Fundamentos
teóricos del D.O.
El DO ha evolucionado claramente durante los
últimos años demostrando ser una disciplina
fundamentada en el cambio
organizacional. Al igual que toda disciplina el DO tiene
fundamentos teóricos que sirven de modelos para
lograr cambios definitivos en una organización que le permitan adaptarse y
sobrevivir en el entorno actual. A continuación se
explican los fundamentos teóricos y las diferentes
concepciones para enfrentar los cambios que nos brinda el DO:
Uno de los desafíos más importantes que recaen
sobre las teorías
y supuestos básicos de OD está relacionado con la
característica de una tasa de cambio que no
guarda proporción alguna con la que las organizaciones
han estado
acostumbradas, siendo éste un cambio caótico. Los
cambios hasta este momento se caracterizaban por ser de tipo
"episódico", donde la modificación se realizaba por
un episodio bajo un tiempo o una
situación particular a diferencia del tipo de "cambio
continuo" donde pareciera que las fichas nunca
se acomodan para quedarse quietas por un tiempo.
Cuando entramos en el mundo de la teoría
se analizan una diversidad de factores, que afectan el comportamiento
de los individuos en el seno de la misma. En ese sentido, el
comportamiento
organizacional se encarga del estudio y la aplicación
de los conocimientos relativos, a la manera en que las personas
actúan dentro de las organizaciones. El comportamiento
organizacional es una ciencia de la
conducta aplicada
y por lo mismo se construye a partir de las operaciones
hechas por varias disciplinas, tales como: la psicología, la
sociología, la antropología y la ciencia
política.
Cada una de estas ciencias
utiliza como unidad de análisis al individuo, el
grupo y el
sistema
organizacional.
Orígenes del
desarrollo organizacional
El movimiento del
desarrollo
organizacional surgió a partir de 1962, con un
complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de
la
organización y del ambiente, en
el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo
según sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es
un desdoblamiento práctico y operacional de la
Teoría del comportamiento en camino al enfoque
sistemático.
Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser
atribuidos a una serie de factores entre los que se
encuentran:
a) la relativa dificultad encontrada en sistematizar los
conceptos de las diversas teorías sobre la
organización, las que traían un enfoque diferente,
y muchas veces en conflicto con
los demás.
b) La profundización de los estudios sobre
la
motivación humana y su interferencia dentro de la
dinámica de las organizaciones. Las
teorías sobre la motivación demostraron la necesidad de un
nuevo enfoque de la
administración, capaz de interpretar una nueva
concepción del hombre moderno y de la organización
actual, con base en la dinámica motivacional. Se
verificó que los objetivos de
los individuos no siempre se conjugan explícitamente con
los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de
la organización a un comportamiento alienado e ineficiente
que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de
la organización.
c) La creación del national Training Laboratory
(N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones
de laboratorio
sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el
comportamiento de grupo. A través de una serie de
reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su
comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores
al mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un
psicólogo. Este tipo de entrenamiento
recibía el nombre de Training Group.
d) La publicación de un libro en 1964
por un grupo de psicólogos del National Training
Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el
Training Group, los resultados y las posibilidades de su
aplicación dentro de las organizaciones.
e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen
al desarrollo organizacional como el aumento del tamaño de
las organizaciones y una creciente diversificación y
gradual complejidad de la tecnología
moderna.
f) La fusión
de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio
de la estructura y
el estudio del comportamiento
humano en las organizaciones, integrados a través de
un tratamiento sistemático.
g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se
limitó al nivel de los conflictos
interpersonales de pequeños grupos,
pasó luego a la administración
pública y posteriormente a todos los tipos de
organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos
para los diversos niveles organizacionales.
h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional
consideran básicamente cuatro variables: el
medio
ambiente, la organización, el grupo social y el
individuo. Así los autores analizan estas variables para
poder explorar
su interdependencia, diagnosticar la situación e
intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento
para que un cambio permita el alcance de los objetivos
organizacionales como los individuales.
Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971)
sitúan los orígenes del Desarrollo Organizacional
en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya
antológico de las investigaciones de psicología
aplicada al trabajo en la
fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA.
Allí se estudiaron los efectos sobre los índices de
producción de modificaciones en las
condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se
descubrió la influencia de los factores de comportamiento
en la obtención de resultados en el trabajo
organizado.
Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo
Organizacional nació en 1958, con los trabajos dirigidos
por Robert Blake y
Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. Allí
surgió la idea de utilizar la tecnología de los
laboratorios de "adiestramiento de
sensibilidad", dinámica de grupo o "T-Groups" no para
favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no
para desarrollar la organización, atravez del trabajo
realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma
empresa.
French y Bell, en ese mismo texto,
enfatizan que el foco en "la organización total" que
caracteriza específicamente el esfuerzo del D.O.
surgió mas concreta y directamente con los trabajos
iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones en 1957, en la
Union Carbide (EUA); McGregor visualizaba inclusive la
solución del problema de la transferencia del aprendizaje en
laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la
respectiva empresa y hablaba sistemáticamente de la
aplicación del entrenamiento de grupos.
Estos mismos autores añaden además que el
esfuerzo del D.O. propiamente dicho, dirigido a realizar
múltiples entradas y producir cambios interdependientes en
todas las partes del sistema, tuvo su inicio específico
quizá antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald
Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C.
(EUA).
Cambios y
organización de la O.D.
Un tema con el que tiene que vérselas la
organización es con el cambio,es algo que se da a diario
¿cómo conservar el equilibrio?
¿Cómo adaptarse mientras todo va cambiando?
Aquí de nuevo adquiere pertinencia el concepto de
la empresa
como una realidad darwiniana. Como nos comenta José
Antonio Durán Acosta, "No bien algo llega a ser, su
tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad
de cambiar". La organización un ente artificialmente
construido para lograr un fin, vive esta realidad.
El cambio es cualquier modificación
observada que permanece con carácter relativamente estable.
Es un proceso
proactivo de transformación que opera sobre la cultura
organizacional.
El cambio organizacional tiene unas premisas que
podemos enunciar en lo siguiente:
Todo cambio que se da en alguna parte la
empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus
integrantes.El cambio es un reto tanto humano como
técnico.La actitud de los directivos ante el cambio
debe estar orientada a establecer y mantener el equilibrio en
sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus
integrantes, a las nuevas circunstancias.Es de esperar que se presenten reacciones
grupales ante el cambio, dado la adherencia que presentan
algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de
trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la
gerencia del desarrollo organizacional.Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el
equilibrio intentando regresar al estado o situación
anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer
las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo
tanto alienta una contrapresión del grupo.La comunicación es vital en el momento
de consolidar un cambio. Ya que este puede llegar a parecer
injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para
ver claramente que sus beneficios compensan sus costos
económicos, sicológicos y sociales. Por lo
tanto cada cambio deberá basarse en un análisis
costo / beneficio que tome en consideración todas sus
implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente
información para el personal.Entre los implicados en el cambio hay
distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo
produce. En toda caso, rebasar el umbral de tolerancia puede
dañar la salud física y sicológica de
los individuos.La existencia de personas muy bien preparadas
o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo
comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces
sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad
para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia
al cambio.Si el gerente como promotor del cambio hace
que sus colaboradores participen activamente del proceso,
logrará niveles de apertura y colaboración muy
superiores a los que obtendría si únicamente se
limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza
y forma de implantación cambio.Aunque sea el gerente de desarrollo
organizacional el que inicie los cambios, los resultados
finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores
y su actitud hacia dicho cambio.
objetivo
principal es cambiar a las personas, su naturaleza y
calidad en las
relaciones
laborales, es deCULTURA
ORGANIZACIONAL.
Modelos
de D.O.
Diferentes modelos de comportamiento
organizacional y sus efectos.
Autocrático.- Depende del
poder, y la dirección cree saber que es lo mejor y
esta convencida de es obligación de los empleados
cumplir ordenes. Este modelo depende del poder, esto conlleva
al gerente a tener una orientación de autoridad sobre
todo él es el que despide contrata resuelve y el que
piensa. En consecuencia a este modelo de comportamiento
organizacional el empleado se caracteriza por su obediencia y
por su dependencia hacia el jefe, ya que el empleado tiene
necesidad del trabajo y sus necesidades son de subsistencia.
El gerente tendrá como resultados del desempeño
algo mínimo y en consecuencia un costo elevado en el
aspecto humanoDe custodia.- Este enfoque nos da a
entender que las personas no dependen de su jefe sino de la
organización, ya que esta les ofrece seguros,
prestaciones, y aunque tengan mejores oportunidades
ahí seguirán. Este modelo depende de los
recursos económicos y se orienta a la
satisfacción de necesidades de seguridad del
trabajador produciendo en sí, un nivel de
cooperación pasivo. La orientación del gerente
es en sí al dinero y la dependencia del trabajador
hacia la empresa, no al jefe como en el modelo anterior.De apoyo.- Aquí no importa el
dinero y el poder sino el apoyo del líder hacia los
empleados y la manera en que les diga de que son capaces.
Este modelo depende en gran escala del liderazgo, el gerente
se orienta al apoyo de sus trabajadores y la
orientación de sus trabajadores es a un
desempeño de su trabajo para mejorarlo o
perfeccionarlo. Este modelo supone que las necesidades de
subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran parte
para dar paso a las de más alto orden. Los resultados
que se obtienen son de gran participación por parte
del empleado y un desempeño caracterizado por impulsos
despertados.Colegial.- Este se basa en que las
personas deben de tener una sensación de
compañerismo entre los empleados. Este modelo se
caracteriza por la dependencia de la sociedad, muy aplicado
en empresas donde el nivel de cultura y educacional es
elevado. El gerente se orienta a una participación en
equipo, el empleado tiene un gran sentido de la
responsabilidad y de la autodisciplina. Las necesidades
básicas e intermedias han sido ya satisfechas en gran
parte y pasan a las de auto actualización ya que el
nivel de responsabilidad y de calidad es de gran importancia.
Esta aplicación del modelo da como resultado un
entusiasmo moderado entre los trabajadores en el cual se
encuentra inmerso el mismo director ya que es considerado
como un colega al mismo tiempo que se proyecta como
líder y orientador del grupo.
Los modelos anteriormente descritos son de
importancia para cualquier gerente en la
medida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de
contingencia y evaluarnos en cuanto al conocimiento
de los otros para poder adoptar según nuestras necesidades
el que más nos convenga ya que ninguno en gran parte se
practica a la medida ni en sus extremos algunas veces. Esto nos
lleva a la Teoría Z la cual es un quinto modelo, que
hasta cierto punto es híbrido y con muchas críticas
debido a que no proporciona criterios útiles en cuanto a
cuando utilizarlo. Este modelo se centra en una filosofía humanística en el trabajo
de equipo y en la toma de
decisiones por consenso, utilizado en la mayoría de
empresas
japonesas y en empresas gigantescas de países
desarrollados.
Las tendencias en el uso de estos
modelos.
En la práctica están sujetos a
cambios evolutivos, se hayan en función de
las necesidades prevalecientes de los empleados.
Modelos de desarrollo organizacional relacionados
con cambios estructurales
Existen cambios iniciados generalmente por
la administración, que inciden sobre la
situación o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre
la estructura o tecnología adoptada por la
organización. Existen ciertos tipos de cambios orientados
hacia seis objetivos a largo plazo:
1. Cambios en
los métodos de
trabajo
2. Cambios en os
productos
3. Cambios en la
organización
4. Cambios en el
ambiente de trabajo
Modelos de desarrollo organizacional
relacionados con cambios en el comportamiento
La mayor parte de los modelos relacionados
exclusivamente con cambios en el comportamiento se utilizan para
impulsar una mayor participación y comunicación dentro de la
organización. El desarrollo organizacional es
fundamentalmente antiautoritario. Los modelos orientados a estas
variables son:
1. Desarrollo de
equipos
2. Suministro de
informaciones adicionales
3. Análisis
transaccional
4. Reuniones de
confrontación
5. Tratamiento de
conflicto intergrupal
6. Laboratorio de
sensibilidad
Modelo de desarrollo organizacional
Ø Managerial Grip o D.O. del tipo Grip
(cambio organizacional parte por el cambio individual como
mecanismo de descongelamiento organizacional)Ø Modelo de
Lawrence y Lorsh (concepto diferenciación e integración, modelo de diagnostico y de
acción)
Ø Modelo de Reddin (3D-estilos gerenciales)
Modelo de desarrollo organizacional tipo
Grid
Blake y Mouton fueron los pioneros en la
introducción de una tecnología
integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos
afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio
individual como un mecanismo de descongelamiento y que los
problemas de
procesos en
los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben
ocurrir antes de los cambios en las estrategias y en
el ambiente interno de la organización.
Esta tecnología reposa sobre tres
premisas sobre las organizaciones:
a) Los
individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su
auto-imagen y la
realidad.
b) Las
organizaciones alcanzan "satisfacciones" abajo de su
potencial.c) Una tremenda
cantidad de energía de las organizaciones se gasta en
comportamiento disfuncionales como en las burocracias,
provocando un "cultural drag".
Modelo de desarrollo organizacional de
Lawrence y Lorsch
Los principales puntos de referencia de
este modelo son:
a) Concepto
de sistema y de organización: Un sistema es cualquier
unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos
productos. La
organización "es la coordinación de diferentes actividades de
contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar
transacciones planeadas con el ambiente".
b) Los
subsistemas: El sistema total de la organización puede ser
encarado en términos de una serie de subsistemas que, a su
vez, pueden ser divididos en una porción de subsistemas.
Esos sistemas forman
un estándar complejo de hilos entrelazados de dependencia
mutua y activación recíproca.
c) El sistema
social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como
sistemas esencialmente sociales. La organización es
concebida como la coordinación de diferentes actividades
de contribuyentes individuales para realizar transacciones
planeadas con el ambiente.
d) Estadios
del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de
diagnóstico y acción con base en
cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son:
diagnóstico, planeamiento de
la acción, implementación de la acción y
evaluación. Cada tipo de
confrontación debe ser sometido a los cuatros estadios
antes mencionados.
Modelo de desarrollo organizacional 3-D
de Reddin
Este modelo se basa en el hecho de que al
administrador
se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su
eficacia puede
ser medida en la proporción en que él es capaz de
transformar su estilo de manera apropiada, a la situación
de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en
el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de
su posición en la organización. La única
tarea del administrador es ser eficaz.
MODELOS DE PROCESOS
En este apartado se describe la secuencia en la
formulación y puesta en práctica de la estrategia de
producción en relación con las estrategias
corporativa y competitiva, con las restantes estrategias
funcionales y con el desarrollo de los recursos capaces
de proporcionar competencias
distintivas a la empresa
Si bien la necesidad de una correlación
entre la estrategia competitiva de la empresa y la estrategia
productiva ha sido reconocida, con carácter general, en la
literatura, y ha
sido corroborada por diversas investigaciones empíricas,
es posible distinguir dos puntos de vista acerca de la secuencia
en la relación entre ambas estrategias. En otras palabras,
como señalan Anderson et al. (1989), se puede
abrir una doble interrogante: ¿debe una empresa
ajustar sus recursos de producción con el fin de alcanzar
sus objetivos competitivos, previamente definidos? ó, por
el contrario, ¿deben limitarse o adaptarse los objetivos
competitivos de la empresa a los recursos que posee en el
área de producción? En el primer caso, la
estrategia de producción puede ser fuente de ventajas
frente a los competidores en la medida en que apoya la puesta en
práctica de la estrategia competitiva. En el segundo caso,
la formulación de la estrategia competitiva y el logro de
ventajas de carácter sostenible tiene su origen en los
recursos desarrollados en el área de fabricación y,
en consecuencia, la estrategia de producción participa de
forma activa tanto en el proceso de formulación como de
puesta en práctica de la estrategia competitiva.
Modelo de proceso predominante en estrategia
de producción
Fuente: G.K. Leong, D.L. Snyder & P.T. Ward
(1990)
La reflexión anterior nos permite hablar
de dos enfoques diferentes de modelos de proceso. En sentido
descendente, se corresponde con el enfoque o modelo
jerárquico según el cual la estrategia
productiva se formula a partir de la estrategia competitiva, en
consonancia con ésta y sirviendo de apoyo a su puesta en
práctica. La lectura en
el sentido inverso, o sea ascendente, se corresponde con el
enfoque o modelo basado en los recursos, en el que
subyace la posibilidad del aprovechamiento de los recursos de
producción como factor determinante de la
orientación estratégica de la empresa. Es necesario
destacar que en ambos modelos, la producción deja de
concebirse como una función meramente técnica
centrada en la minimización de costes, para convertirse en
un elemento activo y fundamental de la estrategia
competitiva.
El modelo jerárquico y el modelo
basado en los recursos
Conclusión
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en
el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro
de una mayor eficiencia
organizacional, condición indispensable en el mundo
actual, caracterizado por la intensa competencia a
nivel nacional e internacional.
Es así como el Desarrollo Organizacional busca lograr
un cambio planeado de la organización conforme en primer
término a las necesidades, exigencias o demandas de la
organización misma. De esta forma, la atención se puede concentrar en las
modalidades de acción de determinados grupos (y su
eficiencia…), en mejorar las relaciones
humanas, en los factores económicos y de costos (balance
costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el
desarrollo de los equipos humanos, en la conducción
(liderazgo). Es
decir, casi siempre sobre los valores,
actitudes,
relaciones y clima
organizacional. En suma, sobre las personas más que
sobre los objetivos, estructura y técnicas
de la organización: el Desarrollo Organizacional se
concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa y la
necesidad de mejoramiento continuo y cambios que deben de darse
dentro de las estructuras de
las organizaciones, para que de esa manera puedan responder a la
misión y
visión que se han establecido, y orientar el
comportamiento de los individuos hacia ese fin para alcanzar la
máxima calidad y productividad,
para lo cual es importante conocer cómo es el
comportamiento del hombre en las organizaciones.
Bibliografía
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Autor:
Vivi Segovia
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