vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en
  estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que
  pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas
  podrían incluir la asignación a tareas
  preferidas o algún tipo de reconocimiento
  formal.

• Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy
  pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qué
  tipo de retribuciones son más apreciadas por el
  personal. Habitualmente los administradores piensan que el
  pago es la única recompensa con la cual disponen y
  creen además, que no tienen nada para decir con
  respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia
  general que sólo la administración superior
  puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros
  tipos de recompensa que podrían ser realmente
  apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo
  al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado
  proyecto o se le confía una nueva máquina o
  herramienta; seguramente éste valoraría mucho
  este tipo de recompensa. Como síntesis podría
  decirse que lo mas importante para el administrador es que
  sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber
  además qué cosas valora el
  subordinado.

• Tratar a los empleados como personas: Es de suma
  importancia que los trabajadores sean tratados del mismo
  modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una
  creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran
  cifras en las computadoras. Este es un concepto
  erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi
  todas las personas les gusta ser tratadas como
  individuos.

• Alentar la participación y la
  colaboración: Los beneficios motivacionales derivados
  de la sincera participación del empleado son sin duda
  muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales,
  creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para
  alentar la participación de los
  trabajadores.

• Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa
  y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con
  respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de
  rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta
  situación, una persona sabrá lo que debe hacer
  para mejorar. La falta de retroalimentación suele
  producir en el empleado una frustración que a menudo
  tiene un efecto negativo en su rendimiento.

• 11. ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENCIAS DE
  LA MOTIVACIÓN

El no considerar estas variables trae como consecuencia
el fracaso, después de haber sido aplicado un motivador o
grupo de motivadores.

• Dependencia de la motivación respecto del
  ambiente organizacional: Los deseos e impulsos de los
  individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente
  organizacional en el cual trabajan, provocando este la
  inhibición o incentivasión de las
  motivaciones.

• Motivación, liderazgo y
  administración: La motivación va a depender e
  influir de los estilos de liderazgo y la practica
  administrativa; respondiendo estos a las motivaciones de las
  personas para diseñar condiciones en las cuales el
  personal se desenvuelva sin inconveniente.

• II. LIDERAZGO

• 1. DEFINICIÓN DE
  LIDERAZGO

Según el Diccionario de
la Lengua
Española (1986), liderazgo se define como la
dirección, jefatura o conducción de un partido
político, de un grupo social o de otra colectividad. El
Diccionario de Ciencias de la
Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y
capacidad que favorecen la guía y el control de otros
individuos".

Otras definiciones son:

• "El liderazgo es un intento de influencia
  interpersonal, dirigido a través del proceso de
  comunicación, al logro de una o varias
  metas"

Rallph M. Stogdill, en su resumen de
teorías e investigación del liderazgo,
señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo
como personas que han tratado de definir el concepto.
Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de
un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene
cuatro implicaciones importantes.

• En primer término, el liderazgo involucra a
  otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros
  del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes
  del líder, ayudan a definir la posición del
  líder y permiten que transcurra el proceso del
  liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del
  liderazgo serían irrelevante.

• En segundo el liderazgo entraña una
  distribución desigual del poder entre los
  líderes y los miembros del grupo. Los miembros del
  grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo
  hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
  embargo, por regla general, el líder tendrá
  más poder.

• El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para
  usar las diferentes formas del poder para influir en la
  conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho
  algunos líderes han influido en los soldados para que
  mataran y algunos líderes han influido en los
  empleados para que hicieran sacrificios personales para
  provecho de la compañía. El poder para influir
  nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

• El cuarto aspecto es una combinación de los
  tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
  cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta
  que el líder que para por alto los componentes morales
  del liderazgo pasará a la historia como un
  malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a
  los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
  suficiente información sobre las alternativas para
  que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del
  liderazgo de un líder, puedan elegir con
  inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo
siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en
una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución
de uno o diversos objetivos específicos".

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una
gran relación con las actividades administrativas y el
primero es muy importante para la segunda, el concepto de
liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir
sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho
que la mayor parte de las organizaciones están
sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea
un gerente eficaz ( buen planificador y administrador )
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder
para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces
– con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolución –, pero carente de las habilidades
administrativas para canalizar la energía que desatan en
otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico
del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas
están apreciando más a los gerentes que
también tiene habilidades de líderes.

• 2. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

• Es importante por ser la capacidad de un jefe para
  guiar y dirigir.

• Una organización puede tener una
  planeación adecuada, control y procedimiento de
  organización y no sobrevivir a la falta de un
  líder apropiado.

• Es vital para la supervivencia de cualquier negocio
  u organización.

• Por lo contrario, muchas organizaciones con una
  planeación deficiente y malas técnicas de
  organización y control han sobrevivido debido a la
  presencia de un liderazgo dinámico.

• 3. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas,
cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca
nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la
sexta). Ellas son:

• Edad del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la
conquista. La
gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico
y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su
lealtad y sus impuestos.