Las políticas
en el sentido administrativo son normas o reglas
generales que rigen el proceso
productivo en una empresa rural
y establecen la adecuación de los intereses laborales con
las personas involucradas para cada una de las actividades
que conforman el ciclo productivo de la explotación, sin
embargo para cada objetivo deben
delinearse las "políticas" que permitan el cumplimiento de
un "orden disciplinario" en las áreas específicas
de producción.
Ejemplo: Producir 20.000 litros de leche por
ordeña en condiciones higiénicas y con niveles de
calidad.
Para la consecución de este objetivo en la
planeación deben delinearse
políticas que permitan su cumplimiento, señalando
las áreas específicas de trabajo en el
establo lechero que intervienen para alcanzar dicho objetivo, las
políticas definidas pueden enunciarse de la siguiente
manera:
?
Diseño
de horarios de trabajo en los tiempos de
ordeña.
?
Discusión y análisis de la conducta deseable
para el trabajador dentro del área de trabajo.
?
Condiciones higiénicas a establecer para el operador del
animal y de la máquina al momento de la
ordeña.
? Debe listarse cada
máquina o equipo auxiliar que se utiliza considerando
fecha de compra, capacidad, años de utilidad,
requisitos de mantenimiento,
base para su depreciación, etc.
El desarrollo de
una planeación agropecuaria correcta, exige generalmente
señalar las políticas por área de
producción, mercado, finanzas y de
personal.
?
Políticas de Investigación
Sobre todo en explotaciones que desean aumentar su
productividad
en las que la propia investigación favorezca y propicie mayores
ingresos con
el análisis minucioso del proceso productivo y sus
consecuencias económico-administrativas.
Por otra parte las "Políticas Administrativas"
dan desde ahora normas de selección de
personal para implementar correctamente más adelante
la función
administrativa de la "integración", además de proteger los
intereses legítimos de la empresa,
remarcando las áreas productivas para evitar o eliminar
fugas innecesarias de dinero o
insumo que en un momento serán revisadas por la quinta
función administrativa "Control" y como
normas de funcionamiento y niveles de jerarquía o autoridad en
la siguiente función de la
organización.
2.1.3.4. Objetivos de
la empresa
Los objetivos son los compromisos de acción
cuantitativos y cualitativos que se hacen en cada unidad para
contribuir a lograr el plan
estratégico. Los objetivos deben ser
específicos y medibles. Si no cumplen estos requisitos no
hay razón para tener un plan.
El propósito de los objetivos de la empresa es
traducir el concepto amplio
de misión de
la empresa en términos más operativos. Los
objetivos permanentes son planteamientos amplios que sirven como
guía de acción y como punto de partida para
objetivos más detallados o específicos a niveles
inferiores de la escala
jerárquica de la empresa. Se acepta, generalmente, que una
empresa bien administrada debe ser rentable, competitiva,
eficiente y flexible, luego se podrían clasificar los
objetivos permanentes en cuatro categorías: rentabilidad,
competitividad, eficiencia y
flexibilidad.
?
Rentabilidad
En cualquier negocio, la rentabilidad es el objetivo
más importante. La rentabilidad es necesaria porque ella
proporciona los recursos
financieros para las futuras expansiones o innovaciones de la
empresa. Por regla general se expresa como retorno a la inversión o debe establecer su objetivo de
rentabilidad.
Ejemplo: Tener una rentabilidad de por lo menos
15 % sobre el capital
invertido por un año.
?
Competitividad
Este es un concepto cuyo enfoque es de largo plazo. Mide
la fuerza
competitiva de la empresa. Las empresas bien
administradas establecen objetivos que se concentran en por
ejemplo tasas de incremento o aumentos en las ventas. Si la
economía general incrementa una cierta
tasa, entonces el objetivo de las ventas establecido,
deberá crecer a una tasa superior. Esto muestra
claramente que existe diferencia entre fuerza competitiva y
rentabilidad. Por ello es posible que una empresa haya sido muy
rentable en el pasado, pero si se comparan las medidas de
competitividad en el largo plazo el comportamiento
de la rentabilidad puede aparecer pobre.
Ejemplo: Ser un líder
en la introducción de nuevos productos,
gastando no menos del 17 % de las ventas para
investigación y desarrollo.
?
Eficiencia
Las medidas de eficiencia buscan determinar qué
tan bien se están usando los recursos de la empresa
independientemente de su tamaño. Para que el concepto de
rentabilidad a largo plazo sea realista, es necesario que la
empresa mantenga cierto nivel de eficiencia con respecto a la
calidad de su administración y a los aspectos
críticos de la dotación y el cambio de
personal. También es un indicador importante de la
eficiencia de la condición y antigüedad de los
edificios, mejoras, equipo y maquinaria de la empresa. De
ahí la importancia de establecer objetivos en esta
área.
Ejemplo: La producción de todos los
productos de la empresa se miden por la productividad de la
fuerza de trabajo. Por ejemplo, litros de leche por equivalente,
hombre-kilos
de maíz por
año-hombre o por jornadas.
Proteger y dar mantenimiento a todos los recursos de
equipo, maquinaria e infraestructura de la empresa.
?
Flexibilidad
Los planes administrativos no predicen el futuro, pero
sí pueden considerar ciertos hechos importantes que
están sucediendo en el presente a fin de asegurarse que no
afecten la empresa en el futuro. Para hacerle frente a este tipo
de problema de posible ocurrencia en el futuro la empresa
requiere tener cierta flexibilidad.
Dadas las características de la agricultura
(trabaja con plantas y
animales,
sujetos a un ciclo biológico, tienen gran influencia los
factores climáticos, etc.). La flexibilidad no es de
fácil aplicación en la empresa agropecuaria, sino
que debe estudiarse cuidadosamente dentro de los
parámetros que fija la naturaleza de
la actividad agrícola además de la del mercado.
Esto hace que los cambios en los planes no se pueden hacer en
corto plazo y a veces ni en el mediano. Si es factible hacer
teniendo en cuenta las restricciones que imponen factores, tales
como el ciclo biológico de las plantas y animales, la
calidad de suelos y su
adaptabilidad a ciertos cultivos, los cambios de clima y de los
mercados.
La empresa que produce un solo producto y
tiene un solo canal de mercado, debe buscar cierta flexibilidad
para que sus ingresos no dependan 100 % de un solo canal y de un
solo producto. Para ello debe buscar otros canales de comercialización y buscar la posibilidad de
producir otro u otros bienes.
Ejemplo: Defender hasta un máximo del 40 %
de las ventas y las ganancias de la venta de
maíz a un silo de gobierno.
Considerar la posibilidad de producir sorgo y
fríjol.
2.1.3.5. Análisis de la situación de la
empresa
Antes de que la empresa empiece a operar, es importante
entender el ambiente o
entorno en el cual se va a desarrollar. Éste es el
propósito del análisis de situación. Hay por
lo menos dos preguntas que deben responderse:
¿Qué debe hacerse? y
¿Qué es posible hacer?
Al final del análisis de
situación, el administrador
debe tener una
idea de la empresa tal como está actualmente y
además debe saber a dónde quiere llegar y
cómo va a lograrlo. Se acostumbra dividir el
análisis en dos fases: interna y externa (del
entorno).
?
Análisis interno
Aquí el objetivo es de encontrar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y carencias de la empresa así
como la de sus competidores. Las fortalezas son algún
valor,
capacidad o conocimiento
que posee la empresa en grado superior al promedio y cuya mejor
utilización ha de producir mejores resultados. Las
debilidades son algún valor, capacidad o conocimiento que
tiene la empresa por debajo del promedio y cuya permanencia
significa un obstáculo para lograr los objetivos. La
debilidad es un factor que dificulta la rentabilidad. No se debe
confundir con la imperfección. Las carencias son algo
material o no que la empresa debería poseer y que no la
tiene. Esta carencia actúa también en el logro de
los objetivos. Las fortalezas, debilidades y carencias pueden
incluir: mejores sueldos, talento y habilidad administrativa,
acceso a mercados, acceso a silos, facilidad de transporte,
recursos financieros, otros recursos, desarrollo de habilidades,
etc.
El propósito de identificar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y carencias es asegurarse de que la
empresa no se va a comprometer a hacer algo que no es capaz de
hacer. Sólo debe producirse o hacerse aquello por lo cual
existe la capacidad de hacerlo. Este análisis debe hacerse
en grupo. Es
importante que cada uno de los participantes del equipo de
dirección acepte que sus compañeros
juzguen y evalúen lo positivo y lo negativo de su propio
departamento o área.
?
Análisis externo o del entorno
Esta fase del análisis se centra en aquellos
factores externos a la empresa que puedan influenciar su
operación. Una empresa bien administrada dará
énfasis al análisis y predicción
de:
?
Ambiente o entorno físico-biológico constituido por
la tierra,
el agua, el
aire, la luz, el suelo con su
vegetación y nutrientes naturales y al
tiempo con sus
condiciones visibles.
?
Ambiente o entorno económico conformado por las
políticas, macro y sectoriales que prescriben normas como
la propiedad y
tenencia de la tierra y otros
medios de
producción, los precios de los
productos y los insumos, los impuestos y
subsidios al sector, las condiciones y barreras para la
transferencia de bienes y servicios.
? El
ambiente o entorno social que junto con el económico
establece la organización de la sociedad, las
relaciones del trabajador con el patrón.
? El
ambiente o entorno institucional conformado por los organismos
del estado y del
sector privado que prestan sus servicios al productor.
? El
ambiente o entorno tecnológico que proporciona los
adelantos de la ciencia en
forma de nuevos conocimientos tales como variedades de cultivos
resistentes a plagas y enfermedades, los adelantos
de la ingeniería
genética, la biotecnología, la informática y otras.
? El
ambiente educacional que proporciona los medios (escuelas,
universidades, centros de capacitación) que permiten adquirir nuevos
conocimientos susceptibles de ser aplicados en la
empresa.
2.1.3. 6. Desarrollo de la estrategia de la
empresa
Una vez que se ha definido qué es lo que se va a
hacer (objetivo) y qué es lo que la empresa es capaz de
hacer (análisis de situación), la siguiente fase es
el desarrollo de las estrategias.
Algún autor dice que la estrategia "es el arte de lograr
los objetivos". Por ello el papel de la estrategia es identificar
los enfoques que la empresa va a utilizar para el logro de los
objetivos. La mayoría de los autores coinciden en la
utilización de la matriz
producto-mercado. Ésta se basa en la interrelación
de los productos y mercados. Indica las entradas de productos y
mercado así como los caminos que la empresa puede utilizar
para lograr los objetivos. Indica también que una empresa
puede crecer en una variedad de formas concentrándose en
los productos o clientes actuales
o en los nuevos, según sea el caso.
Matriz producto-mercado
Productos Mercados | Productos Actuales | Productos Nuevos |
Clientes Actuales | Penetración de mercados | Desarrollo de nuevos productos |
Nuevos clientes | Desarrollo de mercados | Diversificación |
Ivancevich, J.M. Donell y J.H.Jr., Gibson
J.L.
Estrategias de
penetración de mercado. Se relaciona con el
mejoramiento de la eficiencia en las áreas funcionales de
la empresa. Puede enfocarse hacia el mejoramiento de la
producción con los clientes actuales. Esto puede incluir
el desarrollo de un plan de mercado para que los clientes
actuales compren más, o un plan para mejorar la eficiencia
de la producción.
Estrategia de desarrollo de mercados. En
este caso la empresa busca nuevos clientes para sus productos
actuales. Se puede vender los productos en otros mercados
geográficos o en regiones diferentes ¿cuáles
serían?
Estrategia para el desarrollo de productos.
Qué productos nuevos o modificados (con algún grado
de transformación como enlatado, empacado, etc.).
¿Se podría vender en nuevos mercados o en nuevos
segmentos?
Estrategia de diversificación. En la
empresa agropecuaria es posible diversificar la producción
a través de varios medios como: productos complementarios
(aquellos que aumentan la producción al transferir
recursos de un producto a otro, por ejemplo: las rotaciones de
cultivo, granos, leguminosas) productos suplementarios (aquellos
en que se puede incrementar la producción de un producto o
disminuir la de otro ejemplo lana y carne, utilización de
la mano de obra y de la maquinaria en la finca). Finalmente se
puede diversificar estableciendo porcentajes de uso de la tierra
o de otro recurso entre cultivos susceptibles de
producción en la finca. Entre varias clases de ganado o
entre agricultura y ganadería.
?
Desarrollo del plan estratégico para la
empresa
En algunas empresas dadas la complejidad de su estructura
organizacional y su volumen de
operaciones es
necesario desarrollar planes estratégicos para
áreas como producción, comercialización,
finanzas, personal y servicios de taller, provisión de in
sumo y maquinaria. Para ello debe seguirse el mismo procedimiento
desde la fijación de objetivos hasta la estrategia
específica de cada área.
?
Programas
"Para alcanzar un objetivo en la forma más
efectiva, la planeación adecuada o sea el esfuerzo mental,
debe tener lugar antes de la ejecución del esfuerzo
físico".
Planeación: Programación,
diseño de programas,
etc.
Programación (como sub
función o actividad de la planeación).
La programación es un método
sistemático para determinar si no es posible el plan
perfecto, sí el más conveniente y económico
mediante el cual se logre la maximización de los ingresos
(o la minimización de costos) dentro de
las limitaciones de los recursos disponibles de cada unidad
productiva.
La programación abarca los siguientes
fines:
?
Señalar claramente cada una de las actividades que
conforman el proceso de producción.
?
Diseñar objetivos para cada una de las etapas.
?
Determinar los pasos en secuencia dentro del proceso de
producción relacionados con el manejo, higiene, medicina
preventiva, alimentación, sanidad, reproducción, etc.
? Fijar
tiempos requeridos para cada actividad por realizar.
?
Detectar las necesidades de recursos
humanos, materiales y
animales para cada actividad.
La programación como sub función de la
planeación determina el curso a seguir incorporando o
diseñando diversas actividades relacionadas directamente
con la finalidad de la empresa, otra de sus
características es cubrir e interpretar la acción
de cada actividad que posteriormente se va a
organizar.
Todo programa es una
acción planeada diseñada para alcanzar un objetivo
predeterminado y va a variar en cuanto al tipo y estructura de
las actividades agrícolas y ganaderas y en consecuencia
pueden ser por ejemplo:
?
Programas Operativos y
?
Programas Financieros
La programación operativa se refiere a la
determinación de programas relacionados con la actividad
humana o sea las acciones que
empleados y trabajadores deben llevar a cabo dentro de una
explotación calculando el costo aproximado,
ejemplo: vacunaciones, administración del alimento,
desparasitaciones, etc., según la o las etapas
productivas. Es conveniente proporcionar un diagrama o
enlistado de actividades al empleado señalando los tiempos
y movimientos convenientes para el buen manejo
operativo.
La programación financiera denota la
utilización de recursos o apoyos económicos para
cada actividad determinando con la mayor exactitud posible los
gastos que se
efectuarán, ejemplo: Análisis de costos, presupuestos
parcial y total, presupuesto por
programa, gastos generales y específicos, etc.
En esencia esta actividad inicial persigue obtener y
diseñar una visión integral del futuro desarrollo
de toda explotación con el objeto de establecer un
sistema de
metas de producción coherentes y compatibles con el ciclo
productivo de la actividad agrícola y especie animal de
que se trate.
De acuerdo con los procedimientos
establecidos se implementan los programas elegidos por los
factores tiempo y costo, respetando los lineamientos inicialmente
planeados evitando caer en el exceso de manejo de las ideas y
conceptos, la propia experiencia diaria del administrador
conformará paulatinamente el mejor criterio para
seleccionar la calidad y el costo en la inversión de un
programa.
?
Procedimientos
Son planes que señalan el criterio y el modo de
actuar en una forma más precisa y detallada que las
políticas y van aparejados a los programas ya que
complementan y apoyan su acción.
Mediante los procedimientos debe lograrse una secuela
lógica
de eventos y su
interrelación nos da los detalles para que los planes y
programas fructifiquen y se calcule en forma completa la
edificación administrativa de toda
explotación.
Se señala que en la planeación se calcula
que ocurran hechos o acciones que de otra forma no
tendrían lugar, los procedimientos son un parámetro
ya que en esta función es donde se fija la pauta a seguir
para el buen desarrollo empresarial.
Los procedimientos establecen pautas
para seleccionar y fijar criterios en la clasificación
inicial de un proyecto. Deben
además abarcar cada uno de los planes (Programas) a
seguir, señalando los mejores caminos y esto varía
de acuerdo a la experiencia práctica y profesional del
productor y del administrador agropecuario y de los fines
específicos que persigan así como de los recursos
humanos y materiales con que se inicie o se amplíe una
explotación.
Toda planeación agropecuaria generalmente exige
cuando menos los siguientes procedimientos: Estudio de
mercado, Utilización y aprovechamiento de la capacidad
instalada y Estudio Financiero.
El Estudio de mercado, consiste en estimar la
cuantía de productos agrícolas y pecuarios de una
empresa rural que pueden ofrecer a la comunidad
regional. Esta cuantía se calculará porque
representa la oferta
–demanda del
proyecto y se especificará para un periodo convencional
(mes, trimestre, semestre, año), dado que la magnitud de
la demanda varía en general con los precios; lo que
interesa tener presente para que el productor pueda cubrir los
costos de
producción con un margen razonable y decoroso de
utilidad.
Para elaborar sencillos estudios de Mercado,
generalmente se siguen dos etapas:
?
Recopilación de antecedentes y el establecimiento de bases
para el análisis y,
?
Elaboración minuciosa y análisis concreto de
estos antecedentes.
Por ejemplo: En una empresa lechera se desea
implementar la industrialización de la leche para producir
inicialmente queso, básicamente tendrá que
responderse a las siguientes preguntas:
?
¿Cuál es la capacidad calculada en la
producción de queso?
?
¿Cuánto se podrá vender?
?
¿A qué precio?
?
¿Qué problema plantea la elaboración,
distribución y venta de queso?
?
¿En qué forma se abordará la
comercialización del producto?
Estas respuestas se deben adecuar a la demanda actual y
futura en el periodo de vida útil y productiva del
proyecto; sin embargo, debe considerarse que en México
existen serias limitaciones metodológicas (las cuales
deben corregirse en el sector rural) para proyectar correctamente
la cuantía de la demanda y precios; como por ejemplo,
entre muchos factores de influencia calcular el proyecto de
inversión y su riesgo,
investigar y/o diseñar métodos de
análisis de demanda para hacer planteamientos claros y
oportunos respecto a la tendencia de la demanda.
La Utilización y aprovechamiento de la
capacidad instalada, tiene que ver con el uso de la
infraestructura de recursos materiales. En esta fase de
planeación se incluye información preliminar sobre literatura técnica en
los aspectos agrícola y ganadero relacionados directamente
con la construcción de la explotación, o en
su caso la posible ampliación de las áreas
productivas.
?
Adaptación y descripción del proceso de
producción. En el caso de empresas agropecuarias la
descripción de dicho proceso facilita la
programación mediante el diseño de esquemas simples
o diagramas de
circulación contribuyendo a una mejor selección
de las operaciones a desarrollar.
? El
plan de utilización, aprovechamiento y uso eficiente de la
infraestructura en la empresa debe incluir las estimaciones
relativas al tamaño y características de las
instalaciones necesarias para el proceso productivo y la forma
más conveniente de distribución y/o aprovechamiento
de acuerdo al mecanismo normal de tiempos y movimientos que se
debe de observar desde luego en la empresa agro pecuaria,
favoreciendo la circulación de recursos y materiales ya
que deberán estar emplazados en la mejor
disposición funcional respecto a la distancia que exista
entre los diversos cuerpos o estructuras
físicas de la infraestructura propia de la empresa.
Importante también lo es prever desde el principio las
posibilidades de ampliaciones o recortes a fin de mantener una
relación armónica independientemente de que se
trate de un rancho, granja agrícola o ganadera, debe
conservarse siempre el equilibrio
físico y en consecuencia el ecológico en todo tipo
de instalación rural.
?
Distribución del equipo, maquinaria y recursos
materiales en puntos diversos de la explotación. La
eficiencia notable de toda actividad agrícola y ganadera
depende en gran medida de la disposición ágil y
dinámica de cada recurso pues esto redunda
en general en el ámbito económico del proceso
productivo, el mismo número de factores como la
relación jornada-hombre pueden rendir frutos según
se organicen los empleados y trabajadores de la empresa por muy
pequeña que ésta sea.
?
Rendimientos. Decidido el tipo de producción
conviene estimar la cuantía de cada uno de los insumos que
demandará el plan de trabajo tanto en el aprovechamiento
físico de la infraestructura como en su funcionamiento, la
determinación de las cantidades en términos
numéricos es información básica para estimar
con exactitud los costos de operación así como
elementos de comparación para juzgar la eficacia
administrativa y técnica calculada para la
explotación en funcionamiento. Debe iniciarse el
diseño de mecanismos de control para evitar desde el
principio posibles fugas de dinero en el inicio de todo plan de
trabajo.
?
Programas de trabajo. El programa laboral establece
el ordenamiento de las actividades con los empleados y su
objetivo en la planeación puede resumirse en los
siguientes puntos:
Prever una serie de problemas que comúnmente
se presentan en la etapa de la futura integración de
la empresa y anticipar posibles soluciones.Establecer en lo posible una secuencia de
inversiones, indicando claramente las partidas
correspondientes a las distintas acciones a realizar desde su
inicio hasta su terminación.Calcular un plan preliminar de funcionamiento hasta
la capacidad normal de la empresa de acuerdo a la
disponibilidad de materias primas.
?
Estudio financiero:
La decisión de llevar adelante un proyecto
significa asignar para su realización una cantidad de
recursos varios que se puedan reunir en dos grupos:
Los que requieren la instalación del proyecto
agrícola ganadero; construcción o
aplicación de instalaciones, equipo, implementos, etc.
para iniciar la producción y,Los requerimientos para la etapa de funcionamiento,
mantenimiento y desarrollo de la
empresa.
Los recursos necesarios para la instalación
de toda unidad constituyen el capital fijo, inmovilizado, a largo
plazo del proyecto, y los que requieren el funcionamiento activo
y dinámico generalmente constituyen el capital de
trabajo, operativo o circulante. La conversión a
términos monetarios del valor actual de los diversos
recursos es lo que plantea el problema de determinar los precios
que han de emplearse en el cálculo
conveniente del estudio financiero evitando de alguna manera el
abuso inflacionario.
La cuantía de la "inversión"
así calculada a precio de mercado representa una
información esencial en el planteamiento mecánico y
práctico de la planeación financiera
2.1.3.7. El proceso de toma de
decisiones
La distribución de recursos escasos
entre diversos usos alternativos requiere que el administrador
tome decisiones. Esta es la razón y quizás la
más importante para que la toma de decisiones forme parte
de la definición de la
administración de la empresa agropecuaria. Sin las
decisiones no pasaría nada. Aun permitir que las acciones
continuaran como están implica una
decisión.
El proceso de tomar decisiones en una empresa
agropecuaria es similar al de una fábrica, el hogar y
aún en los asuntos personales de cada individuo. Se
han identificado varias etapas para tomar decisiones.
Éstas son:
?
Identificación del problema
?
Observación o recolección de los
datos o
hechos
?
Identificación de alternativas para solucionar el
problema
?
Evaluación de las alternativas
?
Selección entre las alternativas
?
Actuación según la elección
?
Evaluación de los resultados
Los principios, los
hechos, la imaginación y el análisis son elementos
esenciales para tomar decisiones acertadas. En el momento en que
la acción toma lugar, el proceso y sus elementos pueden
describirse como proceso de decisión.
Las decisiones en la función administrativa
inicial están vinculadas a escoger la mejor de las
alternativas para la determinación correcta de qué,
quién, cuándo, cómo, etc., y las
limitaciones que pueden detener la futura integración
empresarial.
La decisión es una etapa esencial de la
planeación pero está siempre vinculada a todo el
proceso
administrativo.
Siempre que se presente un problema, una dificultad o un
conflicto debe
estar presente la toma de decisiones como actividad
administrativa. Este importante paso consiste en saber escoger la
mejor de una o varias alternativas que durante la
planeación se van a desarrollar en las distintas fases o
sub funciones
(etapas), generalmente se activa en la parte final de la primera
función y es cuando el conjunto de ideas y juicios
elaborados se materializan y se toman las decisiones
correspondientes para alcanzar la mejor alternativa.
Las decisiones son determinantes para tomar un curso de
acción, por consiguiente representan el resultado de la
planeación.
Se puede señalar en otros términos que
"las decisiones son opiniones que se estructuran para la manera
de actuar a partir de una serie de alternativas disponibles en
determinadas circunstancias".
Las decisiones son una elección derivada de un
grupo de alternativas selectas y en las que el productor o
administrador agropecuario considera a su juicio que es la mejor
acción que pueda señalarse como la preferencia por
la mejor alternativa de acuerdo a la circunstancia
económico-administrativa.
Una técnica útil en la planeación
en el aspecto específico de la toma de decisiones es el
llamado Árbol de Decisiones, la cual consiste en una
representación gráfica en la forma de diagramas,
con un número de eventos posibles que puedan afectar una
decisión, eslabona varias acciones y clarifica el punto
básico de decisión. Con el siguiente ejemplo se
concluye con la función básica e inicial de la
planeación:
Alimentación de ganado
Al hablar de la etapa denominada toma de
decisiones, necesariamente se tiene que recurrir a un breve
análisis de lo que representan en la actualidad las
técnicas modernas de administración
como lo son en este caso la planeación estratégica,
la cual se puede considerar como el "proceso mediante el cual se
intenta aumentar la probabilidad
de resultados futuros adecuados por encima de la probabilidad de
su ocurrencia al azar", o bien también se considera a esta
técnica como el "arte de combinar con excelencia las
acciones y obras para alcanzar un objetivo en toda su
extensión". Asimismo la planeación
estratégica se le considera como la función clave
de la empresa que pueda visualizar la explotación por
completo, tomando las decisiones más oportunas, evaluando
los objetivos y necesidades actuales y futuras y sobre todo,
distribuir los recursos humanos y económicos para obtener
los mejores resultados.
En consecuencia la estrategia como instrumento de
la planeación se le considera como un plan de
acción especializado en el "cómo" alcanzar
cabalmente los propósitos iníciales de una
empresa.
Algunos estudiosos en la materia
incluyen dentro de la planeación estratégica, el
recurso denominado "tácticas", término de origen
castrense que apoya a la estrategia y cuyo significado abarca
"actividades a corto plazo", que emanan de niveles
jerárquicos medios, en otras palabras: son acciones e
iniciativas de niveles medios con poder de
decisión.
La planeación táctica se refiere al
empleo
más efectivo de los recursos que se han aplicado para el
logro de los objetivos específicos. La planeación
mientras más corta sea más táctica
será
2.2.
ORGANIZACIÓN
2.2.1. Importancia de la
organización.
La organización ha penetrado en muchas de las
formas de la actividad humana, porque la mutua dependencia de los
individuos y la protección contra amenazas, han fomentado
una intensa actividad organizativa en la humanidad a
través del tiempo. Los gobiernos, los
ejércitos y las instituciones
han estudiado la organización, con el fin de mejorarla
ó de utilizarla mejor. La organización ha sido
estudiada y son muchas sus aportaciones en el área
administrativa.
Sin embargo, es de gran importancia que el acto de
organizar de cómo resultado una estructura de la
organización, que pueda considerarse como el marco
de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo
con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en
otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar
es armonizar a un grupo de personalidades distintas.
2.2.2.
Principios de la organización
"Cuando más se divide el trabajo,
dedicando a cada empleado una actividad limitada y concreta, se
obtiene siempre mayor eficiencia, precisión y
destreza".
Este es un principio fundamental de organización
que surgió como resultado de la limitación del
potencial humano. Esto significa que toda persona, aun
aquellas con mentalidad privilegiada, no pueden abarcar un mundo
de conocimientos; por ello cuanto menor sea el campo al que se
dediquen naturalmente, obtendrán mayor eficacia
en su trabajo.
"Para cada función debe haber un solo
jefe".
Este principio establece que cada subordinado, sobre un
mismo trabajo, debe recibir órdenes de un solo jefe.
Existe un viejo proverbios que expresa: "nadie puede servir bien
a dos señores". Esto es una gran verdad y en la
administración es lo esencial para lograr orden y
eficiencia.
2.2.3. La
organización en las empresas agropecuarias
La organización implica desde luego agrupar las
actividades de la empresa y la de los empleados alcanzando un
arreglo estructural de todos los recursos. Esta segunda
función administrativa permite el equilibrio estableciendo
una relación entre el trabajo y el personal que debe
ejecutarlo.
La organización en la empresa agropecuaria
es la reunión equilibrada de todos los recursos y adaptada
al tipo de empleado que se requiere para su manejo correcto y
debe unir siempre a las personas implicadas en la empresa por
medio de las tareas interrelacionadas, por lo tanto las personas
que trabajan en equipo con una adecuada organización es
producto del establecimiento de relaciones
interpersonales de manera que puedan desempeñar sus
labores con eficiencia y obtengan una satisfacción del
trabajo realizado producto del planteamiento inicial de una meta
en común.
Una vez que se ha terminado con la planeación
deben unirse los recursos para desarrollar los planes trazados.
Las actividades por realizar en la segunda función
administrativa están determinadas por la búsqueda
de los objetivos, el trabajo organizado debe dividirse en
"Paquetes de trabajo" por las razones siguientes:
? El
trabajo puede llegar a ser demasiado para una sola persona o
empleado por lo que debe dividirse en lo posible para ser
efectuado por varios, por ejemplo: En la empresa productora de
leche donde las áreas de producción suelen ser
complejas, las actividades deben dividirse de acuerdo a cada
sector o departamento: sala de lactancia,
becerras, maternidad, ordeña, etcétera.
? La
distribución adecuada de las labores a desempeñar
respectivamente.
? El
empeño constante para alcanzar los objetivos ya antes
establecidos.
La organización es además un concepto de
naturaleza jurídica, ya que en toda empresa implica la
creación de un orden legal en todo grupo
humano.
Organizar es coordinar el recurso de la mano de obra con
los recursos materiales con un objetivo común: La
producción de un bien con un orden
preestablecido.
La Organización Administrativa puede dividirse en
cinco etapas fundamentales:
?
División del trabajo
?
Definición de responsabilidades
?
Delegación de autoridad
?
Amplitud de mando
?
Coordinación organizativa
2.2.3.1. División del Trabajo
Generalmente esta actividad se lleva a cabo como la
parte inicial de la segunda función administrativa y
consiste en la estructuración formal de un organigrama que
de acuerdo con la versión contemporánea debe
incluir el organigrama estructural de la empresa y su
correspondiente funciograma, el tamaño de este útil
recurso técnico depende de la magnitud de la
explotación, así como el radio de
acción, número de empleados, condiciones laborales
de la empresa, etc.
La división del trabajo es
necesaria en la empresa agropecuaria en la medida de su
crecimiento, el propósito fundamental de esta actividad es
facilitar el establecimiento de la organización y la
adecuada integración permitiendo al administrador una
visión de conjunto en cuanto a los recursos humanos.
Asimismo, el propósito que se persigue es el de establecer
una relación jerárquica entre los empleados y/o
trabajadores, su trabajo y especificar claramente quién
dictará las órdenes para el mejor desempeño de toda actividad.
Otra de las ventajas de la división del trabajo
es de aprovechar la repetición constante y rutinaria de un
trabajo con el fin de lograr la especialización laboral
alcanzando ni veles altos de eficiencia, esta actividad
representa la descentralización del mando con el objeto
de que la acción directriz no se diluya.
Generalmente y por razones de tradición en la
empresa agropecuaria no se tienen establecidos en forma completa
los cuadros organizativos debido probablemente a la poca
complejidad de los mismos, sin embargo no es de extrañar
que para la incorporación de un nuevo empleado se requiera
de un tiempo mucho mayor para su adaptación al trabajo por
falta de conocimiento de las actividades que son de su responsabilidad directa.
El diseño de un organigrama (organigrama +
funciograma) permite practicar la combinación del trabajo,
implica la reagrupación de las actividades divididas en
áreas o unidades más adecuadas, con el fin de
lograr un desempeño eficaz desde el punto de vista del uso
de instalaciones, bodegas y del personal necesario o disponible,
efectuándose siempre los agrupamiento s sobre bases
lógicas.
Los organigramas se
catalogan en el aspecto técnico de toda explotación
y delimitan la estructura formal de manera esquemática
sobre todo en las relaciones de autoridad-responsabilidad. En el
ámbito agrícola se ha venido considerando como
norma que una explotación que tenga más de diez
trabajadores y empleados requiere de una estructuración
orgánica de carácter formal.
Es importante señalar que el manual de
organización (funciograma) debe apoyar la estructura
esquemática del organigrama y garantizar el
conocimiento y la comprensión de los requisitos,
especificaciones y limitaciones de cada uno de los cargos
opuestos en la organización por muy pequeña que
ésta sea.
Existen muchas y muy variadas formas para desarrollar un
organigrama por tratarse de la empresa agropecuaria,
rústica por excelencia, se escoge una manera sencilla de
elaboración.
Conceptos que pueden incluirse para el diseño de
un organigrama-funciograma:
?
Enunciado, nombre y características del puesto.
?
Características convenientes del empleado: Grado de
estudios, habilidades psicomotoras, conocimiento y
adaptación al equipo, disponibilidad para el trabajo,
nivel de responsabilidad, etc.
?
Detalle de las actividades, funcionamiento del equipo o
maquinaria y la relación operativa
jornada-hombre.
? Sistemas de
control que deben utilizarse en el área o ambiente de
trabajo.
Departamentalización:
La división de la autoridad y de la
responsabilidad entre los administradores del mismo nivel
organizacional da origen a la departamentalización en la
organización. La agrupación en departamentos se
realiza con el fin de coordinar en trabajos individuales y para
dar una forma significativa a la estructura de la
organización. Una vez que se formen los diferentes grupos
de trabajo, el administrador puede asignar un responsable para
coordinar cada grupo.
Es poco probable que un solo individuo pueda coordinar
todos los grupos. Hay posiblemente muchos trabajos en que una
sola persona se desempeña eficientemente. El proceso de
combinar los trabajos en grupos se denomina
departamentalización, y el problema del administrador es
seleccionar las bases, o criterios de racionalización, de
la combinación de los grupos. El proceso de definir el
rango y profundidad de los trabajos individuales es
analítico, es decir, el total de tareas de la
organización se desglosa en tareas cada vez más
pequeñas. Sin embargo, es necesario combinar los trabajos
en grupos.
Existen numerosas bases para la
departamentalización. Los trabajos se pueden agrupar por
funciones de la organización. Por ejemplo:
producción, mercadeo,
finanzas, administración. En otros casos se sugiere
agrupaciones por producto: leche, mantequilla, semillas, cerdos,
etc. En otros puede ser útil la agrupación
territorial, cuando una empresa tiene su producción en
varios lugares de un país o un estado. Otras formas de
agrupar son: por cliente, por
proceso y por grupos de trabajos especiales. Hoy se acostumbra
combinar las varias bases de agrupación de los trabajos,
lo que es muy usual en el sector agropecuario y muy
particularmente en el ámbito de los agro negocios.
2.2.3.2. Definición de
responsabilidad
Esta actividad, sub función de la
organización, va aunada siempre a la delegación de
autoridad, ambas establecen la conducta de responsabilidad del
propietario, administrador, empleados y las líneas de
jerarquía que deben ser ejercidas por quienes van a
dirigir la empresa, ambas actividades se complementan y deben ir
aparejadas para la consecución de un mismo objetivo, no
obstante se recomienda analizar estos dos rubros administrativos
con especial cuidado.
La responsabilidad es la obligación de un
individuo para cumplir con las actividades asignadas poniendo en
ellas su mejor esfuerzo y entusiasmo. También se define a
la responsabilidad como: "La acción de un subordinado para
ejecutar tareas que le han sido asignadas". Es necesario que
dentro de la estructura organizacional se le asigne a cada
empleado las atribuciones y obligaciones e
indicarle de manera clara lo que se espera de él en el
desempeño de un trabajo específico.
Como en cualquier tipo de empresa, en la empresa
agrícola-ganadera la responsabilidad suele ser continua ya
que los ciclos productivos vegetal o animal requieren de un
cuidado especial desde el inicio hasta el término de la
producción por lo que la negligencia, retardo o descuido
de algún empleado o trabajador puede provocar
pérdidas económicas y es prueba palpable de una
inadecuada organización. En un tiempo determinado una
persona desarrolla más cuando se le asigna la
responsabilidad directa de realizar una tarea claramente
definida. Para lograr una organización eficiente, la
autoridad de un administrador de carácter oficial, privado
o simplemente la de un encargado de rancho debe ser proporcional
a su responsabilidad y viceversa la responsabilidad debe ser en
consecuencia proporcional a su nivel de autoridad.
La responsabilidad se relaciona con el flujo de
autoridad y obligaciones. Como elemento esencial en la
jerarquía de un organismo, cada nivel jerárquico
debe tener perfectamente señalado el grado de
responsabilidad que en la línea respectiva corresponde a
cada jefe. Esta responsabilidad es a su vez, la base de autoridad
que debe concedérsele.
Si a los administradores se les asignan
responsabilidades para realizar determinadas tareas, debe
dárseles también la autoridad correspondiente para
llevarlas a cabo. La legitimación de la autoridad de una fuente
central establece que el superior "Tiene el derecho de mandar a
alguien más y la persona subordinada tiene la
obligación de obedecer las órdenes".
La responsabilidad significa además que uno asume
plenamente el éxito o
fracaso de una operación determinada y carga con el
correspondiente mérito o demérito. Desgraciadamente
todavía existe en todos los sectores productivos y
particularmente en el agrícola, un alto porcentaje de
gente irresponsable, lo que provoca graves problemas de
organización. Un número sobresaliente de
productores rurales opinan que además de la capacidad y
competitividad profesional del administrador, es requisito
indispensable que posea un alto nivel de responsabilidad y
honradez cualidades indispensables para ingresar al nivel de
máxima confianza en cualquier empresa de agro
negocios.
Para todo individuo eficiente la responsabilidad es una
necesidad, ya que toda persona animada de una fuerte motivación de alto rendimiento, desea
situaciones que le permitan tomar decisiones, por ello: La
responsabilidad característica que se va cultivando con la
experiencia forja el temple del auténtico administrador y
le sirve de instrumento de autorrealización.
Siempre debe existir una absoluta correspondencia entre
responsabilidad, autoridad y rendición de cuentas o
resultados, tres conceptos inseparables, coexistentes y
equivalentes.
Un administrador responsable educa a sus subordinados en
el sentido del deber, evitando que se diluya el nivel de
responsabilidad cuando se cometa una equivocación y
alejándolos de la ley del
mínimo esfuerzo a que tiende todo ser humano.
2.2.3.3. Delegación de
autoridad
Esta actividad administrativa es una de las acciones
más difíciles de llevar a cabo, la experiencia
práctica de muchos administradores y encargados de ranchos
y granjas así lo demuestra no obstante su grado de
dificultad, debe ponerse especial énfasis en la cuidadosa
y hábil jerarquización de la autoridad en los
distintos niveles de la explotación sobre todo en el caso
de empresas agrícolas y ganaderas que muchas son de
carácter familiar y en donde por lo general los
vínculos naturales fácilmente llegan a alterar o
modificar los niveles de autoridad, esto se puede evitar o al
menos disminuir si se establece y respeta una adecuada
división laboral especificando como ya se ha
señalado en la definición de responsabilidad las
obligaciones y derechos
respectivamente.
Toda acción organizada
requiere de una autoridad. La autoridad es la condicionante de
las acciones de los subordinados para que alcancen el
nivel de eficiencia
esperado. En la mayoría de las
explotaciones
agropecuarias es necesario crear una división de
las actividades por área de trabajo y en consecuencia
delegar autoridad en favor de los encargados o responsables de
cada una de ellas para que puedan dirigir las unidades que les
corresponden. Por ejemplo: en el caso del encargado del almacén en
una explotación agrícola, debe tener la
responsabilidad de llevar a cabo una vez por semana un inventario o la
revisión del mismo de todas las existencias en bodega,
para lo cual debe tener la autoridad sobre sus subalternos
ordenando se ejecuten las acciones correspondientes.
Siempre que exista más de un área de
trabajo, departamento o sección, hay la necesidad de que
se formalice la organización señalando en este caso
que la delegación de autoridad representa una necesidad
siempre que una persona deba confiar en otra para lograr el
objetivo planteado con anterioridad. Delegar significa conceder o
conferir una autoridad determinada para desempeñar
oportunamente la función o cometido.
Es una función directa del administrador
agropecuario jerarquizar la autoridad en los distintos niveles de
la empresa, asimismo debe entenderse que delegar no significa
renunciar o ceder autoridad, delegar significa la
concesión de una autoridad sobre otra persona para que
ésta a su vez dirija a un grupo de personas con un orden
ya establecido.
Existe uniformidad de criterios entre los estudiosos y
profesionales de la administración y señalan que el
proceso de delegación es más efectivo si se cumplen
cuando menos dos condiciones:
?
Paridad de autoridad y responsabilidad. Para una
delegación efectiva, la autoridad otorgada a un
subordinado debe ser igual a la responsabilidad que se le
asigne.
?
Unidad de mando. Todo subordinado debe estar obligado
hacia un solo superior.
Algunos autores definen a la delegación de
autoridad como:
"El trabajo que realiza un administrador para confiar
funciones, autoridad y responsabilidades a una persona". Y
también se le considera como: "El acto bilateral mediante
el cual un superior confiere autoridad y responsabilidades a un
subalterno para desempeñar una función
específica".
Hay que recordar que la autoridad entraña un
factor de consentimiento de los que están a las
órdenes, la autoridad no tiene necesidad de recurrir a la
fuerza para conseguir respeto y
obediencia. El fundamento de autoridad en cuanto significa el
poder de una persona sobre la otra que le esta subordinada,
radica en la necesidad de coordinar las acciones y los medios
hacia un fin concreto.
El poder o el mando no es un privilegio ni ley privada
que nos coloca aparte de los demás, es un cargo, la
autoridad hay que ganarla, no se consigue sólo por
nombramiento. La verdadera autoridad representa un valor
individual, fruto de la educación, del
carácter y del comportamiento personal; es la capacidad,
la competencia, el
conocimiento y la
personalidad que se impone por méritos
propios.
La verdadera autoridad se basa en mandar de acuerdo a la
razón y a la justicia, debe
estar alejada siempre de las insolencias del poder, la
razón es la primera autoridad.
El administrador que promueve y se beneficia de un
proceso de identidad por
consentimiento, convierte su fe personal y sus objetivos en
voluntad colectiva del grupo y consigue así movilizar
recursos insospechados.
El que tiene la autoridad debe sentirse más que
encumbrado en el vértice de una pirámide, sentirse
hermanado como eslabón de una cadena, no debe buscar la
obediencia por imposición o jerarquía, sino la
colaboración por el convencimiento, captará la
voluntad en vez de someterla y con ello humaniza el
poder.
Frecuentemente en las explotaciones agrícolas y
ganaderas el administrador o encargado del rancho omite delegar
de manera conveniente generando un número de problemas
comunes pero que a mediano plazo desencadenan problemas graves,
generalmente las razones son las siguientes:
? La
tendencia natural del ser humano a tratar de hacer las cosas por
sí mismo, sin embargo debe recordarse que la
responsabilidad va unida a la autoridad pero también a
toda la responsabilidad, esto es común en administradores
que son irresponsables por su falta de madurez, capacidad y
educación
personal, problema común en el sector agropecuario de
muchos países en América
Latina.
? El
temor a mostrar deficiencias. La delegación de autoridad
puede en algunos casos revelar fallas en el administrador, los
malos o inadecuados procedimientos de operación,
métodos o prácticas salen a la luz con
facilidad.
? La
aceptación inconsciente del hombre-equipo, del hombre
indispensable, un buen número de personas dedicadas a la
administración agropecuaria de manera sub profesional
actúan bajo la influencia de esta conducta.
? No
aceptar riesgos
económicos calculados retarda siempre la delegación
eficaz de la autoridad.
En forma resumida se señalan a
continuación algunos conceptos para conceder la autoridad
en otros:
? Lograr
que el empleado que recibe la autoridad se sienta seguro todo el
tiempo y tenga la
comunicación directa con el administrador
general.
?
Fomentar de una manera profesional una convicción profunda
en la delegación.
?
Enlazar correctamente los objetivos con la función de
autoridad.
?
Establecer un clima de trabajo sin limitantes, temores o
frustraciones.
?
Favorecer y apoyar en lo posible la iniciativa personal de
quienes ejercen los distintos niveles de autoridad.
? Elegir
con prudencia a quienes van a ejercer la autoridad
basándose en los antecedentes e historia de la misma
empresa, etc.
2.2.3.4. Amplitud de mando
La razón básica para organizar radica en
el principio de la amplitud de mando. Si no existiera esta
limitación, las empresas operarían con un solo
administrador y no tendrían necesidad de la
organización. La determinación de las bases
apropiadas para la departamentalización establece las
clases de trabajo que se agrupan en una sola actividad. Pero esto
no establece el número de trabajadores que debe incluirse
en cada grupo específico. Esa determinación es el
tema central de la amplitud de mando.
En general el problema surge con la decisión de
cuánto personal puede dirigir efectivamente un
administrador. Algunos se preguntan cuál será la
organización más efectiva si la amplitud del
control es relativamente mayor. ¿O será lo
contrario? Este punto se relaciona básicamente con la
determinación del volumen de actividades interpersonales
que el administrador es capaz de manejar.
2.2.3.5. Coordinación
Organizativa
La etapa de la coordinación administrativa es
considerada por muchos autores como una función
básica de la administración tradicional o
generalista, dada su importancia, en este texto sobre
administración aplicada a la actividad agropecuaria se le
otorga un lugar especial a la coordinación dentro de las
funciones de organización, integración y
dirección. En administración agropecuaria la
actividad coordinadora es indispensable en la organización
ya que promueve que los individuos que forman la empresa alcancen
el propósito inmediato de obtener el máximo
aprovechamiento de los recursos materiales, técnicos y
desde luego humanos en la realización de los fines que la
propia empresa persigue.
El papel o actividad de la coordinación
organizativa consiste en el: "Ordenamiento de todos y cada uno de
los recursos humanos y materiales auxiliando al administrador en
la agrupación de actividades, creando un orden estructural
y jerarquizando dichos recursos en el orden de su
importancia".
Coordinar consiste en ensamblar o conectar todas las
tareas necesarias para alcanzar en su mejor nivel los objetivos
establecidos. La coordinación ocurre en una
dimensión de actuación y tiempo, ya que cada fase
deberá realizarse antes que la siguiente para que el
proceso de producción pueda llevarse a cabo.
Para que un esfuerzo de grupo resulte productivo, debe
existir una relación lógica entre las actividades
realizadas por los miembros del grupo. Los actos de cada uno
deben realizarse en el momento y lugar oportunos en
relación con los actos de los demás miembros. Esto
puede lograrse de dos maneras:
?
Mediante la coordinación voluntaria, o sea cuando cada
miembro coopera y ajusta sus propias acciones a las de otros
miembros del grupo, o.
?
Mediante la coordinación dirigida que es cuando el
administrador hace uso de su autoridad sobre los miembros del
grupo y los convence a integrar sus esfuerzos.
Para que haya coordinación, será necesario
que cada uno de los trabajadores ajuste sus actividades a las de
todos los demás, y sobre todo a las de aquellos con
quienes interacciona en forma regular.
Existe una relación estrecha entre
cooperación y coordinación: "La coordinación
se refiere a la oportunidad y secuencia efectivas en la
realización de las actividades, mientras que la
cooperación indica la anuencia de las personas para
trabajar juntas en pos de un fin".
Desde luego la coordinación tiene sus límites.
Si a los empleados de una organización se les permitiera
trabajar sin supervisión por parte de la
administración, probablemente no se lograrían los
propósitos de la empresa.
Para muchos empleados es simplemente
imposible realizar sus deberes de manera efectiva sin cierta
dirección y guía, ya sea por baja motivación
o por un nivel técnico inadecuado para realizarlos sin
ayuda. Además, es frecuente que los empleados no
comprendan cómo se relacionan sus actividades con las de
los demás.
La etapa de la coordinación organizativa, implica
reunir diferentes elementos en una unidad. En las unidades
agropecuarias hay tres clases de recursos que es menester
coordinar-organizar.
?
Humanos. Los constituyen los miembros de la
organización, cada uno de los cuales posee su propia
combinación de personalidad,
experiencia, capacidad, necesidades y comportamiento.
?
Materiales y tecnológicos. Constituidos por el
conocimiento de lo que va a producirse, los medios necesarios
para realizar el trabajo y los procedimientos y habilidades
requeridos para operar los instrumentos
?
Sociales. Son las relaciones informales y las normas que
gobiernan el comportamiento de los miembros de la
organización. Son los que conforman el entorno de la
empresa.
Para organizar de modo efectivo, el administrador debe
captar la naturaleza del flujo de trabajo. Esto exige cuidar la
manera en que la tecnología separa la
serie de tareas que deben realizarse para la producción y
de qué modo deben estar relacionadas.
Entrada
Coordinar
Salida
O R G A N I Z A C I Ó
N
Dentro del ámbito de la
organización se han venido especializando diversas
técnicas administrativas, entre las que destacan el
Desarrollo
Organizacional y el Diseño
Organizacional, consideradas como nuevas tendencias de la
filosofía de la administración con
el fin de que los administradores tengan nuevas opciones
conceptuales para identificar y diagnosticar necesidades de
desarrollo o diseño organizacional, algunas de estas
técnicas son dirigidas a través de la teoría
de sistemas
dándole énfasis a la íntima relación
entre la estructura
social y el medio que las apoya. Estas técnicas y las
que se diseñen en el ambiente moderno de la
administración tienen el mismo reto de adaptarse de una
manera sencilla al rango de la empresa agrícola, ganadera
e industrial, como es el caso de las adecuaciones que se vienen
dando en el proceso administrativo agropecuario.
2.2.4. El
organigrama
Es la representación gráfica de la
estructura orgánica de una empresa.
Se determina de acuerdo con el tamaño de la
empresa o granja. Según la planificación y distribución que se
hizo de la mano de obra, se asignarán las labores y los
cargos requeridos.
ORGANIGRAMA PARA EMPRESAS DE TIPO
MEDIANO
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE
UNA GRANJA
ORGANIGRAMA PARA EMPRESAS
PEQUEÑAS DE TIPO FAMILIAR.
ORGANIGRAMA DE UNA
EMPRESA DE AUTOGESTIÓN
Comités Especializados
2.2.5. Manual de
funciones
Es aquel donde se describen cada una de las funciones
que tienen que cumplir los Directivos, empleados y trabajadores
de la empresa.
Es muy importante porque es utilizado como un
instrumento de trabajo en la administración, además
sirve de información interna y externa, permitiendo
desarrollar con mayor eficiencia las funciones de cada unidad
administrativa. Además ayuda a los ejecutivos o
administradores a realizar mejor su trabajo. Este manual contiene
en forma clara y detallada información respecto a las
tareas que debe cumplir cada puesto de trabajo y cada unidad
administrativa.
Ejemplo de un funciograma (manual de
funciones) en un establo lechero
Encargado del establo
? Compra
de medicinas para animales
?
Inseminar vacas
?
Supervisar el estado
físico de los animales
? A
retado del ganado
?
Anotación en el registro de
partos y vacas de desecho
? Hacer
pedido de alimentos
especiales (melaza, etc.)
?
Cuidado de ganado
?
Mantenimiento del establo
Mayordomo
?
Coordinar todas las actividades de campo
?
Levantar lista de raya
? Pedido
de fertilizantes y semillas
?
Supervisión del sistema de riego
M.V.Z. (como técnico)
?
Revisado del ganado
? Orden
de compra de medicina
?
Previsión médica
?
Proyecto para mejoramiento alimenticio (dieta para
producción lechera)
Ayudante del encargado del establo
? Apoyo
al encargado del establo en las actividades a
desarrollar
? Checar
cada uno de los corrales y becerras
Encargado de sala de ordeña
?
Supervisar equipo de ordeña
?
Supervisar enfriadores
? Hacer
pedidos de utensilios de limpieza
? Hacer
pedidos de utensilios para la limpieza
? Llevar
registro de litros de leche por cabeza
Becerros
?
Alimentación a becerras
?
Mantenimiento sala de crianza
?
Vigilar estado de salud de cada
becerra
Función de un administrador general
(profesional agropecuario)
? Logro
de objetivos ya preestablecidos
?
Establecer normas y políticas que ayuden a la
aplicación correcta de todos los recursos.
? Toma
de decisiones en forma creativa (punto de vista financiero,
laboral, administrativo y de mercado)
?
Programación de crédito
y cobranza así como de pagos
?
Realización de venta de leche, compra de ganado
? Hacer
presupuestos
?
Obtener maximización en rendimientos, minimizando
costos
?
Evaluación de inventarios
(rotación)
?
Evaluación
de proyectos financieros
?
Autorización compras
(varias)
Función del contador
?
Registro en libros de
partida doble (ingresos y egresos)
?
Elaboración de balance
general, estado de pérdidas y ganancias, estados
financieros y aplicación de recursos (movimientos
financieros de comparación).
?
Elaboración de cálculos para pago de
impuestos
?
Elaboración de nómina
y pagos
?
Elaboración de proyectos
financieros
Jefe de oficina
? Hacer
depósitos en bancos
? Hacer
pagos a proveedores
? Hacer
compras (varias) materia prima,
utensilios, etc.
? Hacer
cobros a la pasteurizadora
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