Aplicación del procedimiento de diagnóstico para lograr la implementación del Perfeccionamiento Empresarial (página 2)
Cada empresa, para
desarrollar el proceso de
Perfeccionamiento Empresarial, deberá crear grupos de
perfeccionamiento; ello no niega la responsabilidad que sobre este proceso tienen la
máxima dirección de la
organización y demás directivos de la organización.
La experiencia alcanzada en la implantación del
Sistema de
Dirección y Gestión
ha demostrado la factibilidad de
crear estos grupos en las etapas de diagnóstico,
estudio e implantación del Perfeccionamiento Empresarial,
estos grupos deberán estar integrados por profesionales
con experiencia de trabajo y que
dominen la empresa objeto
de estudio.
Cuando se decida asumir los servicios de
asesores externos, debe tenerse el convencimiento de que
éstos, no son responsables del cumplimiento de los
diagnósticos, de los expedientes y de la
implantación y consolidación del
sistema.
El trabajo de los asesores facilita que la empresa
comience y desarrolle el proceso de Perfeccionamiento Empresarial
con más agilidad.
Todos los procedimientos y
tecnologías aplicados por los asesores externos,
constituyen instrumentos de dirección, por lo que la
dirección de la empresa debe crear condiciones que
garanticen la incorporación de estos instrumentos a su
arsenal de conocimientos y puedan aplicar en lo sucesivo dichos
instrumentos, métodos y
técnicas, en la vida práctica de la
empresa, todo ello para lograr u sistema de Dirección y
Gestión integral.
1.1.3 SISTEMAS DE
DIRECCIÓN Y GESTIÓN[3]
Cada empresa u organización superior
de dirección se estudiará como un todo integral,
abarcando todos los sistemas que lo
componen, los mismos son:
Sistema de Organización General.
Sistema de Métodos y Estilos de
Dirección.Sistema de Organización de la
Producción de Bienes y Servicios.Sistema de Gestión de la Calidad.
Sistema de Gestión del Capital
Humano.Sistema de Gestión Ambiental.
Sistema de Gestión de la
Innovación.Sistema de Planificación.
Sistema de Contratación
Económica.Sistema de Contabilidad.
Sistema de Control interno.
Sistema de Relaciones Financieras.
Sistema de Costos.
Sistema de Precios.
Sistema Informativo.
Sistema de Mercadotecnia.
Sistema de Comunicación
Empresarial.
Para el logro exitoso del Perfeccionamiento Empresarial
se organiza en etapas y Pasos las cuales se describen a
continuación.
1.1.4 Etapas y pasos en el proceso de
Perfeccionamiento Empresarial[4]
El proceso de Perfeccionamiento Empresarial se divide en
las etapas siguientes:
Estudio y diseño del Sistema de
Dirección y Gestión de la empresa;Implantación y consolidación del
Sistema de Dirección y Gestión.
El proceso de Perfeccionamiento Empresarial se divide en
los pasos siguientes:
Paso 1, la preparación del personal, es
la más importante y permanente acción
a desarrollar con todos los trabajadores, dirigentes
administrativos, de las organizaciones
políticas y de masas existentes en la
empresa.
Se debe trabajar para lograr el convencimiento de la
necesidad del Perfeccionamiento Empresarial y de su impacto en la
esfera económica y social.
La preparación de todo el personal de la empresa,
juega un papel fundamental en el proceso. De su calidad depende
en gran medida el éxito
posterior en la implantación del Sistema. Este es el paso
donde se expone con claridad a los trabajadores las principales
características del proceso, los principales cambios que
introducen el Sistema, las etapas del proceso, las condiciones
que debe tener la empresa y la organización superior de
dirección, es importante explicar los objetivos
políticos, sociales y económicos del sistema; como
objetivo
fundamental elevar la productividad, la
disciplina, la
organización, la exigencia por el cumplimiento de lo
establecido, incrementar la eficiencia y como
consecuencia elevar el aporte de la empresa a la sociedad,
así como el nivel de vida de los trabajadores, la
trascendencia del cambio en la
empresa y en el grupo
empresarial, debe dársele particular importancia, a la
preparación de los dirigentes administrativos, del
Partido, la Juventud y del
Sindicato,
explicándoles la necesidad de la cooperación y
activa participación de todos en las transformaciones a
realizar en aras de lograr una mayor organización,
disciplina, eficiencia en la gestión; garantizando
más aportes a la sociedad socialista. Es importante
convencer y no imponer. Analizar cada inquietud que pueda surgir
en los trabajadores de la empresa, a fin de lograr el consenso y
vencer la lógica
resistencia al
cambio, que cualquier proceso de transformaciones y que todos
los trabajadores interioricen que el proceso de Perfeccionamiento
Empresarial no se impone desde afuera, que es la propia empresa
la que define su sistema de dirección, a partir de los
principios y
procedimientos establecidos.
Cuando se trabaja en la preparación del personal,
es necesario explicar que más eficiencia significa
producir más bienes y
servicios, vender más y gastar menos o la
combinación de ambos, por lo que es necesario evaluar
cuánto se puede ahorrar en recursos materiales y
financieros, pasando por un profundo estudio sobre la
composición y estructura de
la fuerza de
trabajo. La preparación del personal nunca culmina, pues
es imprescindible constantemente estar preparando al personal
sobre las nuevas características en los distintos pasos
del proceso.
Paso 2, Elaboración del diagnóstico inicial de la empresa. El
diagnóstico es una fotografía
de la situación actual de la empresa, a partir de efectuar
una valoración de todos los procesos y
subdivisiones estructurales que integran la misma.
Para efectuar el diagnóstico es necesario
desarrollar un examen analítico de la trayectoria y de la
situación actual de la empresa respecto al cumplimiento de
su misión, de
sus objetivos y actividades, de la valoración del estado de sus
recursos, de la caracterización de la cultura
empresarial y de su funcionamiento
técnico-organizativo.
El diagnóstico es ejecutado por la propia empresa
u organización superior de dirección. En
correspondencia con sus condiciones y con lo que se decida por la
dirección, se podrán contratar los servicios de
entidades consultoras que ayuden a la realización del
diagnóstico.
El éxito fundamental de este paso
depende en gran medida de:
La activa participación de la
dirección, del sindicato y los trabajadores en todo el
proceso de diagnóstico.La selección del grupo interno (grupo de
perfeccionamiento) que desarrollará el
diagnóstico.La preparación del grupo en el uso de
técnicas existentes para diagnosticar y sobre el
conocimiento de los temas a diagnosticar.Que se logre involucrar, a la mayor cantidad de
trabajadores, en los temas que se diagnostican.El establecimiento de relaciones interpersonales
profundas con los trabajadores y el desarrollo de
análisis y discusiones colectivas, que propicien la
mayor franqueza y creatividad, para lograr encontrar la
esencia de los problemas.La convicción, de que los resultados del
diagnóstico permitirán una mejor
proyección de la empresa o de la organización
superior de dirección.El diagnóstico deberá abarcar a toda
la empresa, sin excluir ningún área y analizar
el funcionamiento de cada una de ellas.El diagnóstico de la empresa se realiza sobre
la base de la metodología confeccionada al efecto por
el Grupo Ejecutivo.[5]
En el desarrollo del
diagnóstico se estudiará el estado de
todos los sistemas que abarca el Perfeccionamiento,
debiéndose prestar particular importancia a la
organización de la producción de bienes y servicios, la
gestión de la calidad, la contabilidad y
los costos, el
control
interno, la contratación, la planificación, las finanzas, la
innovación y la protección del
trabajo y el ambiente, la
organización de los procesos de la empresa y estructuras
organizativas imperantes así como la política laboral y
salarial que se aplica.
No puede dejar de estudiarse la valoración de la
situación de las tecnologías existentes de los
productos y
procesos esenciales de la empresa.
Es importante definir, ante cada problema diagnosticado,
si es de carácter interno o externo a la empresa y
si es objetivo o subjetivo.
Cada empresa debe elaborar un plan de
acción con la finalidad de ir resolviendo los problemas de
carácter interno detectados en el diagnóstico que
sean posibles resolverlos por la empresa; es decir aquellos que
su esencia radica en el cumplimiento de lo que está
establecido o aquellos que puedan ser resueltos sin tener que
efectuar modificaciones fundamentales.
Este plan de acción deberá preferiblemente
recoger, no sólo las medidas a tomar, enmarcadas en el
tiempo, sino
además los responsables de su cumplimiento.
El plan de acción le permitirá a la
dirección de la empresa controlar la eliminación de
problemas y evaluar la marcha de lo propuesto por el grupo que
desarrolla el diagnóstico.
Los problemas diagnosticados de carácter externo
a la empresa, de ser posible, deberán clasificarse
según el nivel en el que se puedan resolver, es decir, al
nivel de la organización superior de dirección, o
del Organismo o a otros niveles y en esta misma medida lograr
involucrar a los factores externos de la empresa en la ayuda a
solucionar las que sean posibles en cada momento.
La organización superior de dirección
está en la obligación de analizar el
diagnóstico de la empresa antes de enviarlo al Organismo
correspondiente.
El autor coincide que la organización superior de
dirección no puede variar ningún aspecto del
diagnóstico; su deber es analizar con la empresa las dudas
existentes y que ella misma haga el cambio.
Paso 3, Aprobación del diagnóstico
Sobre la base del dictamen elaborado por el Grupo Ejecutivo,
según proceda; el Grupo Gubernamental autoriza o no, que
se comience el diseño
del Sistema de Dirección y Gestión en la empresa y
la elaboración del expediente final del Perfeccionamiento
Empresarial.
Las empresas que se
encuentren implantando el sistema, deberán como norma cada
uno o dos años efectuar un nuevo diagnóstico que
les permita detectar los nuevos problemas y dificultades
surgidas. De esta manera podrán convertir el
Perfeccionamiento Empresarial en un proceso de mejora continua.
Este diagnóstico y el correspondiente plan de
acción para la solución de los problemas
detectados.
Paso 4, Diseño del Sistema de Dirección
y Gestión en la empresa y elaboración del
expediente final de Perfeccionamiento Empresarial .En este paso
la empresa, diseña la estructura
organizacional, los sistemas y procesos necesarios para
cumplir su misión y funciones
teniendo en cuenta lo definido en el presente Reglamento los
resultados del diagnóstico elaborado. El expediente es un
proyecto que
organiza el proceso de implantación del Sistema de
Dirección y Gestión.
Paso 5, Defensa y aprobación del
expediente en el Grupo Ejecutivo, consiste en el análisis detallado por el Grupo Ejecutivo
del expediente presentado por la empresa.
Paso 6 Comprobación por el Secretaría
Ejecutiva Provincial de Perfeccionamiento Empresarial sobre la
preparación satisfactoria de los trabajadores y el consejo
de dirección para emprender la etapa de
implantación.
Paso 7, Aprobación del expediente mediante
la emisión del acuerdo del Comité Ejecutivo del
Consejo de Ministros que autoriza la aplicación del
sistema.
Paso 8, la implantación en correspondencia
con el cronograma elaborado.
Paso 9, Mejora continúa del sistema. En
paralelo, en la propia etapa de implantación se produce un
constante proceso de supervisión y ajuste, realizar las
transformaciones necesarias con el objetivo de lograr la
máxima eficacia y
eficiencia en su gestión integral.
El autor coincide que este paso, mejora continua del
sistema incluye la realización del diagnostico, que
como norma debe realizarse cada uno o dos años, efectuando
un nuevo diagnóstico que les permita detectar los nuevos
problemas y dificultades surgidas. De esta manera podrán
convertir el Perfeccionamiento Empresarial en un proceso de
mejora continua.
Según (Ing. Iván Dimitri Moyasevich 2005)
el diagnóstico organizacional no sólo resulta
necesario sino que imprescindible, como una forma de conocer las
diferentes fuerzas y procesos a que está sometida la
organización y de ser capaz de utilizarlos en provecho de
los fines que la organización haya definido para
sí. El diagnóstico organizacional es un estudio de
doble contingencia: por un lado se estudian modos de relaciones y
por otro se plantea la pregunta por otras
posibilidades.
Existen muchas razones por las cuales se debe realizar un
diagnóstico[6]empresarial, una de ellas es
para determinar la brecha con relación a la
situación futura deseada que involucra lograr eficiencia
operacional, crecimiento, innovación, mejora
continúa o cualquier otro fin. Sin embargo, existen
algunas características en el enfoque y la manera de hacer
el diagnóstico, que afectan o desvían los
resultados, truncando en su realización el adecuado
levantamiento de factores clave que impiden finalmente plantear
las estrategias
adecuadas para llegar a la situación deseada.Ing. Ivan
Dimitrie Moyasevich[7]considera que muchas de
estas características están relacionadas a la falta
de un modelo de la
situación futura deseada que debe tener atributos
claramente definidos, medibles y verificables y en base a ella,
realizar el levantamiento de información cualitativa y sobre todo
cuantitativa con formatos previamente diseñados que
permitan una sistematización de los mismos y obtener la
brecha existente.
Hay varios tipos de diagnósticos Empresariales estos
pueden ser por su finalidad, naturaleza,
alcance, métodos, plazos, características y otras.
Por su aplicación pueden ser: Preliminares o Preventivos
(mayormente estos diagnósticos deben ser consolidados o
reforzados con alguno de los dos siguientes), diagnóstico
parcial y diagnóstico integral o general.
Todo Diagnostico que se realice debe tener "Un Marco
Conceptual" (Principios, Técnicas, Normas,
Métodos, Procedimientos y otros) y "Un Marco Aplicable"
(Cuadro de Necesidades – Las Radiografías – La Matriz de
Diagnóstico – El Cuadro de Causas Efectos – Cuadro
de Soluciones,
Planes Maestros y otros).
Se resume, ¿Qué Objetivos nos muestra el
Diagnóstico
Empresarial?[8]
Una visión tan profunda como sea necesario de la
Situación Empresarial.
Examen del Circuito de la Información en la
Empresa.Estudio de la Situación de la Empresa en el
Mercado y en su Entorno.Examen de la Documentación y Tratamiento de
ella.Examen de sus Producciones y Servicios
Terminales.Evaluación Financiera y Control de
Gestión Empresarial.Proporcionar a la Alta Dirección Empresarial
– Conclusiones y Recomendaciones.Prever de Problemas o Efectos, detectando las
Vulnerabilidades en la Empresa.Precisar y Plantear Proyectos y Sub
Proyectos.Aplicar las mejoras tomando como base las fortalezas
de la Empresa, con la finalidad de lograr un Estado meta
IDEAL.
El reto competitivo al que tienen que enfrentarse las
empresas en la mayoría de las actividades está
intensificándose constantemente en los últimos
tiempos y, en consecuencia, las empresas están obligadas a
desarrollar nuevos comportamientos para conseguir sus objetivos y
sobrevivir en los nuevos entornos competitivos.
Se puede notar que en un diagnóstico se
está evaluando el comportamiento
del sistema. De la misma manera que un médico examina a un
paciente y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una
persona sana.
No necesariamente un diagnóstico organizacional es el
obligado Punto de Partida de un proceso de planeación, ya que es necesario saber donde
estamos antes de decidir a donde queremos ir y como debemos
llegar a ese punto. El objetivo principal del Diagnóstico
radica en cuantificar el estado de madurez actual de la
organización con los estándares nacionales o
internacionales que debería manejar la empresa,
identificando de una manera rápida, precisa y concisa las
áreas potenciales de desarrollo en ella.
1.2.1 El concepto de
diagnostico (Valdes Rivera, 1998) se inscribe dentro de un
proceso de gestión preventivo y estratégico. Se
constituye como un medio de análisis que permite el cambio
de una empresa, de
un estado de incertidumbre a otro de conocimientos, para su
adecuada dirección, por otro lado es un proceso de
evaluación permanente de la empresa a
través de indicadores
que permiten medir los signos
vitales. Diagnosticar: (De diagnóstico).
tr. Recoger y analizar datos para
evaluar problemas de diversa naturaleza. || 2.
Med. Determinar el carácter de una enfermedad
mediante el examen de sus signos. (Encarta® 2005)
Análisis. (Del gr. ?????s??). m.
Distinción y separación de las partes de un todo
hasta llegar a conocer sus principios o elementos. (Encarta®
2005).
Evaluar. (Del fr. évaluer). tr.
Señalar el valor de algo.
|| 2. Estimar, apreciar, calcular el valor de algo.
(Encarta® 2005).
En este concepto emitido por el Encarta 2005 se ve la
integración necesaria entre estos tres
elementos a la hora de poner en práctica cualquiera de los
enfoques o guías que se refieren al tema.
Según Tom Peters, (1985): "El diagnóstico
es de suma importancia ya que nos dice dónde estamos y que
debemos hacer para llegar a dónde queremos".
Según Philip Crosby (1996). "El
diagnóstico es el punto de partida de la mejora de
calidad, si no se lleva a cabo, no podemos determinar las
enfermedades de
la organización y por consiguiente éstas no se
solucionarán, perderíamos clientes puesto
que los productos o servicios que les ofertamos no
cumplirían con las necesidades y especificaciones de los
mismos".
El diagnostico es una herramienta de la dirección
y se corresponde con un proceso de colaboración entre los
miembros de la organización y el consultor para recabar
información pertinente, analizarla e identificar un
conjunto de variables que
permitan establecer conclusiones (Cummings & Worley,
2001).
Las variables de tipo externo comprende la evolución del mercado, su
demanda,
características de los clientes, actuación de la
competencia,
evolución tecnológica, evolución de las
políticas económicas y sociales así como la
identificación de factores socio-culturales. Las variables
de tipo interno se refieren a la situación de la empresa
en cuanto a la utilización de recursos materiales, humanos
y financieros, grado de conocimientos técnicos,
organización, métodos de control y sistema
de gestión.
Cummings & Worley establecen el carácter
sistémico de un modelo de diagnostico organizacional e
identifican a las entradas como las variables externas y a los
componentes de diseño del modelo como las variables
internas. La cultura representa una consecuencia del
diseño de la firma y una base o restricción para el
cambio.
Alfaro Pérez Alfredo (2000). Diagnóstico
Estratégico. Se percibe una intención al utilizar
el término estratégico para dar énfasis
sobre aspectos prefijados como direccionadores. En este sentido,
se puede apreciar una mayor claridad porque toma en cuenta desde
el inicio variables ya definidas por la misma organización
que se encuentran establecidas en la visión y la
misión.
El término estratégico da a entender que
en este caso, el diagnóstico se enfoca directamente a
evaluar el "gap" o brecha existente entre lo que requiere hacer y
lo que se hace, por lo que su contenido no considera otros
aspectos emergentes que podrían ayudar a describir mejor
el estado de la cuestión.
Así también, tiende entenderse que el
diagnóstico estratégico viene a ser un segundo
diagnóstico, puesto que el primer diagnóstico va a
buscar interpretar una serie de factores que ayuden a conocer la
situación en que se encuentra tomando en cuenta el macro
ambiente y el microambiente de la organización en
cuestión.
En el anexo II se describen un grupo de conceptos de
Diagnostico Empresarial por diferentes autores y el autor
coincide con los criterios de los mismos.
1.2.2 VENTAJAS DEL
DIAGNOSTICO
Al aplicarlo se despierta un espíritu de
grupo
Es participativo;
La gente se siente comprometida con las
soluciones;Da una estructura lógica a la
problemática;Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos
para encontrar problemas;Permite conocer los procesos operativos por donde
hay que comenzar a trabajar con urgencia y
conseguir una mejora inmediata
Proporciona datos para estructurar una
planeación temporal, hasta que se fijen el
nuevo rumbo, objetivos de la organización y se
implanten cambios en los sistemas y procesos de
la organización.
Otro de los elementos es el diagnóstico donde se
cuantifica el estado de madures de actual de la
organización, en otros términos dice donde se
encuentra la empresa y que debe hacer para llegar a la meta
deseada.
Según la biblioteca de
consulta Encarta Diagnosticar de Diagnóstico: es recoger y
analizar datos par evaluar problemas de diversa naturaleza. Con
este concepto se pone de manifiesto la interrelación que
existe entre el diagnóstico, evaluación y el
análisis, para encontrar señales
y evidencias de
que algo anda mal en el sistema y es donde radica la necesidad de
diagnosticar.
1.2.3 NECESIDAD DEL
DIAGNOSTICAR
Dentro de las organizaciones es necesario realizar los
diagnósticos por:
Los peligros de saltar de inmediato a las
"soluciones".Se requiere ir más allá de los
síntomas: poder atacar las causas de los problemas y
focalizar acciones en los factores cruciales.Es necesario preparar acciones desde una perspectiva
global.
Las necesidades de diagnosticar y evaluar a una
organización pueden tener distintos
orígenes:
1. El proceso natural de crecimiento de la
organización que hace difícil continuar con los
mismos esquemas organizativos anteriores, apropiados para una
organización más pequeña, referida a
otro mercado, con otra competencia y
responsabilidades.2. El proceso natural de deterioro de la
organización, es posible que la organización
vea envejecer a sus personas, equipos, edificios.
Además su producto puede quedar obsoleto.3. La empresa ha decidido encarar el problema
de la productividad y calidad. Puede que los costos hayan
alcanzado límites inaceptables o que la competencia
haya llevado los precios de los productos alternativos a
niveles que hacen imposible continuar con la misma
producción. El diagnóstico debiera buscar
vías de superación de los problemas que pueden
haber y reconocer eventuales potencialidades de desarrollo
utilizados en beneficio de la productividad.4. La organización ha sido sometida a
cambios de importancia (innovación, cambio de viejas
estructuras, demandas laborales, adecuación a nuevas
tecnologías). Aquí el diagnóstico
sería una forma de conocer el impacto de estos cambios
en los distintos sectores o prevenir posibles
transformaciones debidas de estos cambios.5. El aumento de la complejidad del entorno de
la organización ya sea político,
económico y social (por ejemplo, aumento de
competencia o comercio internacional, generalización
de demandas laborales, etc.) demanda un cambio
correspondiente en la complejidad de la propia
organización.6. La organización requiere conocer su
propia cultura para implementar esquemas organizacionales de
alta calidad y productividad que, al mismo tiempo, permitan
que la organización mantenga su identidad
vigente.7. La organización desea mejorar su
clima, aumentar la motivación de sus miembros, hacer
más agradable el trabajo en ella. Para esto se hace
necesario conocer las aspiraciones y problemas que los
trabajadores. tienen, buscar formas de superación de
dificultades y generar un clima laboral más
grato.8. La organización ha sido fundida con
otra o comprada por otra que desea implementar una
gestión distinta a la tradicional. El
diagnóstico se refiere a ver la disponibilidad de
recursos de la organización y viabilidad de posibles
cambios.
En todos los casos es necesario examinar la
situación, detectar verdaderas causas de problemas,
evaluar la importancia de cada una y encontrar o seleccionar
soluciones adecuadas. En cada caso, y según quien lo
aplique, el método a
usar será diferente. También variará la
profundidad del análisis, dependiente del objeto de
análisis. Pero en todos los casos se trata de realizar un
análisis sistemático e integral de los problemas,
sus causas y posibles soluciones (Luchessa y Podestá,
1973).
En otras palabras, aunque se subdivida la
organización para analizarla, el análisis debe
referirse finalmente a la globalidad del sistema, o sino, el
diagnóstico puede no ser preciso, estar sesgado o ser
superficial.
Consiente de la búsqueda de un "Estado de
Excelencia o Ideal". se lleva a definir el objetivo principal del
Diagnóstico Empresarial, que es visualizar, detectar y
explicar la situación actual de la Empresa, con sus
síntomas, problemas y causas, con los efectos que produce,
fijando sus puntos fuertes (fortalezas) y débiles
(debilidades) con repercusiones en las distintas áreas que
influyan en ella, y plantear las conclusiones y recomendaciones
para llevar a la empresa a un estado meta u horizonte de
acción ideal o de Excelencia.
El diagnostico de la organización se puede
efectuar a distintos niveles: para la detección de
problemas, búsqueda de soluciones parciales y
análisis estratégico. La detección de
problemas es un primer paso, pero por si solo no genera
ningún cambio en la empresa. En el segundo nivel, el
diagnostico se centraliza en el procedimiento de
mejora en si, enfatizando un ciclo de resolución de
problemas, este nivel de diagnostico solo logra mejoras
incrementales donde las decisiones de corto plazo no están
conectadas con las de largo plazo y los esfuerzos de mejoramiento
son aislados, en direcciones diferentes y con bajo impacto en el
desempeño del negocio (Simons,
1994).
El diagnostico estratégico es el nivel rector que
contiene a los anteriores, parte de los cambios en el entorno y
reconoce la necesidad de integrar los esfuerzos de mejoramiento
alrededor de los problemas claves o estratégicos de la
organización y permite lograr cambios más radicales
en el desempeño de la organización.
En torno a este tema
muchos autores no solo han dejado plasmado sus definiciones, sino
que también han desarrollado su metodología para recoger el cúmulo
de información que permitirá conocer la realidad
objetiva de la empresa. A continuación se describen
diferentes procedimientos afines con el diagnóstico
empresarial, organizacional.
1.2.4 PROCEDIMIENTOS
DE DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
Un enfoque adecuado para realizar el diagnostico es; plantear
un procedimiento basado en la madurez de las capacidades que se
quiere diagnosticar, vale decir: la aptitud, el talento y la
cualidad que dispone la organización para el buen
ejercicio de las actividades en la situación futura
deseada. Otro elemento importante para el planteamiento del
procedimiento, es que este debe ser concebido bajo un enfoque
sistémico, es decir, el sistema debe estar compuesto por
subsistemas que cubran el propósito del
diagnóstico, los cuales son interdependientes y en
conjunto esta diseñados para cumplir un objetivo
común y que mediante un subsistema de control se realiza
la retroalimentación al sistema como un todo y
que nos permitirá implantar un esquema de mejoramiento
continuo.Por lo expuesto, el diagnostico debe hacerse sobre el
procedimiento predefinido, evaluando la madurez de los procesos
que queremos redefinir y establecer el nivel en el que se
encuentran, de esta manera al concluir el diagnostico, se
conocerá cual es el nivel de madurez de la
situación actual, alineada al procedimiento de referencia
y también la brecha existente para alcanzar la
situación futura deseada y los niveles por los cuales
previamente debe pasar.
Una de las practicas que afectan directamente para el
inadecuado diagnostico empresarial, es realizar entrevistas,
cuestionarios, evaluaciones y mediciones, sin haber definido
previamente la situación futura deseada que sirva como
patrón de referencia de lo que queremos diagnosticar.
Obviamente, diagnosticar sin conocer la situación futura
deseada no tiene sentido y por ello es necesario que la
organización empresarial tenga un Planeamiento
Estratégico vigente.
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Porras, J y Roberston, 1992
Se enfoca en la cultura y los procesos, se fomenta la
colaboración entre los líderes de la
organización y los miembros en la
administración de la cultura y los
procesos.
Los equipos son de importancia particular para el
desempeño de las tareas.
Se concentra primordialmente en el aspecto humano y
social de la organización y, al hacerlo, intervienen
también en los aspectos tecnológicos y
estructurales.
La participación y el compromiso de todos los
niveles de la organización en la resolución de
problemas y en la toma de
decisiones son los sellos del éxito del
modelo.
Se concentra en el cambio del sistema total y considera
las organizaciones como sistemas
sociales complejos.
Los practicantes son facilitadores, colaboradores y
coaprendices con el sistema cliente.
Adopta una perspectiva del desarrollo que busca el
mejoramiento tanto de los individuos como de la
organización.
Diagnóstico de French y Bell
French y Bell, 1996
El diagnóstico es una recopilación
continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades,
y acerca de los procesos, la cultura y otros objetivos de
interés. A partir de él, debe surgir
la identificación de los puntos fuertes, las oportunidades
y las áreas problema; esto a partir del análisis
del entorno y los siguientes cinco subsistemas:
Subsistema tecnológico
Subsistema social – humano
Subsistema normativo
Subsistema estructural
Subsistema objetivos
Diagnostico para empresas PyMEs
Industriales y de Servicios
Nestor Braidot, Hector Formento, Jorge Nicolini,
2003
Procedimiento de diagnostico organizacional aplicable al
escenario de las PyMEs, capaz de generar resultados que permitan
identificar las claves para un adecuado me mejora
organizacional.
Diagnostico de la Organización
Parra Ferie Cecilia (2005).
Procedimiento dirigido hacia los procesos y operaciones
relacionados con la transportación, producto
turístico que se le oferta al
cliente. En el contexto cubano, donde se desarrolla la economía en un entorno turbulento, pero
además con la presencia del bloqueo, este servicio se ve
sensiblemente afectado, existiendo limitaciones de recursos que
inciden de forma directa en los resultados a los que se quiere
llegar. En este sentido, las prioridades de los clientes
están centradas en la capacidad de respuesta del servicio
de transportación, donde la tangibilidad y la fiabilidad
tienen una significación especial en la
satisfacción del cliente, procedimiento de
diagnóstico que permita identificar y estudiar los
elementos primordiales para el logro de resultados
superiores.
Figura 2.1 Procedimiento específico
para realizar el diagnóstico en empresas transportistas de
prestación de servicios técnicos automotrices.
Fuente: Parra Ferié 2005.
ANÁLISIS DE
CAMPOS DE FUERZAS
Kurt Lewwin
Se concibe como fuerzas diferentes que compiten entre
si; existen dos fuerzas con las que trabaja: las fuerzas
impulsoras (driving forces), las cuales facilitan el cambio y las
fuerzas restringentes (restraining forces), las cuales evitan que
el cambio ocurra.
Se enfoca en la identificación y análisis
de estas fuerzas y en relacionarlas con el cambio potencial. Al
utilizar el análisis de campo de fuerzas se podrá
identificar el curso de acción más adecuado para
ser implementado ya que contará con el mayor número
de fuerzas impulsoras y el menor número de
opositoras.
Este modelo de fuerzas nos ayuda a
determinar hasta que punto el cambio puede ser difícil y
también nos permite ver los factores que contribuyen al
éxito o fracaso de la solución
propuesta.
De acuerdo con la revisión bibliografía existen varios
procedimientos de diagnostico empresarial (ver anexo No III) de
diferentes autores y enfoques, seguido a este se realiza el
análisis critico de los distintos conceptos de
diagnóstico Empresarial y procedimientos de Diagnostico de
diferentes autores.
1.3 ANÁLISIS
CRITICO
De acuerdo a los autores analizados en esta investigación, se puede observar que cuando
dan sus puntos de vista acerca de los conceptos y procedimientos
de diagnostico empresarial u organizacional, la gran
mayoría coincide que es un cambio planeado, este cambio
tiene sus raíces en la idea de una organización y
un sistema social, porque el mismo es un proceso planeado de
modificaciones culturales y estructurales, permanentemente
aplicado a una organización visualizando la
institucionalización de una serie de tecnologías
sociales, de tal forma que la organización quede
habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas
modificaciones con o sin asistencia externa.
La mayoría de los autores especialistas en el
tema, a pesar de que tengan ideas y enfoques diversificados,
presentan puntos muy comunes.
Si bien es cierto, una de los factores influyentes es el
cambio de la cultura
organizacional, este es un punto bastante
crítico.
Aunado a esto se critica la parte referida al tiempo,
porque realmente para lograr ver los resultados es imprescindible
esperar muchos años, lo cual es limitante, porque en la
mayoría de las organizaciones necesitan cambios
rápidos y no esperar tanto tiempo para lograr sus
metas.
La participación voluntaria es una de las
características distintivas de los Grupos de trabajo. El
grado en que lo sea repercute en las expectativas y en la
conducta.
Los grupos de las organizaciones son más
permanentes; sus miembros tienen un interés mucho mayor,
tanto en el pasado como en el futuro y están mejor
dispuestos a resolver cuestiones debatibles.
La utilización de consultores ya sea interno o
externo, es otro punto controversial. Un número creciente
de empresas está creando sus propios consultores
internos.
Las ventajas de usar un consultor externo, se resumen en
que se trata generalmente de un "experto", se espera que ofrezca
un enfoque nuevo y fresco a problemas que tienen mucho tiempo,
así como que posea la objetividad necesaria para hacer
valer su experiencia y conocimientos en favor de la
empresa.
Por otra parte, una desventajas que se señal es
que requiere tiempo y esfuerzo para llegar a entender cómo
funciona la organización; deberá también
pasar algún tiempo acoplándose al sistema de la
organización. Sus relaciones con la organización
son temporales o esporádicas, lo que hace que el consultor
sólo desempeñe un papel limitado en las operaciones
del Diagnostico.
A su vez, el consultor interno tiene la ventaja de
conocer a fondo el funcionamiento de la organización. No
obstante, el consultor interno tiene menor margen de maniobra y
poca capacidad para influir en el organismo. La alta
dirección tiene la tendencia de delegar en el consultor
interno, lo que provoca que vaya disminuyendo la
participación real de los altos niveles en los proyectos,
con la consecuente pérdida de interés, que lleva
muchas veces al abandono de los proyectos.
Variados son los modelos que
son utilizados para el diagnostico organizacional, de los cuales
no existe una característica común; la
mayoría consideran una diversidad de variables que son
referidas a una mención genérica de sistemas y
subsistemas, como es el caso del modelo de Patrick Williams, el
cual se basa en cuatro subsistemas: el tecnológico,
el humano, el administrativo y el medio ambiente
organizacional o entorno, ésta referencia a su vez la
encontramos desde una perspectiva más integral de la
organización, en algunos otros modelos precisan el
análisis de algunas variables específicas sobre las
cuales basan el diagnóstico, en este sentido, el
análisis de liderazgo
puede ser la determinante para evaluar la eficacia de la
organización, en este sentido el modelo Sensing y el
llamado H.P.O. (High Performance Organization) de Kurt Lewin
respectivamente, son ejemplo de ello; y algunos otros privilegian
un conjunto de factores impulsores o restrictivos al
cambio.
Después de este análisis critico de los
aspectos positivos y negativos de los distintos procedimientos y
sus interioridades pasamos a realizar las conclusiones parciales
del capitulo.
Los procedimientos disponibles para realizar el
diagnostico empresarial ofrecen una gama de opciones diferentes,
que permiten seleccionar al que mejor se ajuste a las
particularidades y las condiciones de la organización que
busca mejorar el desempeño. Estos procedimientos se
fundamentan en que las empresas existen para prestar uno o varios
servicios a sus clientes, por tanto el mejoramiento que se pueda
alcanzar, tendrá efectos positivos en las percepciones de
los clientes sobre la organización.
En opinión de este autor el procedimiento de
diagnostico empresarial, expuesto por Parra Ferie Cecilia (2005),
es el que mejor se ajusta a las particularidades y las
condiciones de las empresas del SIME, para mejorar el
desempeño de sus procesos, ya que este procedimiento
integra los mejores conceptos, procedimientos y herramientas
disponibles actualmente relacionados con el diagnostico
empresarial. No obstante por ser un procedimiento nuevo es
necesario su desarrollo, por tanto, para esta
investigación se utilizará el procedimiento para el
diagnostico empresarial, desarrollado por Parra Ferie Cecilia
(2005), del cual existe más experiencia en su
aplicación en empresas con alto nivel de contacto con sus
clientes, característica que posee la empresa objeto de
esta investigación. Existen también una serie de
herramientas de mejora. Estas herramientas permiten mejorar la
efectividad, eficiencia y adaptabilidad de un proceso a
través del rediseño o el nuevo diseño de un
proceso.
1.4 CONCLUSIONES
PARCIALES DEL CAPITULO
El Perfeccionamiento Empresarial es la vía
para lograr una mayor organización, disciplina,
eficiencia en la gestión; garantizando más
aportes a la sociedad socialista.El diagnostico como suministrador de
información relevante es el punto de partida para el
diseño de cualquier sistema.La realización de un diagnostico con la
calidad requerida es esencial para la implantación del
Sistema de Dirección y Gestión
Empresarial.En la mayoría de los conceptos de diagnostico
abordados existe coincidencia en que el concepto diagnostico
se inscribe dentro de un proceso de gestión Preventivo
y estratégico, como un medio de análisis que
permite el cambio de una empresa.A nivel internacional existe una amplia referencia
bibliográfica sobre el tema y una coincidencia en los
conceptos de diagnostico y de su importancia, ya que nos dice
dónde estamos y que debemos hacer para llegar a
dónde queremos.
Autor:
Ing. Orestes Baró
Ugarte
Tutora: Dra. Msc. Ing. Cecilia Parra
Ferié.
Ciudad de Matanzas Cuba.
2009
UNIVERSIDAD DE MATANZAS
"CAMILO CIENFUEGOS"
FACULTAD
INDUSTRIAL-ECONOMÍA
[1] Según Decreto Ley 252
7/8/2007 Sobre la continuidad y el fortalecimiento del
S.D.G.E.C Según Decreto 281 del Comité Ejecutivo
del Consejo de Ministro 16/8/2007.
[2] Según Articulo No 11 Decreto Ley
252 del 7/8/2007.
[3] Según Articulo 55 Decreto 281 del
16/8/2007
[4] Según Articulo 17 Decreto 281
16/8/2007.
[5] Guía Metodológica (Grupo
Ejecutivo de Perfeccionamiento Empresarial de 1/12/2007.
[6] Según Peters (1985), Valdes Rivera
(1998), Comming & Worle (2001), (Encarta® 2008).
[7] Ing. Ivan Dimitrie Moyasevich B.Ingeniero
Industrial – Consultor y Asesor de Empresas, Creador del Modelo
CIPOD (Lima – Perú), http://www.moyasevich.cjb.net/ –
idmb98[arroba]yahoo.com
[8] Según Ing. Ivan Dimitrie
Moyasevich (2005)
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