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Benchmarking como herramienta principal de las técnicas de gestión en restaurantes especiales



Partes: 1, 2

    1. La Gestión por
      Proceso

    2. La Gestión por procesos en Empresas de
      servicios

    3. Benchmarking

    4. Conclusiones parciales del capítulo

    La utilización del benchmarking como
    herramienta principal en la aplicación de las técnicas
    de gestión
    en restaurantes especiales

    El presente trabajo
    está dedicado al estudio conceptual de aspectos
    básicos fundamentales para el desarrollo de
    este trabajo, se plantea el hilo conductor de la figura 1.1 y la
    estructura de
    marco
    teórico referencial de esta Tesis.

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    Figura 1.1 Hilo Conductor. Fuente: Medida
    León.

    La Gestión
    por Proceso

    En las últimas décadas muchas empresas siguen
    estructurándose y diseñándose sus procesos para
    conseguir mejoras en su rendimiento, como consecuencia de un
    entorno cada vez más cambiante y competitivo. Para hacer
    frente a estos retos las empresas se concentran en aspectos como
    estar próximo al cliente, reducir
    el tiempo de
    ciclo en el desarrollo de los servicios.

    El ámbito competitivo se ha multiplicado
    notablemente ante la dinámica del cambio, la
    apertura de la economía y la presencia de ciclos de
    negocios cada
    vez más cortos. Esto plantea un reto para las empresas,
    tanto productivas como de servicios, por la necesidad de lograr y
    mantener determinados niveles de competitividad, así como, alcanzar
    resultados eficaces y eficientes en su gestión. Cada vez
    más el éxito
    de toda organización depende de que sus procesos
    empresariales estén alineados con su estrategia,
    misión
    y objetivos, (Nogueira Rivera, 2000) por esto el principal
    punto de análisis lo constituye precisamente la
    gestión en la empresa basada
    en los procesos que la integran.

    Partiéndose del criterio que "las empresas
    son tan eficientes como lo son sus procesos"

    (Amozarrain, 1999) y teniéndose en cuenta la complejidad y
    dinamismo que ha adquirido el entorno de las organizaciones,
    así como la necesidad de enfrentar los nuevos retos del
    mercado se
    necesita contar con un sistema de
    control que
    posibilite la toma de
    decisiones basado no solo en el análisis
    económico – financiero sino que logre una
    valoración integral de la gestión y sirva de
    herramienta en la ubicación de desviaciones en los
    diferentes procesos que la conforman. Trischler,
    (1998).

    Según Trischler (1998), para elevar la
    competitividad de las empresas se está llevándose a
    cabo en la actualidad, dos planteamientos fundamentales: el
    enfoque de la gestión en base a los procesos y la
    eliminación de los despilfarros derivados de dichos
    procesos cuando estos no aportan valor
    añadido.

    1.1.1 Principales conceptos de Gestión por
    Procesos.

    Según Amozarrain (1999) los términos
    relacionados con la Gestión por Procesos, y que son
    necesarios tener en cuenta para facilitar su
    identificación, selección
    y definición posterior son: proceso,
    proceso relevante, proceso clave, subproceso, sistema, procedimiento,
    actividad, proyecto e
    indicador.

    No obstante, se enriquece la definición dada para
    el término "proceso", luego de revisar los
    criterios expuestos por Lorino (1993), Harrington (1993),
    Zaratiegui (1999) y otros autores referidos en Medina León
    & Nogueira Rivera (2001), quedándose definido de la
    manera siguiente:

    Proceso: "Secuencia ordenada y lógica
    de actividades repetitivas que se realizan en la
    organización por una persona, grupo o
    departamento, con la capacidad de transformar unas entradas
    (inputs) en salidas o resultados programados
    (outputs) para un destinatario (dentro o fuera de la
    empresa que lo
    han solicitado y que son los clientes de cada
    proceso) con un valor agregado. Los procesos, generalmente,
    cruzan repetidamente las fronteras funcionales, forzando a la
    cooperación y creándose una cultura de
    empresa distinta (más abierta, menos jerárquica,
    más orientada a obtener resultados que ha mantener
    privilegios)".

    Proceso relevante: Es una secuencia de
    actividades orientadas a generar un valor añadido sobre
    una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente
    los objetivos, las
    estrategias de
    una organización y los requerimientos del cliente. Una de
    las características principales que normalmente
    intervienen en los procesos relevantes es que estos son
    ínter funcionales, pudiendo ser capaces de cruzar
    verticalmente y horizontalmente la
    organización.

    Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden
    de manera significativa en los objetivos estratégicos y
    son críticos para el éxito del negocio.

    Subprocesos: Son partes bien definidas en un
    proceso. Su identificación puede resultar útil para
    aislar los problemas que
    pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro
    de un mismo proceso.

    Partes: 1, 2

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