Benchmarking como herramienta principal de las técnicas de gestión en restaurantes especiales (página 2)

Sistema: Estructura organizativa, procedimientos,
procesos y
recursos
necesarios para implantar una gestión
determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la
gestión del medio ambiente
o la gestión de la prevención de riesgos
laborales. Normalmente están basados en una norma de
reconocimiento internacional que tiene como finalidad 
servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de
los procesos. 

Procedimiento: Forma especifica de llevar a cabo
una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en
documentos que
contienen el objeto y el campo de aplicación de una
actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y
como se debe llevar a cabo; que materiales,
equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y
registrarse.

Actividad: Es la suma de tareas, normalmente se
agrupan en un procedimiento
para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de
actividades da como resultado un subproceso o un proceso.
Normalmente se desarrolla en un departamento o función.

Proyecto: Suele ser una serie de actividades
encaminadas a la consecución de un objetivo, con
un principio y final claramente definidos. La diferencia
fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no
repetitividad de los proyectos.
 

Indicador: Es un dato o conjunto de datos que ayudan
a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una
actividad.

Actualmente, las organizaciones,
independientemente de su tamaño y del sector de actividad,
han de hacer frente a mercados
competitivos en los que han de conciliar la satisfacción
de sus clientes con la
eficiencia
económica de sus actividades. Tradicionalmente, las
organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos
funcionales que dificultan la orientación hacia el
cliente. La
Gestión de Procesos percibe la
organización como un sistema
interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a
incrementar la satisfacción del cliente. Supone una
visión alternativa a la tradicional caracterizada por
estructuras
organizativas de corte jerárquico – funcional, que pervive
desde mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la
orientación de las empresas hacia el
cliente.

La Gestión de Procesos coexiste con la
administración funcional, asignándose
"propietarios" a los procesos clave, haciéndose
posible una gestión ínter funcional generadora de
valor para el
cliente y que, por tanto, procura su satisfacción.
Determina qué procesos necesitan ser mejorados o
rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto
para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar
objetivos
establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que
están configurados los procesos de negocio, de sus
fortalezas y debilidades.

Control de la Gestión:
Según algunos autores lo definen como:

Según Alford,L, P & Bangs,R.J (1972) En la
dirección de la producción, el Control es la
técnica de poner en marcha planes y ordenes y
observándose, inspeccionándose y
registrándose los progresos para una comparación
continua entre lo planeado y los resultados reales. El control
será eficaz en proporción a la exactitud con que se
observe cada paso definido de la serie de cambios producidos en
los materiales desde el cuádruplo punto de vista de la
cantidad, calidad, tiempo y
lugar.

Según García,L (1975) El Control de
Gestión (CG) es ante todo un método, un
medio para conducir con orden el pensamiento y
la acción,
lo primero es prever un pronóstico sobre el cual fijar
objetivos y definir un programa de
acción.

Lo segundo es controlar, comparándose las
realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen
todos los medios para
compensar las diferencias constatadas.

Según Amozarrain (1989) "El sistema de control es
el conjunto de elementos que pueden permitir el ajuste necesario
entre las variables
internas (productos,
costos, personas,
instalaciones productivas, financiación, etc.) de la
organización y su entorno".

Según Jordán,H (1996) Dirigir las acciones que
constituyen la puesta en marcha concreta de la estrategia,
acompañada de un plan de
acción y la verificación de que los objetivos han
sido alcanzados.

Se hace referencia a conceptos de evolución del
Control y Gestión.(cuadro 1.1) Fuente: En
aproximación a Nogueira Rivera (2004)

Cuadro 1.1 Evolución del Control de
Gestión. Características. Fuente: Nogueira Rivera
et al. (2004)

Realizándose un resumen de los conceptos antes
expuestos en el trabajo de
diploma se define el control como: Un conjunto de acciones que
permiten la toma de
decisiones encaminadas alcanzar los objetivos de la empresa teniendo
en cuenta el comportamiento
de los diversos factores que inciden sobre esta.

1.1.2 Objetivos de la Gestión por
procesos.

Como un sistema de gestión de
calidad que es, el principal objetivo de la Gestión
por procesos es aumentar los resultados de la Empresa a
través de conseguir niveles superiores de
satisfacción de sus clientes. Además de incrementar
la productividad
a través de:

• Reducir los costos internos innecesarios
  (actividades sin valor agregado).

• Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de
  ciclo).

• Mejorar la calidad y el valor percibido por los
  clientes de forma que a éste le resulte agradable
  trabajar con el suministrador.

• Incorporar actividades adicionales de servicio, de
  escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el
  cliente (Ej. Información)

 Para entender la Gestión por procesos
podemos considerarla como un sistema cuyos elementos principales
son:

• Los procesos claves

• La coordinación y el control de su
  funcionamiento.

• La gestión de su mejora.

Sin duda una Empresa de
éste tipo con equipos de procesos altamente
autónomo es más ágil, eficiente,
flexible y emprendedora que las clásicas
organizaciones funcionales burocratizadas. Además
está más próxima y mejor apuntada hacia el
cliente.

  Se concluye, la finalidad última de la
Gestión por procesos es hacer compatible la mejora de la
satisfacción del cliente con mejores resultados
empresariales. A continuación se presenta un cuadro que
establece aspectos esenciales de ambos tipos de
Gestión.

Cuadro 1.2 Diferencias entre Gestión por procesos
y por Funciones
Fuente:

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gestiprocesos.htm

1.1.3 Papel e importancia de los procesos en la
empresa.

Según Zaratiegui,R,J(1999): Los procesos se
consideran actualmente como la base operativa de gran parte de
las organizaciones y gradualmente se van convirtiéndose en
la base estructural de un número creciente de empresas.
Esta tendencia llega después de las limitaciones puestas
de manifiesto en diversas soluciones
organizativas, en sucesivos intentos de aproximar las estructuras
empresariales a las necesidades de cada momento.

Así las organizaciones de tipo funcional
generaron altos niveles de eficacia en las
operaciones
especializadas abordadas por cada función, a menudo a
costa de la eficacia global de la empresa y de una comunicación poco fluida entre las
distintas funciones.

Las organizaciones de tipo matricial, un gran avance en
teoría,
diseñadas para optimizar el empleo de las
capacidades humanas, integrarlas en equipos para cada proyecto o nueva
actividad, y para reforzar y emplear a fondo los conocimientos
disponibles en la empresa, encontraron muchas dificultades en su
aplicación práctica. Probablemente una
información insuficiente sobre los requisitos exigibles a
la cultura de la
empresa, junto con el problema siempre presente de la falta de
tiempo (para explicar, para experimentar) que hicieran fracasar
muchos intentos de este tipo de organización, que pocas
veces llegó a probarse en condiciones adecuadas para
garantizar el éxito.

1.1.4 Gestión y Mejora del
proceso.

Harrington,J (1993), para él mejorar un proceso,
significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y
adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del
enfoque específico del empresario y
del proceso.

Kabboul,F (1994), define el Mejoramiento Continuo como
una conversión en el mecanismo viable y accesible al que
las empresas de los países en vías de desarrollo
cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto
al mundo desarrollado.

Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como
un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la
organización a lo que se entrega a clientes.

Deming, E
(1996), según la óptica de este autor, la
administración de la calidad total
requiere de un proceso constante, que será llamado
Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra
pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy
bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las
empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo
del tiempo.

1.1.5 Importancia del mejoramiento
contínuo.

La importancia de esta técnica gerencial radica
en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser
más productivos y competitivos en el mercado al cual
pertenece la organización, por otra parte las
organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera
tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o
corregirse; como resultado de la aplicación de esta
técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro
del mercado y hasta llegar a ser líderes.

1.1.6 Ventajas y desventajas del mejoramiento
continuo.

Ventajas

1.   Se concentra el esfuerzo en
ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.

2.   Consiguen mejoras en un corto plazo y
resultados visibles

3.   Si existe reducción de productos
defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los
costos, como resultado de un consumo menor
de materias primas.

4.   Incrementa la productividad y dirige a la
organización hacia la competitividad, lo cual es de vital
importancia para las actuales organizaciones.

5.   Contribuye a la adaptación de los
procesos a los avances
tecnológicos.

6.   Permite eliminar procesos
repetitivos.

Desventajas

1.  Cuando el mejoramiento se concentra en un
área específica de la organización, se
pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre
todos los miembros de la empresa.

2.  Requiere de un cambio en toda la
organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.

3.  En vista de que los gerentes en la
pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el
Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

4.  Hay que hacer inversiones
importantes.

De acuerdo a un estudio en los procesos de mejoramiento
puestos en práctica en diversas compañías en
Estados
Unidos, Según Harrington (1997), existen diez
actividades de mejoramiento que deberían formar parte de
toda empresa, sea grande o pequeña:

1.  Obtener el compromiso de la alta
dirección.

2.  Establecer un consejo directivo de
mejoramiento.

3.  Conseguir la participación total de la
administración.

4.  Asegurar la participación en equipos de
los empleados.

5.  Conseguir la participación
individual.

6.  Establecer equipos de mejoramiento de los
sistemas (equipos
de control de los procesos).

7.  Desarrollar actividades con la
participación de los proveedores.

8.  Establecer actividades que aseguren la calidad
de los sistemas.

9.  Desarrollar e implantar planes de mejoramiento
a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo
plazo.

10.     Establecer un sistema de
reconocimientos.

La Gestión
por procesos en Empresas de servicios

La Gestión por Procesos se vuelve especialmente
importante en empresas de servicio
porque el mismo se ve como un resultado integral para diferentes
personas con diferentes actitudes del
mismo proceso. Puede que se realicen las mismas actividades pero
sin embargo ante la misma situación se actuará de
manera diferente. Los servicios requieren en muchos casos de la
coordinación de diferentes funciones y
departamentos

1.2.1 Los Servicios. Características
principales.

¿Qué son los servicios? Bajo la
óptica de diferentes autores los servicios pueden
definirse como:

Lehtinen (1983), plantea que "Los servicios son
actividades de naturaleza
intangible en los que participa un proveedor y un cliente,
generándose satisfacción para este
último".

Deming (1989) "Es una situación cara a cara en la
que el cliente trata directamente con el vendedor".

Kotler (1992) "Un servicio es toda actividad o beneficio
que una parte ofrece a otra, son esencialmente intangibles y no
culminan en la propiedad de
la cosa. Su producción no está necesariamente
ligada a un producto
físico".

Schroeder(1992) tiene el criterio de que la
intangibilidad de un servicio no lo define satisfactoriamente,
debido a que no toma en consideración la naturaleza
fundamental de los servicios. Un servicio es algo que se produce
y se consume en forma simultánea. Por lo tanto nunca
existe, y solo se puede observar el resultado después del
hecho.

En síntesis
se pueden definir como actividades económicas que producen
utilidad en
forma de: Tiempo, Lugar, Formas, Facilidades y
Psicológicas. Llevan implícitos interacciones entre
las personas y solo pueden mirarse como el resultado de un
proceso.

Gronroos (1994) "Los servicios son una actividad o unas
series de actividades de naturaleza mas o menos intangibles, que
por regla general, aunque no necesariamente, se genera en la
interacción que se produce entre el cliente
y los empleados del servicio, y/o los recursos o bienes
físicos, y/o los sistemas del proveedor del servicio, que
se proporcionan como soluciones a los problemas del
cliente".

Juran (1994) considera que "es un trabajo realizado para
otros, y puede proporcionarse a un consumidor, a una
institución, o incluso ambos."

NC ISO 9004-2
(1995) "El servicio viene dado por los resultados generados por
las actividades en interfases sobre el suministrador y el
cliente, y por las actividades de suministradores internos para
satisfacer las necesidades de los clientes".

El presente trabajo después de analizar los
conceptos anteriores brinda una idea general de lo que es un
servicio: actos e interacciones que añaden valor al
producto, los cuales son intangibles, se producen y se consumen
de manera simultánea, es una situación cara a cara
productor-consumidor, solo se puede observar el resultado
después del hecho y tiene como único fin, la
satisfacción de las necesidades y expectativas de los
clientes.

Los servicios constituyen un fenómeno complicado
pero presentan un grupo de
características propias de ellos, las cuales los
diferencian y los hacen únicos, éstas han sido
ampliamente tratadas en la literatura; Grónroos,
(1982); Schroeder y Kotler(1992), Juran (1993y 1994),
Zaratiegui,(1999) hallándose entre las más
citadas:

• Intangibilidad.

• Inseparabilidad.

• Variabilidad.

• Carácter Perecedero

A continuación se describen los aspectos
más sobresalientes relacionados con estas
características.

1) Intangibilidad: Los servicios son intangibles.
No se les puede ver, probar, palpar, oír ni oler antes de
adquirirlo. En relación con esta característica
Juran (1993) expresa que el elemento fundamental no es un
producto físico, lo cual resulta una mejor forma de
definirla. La mayoría de las empresas de servicio entregan
productos no tangibles, otras suministran un elemento tangible
pero solo incidentalmente forma parte del servicio suministrado
al cliente.

Los que ofrecen servicios recurren a varios medios para
ganarse la confianza del cliente.

Primero: disminuyen la intangibilidad del producto. Un
cirujano plástico
trazará un dibujo en el
cual el cliente puede ver el resultado de la
operación.

Segundo: Insisten mucho en la utilidad del servicio y no
se limitan a describir sus características.

Tercero: Los que a los servicios acuñan en
ocasiones nombres de marca con el
objetivo de aumentar la confianza del público.

Cuarto: También se basan en celebridades para
crear confianza en el servicio que le ofrece.

2) Inseparabilidad: Un servicio es inseparable de
su fuente, trátese de una persona o
máquina. Pero un producto físico existe sin
importar si su fuente se halla presente o no.

Sobre la base de esto pueden verse otras dos
características brindadas por Juran (1993) que se deducen
de la anterior

Ventas directas: Las empresas de servicio, en
general, venden directamente a los consumidores. Existen
excepciones, como es el caso de compañías de
seguro, y
líneas aéreas que venden a través de agentes
independientes, pero no es la generalidad.

Contactos directos con el usuario: Los
múltiples contactos dan lugar a una ingente cantidad de
transacciones individuales y por tanto la oportunidad de obtener
una buena retroalimentación sobre la calidad del
servicio.

Pero los contactos personales también suponen el
establecimiento de determinadas relaciones, a veces
incómodas para el consumidor. Para recibir ciertos
servicios el cliente debe dejar sus efectos personales bajo la
custodia de la empresa; por ejemplo, el equipaje cuando viaja, o
el automóvil cuando ha de repararlo. La empresa retiene
esos efectos en su poder y un
fallo o retraso en su devolución puede ser causa de graves
inconvenientes para el cliente. En otros casos, es el cliente el
que se siente personalmente atado, por ejemplo cuando espera un
servicio para cuya realización no tiene
alternativa.

3) Variabilidad: Los servicios son sumamente
variables pues dependen de quienes lo suministran y del momento y
lugar en que se llevan a cabo. Juran (1993) ofrece como
característica y Schroeder (1992) como
definición la causa de esto:

El servicio debe ser creado a medida que se va
suministrándose. En estas transacciones de servicio,
pensar, hablar, calcular y otras actividades se realizan en el
acto y en presencia del cliente. No hay la posibilidad, en este
caso de que un inspector examine la "unidad de servicio", ni en
otros de poder reparar un servicio imperfecto.

Las firmas aplican varias medidas para lograr el
control de
calidad. La primera consiste en invertir en una buena
selección y capacitación
de personal. Las líneas aéreas, los hoteles y los bancos destinan
sumas considerables pera capacitar a sus empleados, a fin de que
den un servicio satisfactorio. Se pretende que halla personal
servicial y afable en todos los hoteles. La segunda medida es
vigilar la satisfacción del cliente por medio de sistemas
de sugerencias y atención de quejas, encuestas a
los clientes y compra por comparación con lo cual se
detectan y corrigen los fallos.

4) Carácter perecedero: Los servicios son
trabajos no almacenables ni transportables. Estos se pueden
suministrar a los clientes, solo en el momento que son creados.
Un restaurante no puede servir comidas si no tiene mesas
disponibles así como tampoco un hotel de una ciudad puede ocupar sus
habitaciones con los viajeros que están en otra, como no
se puede realizar el servicio de mantenimiento
si no existen clientes que renten los autos
.

Este carácter perecedero no plantea problemas
cuando la demanda es
estable ya que es fácil programarlo con
anticipación, pero cuando la demanda fluctúa, crea
problemas a las empresas.

Juran (1993) además ofrece dos
características de importancia, sobre todo en la
competitividad para las empresas de este tipo.

Servicios prestados en el momento oportuno: una
empresa de servicios debe estar preparada para proporcionarlos
cuando el cliente los necesita. Si un restaurante tiene impropios
horarios de cena, de seguro utilizarán otros.

El tiempo de operación es importante: una
empresa de servicios debe completarlos en el plazo deseado por el
cliente. Si un auto se le ha de efectuar el mantenimiento y llega
otro que está rentado, el segundo tiene prioridad
evidente.

Según Kotler (1992) Se acostumbra a
señalar la intangibilidad del servicio como su
característica principal, pues es bien cierto que un
servicio es una actividad de naturaleza intangible que se genera
en la interacción que se produce entre el cliente, por una
parte, y los empleados, los recursos y el sistema proveedor del
servicio, por la otra.

1. Output intangible

• Es la que más claramente identifica un
  servicio

• A veces no hay ningún output
  tangible (asesoramiento abogado)

• La mayoría combinan el output
  intangible y tangible (restaurante, renta de auto)

• El output de fabricación puede
  también incluir intangibles (garantía,
  información técnica, prestigio por la marca)
  pero su output primario es el output
  físico.

2. Output heterogéneo

• Cada cliente es distinto en cuanto a expectativas y
  necesidades

• Al ser intensivos en mano de obra, es difícil
  estandarizar el output (variedad de procuradores,
  localizaciones dispersas)

 3. Son perecederos

• Las habitaciones de un hotel, los asientos de un
  avión, una hora de un abogado, los autos para la
  renta.

• P.d.v. cliente: disfrutar de los "efectos" de
  servicio durante un largo tiempo (trasplante de
  corazón), (el mantenimiento de autos).

4. Alto nivel de contacto entre el cliente y el
personal

• No hay un elemento amortiguador entre el cliente y
  el procurador

• Amenazas, puesto que las personas no siempre
  reaccionan de una forma consistente (clientes o personal de
  servicio), incertidumbre en el sistema en cuanto
  a:

Tiempo de servicio

Personal que será necesario

Costes de procurar el servicio

• Oportunidades, al utilizar al cliente
  como…

Productor de parte del paquete de servicio (carrito
súper)

Promotor o vendedor del servicio (boca a
boca)

Controlador de la calidad (quejas y
sugerencias)

5. Se venden habilidades directamente al
cliente

• Pintor, tratamiento de belleza…

 6. No se puede producir en masa

• Existen servicios masivos como el comercio, los
  restaurantes de comidas rápidas etc.

• Algunos servicios profesionales pueden ser
  producidos instantáneamente para su consumición
  en masa (entrevista por la radio a un experto
  financiero).

 7. Alto nivel de juicio personal

• El diseño final lo determina la persona que
  procura el servicio (abogado o peluquero)

• Se debe adaptar el servicio a los deseos del
  cliente

   8. Intensivos en mano de
obra

• En la mayoría de los casos, no es posible
  ningún tipo de automatización
  (cirujano)

• En algunos casos (educación, servicios
  bancarios o alquiler de coches) es posible un grado de
  automatización

• A veces, la intensidad de capital no implica
  intensidad de recursos humanos (hoteles de cinco estrellas,
  hospitales…)

 9. Instalaciones descentralizadas
próximas a los clientes

• Imprescindible cuando hay contacto físico
  (banco, supermercado)

• Alternativas: Llevar las instalaciones al cliente
  (banco en casa)

  10. Subjetividad en la medida de la
efectividad

• Lección de profesor, operación de un
  médico

• Es más fácil determinar la calidad que
  la efectividad

11. Sistemas de
control de calidad difíciles de
establecer

• El cliente participa: no se pueden detectar y
  eliminar los fallos del servicio que no cumpla un determinado
  estándar de calidad antes de que sea entregado al
  cliente

• Ej.: Errores bancarios

 12. Complejidad en la
fijación del precio

• Honorario de eventualidad
  (abogado)

• Honorario de apariencia (un
  retrato)

• Tarifa con descuentos, según el
  tiempo (tarifas aéreas) existen cuatro elementos que
  deben tomarse en consideración al producir los
  servicios: el cliente, la gente (personal de la
  organización), el sistema y la estrategia. Estos
  conforman el llamado triángulo de los
  servicios.

Figura 1.2 Triángulo de los
servicios. Fuente: Albrecht (1990).

El cliente se encuentra en el centro, debido a que el
servicio siempre debe estar centrado en el cliente. La gente se
refiere a los empleados de la organización. La estrategia
es la visión o filosofía que se utiliza para guiar todos
los aspectos del suministro del servicio, y el sistema es el
sistema físico y los procedimientos que se
utilizan.

La estrategia debe considerar primeramente como
satisfacer las necesidades del cliente. La gerencia debe
preguntarse ¿Que desea realmente? ¿Qué puede
ofrecer la organización que sea único?
Además debe comunicar su estrategia al cliente
estándose atentos a cada criterio o sugerencia.

El sistema debe diseñarse teniendo en mente al
consumidor. Los elementos mal dispuestos, formatos
incomprensibles o que requieren procedimientos de mucha
complejidad, atentan contra un buen servicio.

La gente debe tener un impulso hacia el cliente, tanto
el personal que no tiene contacto como el personal que sirve
directamente al cliente. Es el elemento más importante en
el suministro de un servicio de nivel superior.

Existe además una estrecha relación entre
los vértices del triángulo. El sistema debe
derivarse de la estrategia, aunque es frecuente que no exista una
preocupación de la gerencia. Todas las personas de la
organización deben estar conscientes de la estrategia y el
personal de primera línea puede suministrar un mal
servicio por desconocimiento o falta de preparación. Estos
dependen también, en gran medida del sistema para brindar
un buen servicio. Los sistemas deben ser simples, rápidos
y a prueba de personas incapaces en su operación para que
no provoquen deficiencias en el servicio.

El triángulo de los servicios puede utilizarse
para diagnosticar problemas en el servicio y determinar cuales
son las causas de un servicio malo. Entre los vértices del
triángulo puede determinarse si alguno de ellos presenta
algún punto débil puede encaminar la estrategia por
un camino adecuado.

Los servicios representan la esencia de hacia donde
vamos:

Acercamiento al consumidor

Rapidez de respuesta

Innovación

Alta intensidad en la mano de obra

Grupos pequeños de empleados

Grandes grupos de
oportunidades (pequeñas inversiones).

1.2.2 Sistema de Verificación de
los Servicios.

Los servicios, a diferencia de los productos, presentan
características que dificultan el proceso de
verificación o inspección de estos antes que el
cliente este en contacto con estos. Entre estas
características se encuentran:

• 1. Simultaneidad: Los servicios,
  generalmente, se consumen en el mismo momento en que se
  producen.

• 2. Inseparabilidad: Los servicios no
  pueden ser separados de su fuente de
  producción.

En lo fundamental estas dos características son
las que originan las dificultades para el establecimiento de un
sistema de inspección en los servicios, en lo fundamental
porque resulta casi imposible evitar, en caso de existir no
conformidades con el servicio, que el cliente se entere de su
presencia y con ello se afecte la satisfacción del cliente
y en consecuencia la imagen del
servicio.

Lo antes descrito produce un mayor nivel de complejidad
a la gestión de la calidad en los servicios, no obstante
se pueden realizar acciones que conlleven a una
disminución del riesgo
anteriormente señalado, pues divide al servicio en cada
uno de los elementos que en el convergen y trata de establecer
para cada uno de ellos los mecanismo de control que resulten
factibles. Los elementos que convergen en los servicios
son:

• El Cliente.

• El Prestador del Servicio.

• Los Objetos que se incluyen en el
  servicio.

• Los Locales de prestación del
  servicio.

• Los Equipos y Muebles.

Por otra parte en el establecimiento de un sistema de
inspección se deben establecer los siguientes
parámetros:

• Características a evaluar.

• Como evaluar (atributos, o variables).

• Cuanto evaluar, tamaño de la
  muestra.

• Cuando evaluar.

• Donde registrar la información.

Por tanto en el diseño
de un proceso de prestación de un servicio bastaría
establecer los parámetros de diseño para cada uno
de los elementos que concurren en la prestación de un
servicio, y esto será lo que se pretende describir a
continuación:

Los objetos que se incluyen en el servicio:
Pueden ser producidos en la entidad o adquirido por esta. Las
características evaluadas estarán siempre en
función del nivel de influencia que tengan esta en la
calidad del producto y de la calidad final del servicio,
así como de la frecuencia con que esta exhiban no
conformidades, en la medida que sean, menor será menos
trascendental su verificación.

En caso de ser adquirido resultaba conveniente
inspeccionar a los mismo en el momento de su arribo, ya sea
aplicándole una inspección 100 % o un plan de
muestreo
estadísticamente fundamentado, si las condiciones de
almacenamiento de
estos en la entidad son las idónea será suficiente
con la inspección de entrada de lo contrario
resultaría beneficioso efectuar otra inspección
antes de ofrecerlo al cliente. Las inspecciones de entrada pueden
no efectuarse en caso de que se cuente con proveedores totalmente
probados. Las características a verificar en estos
productos pueden ser tanto variables como atributos, de ser
variables se requeridas de instrumentos para su
verificación tales como (pesas, cintas, entre otros.) y de
ser atributos se chequearan por medio del uso de los
órganos de los sentidos como
la vista y el olfato, por lo que requerirá de una gran
experiencia del personal evaluador.

En caso de que los productos sean producidos en la
unidad se debe ejercer el control en el proceso de
elaboración, se utiliza criterios de selección de
las características a verificar similares a los
establecidos para los productos comprados a terceros.
Realizándose el control lo más cercano al lugar
donde se genera la característica, utilizándose
para ello tamaños de muestras pequeños o 100% si
son pequeños volúmenes o características muy
importantes, el tamaño de la muestra y la
frecuencia con que se efectúe la verificación
también estará en función del factor
predominante en la generación de la característica
si es el tiempo o el equipo que la produce se efectuaran
inspecciones periódicas en intervalos menores y lo
más cercano posible al tiempo de variación de la
característica, si son la calidad de los componentes
cuando estos arriben si fuese el trabajador se efectuara de forma
aleatoria.

Siempre que se detecten productos con
características no conformes, ya sean insumo de la entidad
o producidos en esta, se deberá separar el producto,
garantizándose su no uso, registrar la misma, así
como proceder a estudiar las causas de las no conformidades para
evitar que se repita el hecho.

Los locales de prestación de servicio: Se
deberán evaluar aquellas características que
varían con mayor frecuencia como es el caso de la limpieza
y el orden, por lo general esta evaluación
se realiza de forma visual en el 100% de su existencia antes de
iniciar la prestación del servio y luego mantener un
chequeo frecuente sobre las mismas en función de las
posibilidades de variación de las características
en el tiempo. En el caso de características más
estables en el tiempo como el confort se deberá considerar
en los procesos de auditorias de
la calidad que deberán realizarse al menos una vez cada 6
meses al 100% de los locales, registrándose las no
conformidades detectadas y procediendo a tomar acciones que
permitan su corrección.

Los Equipos y Muebles: Se verificaran
periódicamente en función de sus condiciones de
operación y sus características de fiabilidad, por
resultar su existencia siempre de un volumen
relativamente pequeño se efectuaran chequeos al 100% de
estos, estos al igual que los productos deberán ser
evaluado en momento de su adquisición, y antes de comenzar
a prestar un servicio, comprobándose su funcionamiento ya
sea por medio de los resultados que producen o por dispositivos
de medición como termómetros, medidores
de consumo.

En todos los casos de realización de
verificaciones se deben registrar los aspectos negativos
encontrados puesto que estos serán los datos que
posteriormente se utilizaran para conocer donde se deben
emprender programas de
mejora y para demostrar a la alta dirección la necesidad
de iniciar estos.

La información: Resulta siempre de vital
importancia dentro de los servicios, pues en ella se contempla la
que se oferta al
cliente (carta
menú, programas, horarios de prestación del
servicio) de no resultar esta totalmente cierta esta originara
niveles de inconformidad muy elevados en los clientes.
Consecuencias similares, o peores a las anteriores se producen
cuando se mal interpretan las necesidades y deseos de los
clientes y se establecen estándares de calidad que sirven
de guía para la prestación del servicio pero que no
coincide con las expectativas de los clientes: por todo lo
anteriormente descrito queda claro la necesidad de mantener bajo
control la información del servicio, por ello siempre se
deberá verificar la veracidad, exactitud y oportunidad de
la información. La información que cambie a diario
como es el caso de la carta
menú se deberá chequear a diario antes de iniciar
el servicio y realizándose las correcciones
correspondiente. En el caso de los estándares de calidad
también serán objeto de comprobación durante
las auditorias de calidad semestrales., se trabaja en su
corrección tan pronto como se detecten su no
conformidad.

Como se evidencia todos los elementos valorados hasta
ahora pueden ser chequeado, al menos una vez antes de iniciar el
servicio y corregida cualquier desviación y evita con ello
afectar la satisfacción de los clientes y la imagen de la
entidad, luego sólo basta mantener un control periódico
sobre estos.

El prestador del servicio: Es el
único que no puede ser controlado totalmente antes de
iniciar el servicio no obstante si existen una serie de medidas
que permiten disminuir considerablemente el riesgo de no
conformidad.

Turismo

Algunos autores han concebido el turismo como "una
industria sin
humo", en la medida que genera empleos, ingresos e
impuestos,
otros se han inclinado por considerarlo como comercio
internacional que sirve para obtener divisas, mejorar
el balance comercial y aumentar la importancia mercantil de un
país.

Turismo se define por Gurria Di Bella (1991) como un
fenómeno social que consiste en el desplazamiento
voluntario y temporal de individuos o grupos de personas que
fundamentalmente, con motivos de recreación, descanso, salud, o cultural se
traslada de su lugar de residencia habitual, a otro en el que no
ejercen ninguna actividad lucrativa o remunerada, generando
múltiples relaciones de importancia social,
económica y cultural.

La Organización Internacional de Turismo
(OMT)(2001) define turismo como: "las actividades que
realizan las personas durante sus viajes y
estancias en lugares distintos de su entorno habitual, por un
período de tiempo consecutivo inferior a un año con
fines de ocio, por negocios y
otros motivos". Se trata, por tanto, de un concepto basado
en el punto de vista de la demanda, que es el que se ha venido
utilizando tradicionalmente.

Martín (2003) plantea que "el Turismo a
menudo ha sido presentado como un fenómeno
únicamente ligado a la civilización moderna. Sin
embargo, en los diccionarios
puede encontrarse la palabra "tour" como procedente del inglés
del siglo XVIII (probablemente como galicismo, del francés
tour). Ello haría que la invención de las palabras
"turismo" y "turista" fuera inglesa, para designar una actividad
iniciada mucho antes en Europa. Dejando a
un lado la paternidad inglesa o francesa del concepto, lo cierto
es que, hurgando en su etimología, pueden hallarse ambas
raíces: tour y turn, como procedentes del latín
"tornus" (torno) como
sustantivo, y "tornare" (redondear, tornear, girar) como
verbo".

1.3.1 Historia e importancia del
turismo en Cuba.

La actividad turística, por su propia
definición, supone que un visitante ocupe un espacio
geográfico distinto de aquél en el que tiene su
residencia habitual durante un período de tiempo limitado.
Para posibilitar y potenciar el uso con fines turísticos
de los recursos
naturales de un territorio, el hombre debe
desarrollar una infraestructura que permita acoger a los
visitantes, de modo que se adecue el territorio para su uso como
destino turístico; es decir, se construya un espacio
turístico.

Hasta los años 80 el turismo en Cuba estuvo
dirigido principalmente al turismo local. Pero entre los
años 1985 y 1990 se hicieron esfuerzos buscando atraer la
inversión
extranjera y desarrollar otros sectores económicos
– lo que implica a su vez la inversión en materiales, equipos, recursos
y servicios, y volviéndose así también en
una fuente de empleo.

Fue en la década del 90 durante la cual el
desarrollo del turismo internacional alcanzó ritmos casi
imposibles de imaginar. El flujo turístico se
multiplicó 5 veces, pasando de 34 000 en 1990 hasta
sobrepasar el millón 600 000 en 1999. Los ingresos brutos
derivados del turismo alcanzaron la cifra de 1900 millones de
dólares. La taza de crecimiento anual, un 19 % en los
visitantes y un 26 % en los ingresos brutos, han sido la
más alta en toda la región del caribe.

La importancia del turismo ha dejado de ser relativa ya
que se ha convertido en uno de los sectores más
dinámico de la economía cubana, absorbiendo
aproximadamente una cuarta parte de las inversiones efectuadas en
el país y ocupando el primer lugar en cuanto a aportes de
ingresos corrientes a la Balanza de Pagos.
Ha dejado de ser una actividad coyuntural para convertirse en un
factor estructural en el lapso de un decenio. En 1997 Cuba
registró unos ingresos turísticos brutos de 1.500
millones de dólares y aunque el incremento del
número de visitantes a Cuba no tiene correspondencia con
la gestión económica financiera del sector, ya que
los ingresos no aumentan al ritmo deseado, la reducción de
los costos se ha convertido en una tarea hercúlea Matos
(2004).

Uno de los mecanismos que se está potenciando
para reducir los gastos es
aumentar la proporción de suministros nacionales en la
industria turística. Actualmente la economía cubana
aporta al sector menos del 50% de sus compras, lo que
supone que la mitad de las necesidades materiales del sector
tienen que ser cubiertas en divisas.

El Ministerio del Turismo en Cuba (MINTUR) proyecta
construir en los próximos años, 50 mil nuevas
habitaciones para encarar la demanda, y estar en condiciones de
competir con Puerto Rico y
República
Dominicana, los otros dos grandes receptores de la
región. Ese propósito deberá estar
acompañado de un desarrollo de la infraestructura
extrahotelera (aeropuertos, restaurantes y otras ofertas
recreativas) que requerirán de unos 11 millones de
dólares de inversión. Ese crecimiento responde a
las expectativas de recibir siete millones de visitantes en el
año 2010.

1.3.2 Caracterización del destino
turístico en Cuba.

Ubicada en una zona privilegiada dentro del Caribe
Insular, Cuba tiene potencialidades para convertirse en el
destino turístico más importante de la
región caribeña. Oficialmente se ha reconocido que,
sólo con el desarrollo de esta industria, la isla
podría recuperar los niveles económicos perdidos
desde finales de la década de los ochenta.

Cuba fomenta el desarrollo de un potencial
turístico de calidad que tiene como base sus condiciones
naturales casi excepcionales, en extensas áreas de playa y
cayerías vírgenes. El potencial físico
estudiado asciende a 67 localizaciones definidas como polos
turísticos, en los cuales pudieran asimilarse unas 200 000
habitaciones y donde se puede invertir unos 20 000 millones de
dólares en los mas de 7000 kilómetros de costa, 50
cayos y 280 playas.

Por sus condiciones climatológicas el Caribe
ofrece un sin número de posibilidades para el turismo a
través de sus bellas playas, rica fauna marina y
terrestre permitiéndole atractivas opciones para el
visitante desde el simple baño de playa hasta el
más caprichoso de los gustos.

1.3.3 Caracterización del turismo
en Varadero.

En la década del 50 en Varadero la
inversión privada en el turismo mostraba una pendiente
elevada, el capital
nacional y en mayor medida el extranjero, fundamentalmente el
norteamericano, habían apreciado las potencialidades de
esta bella playa. Así en 1956 se realizaron varias obras
en Varadero, tales como el acueducto, el puente General Carlos
Rojas, la dársena para yates y nuevos repartos
residenciales e instalaciones como Isla del Sur. En esa
época los lugares más frecuentados por los turistas
extranjeros eran Casa La Rosa, Hotel Internacional, Oasis,
Kawama, Playa Azul, Torres, Vista Alegre, Chez Roig,
Imperial, Marbella Club y Dos Mares.

Una de las actividades turísticas que más
beneficio económico generaba en Varadero, eran las Regatas
de Remos que se celebraban anualmente en el Canal de Paso Malo y
las competencias de
botes motores desde La
Habana a Varadero. A pesar de las condiciones naturales que
ofrecía la Playa de Varadero, la burguesía criolla
continuaba viajando a las playas de Europa y Miami, sitios de
moda, que le
ofrecían el lustre social a que aspiraban. Tiempo
después las potenciales de este polo fueron
revelándose, acompañadas con programas de mejoras
debido a la crecida demanda que generaba este lugar en la
pequeña isla del Caribe.

Tal es así, hoy Varadero cuenta con una gama de
ofertas e instalaciones que han sido creadas y perfeccionadas
para lograr una feliz estancia del visitante, lo que conlleve a
una satisfacción plena y total de sus
expectativas.

Datos de interés
actuales de la Península de Varadero:

• Área de sol disponible por habitación:
  36,3 m2.

• Área de baño disponible por
  habitación: 51,6 m2.

• Área edificada: 53% de la Península de
  Hicacos.

• Área protegida en Reservas Ecológicas:
  21,3% del total.

• 172 atractivos y puntos de interés
  turístico en la Región.

• Varadero es el principal Polo Turístico del
  País, su área total es de 14,4 Km2. (1442 ha),
  su potencial natural más importante es la playa, que
  tiene una longitud de 20 375 m con un ancho promedio de la
  franja de arena de sol de 22 m y una altura promedio de la
  duna de más de 1 m.

Benchmarking

En la actualidad las empresas tienen que competir no
sólo con otras de la misma región, sino que se
presenta una competencia cada
vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo
anterior debido a la
globalización que ha estado
presentándose. Es por lo anterior que las empresas deben
buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una
productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de
estas herramientas o
fórmulas es el Benchmarking.

Existen un gran número de autores que han escrito
sobre el tema, por lo que el número de definiciones sobre
el tema es muy variado también, igualmente variado es el
tipo de métodos
para hacer benchmarking, ya que depende del autor o de
la empresa donde se haya practicado este proceso son los pasos y
fases del estudio

Se derivó de la experiencia y los éxitos
de los primeros días de aplicar las técnicas
de benchmarking al área de
fabricación.

Benchmarking: Es el proceso continuo de
medir productos, servicios y prácticas contra los
competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria. (David T.
Kearns, director general de Xerox
Corporation).

Esta definición presenta aspectos importantes
tales como el concepto de continuidad, ya que
benchmarking no sólo es un proceso que se hace
una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante.
Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está
implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen
que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder
compararlos. También se puede ver en esta
definición es que se puede aplicar benchmarking a
todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición
implica que el benchmarking se debe dirigir hacia
aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas
que son reconocidas como las mejores o como los líderes de
la industria.

Definición del
Webster´s :

Esta definición también es informativa y
define benchmarking como: Una marca del agrimensor… de
una posición previamente determinada… y que se usa como
punto de referencia… un estándar mediante el cual se
puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que
benchmark es un estándar para la
comparación de otros objetos o actividades. Es un punto de
referencia a partir del cual se medirán otros.

Definición de
trabajo:

Es la definición desde el punto de vista de
alguien que ha trabajado en el proceso durante varios años
y lo ha puesto en práctica muchas veces, y es:
Benchmarking la búsqueda de las mejores
prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp). Esta
definición es comprensible para las unidades de negocios y
funciones orientadas hacia las operaciones. La atención se
centra en las prácticas. Insiste en las prácticas y
la comprensión de las mismas antes de derivar una
métrica de benchmarking. Las mediciones de
benchmarking se contemplan como el resultado de
comprender las mejores prácticas, no como algo que pueda
cuantificar primero y comprender después. Se concentra en
lograr el desempeño excelente, el dantotsu, la
mejor de las prácticas, la mejor de su clase, la
mejor de su especie. Es una definición proactiva ya que es
un esfuerzo positivo y calculado para obtener la
cooperación de los socios en el
benchmarking.

Benchmarking es la justificación
más creíble para todas las operaciones. Es poca la
discusión que pueda existir sobre la posición de un
gerente si ha
buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes
y procesos.

Entre otras definiciones tenemos la extraída del
libro
Benchmarking de BengtKallöf y Svante
Ã-stblom la cual es:

Benchmarking es un proceso sistemático y
continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
términos de productividad, calidad y prácticas con
aquellas compañías y organizaciones que representan
la excelencia. Como vemos en esta definición se vuelve a
mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso
continuo. También se presenta el término de
comparación y por ende remarca la importancia de la
medición dentro del benchmark. Estos autores se
centran, a parte de las operaciones del negocio, en la calidad y
en la productividad de las mismas, considerandose el valor que
tienen dichas acciones en contra de los costos de su
realización lo cual representa la calidad, y la
relación entre los bienes producidos y los recursos
utilizados para su producción, lo cual se refiere a la
productividad.

Benchmarking. Un proceso sistemático y
continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales. Michael J.
Spendolini

1.4.1 Lo que es, lo que no es
Benchmarking.

– No es un mecanismo para determinar reducciones de
recursos. Los recursos se resignarán a la forma más
efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la
satisfacción de los mismos.

– No es una panacea o un programa. Tiene que ser un
proceso continuo de la administración que requiere una
actualización constante. La recopilación y
selección constante de las mejores prácticas y
desempeño externos para incorporarlos a la toma de
decisiones y las funciones de comunicaciones
en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la
obtención de información, sin embargo debe ser
flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.

– No es un proceso de recetas de libros de
cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y
utilizarlos para tener éxito.

– Es un proceso de descubrimiento y una
experiencia de aprendizaje.

– No sólo es una moda pasajera, sino que es una
estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un
desempeño excelente.

– Es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a
utilizar un punto de vista externo que asegure la
corrección de la fijación de objetivos. Es un nuevo
enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las
acciones internas contra estándares externos de las
prácticas de la industria.

– Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al
enfocar la atención sobre las prácticas de negocios
para permanecer competitivos más bien que en el
interés personal, individual. Elimina la subjetividad de
la toma de decisiones.

Aspectos y categorías del
Benchmarking.

Benchmarking ha sido presentado como una
herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los
negocios para llegar a ser el más competitivo dentro de un
mercado cada vez más difícil, sin embargo hay
aspectos y categorías de benchmarking que es
importante revisar.

Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad,
que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el
cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el
benchmarking puede ser muy importante para saber la
forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de
calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de
calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual
es determinada por la relación con el cliente, la
satisfacción del mismo y por último la
comparaciones con la competencia. También se puede ver el
aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa
a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad
que aseguren que la calidad resultante de los mismos se
apegará o cumplirá con especificaciones y
estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a
través de revisar el proceso de desarrollo y
diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como
contabilidad,
finanzas, etc.
Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo
organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que
hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e
involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.

Productividad: El benchmarking
de productividad es la búsqueda de la excelencia en las
áreas que controlan los recursos de entrada, y la
productividad puede ser expresada por el volumen de
producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser
costos o capital.

Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la
calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial
en los años recientes. Flujos más rápidos en
ventas,
administración, producción y distribución
han recibido una mayor atención como un factor potencial
de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de
programas enfocados en el tiempo, han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega.

Categorías de
Benchmarking.

Benchmarking interno

En la mayor parte de las grandes empresas con
múltiples divisiones o internacionales hay funciones
similares en diferentes unidades de operación. Una de las
investigaciones de benchmarking
más fácil es comparar estas operaciones internas.
Debe contarse con facilidad con datos e información y no
existir problemas de confidencialidad. Los datos y la
información pueden ser tan amplios y completos como se
desee. Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no sólo para
descubrir diferencias de sino también centrar la
atención en los temas críticos a que se
enfrentará o que sean de interés para comprender
las prácticas provenientes de investigaciones externas.
También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio
externo.

Benchmarking competitivo

Los competidores directos de productos son contra
quienes resulta más obvio llevar a cabo el
benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían
hacerlo, con todas las pruebas de
comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe
mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre
los competidores directos. Uno de los aspectos más
importantes dentro de este tipo de investigación a
considerar es el hecho que puede ser realmente difícil
obtener información sobre las operaciones de los
competidores. Quizá sea imposible obtener
información debido a que está patentada y es la
base de la ventaja competitiva de la empresa.

Benchmarking funcional

No es necesario concentrarse únicamente en los
competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad
de identificar competidores funcionales o líderes de la
industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si
se encuentran en industrias
disímiles. Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por
la
investigación y los datos compartidos, debido a que no
existe el problema de la confidencialidad de la
información entre las empresas disímiles sino que
también existe un interés natural para comprender
las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo
de investigación se supera el síndrome del "no
fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente
cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria.

Benchmarking genérico

Algunas funciones o procesos en los negocios son las
mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho
de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking,
la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y
métodos que no se implementan en la industria propia del
investigador. Este tipo de investigación tiene la
posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas.
La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del
investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en
práctica se pudiera obtener que el hecho de que la
tecnología
ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El
benchmarking genérico requiere de una amplia
conceptualización, pero con una comprensión
cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de
benchmarking más difícil para obtener
aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor
rendimiento a largo plazo.

1.4.2 Las cinco etapas para un
benchmarking de éxito, propuestas por
Spendolini.

1.- Determinar a qué se le va a hacer
benchmarking.-

– Definir quienes son los clientes para la
información del benchmarking.

– Determinar las necesidades de información de
benchmarking de los clientes.

– Identificación de factores críticos de
éxito.

– Diagnóstico del proceso de
benchmarking.

2.- Formación de un equipo de
benchmarking.

– Consideración de benchmarking como
actividad de equipo.

– Tipos de equipos de benchmarking.

* Grupos funcionales de trabajo.

*Equipos interfuncionales,
interdepartamentales y interorganizacionales.

* Equipos ad hoc.

– Quienes son los involucrados en el proceso de
benchmarking.

* Especialistas internos.

* Especialistas externos.

* Empleados.

– Definir funciones y responsabilidades del equipo de
benchmarking.

– Definición de habilidades y atributos de un
practicante eficiente de benchmarking.

– Capacitación.

– Calendarización.

3.- Identificación de socios del
benchmarking.

– Establecimiento de red de información
propia.

– Identificar recursos de información.

– Buscar las mejores prácticas.

– Redes de
Benchmarking.

– Otras fuentes de
información.

4.- Recopilar y analizar la información de
benchmarking.

– Conocerse.

– Recopilar la información.

– Organizar información.

– Análisis de la información.

5.- Actuar.

– Producir un informe de
benchmarking.

– Presentación de resultados a los clientes de
benchmarking.

– Identificar posibles mejoras de productos y
procesos.

Conclusiones
parciales del capítulo

Tras toda la gama de conceptos, definiciones, criterios
que se han expuesto en el desarrollo de este Capítulo, se
puede obtener las conclusiones parciales referidas al
mismo.

El desarrollo del Marco
Teórico – Referencial de esta investigación
muestra la importancia de la Administración de Operaciones en el
ámbito de las organizaciones, definiéndose que la
estrategia de operaciones deberá tener un carácter
funcional, derivándose de la estrategia empresarial y que
esta deberá guiar la toma de decisiones en todas las fases
de Operaciones.

En base al estudio de los modelos de
Administración de Operaciones y de los instrumentos de
gestión
empresarial (Negrín Sosa, 1997) consultados y
considerándose los requerimientos actuales del área
de Operaciones en las empresas de servicios : se plantea la
necesidad de un modelo
conceptual para la Administración de Operaciones con un
carácter dinámico y prospectivo, que satisfaga los
requerimientos de las empresas de servicios, integrándose
instrumentos de evaluación de su desempeño con
enfoque en procesos, que contribuya el perfeccionamiento de las
tecnologías de apoyo a la toma de decisiones y el logro de
resultados superiores en la gestión.

El Turismo ha sido concebido como "una industria sin
humo", en la medida que genera empleo, ingresos o impuestos,
o como comercio
internacional que sirve para obtener divisas, mejorar el balance
comercial y aumentar la importancia mercantil del país, el
Turismo ha sido capaz de generar a nivel mundial más de
600 millones de turistas a partir de 1999 lo que representa
más de 400 mil millones de dólares por concepto de
gastos, por tanto la demanda es real y cuantificable, el
desarrollo del turismo es muy importante para países
subdesarrollados como Cuba.

El polo turístico Varadero recepciona la mayor
parte de los turistas que visitan la isla y es sin duda uno de
los más importantes del país que puede convertirse
en la fuerza motriz,
generadora de avances a partir del volumen de ingresos,
teniéndose en cuenta el año anterior que a Cuba
arribaron 98 767turistas internacionales menos, mientras que
Varadero tuvo un crecimiento de 13 170 turistas
internacionales.

Podemos definir al Benchmarking como la
estrategia que nos permite identificar las mejores
prácticas de negocios entre todas las industrias
reconocidas como líderes, que al adaptarlas e
implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo
alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja
competitiva mayor a la de estas.

También podemos concluir que debido a los
diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en
los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en
realizar un estudio de este tipo, tendrá que seleccionar
el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y
necesidades, identificándose aquel procedimiento que mejor
se adapte a la empresa o aquel al que la empresa se pueda adaptar
mejor. En caso de que una compañía no se encuentre
un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los
descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa
deberá tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de
manera que le sea de utilidad.

Autor:

Dieny E. Aldazabal
Torriente