Naturaleza e importancia de la dirección y la toma de decisiones (página 5)

Enviado por Bernard Pavel Barreto Véliz

Partes: 1, 2, 3, 4, 5

Una vez definida la estructura y
los números, el análisis puede comenzar. El Análisis
de Decisiones implica mucho más que calcular la utilidad esperada
y ponderada de cada alternativa. Si nos detuviéramos
aquí, los analistas no tendrían demasiada información. Tenemos que examinar la
sensibilidad de la utilidad esperada y ponderada para las
probabilidades clave, y los parámetros de
ponderación y preferencia de riesgo. Como
parte del análisis de sensibilidad podemos calcular el
valor de la
información perfecta para incertidumbres que han sido
modeladas explícitamente.

Entre las comparaciones cuantitativas adicionales se
incluye la comparación directa de la utilidad ponderada
para dos alternativas en todos los objetivos y la
comparación de todas las alternativas en dos objetivos
seleccionados, demostrando lo óptimo de Pareto para estos
dos objetivos.

La complejidad del mundo moderno, junto con la cantidad
de Información, la Incertidumbre y el Riesgo, requieren un
marco racional para la toma de
decisiones. Las metas del análisis de decisiones son
las siguientes: incorporar orientación,
información, discernimiento y estructura al proceso de
toma de decisión, para que ésta pueda ser mejor y
más "racional".

Toda decisión necesita un responsable. El
responsable tiene varias alternativas, y debe elegir una. El
objetivo del
responsable es elegir la mejor alternativa. Después de que
se ha tomado la decisión, pueden producirse eventos sobre los
que el líder o
responsable no tiene control. Cada
combinación de alternativas elegida, seguida por un
evento, conduce a un resultado con algún valor mensurable.
Los gerentes toman decisiones en situaciones complejas. Las
matrices de
árbol de decisiones y pago describen estas situaciones y
añaden estructura a los problemas.

8. ELEMENTOS DE LOS MODELOS DE ANALISIS DE
DECISION

Las teorías
y las técnicas
matemáticas que se toman en
consideración en el análisis de decisiones se
ocupan de las teorías de elección (acción). Es decir, la cuestión
aquí es ver exactamente de qué modo se comporta un
analista cuando se enfrenta a una elección entre cursos de
acción, cuyos resultados están regidos por el azar
o las acciones de
los competidores.

El análisis de decisiones es un proceso que le
permite al analista seleccionar una decisión (sólo
una) entre un conjunto de alternativas posibles de
decisión, cuando existe incertidumbre con respecto al
futuro, con el objetivo de optimizar el pago (retorno)
resultante, en términos de algún tipo de criterio
de decisión numérico. Los elementos de los
problemas de análisis de decisiones son los
siguientes:

Hay un analista responsable individual. Por ejemplo,
el CEO de una compañía que quizás deba
rendir cuentas ante los accionistas.
Un número finito de eventos
(futuros) posibles, llamados Estados de la Naturaleza, es
decir, un conjunto de escenarios posibles. Las circunstancias
en las cuales se toma una decisión se llaman estados
de la naturaleza. Los estados de la naturaleza se identifican
y agrupan en el conjunto S; los miembros se denotan como s.
El conjunto S es un grupo de conjuntos mutuamente
excluyentes. Es decir, sólo puede ocurrir un estado de
la naturaleza. ¿Qué puede hacer la
naturaleza?
3. Un número finito de
alternativas posibles de decisión. Hay una
acción a, miembro del conjunto A, que puede ser
adoptada por el analistas. Sólo puede adoptar una.
¿Qué puedo hacer? Una buena decisión
requiere buscar un conjunto más rico de alternativas
que las que se presentaron inicialmente o que las aceptadas
tradicionalmente. Sea breve en la parte de la lógica y
la razón de su decisión. Es probable que
existan mil cosas en un automóvil, pero usted no las
necesita todas para tomar la decisión. Con media
docena es suficiente.
La manera más sencilla de
formular el problema de decisión es usando una matriz
de beneficios (tabla). Hay una matriz de beneficios X bien
definida, monetaria (y luego de utilidad) sobre dos conjuntos
de dominio dimensionales A y S. Las filas y las columnas se
asignan a las alternativas de decisión posibles y a
los estados posibles de la naturaleza,
respectivamente.Normalmente no es tarea sencilla construir
esta matriz; por lo tanto, puede requerir algo de
práctica.

Fuente de Errores en la Toma de Decisiones: La
fuente principal de errores en los problemas de toma de
decisiones arriesgadas son las presunciones falsas, no tener una
estimación exacta de las probabilidades, depender de la
expectativa, dificultades en medir la función de
utilidad, y los errores de pronóstico.

II. TOMA DE DECISIONES
1. DEFINICIÓN

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se
realiza una elección entre las alternativas o formas para
resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden
presentar en diferentes contextos: a nivel laboral,
familiar, sentimental, es decir, en todo momento se toman
decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o
la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones
consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las
disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o
potencial.

Para tomar una decisión no importa
su naturaleza es
necesario conocer, comprender, analizar un problema, para
así poder darle
solución, en algunos casos por ser tan simples y
cotidianos este proceso se realiza de forma implícita y se
soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los
cuales las consecuencias de una mala o buena elección
puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto
laboral en el éxito o
fracaso de la empresa, para
los cuales es necesario realizar un proceso más
estructurado que puede dar más seguridad e
información para resolver el problema.

2. CLASES DE DECISIONES

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta
diferentes aspectos, algunos de estos son:

Según la frecuencia con la que se
presentan:

Decisiones programadas: Son aquellas que se toman
frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en
una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve
se presentan con cierta regularidad ya se tiene un
método bien establecido de solución y por lo
tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de
problemas.

En estas decisiones la persona que toma
la decisión no tiene la necesidad de diseñar
ninguna solución, sino que simplemente se rige a la que se
ha seguido anteriormente.

Decisiones no programadas: Son decisiones que se
toman en problemas o situaciones que se presentan con poca
frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso
específico de solución, por ejemplo:
"Lanzamiento de un nuevo producto al mercado", en este tipo
de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de
decisión para generar una solución especifica
para este problema.

Según la intervención de las
emociones o
del criterio individual

Decisiones subjetivas: Esta clase abarca las
decisiones privadas o en las cuales interviene de manera
clave su forma de ver las cosas, problemas en los cuales
usted evalúa sus puntos fuertes y débiles, sus
oportunidades y amenazas, y toma la decisión siendo
influenciado por sus emociones.
Decisiones objetivas: Este tipo de decisiones son
públicas, y es necesario aislar completamente las
emociones, tienen un grado de responsabilidad más
alto, es por eso que para tomarlas se debe hacer un
análisis más racional de la situación y
no emocional como en las subjetivas.

3. SITUACIONES O CONTEXTO DE
DECISION

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se
toman las decisiones, se pueden clasificar según el
conocimiento y control que se tenga sobre las variables que
intervienen o influencian el problema, ya que la decisión
final o la solución que se tome va a estar condicionada
por dichas variables.

Ambiente de certidumbre
(certeza)

Se tiene conocimiento
total sobre el problema, las alternativas de solución que
se planteen van a causar siempre resultados conocidos e
invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en
la alternativa que genere mayor beneficio.

Ambiente de riesgo

La información con la que se cuenta para
solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el
problema, se conocen las posibles soluciones,
pero no se conoce con certeza los resultados que pueden
arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de
solución tienen cierta probabilidad
conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar
modelos
matemáticos o también el analista
puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para
estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra
un resultado basándose en hechos concretos, puede ser
cifras de años anteriores o estudios realizados para este
fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado
basándose en opiniones y juicios personales.

Ambiente de incertidumbre

Se posee información deficiente para tomar la
decisión, no se tienen ningún control sobre la
situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema,
se pueden plantear diferentes alternativas de solución
pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que
arrojen.

Con base en lo anterior hay dos clases de
incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede pasar entre
diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede
ocurrir entre varias posibilidades.
No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las
probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se
tienen ni idea de que pueda pasar.

4. PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES

Los pasos que se describen a continuación solo
son un a pauta que se puede seguir en el proceso de toma de
decisiones, en la mayoría de los casos cuando las
decisiones que se deben tomar son complejas o no programadas,
este esquema es de gran ayuda para obtener un optimo resultado,
lo cual no quiere decir que garantice el éxito, pero al
menos se tendrá la certeza de haber tomado la alternativa
que al parecer era más adecuada y se van a tener bases
sólidas para explicar el porque de los resultados
obtenidos.

La separación del proceso en etapas puede ser tan
resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar
principalmente las siguientes:

Identificar y analizar el
problema

Esta etapa consiste en comprender la condición
del momento y visualizar la condición deseada, es decir
encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una
decisión para llegar a la solución de este. El
problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la
condición presente real y la deseado, o potencial, porque
se estima que dicha brecha existirá en el
futuro.

Identificar los de
decisión y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son
relevantes al momento de tomar la decisión, es decir
aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se
tome.

La ponderación, es asignar un valor relativo a la
importancia que tiene cada criterio en la decisión que se
tome, ya que todos son importantes pero no de igual
forma.

Muchas veces, la identificación de los criterios
no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas,
sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a
partir de la experiencia personal de los
tomadores de decisiones.

En la práctica, cuando se deben tomar decisiones
muy complejas y en particular en grupo, puede
resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de
analizar las alternativas se manipulen los criterios para
favorecer a una u otra alternativa de solución.

Generar las alternativas de
solución

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al
problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los
casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para
solucionar el problema, entre más alternativas se tengan
va ser mucho más probable encontrar una que resulte
satisfactoria.

De todos modos, el desarrollo de
un número exagerado de alternativas puede tornar la
elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es
necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en
forma indefinida.

Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria
una cuota importante de creatividad.
Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad,
tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas,
etcétera.

En esta etapa es importante la creatividad de los
tomadores de decisiones.

Evaluar las alternativas

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de
las posibles soluciones que se generaron para el problema, es
decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con
respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a
la otra, asignándoles un valor ponderado.

Como se explicó antes según los contextos
en los cuales se tome la decisión, esta evaluación
va a ser más o menos exacta.

Existen herramientas,
en particular para la
Administración de Empresas para
evaluar diferentes alternativas, que se conocen como
métodos cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el
análisis crítico como cualidad del tomador de
decisiones.

Elección de la mejor
alternativa

En este paso se escoge la alternativa que según
la evaluación va a obtener mejores resultados para el
problema. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la
decisión según el resultado que se
busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisión
posible.
Satisfacer: Elegir la primera opción que sea
minimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u
objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible
entre distintas metas.

Implementación de la
decisión

Poner en marcha la decisión tomada para
así poder evaluar si la decisión fue o no acertada.
La implementación probablemente derive en la toma de
nuevas decisiones, de menor importancia.

Evaluación de los
resultados

Después de poner en marcha la decisión es
necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es
decir si la decisión está teniendo el resultado
esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar
si es por que debe darse un poco más de tiempo para
obtener los resultados o si definitivamente la decisión no
fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo
para hallar una nueva decisión.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la
solución haya sido errónea, contará con
más información y se tendrá conocimiento de
los errores cometidos en el primer intento.

Además se debe tener conciencia de que
estos procesos de
decisión están en continuo cambio, es
decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que
ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la
aparición de nuevas variables que lo afecten.

5. LA INFORMACION COMO MATERIA
PRIMA

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima
información. Esta es fundamental, ya que sin ella no
resultaría posible evaluar las alternativas existentes o
desarrollar alternativas nuevas.

En las organizaciones,
que se encuentran sometidas constantemente a la toma de
decisiones, la información adquiere un rol fundamental, y
por ello un valor inigualable.

Para procesar los datos de la
organización y transformarlos en información,
es fundamental el Sistema de
información, dentro de los cuales se encuentra la
contabilidad.

Además de los sistemas de
información, existen sistemas
diseñados especialmente para ayudar a transitar el proceso
de toma de decisiones, que se conocen como Sistemas de soporte a
decisiones o Sistemas de apoyo a la decisión.

6. EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y LA TOMA DE
DECISIONES

La toma de decisiones es fundamental para cualquier
actividad humana. En este sentido, somos todos tomadores de
decisiones. Pero hay decisiones programadas y no
programadas.

LAS DECISIONES PROGRAMADAS: Estas son
apropiadas para problemas estructurados y decisiones de
rutina.

LAS DECISIONES NO PROGRAMADAS: Estas se
usan para decisiones no rutinarias

Los factores que determinan la importancia de una
decisión son el tamaño del compromiso, la
flexibilidad e inflexibilidad de los planes, la certeza o la
incertidumbre de las metas, el grado hasta el cual se puede medir
las variables.

Los Sistemas de Apoyo a las Decisiones (SAD) utilizan
computadoras
para ayudar al proceso de toma de decisiones de tareas
semiestructuradas. Por ultimo, las decisiones se tienen que tomar
reconociendo que las organizaciones son sistemas abiertos,
que interactúan con el ambiente. Por
lo general no se pude tomar decisiones en un ambiente de
sistema cerrado ya que muchos de los elementos de la
planeación de una empresa se
encuentran fuera de esta. A demás cada departamento o
sección de una empresa es un
subsistema de toda la empresa.

7. ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIÓN PARA
DAR SOLUCION A UN PROBLEMA

Identificación y diagnostico del
problema
Generación de soluciones
alternativas
Selección de la mejor manera
Evaluación de alternativas
Evaluación de la decisión
Implantación de la decisión

8. COMPONENTES DE LA
DECISIÓN

La técnica de tomar decisiones en un problema
está basada en cinco componentes primordiales:

a. Información:

Estas se recogen tanto para los aspectos que
están a favor como en contra del problema, con el fin de
definir sus limitaciones.

b. Conocimientos:

Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya
sea de las circunstancias que rodean el problema o de una
situación similar, entonces estos pueden utilizarse para
seleccionar un curso de acción favorable.

c. Experiencia:

Cuando un individuo
soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados
buenos o malos, esta experiencia le proporciona
información para la solución del próximo
problema similar.

d. Análisis:

No puede hablarse de un método en
particular para analizar un problema, debe existir un
complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un método para analizar matemáticamente
un problema es posible estudiarlo con otros métodos
diferentes. Si estos otros métodos también fallan,
entonces debe confiarse en la intuición.

e. Juicio:

El juicio es necesario para combinar la
información, los conocimientos, la experiencia y el
análisis, con el fin de seleccionar el curso de
acción apropiado. No existen substitutos para el buen
juicio.

9. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE
DECISIONES

En el momento de tomar una decisión es importante
ya que por medio de esta podemos estudiar un problema o
situación que es valorado y considerado profundamente para
elegir el mejor camino a seguir según las diferentes
alternativas y operaciones.

También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener
la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema
y llegar a una conclusión válida, significa que se
han examinado todas las alternativas y que la elección ha
sido correcta. Uno de los enfoques mas competitivos de investigación y análisis para la
toma de las decisiones es la investigación
de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante
para la administración de la producción y las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte
importante del proceso de planeación cuando ya se conoce
una oportunidad y una meta, el núcleo de la
planeación es realmente el proceso de decisión, por
lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar
una decisión se podría visualizar de la siguiente
manera:

1. Elaboración de premisas.

2. Identificación de alternativas.

3. Evaluación alternativas en términos de
la meta
deseada.

4. Elección de una alternativa, es decir, tomar
una decisión.

CAPÍTULO VI:

Modelos para la toma
de decisiones

I. MODELOS PARA LA TOMA DE
DECISIONES

1. USO DE MODELOS

La vida real está llena de hechos que los hace
muy complejos. El que toma decisiones podría ocupar una
cantidad no despreciable de recursos para
obtener la información completa de una situación.
Si esta persona adoptara la posición de reunir la
información de todos los hechos antes de proceder, lo que
sucederá es que no realizará ninguna acción.
La mente humana no puede considerar todos los aspectos de un
problema empírico. Algunos atributos deben pasarse por
alto si se va a tomar una decisión. De esta forma
quién decide debe considerar los factores relevantes, y en
este sentido se hace uso de la abstracción para la
simplificación del proceso de toma de
decisiones.

Una vez que el decidor ha seleccionado los factores
críticos o variables relevantes, a partir de una
situación empírica, éstos se combinan en
forma lógica,
de modo que exista un modelo del
problema real.

Un modelo es una representación simplificada de
una situación empírica. Sus ventajas son una
economía en tiempo y esfuerzo mental, de
fácil comprensión y modificación. De esta
forma a partir de las conclusiones del modelo se puede
fundamentar las decisiones y acciones. La principal desventaja es
que es posible omitir variables relevantes o bien las relaciones
de las variables pueden estar equivocadas lo que puede llevar a
conclusiones en los errores. Por lo tanto, existe una disyuntiva
entre la simplificación del modelo sin que se omita las
variables relevantes.

A medida que las decisiones son más complejas se
hace más necesario el uso de modelos. Generalmente, las
decisiones simples y repetitivas pueden realizarse en la mente, y
quizás de una manera informal e intuitiva. Pero si el
problema es poco frecuente o complejo, se dedicará
más tiempo en pensar en él.

Dado que la toma individual de decisiones gerenciales
puede no ser un proceso simple, ya que se encuentra condicionado
por metas, variables, características sicológicas,
alternativas entre conflictos y
marcos de referencia propios de quién toma las decisiones,
los sistemas DSS deben ser diseñados de forma tal que
consideren modelos administrativos descriptivos que expliquen la
realidad como modelos administrativos normativos que guíen
y busquen una solución óptima o satisfactoria.
Ambos deben brindar un verdadero apoyo a la toma de decisiones
proporcionando diferentes opciones para manejar la
información y evaluarla, apoyando los estilos personales y
adicionalmente modificándose conforme las personas
aprenden y aclaran sus valores. Los
diseñadores de sistemas de información deben
encontrar la forma de construir sistemas de información
que apoyen a la toma de decisiones en la institución como
un proceso condicionado por luchas burocráticas,
líderes políticos y la tendencia a adaptar
aleatoriamente las soluciones a los problemas Individuales (Cyert
y March, 1963).

2. FACTORES RELEVANTES DE UN
MODELO

Medidas o indicadores:
aquella que se utiliza como expresión cuantitativa para
reflejar una meta.

Variables de decisión: aquellas se encuentran
bajo el control de quien toma la decisión.
Variables Exógenos: aquellas que no se tiene
control, pero son importantes en el problema.
Variables Intermedias: variables que relaciona las
variables de decisión y variables exógenos con
las medidas.

3. MODELOS DE TOMA DE
DECISIONES

A continuación se describirá brevemente
los modelos
teóricos de toma de decisiones
contemporáneos:

MODELO RACIONAL O CLÁSICO DE
OPTIMIZACIÓN

Considera que el comportamiento
humano se construye con la idea que las personas llevan a
cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el
valor bajo ciertas restricciones; o sea buscan la
optimización. Una persona tiene metas u objetivos y una
función de utilidad o preferencia que le permite
clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la
contribución de estas a sus metas. Finalmente la persona
selecciona la alternativa de valor más alto en
términos de las funciones de
retribución. Supone información perfecta, metas
claras y alta capacidad cognitiva.

MODELO DE SATISFACCIÓN

A diferencia del modelo racional, este modelo
está en concordancia con la racionalidad limitada de
Simon, propone una realidad restringida, existe limitación
cognitiva, muchas opciones inciertas. Afirma que las personas se
satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa
disponible que se mueve hacia sus metas. Considera que las
personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto,
confían en reglas ciertas y probadas. Suponen
información incompleta y metas claras.

MODELO DE SELECCIÓN

También llamado "comparaciones sucesivas
limitadas" de Charles Lindblom (1959), afirma que las personas y
las instituciones
tienen metas conflictivas, inciertas y difíciles de
discernir lo que las lleva a decidir entre las alternativas que
contienen varias mezclas en
conflicto, la
selección se hace con pequeños
cambios incrementales y comparar las consecuencias. La
única prueba de haber hecho una buena elección es
si las personas están de acuerdo con ella. Por lo tanto,
no existe análisis exhaustivo ni criterios
predeterminados. Suponen información incompleta y metas
tentativas.

MODELO POLÍTICO

En este modelo las decisiones son el resultado de la
competencia y la
negociación entre los grupos de
interés
de la institución y los líderes claves de
ésta. Las acciones no son necesariamente racionales y el
resultado no es lo que una persona necesariamente quiera. Las
instituciones generalmente generan compromisos que reflejan los
conflictos, los principales detentadores del poder, los distintos
intereses, el poder desigual y la confusión que constituye
la política.
(Allison, 1971; Barnard, 1938; Heller , 1988; Hoy and Miskel,
1991; March and Simon, 1958; Papandreou, 1952; Simon,
1964)

MODELO DEL BOTE DE BASURA

Considera que la mayoría de las instituciones no
se adaptan, son temporales y desaparecen con el tiempo. La toma
de decisiones es en gran medida accidental y es el producto de un
flujo de soluciones a problemas y situaciones que se asocian
aleatoriamente. "Las personas necesitan actuar antes que pensar"
(Etzioni, 1989). Las soluciones quedan ligadas a los problemas a
causa de razones accidentales. Las instituciones están
llenas de soluciones que están esperando a los problemas y
quienes toman las decisiones se pongan a trabajar (March,
1982).

4. ENTORNO DE LOS MODELOS DE TOMA DE
DECISIONES

Las decisiones gerenciales están basadas en los
aspectos administrativos de una organización. Las organizaciones son
sistemas abiertos complejos y dinámicos que se adaptan
constantemente al entorno. Por lo tanto, para manejarlos debemos
ocupar modelos que se ajusten a la realidad y simplifiquen la
realidad de tal forma que permita rescatar las
características relevantes para apoyar a la toma de
decisiones.

En el campo de la teoría
de decisiones, los modelos se pueden clasificar en 4 distintas
categorías dependiendo de la habilidad de predecir las
consecuencias:

Bajo Certidumbre

Se predice con certeza las consecuencias de cada
alternativa

Relación causa-efecto (Ejemplo: Programación
lineal, Asignación y transporte)

Es más común en las decisiones
operacionales.

Bajo Riesgo.

Las consecuencias dependen de algún evento
probabilista.

Común en las decisiones estratégicas de
alto nivel como la planificación.

Bajo incertidumbre

No existe conocimiento de las probabilidades de los
eventos futuros.

Bajo competición

Hay incertidumbre y existe un oponente. (Ejemplo:
Ajedrez)

Los modelos normativos no complejos en condiciones de
incertidumbre donde no existe información y no es posible
ni siquiera asignar una probabilidad a los eventos, se puede
hacer uso de modelos de análisis de decisión o
árboles
de decisión con criterios o juicios subjetivos tanto desde
un punto de vista pesimistas como optimistas, en el primer caso
se considera la ocurrencia de los peores resultados y se trata de
escoger el mejor entre ellos, o sea el menos desfavorable
(Estrategia
Maximin); en el otro caso, se considera la ocurrencia de los
eventos más favorables y se escoge el mejor (Estrategia
Maximax). Cuando no se tienen bases para estimaciones subjetivas,
se puede emplear el principio de la razón insuficiente,
donde se supone que todos los eventos son igualmente
probables.

Las decisiones que se toman en condiciones de riesgo son
básicamente juegos donde
se asignan probabilidades a los sucesos y se trabaja con los valores
esperados de sus resultados "lo que en promedio pasaría".
Sin embargo, mucha de las decisiones no puede basarse solamente
de sus aportes monetarios, ya que el riesgo, por ejemplo, es
valorizado por las personas y debe ser reflejado. Ante esta
situación, John Von Neumann y
Oskar Morgenstern propusieron el concepto de
Utilidad Esperada donde los individuos toman sus decisiones de
acuerdo a un valor numérico asociado a la
satisfacción que le reportan los diferentes resultados. De
esta forma una persona racional escoge en condiciones de riesgo
aquella que maximiza su utilidad esperada que es el valor
esperado de las utilidades de cada una de los resultados posibles
de cada elección.

En condiciones bajo conflicto Von Neumann y Morgenstern
(1944), desarrollaron la teoría de
juegos donde dos o más tomadores de decisiones buscan
maximizar su propio bienestar, es decir ganar. El resultado del
juego depende
de las decisiones que tome cada uno. La teoría
señala que dependiendo del número de jugadores,
alternativas de acción (estrategias), las
acciones pueden derivar en juegos de suma cero cuando la ganancia
de uno significa la perdida en igual cantidad para otros o juegos
de suma distinta de cero, cuando la ganancia de uno puedo
significar que otros también ganen o pierdan en cantidades
distintas.

En caso de certeza de los eventos, los modelos son
más simples y básicamente recaen en modelos
matemáticos para buscar el óptimo como la programación lineal, algunos modelos de
inventario,
modelos transportes y asignación, etc.

Cuando el modelo es más complejo o
dinámico el uso de modelos de simulación
es el más apropiado, pero estos son modelos descriptivos,
y por lo tanto no buscan un óptimo.

5. MODELOS DE CRITERIOS DE
DECISIÓN

Certeza: Sabemos con seguridad cuáles
son los efectos de las acciones.
Riesgo: No sabemos qué ocurrirá
tomando determinadas decisiones, pero sí sabemos
qué puede ocurrir y cuál es la probabilidad de
ello.
Incertidumbre estructurada: No sabemos
qué ocurrirá tomando determinadas decisiones,
pero sí sabemos qué puede ocurrir de entre
varias posibilidades.
Incertidumbre no estructurada: En este caso
no sabemos qué puede ocurrir ni tampoco qué
probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no
tenemos ni idea qué puede pasar.

CAPÍTULO VII:

Participación
en la toma de decisiones

I. PARTICIPACION EN LA TOMA DE
DECISIONES

La participación en la toma de decisiones puede
mejorar la calidad y la
aceptación de las decisiones, fomenta la
motivación y la autoestima de
los trabajadores y mejora las relaciones
interpersonales con los empleados. Pero no es siempre
fácil el delegar. Un hacendado se preguntaba por
qué sus trabajadores venían directamente a
él con sus problemas y preguntas sobrepasando al
supervisor. Después de considerar el asunto, éste
hacendado se dio cuenta que al contestar las preguntas y resolver
los problemas de sus empleados estaba alentándolos a que
continuaran con éste mal habito. En cambio, lo que
necesitaba, era apoyar a su supervisor dejando que los empleados
acudiesen a él para exponer sus problemas.

Conclusiones

Nuestro trabajo de
investigación arroja las siguientes
conclusiones:

Mediante todo lo expuesto en esta breve
investigación podemos decir que en toda actividad ya
sea empresarial o artesanal o de cualquier índole
social es de gran importancia la dirección y toma de
decisiones ya que es la razón existente para que en la
actividad que se desempeña en este momento siga en
patrón de organización.
Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o
de supervisor tenemos que conocer los principios
básico de la dirección y toma de decisiones lo
que conocemos hasta ahora; ya que encontremos personas
adscritas en las teoría X; que tiene la necesidad
inconscientemente de ser administrados o controlados para
poder lograr sus visitas y personas como los diferentes en la
teoría Y, que son personas que les gustan la actividad
que en ese momento desempeñan y la expuestas en las
teoría Z que son personas que actúan bajo el
patrón cultural y social.
Para cualquier persona con responsabilidades de
dirigir grupos de individuos dentro de una empresa, el
talento en materia técnica y de supervisión
indispensable para lograr un mejor desempeño de una
organización. Realmente los individuos esperan mucho
de sus supervisores, los supervisores también esperan
mucho de los componentes de su grupo. Ser pues supervisor con
capacidad para satisfacer las necesidades emocionales,
sentimentales y materiales de aquellos que lo necesiten son
cualidades esenciales en todo liderato.
Investigar qué elementos de la
motivación favorecen el acceso de los líderes a
puestos de poder y cuáles lo dificultan, así
como determinar si la población de trabajadores
representa aportes específicos a la gestión
empresarial.

Recomendaciones

Nuestras recomendaciones son las siguientes:

Incentivar a la dirección y toma de
decisiones como materia importante en la creación y el
manejo optimo de toda empresa u organización que se va
a desarrollar y del liderazgo institucional.
Lograr que el Estado y empresas privadas promuevan
la importancia de la dirección y toma de decisiones en
el liderazgo institucional y empresarial.
Promover la participación de la
motivación como herramienta esencial para resolver los
problemas comunitarios, provinciales, municipales y
nacionales.
Lograr que los estamentos tanto de gobierno como
particulares, incorporen en sus actividades diarias y de alta
gerencia, a la motivación como pieza fundamental en la
capacitación de líderes
institucionales.

Bibliografía

HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHRICH. Administración
Moderna. Editorial Mc. Graw Hill, 11a
Edición.
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DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA.
Madrid