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Evaluación de desempeño por competencias en vendedores (página 2)

Enviado por Rolando G Sepulveda



Partes: 1, 2


  • Factores personales. Propios del empleado, por su naturaleza son difíciles de controlar. Dependen más del empleado aunque también la empresa puede influir en ellos.

Factores externos

Los factores externos son aquellos que los vendedores e incluso la empresa tiene poca o ninguna influencia, es decir su ocurrencia esta fuera de su control. Estos factores son muy amplios y de naturaleza muy variada pero su impacto es muy importante. Una correcta planeación estratégica puede anticiparlos y convertirlas de amenazas a oportunidades. Por su naturaleza se pueden citar los siguientes:

  • Económicos: Estos factores afectan a todas las empresas, poco o nada puede hacerse para evitar su formación. Por ejemplo una recesión económica, una situación inflacionaria que afectan positiva o negativamente el consumo. De la manera en que una empresa se anticipe a ellos, será la manera en que los efectos puedan ser reducidos.

  • Políticos: Una decisión del gobierno, una nueva legislación o cambio en la estructura impositiva pueden influir de una manera u otra en la demanda. Por ejemplo la prohibición de fumar en lugares públicos afecta el consumo en restaurantes y bares, no se diga en las ventas de cigarros.

  • Mercado. Cambios en tendencias en los gustos de los consumidores, son factores que no pueden ser controlados, deben ser previstos y pueden llegar a convertirse en una ventaja o desventaja competitiva. Generalmente su efecto no es inmediato es más de mediano plazo pues las tendencias no se materializan de la noche a la mañana. Por ejemplo la televisión de alta definición, la tecnología de MP3 modificarán las tendencias de los consumidores en estos mercados.

  • Competencia. Este tipo de factores tienen generalmente un impacto directo e inmediato en los resultados de las demás empresas del mercado. Son difíciles de prever, pero las compañías deben estar preparadas para responder rápidamente a ellas. Por ejemplo la introducción de un nuevo producto, una campaña promocional, un cambio en los precios, pueden influir directamente en los resultados de las demás compañías.

Generalmente estos factores externos tienen un impacto fuerte en los resultados de venta y en la mayoría de los casos sus efectos son de corto plazo pues la empresa puede tardar en responder.

Factores internos

Los factores internos son aquellos que se dan como resultado de decisiones tomadas dentro de la empresa y de las cuales el vendedor tiene poca o ninguna injerencia, pero que pueden influir de una manera decisiva en el logro de los resultados. Dentro de los principales están los siguientes:

  • Mercadotecnia. Estos factores son producto de decisiones equivocadas o tomadas a destiempo por parte de la empresa relacionados con los elementos de la mezcla de mercadotecnia. Su efecto es decisivo y la mayoría de ellos de corto plazo. Por ejemplo cambios en la formulación del producto, en su diseño, un aumento o disminución en los precios o cambios en los márgenes en el canal de distribución, un retraso en una campaña promocional.

  • Cadena de valor. Porter (2007) definió a la cadena de valor como las actividades (primarias y de apoyo) que producen valor agregado y que pueden producir una ventaja competitiva. Aquí entran todas las decisiones de la empresa en las diferentes etapas de la cadena de valor, como por ejemplo en el área de abastecimientos, producción, logística, servicios al cliente, etc. Y que pueden influir positiva o negativamente en la demanda de un producto.

  • Calidad de objetivación. Alcanzar un objetivo fijado por debajo del potencial de un producto, no será mejor necesariamente que el quedarse debajo de un objetivo fijado muy por arriba de su real potencial. Hay que considerar que el objetivo total puede estar bien fijado, no así los objetivos por productos o áreas geográficas. Una mala objetivación puede conducir a una desmotivación de la fuerza de ventas.

Factores personales

Los factores personales son aquellos propios del vendedor y que dependen de él en mayor proporción y en menor proporción de la empresa, que son importantes identificarlos y que pueden tener su origen en una mala selección, una deficiente capacitación o en una desmotivación, entre los más importantes se pueden identificar:

  • Capacidad. Para desempeñar cualquier actividad se requieren determinadas habilidades, conocimientos. El no poseerlas puede evitar que la persona no alcance los resultados deseados. El contratar a una persona que no reúna las características requeridas para desempeñar el puesto es responsabilidad de la empresa.

  • Entrenamiento. El correcto desempeño de un puesto requiere desarrollar ciertas habilidades que es responsabilidad de la empresa proporcionar. Así por ejemplo un vendedor podría necesitar conocer las características de un producto para poderlo vender.

  • Motivación. Shiffman et al (2004) definieron la motivación como una fuerza impulsora dentro de los individuos que los empuja a la acción. Es algo interno que mueve a las personas a alcanzar una meta, en este caso los objetivos de venta. Por ejemplo la motivación puede tener como motor el darle algo más a la familia o simplemente el orgullo de haber alcanzado la meta o ser el mejor.

¿Por qué es importante evaluar el desempeño?

Existen varias razones por las que es importante evaluar el desempeño de un empleado, entre las que podemos mencionar:

  • Se mejora la comunicación, ya que el empleado conoce lo que se espera de él, recibe información sobre su desempeño.

  • Logra bases para tomar mejores decisiones de remuneración

  • Permite detectar necesidades de capacitación y entrenamiento.

  • Ayuda a establecer bases para promover a una persona.

Métodos de evaluación de desempeño

Alles (2007) afirmo que los métodos de evaluación del desempeño se califican de acuerdo con aquello que miden: características, conductas o resultados

Los basados en características están pensados para medir hasta qué punto un empleado posee ciertas características, como confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo, que la empresa considera importantes. Son populares porque son sencillos o fáciles de administrar. Es muy importante que las características estén diseñadas en relación con el puesto, de lo contrario puede dar como resultado una medición subjetiva.

Los métodos basados en el comportamiento son muy usados aunque no son los más objetivos, permiten al evaluador identificar que tan alejado o cerca está el empleado de la escala y describen que acciones deberían (o no deberían) exhibirse en el puesto. Proporcionan al empleado retro alimentación de desarrollo.

Los métodos basados en conductas (competencias) proporcionan a los empleados información orientada a la acción lo que facilita más el desarrollo de las personas. La evaluación por competencias cae en este rubro y será analizada con mayor profundidad más adelante.

Los enfoques basados en resultados, evalúan los resultados que los empleados obtienen en su trabajo. Por su naturaleza son más objetivos que los anteriores y otorgan más autoridad a los empleados. Su objetividad sin embargo está fundamentada en una correcta objetivación.

Los tres métodos presentan ventajas y desventajas lo que hace difícil seleccionar uno que deba ser aplicado a todo tipo de empresa. Por ejemplo el de características aunque de fácil y rápido diseño presenta dificultades en la retroalimentación al empleado. El de conductas es ampliamente aceptado por jefes y subordinados y de fácil retroalimentación, requiere para su desarrollo de mucho tiempo y por ende es costoso.

El de resultados evita la subjetividad, es ampliamente aceptado por su fácil comprensión y comparación. Sus principales desventajas radican en que pueden fomentar la visión de corto plazo (resultadista) e ir en contra de los intereses de la empresa y en la fijación de los parámetros.

Considerando las características de cada uno de los métodos es necesario analizar bien las condiciones de la organización para hacer una selección correcta del método de evaluación de desempeño que les permita lograr todos los beneficios del mismo. A continuación revisaremos a más profundidad uno de los métodos que miden conductas, específicamente el método por competencias.

Evaluación de desempeño por competencias

Para que una empresa pueda evaluar a sus empleados por el método de competencias, es necesario primero definir qué se entiende por competencia y segundo establecer cuáles son las competencias necesarias para el desempeño de un puesto.

Competencia es una característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o a un desempeño superior en un trabajo o situación.

Leby-Leboyer (2004) define competencia como conjuntos estabilizados de saberes y de saber-hacer, de conductas tipo, de procedimientos estándar, de tipos de razonamiento, que pueden ponerse en práctica sin nuevo aprendizaje. Las competencias se refieren a tareas o a situaciones de trabajo y a la regulación de la que es capaz el operario en el entorno de su trabajo y su actividad.

Alles (2007) define Competencia como un comportamiento superior en relación con un estándar de éxito en un puesto o situación determinados.

Si un empleado conoce las competencias requeridas para su puesto puede verificar, analizar y controlar sus propias conductas con lo requerido, al llegar el momento de la evaluación de desempeño no pueden presentarse "grandes sorpresas"

Las competencias varían de empresa a empresa, lo importante es identificar aquellas que le permitan ser exitosa. Y no hay que olvidar que hay dos tipos o clases de competencia, las técnicas o de conocimientos y las conductuales o habilidades.

Dentro de las competencias técnicas o de conocimiento aplicadas a un vendedor están por ejemplo, las que tienen que ver con Mercadotecnia, Ventas, clientes, cálculo matemático, canales de distribución, logística.

Dentro de las competencias conductuales o habilidades aplicadas a un vendedor de artículos de consumo están la iniciativa, liderazgo, seguridad, comunicación, capacidad de negociación, relaciones públicas, trabajo en equipo.

El éxito de la evaluación de desempeño requiere de confianza y credibilidad, que sea apropiada al negocio, al tamaño de la empresa y que se explique claramente cómo se realiza la evaluación y que los evaluadores estén bien entrenados.

Generalmente se contrata a una persona por sus conocimientos y se le despide por su comportamiento. La evaluación por competencias hace referencia precisamente al comportamiento.

Tipos de competencia

Es necesario que la empresa defina una lista de competencias específicas vinculadas a su sector de actividad, tipo de producto, su estructura, sus estrategias y su propia cultura y sobre todo le permitan ser exitosa.

Para Alles (2007) existen cinco principales tipos de competencia:

  • Motivación: Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones son el motor que mueve a la acción, dirigen el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros. En el caso de los vendedores que generalmente trabajan con una percepción variable, la motivación que los impulsa a conseguir los objetivos puede sólo de tipo monetario, pero la mayoría de las veces es por algún factor de mayor profundidad como es el deseo de ganarle a los demás, de ofrecer algo más a su familia, etc.

  • Características. Son características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. Por ejemplo en el caso de vendedores, su energía, su carácter extrovertido, su capacidad de persuasión, su argumentación, etc.

  • Concepto propio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de una persona. En el caso de los vendedores, su seguridad, la confianza en sí mismos, su competitividad. Los valores de las personas son motivos o motivaciones íntimas que predicen como se desempeñarán en sus puestos a corto plazo.

  • Conocimiento. La información que una persona posee sobre áreas específicas. En el caso de los vendedores, el conocimiento técnico de sus productos, su memoria que retiene información específica de sus clientes que le ayudará en sus labores de venta, etc. En general, las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma manera en que se utilizan en un puesto de trabajo.

  • Habilidad. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. En el caso de un vendedor su habilidad para manejar su vehículo, su computadora, su habilidad de comunicarse, de convencer, de persuadir. Las competencias mentales incluyen pensamiento analítico y pensamiento conceptual. Tanto el conocimiento y la habilidad son fáciles de desarrollar mediante la capacitación.

Las competencias se pueden dividir en dos grandes grupos, uno de ellos formado por las destrezas y conocimientos y el otro, más difícil de detectar integrado por el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el núcleo mismo de la personalidad.

Y es precisamente este último grupo el que tiene más influencia en el comportamiento de una persona y por consecuencia en su desempeño y en el logro de los objetivos.

En el caso de un vendedor son importantes su experiencia y conocimientos pero lo que puede hacer la diferencia son sus actitudes y motivaciones.

Clasificación de competencias

A medida que el puesto es más complejo, las competencias son más importantes que las habilidades relacionadas con la tarea, y aunque existen competencias que podrían ser universales, como la confianza en sí mismo, la motivación, es conveniente que la empresa elabore una lista de ellas de acuerdo a sus propias características y al tipo de producto que vende.

Alles (2007) menciona que las competencias se pueden clasificar en:

  • Competencias de logro y acción: Orientación al logro, preocupación por el orden, la calidad y la precisión, iniciativa, búsqueda de información.

  • Competencias de ayuda y servicio: Entendimiento interpersonal, orientación al cliente

  • Competencias de influencia: Influencia e impacto, construcción de relaciones, conciencia organizacional.

  • Competencias gerenciales: Desarrollo de personas, dirección de personas, trabajo en equipo y cooperación, liderazgo

  • Competencias cognoscitivas: Pensamiento analítico, razonamiento conceptual, experiencia técnica

  • Competencias de eficacia personal: Autocontrol, confianza en sí mismo, comportamiento ante los fracasos, flexibilidad

Proceso para aplicar un sistema de gestión por competencias

Antes de aplicar el esquema de evaluación de desempeño por competencias en cualquier empresa, es necesario seleccionar cuáles son las competencias consideradas como de éxito de acuerdo a sus características

El siguiente procedimiento para definir los criterios efectivos de competencias:

  • Definir criterios de desempeño

  • Identificar a una muestra

  • Recoger la información

  • Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas.

  • Validar el modelo de competencias

  • Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección, entrenamiento y capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño.

Una vez definidos los niveles de competencia, por ejemplo, Alto, desviación por encima del promedio de desempeño, Bueno, necesario para el desempeño del puesto dentro del perfil requerido, Insatisfactorio, por abajo del promedio e Insuficiente, el departamento de Recursos Humanos podría emprender el siguiente proceso para determinar las capacidades específicas de la empresa, en este caso definir las competencias del cuerpo de ventas de la empresa:

  • Dividir en dos grupos a los vendedores, los exitosos y los que no lo son. Esta clasificación se podría hacer en base a varios factores como por ejemplo el logro de resultados previos, comentarios de los clientes, de los supervisores o gerentes, tiempo en la compañía, etc.

  • Entrevistarlos por separado con el objetivo de detectar en su opinión cuales son las competencias más importantes. Es natural que los vendedores tiendan a resaltar aquellas competencias en las que se sientan mejor, por lo que es necesario analizar las respuestas en función de otras variables.

  • Preguntar a los gerentes de ventas cuales son las que ellos consideran más importantes. Es importante separar en este punto las competencias que en general un vendedor exitoso debiera de tener y por contraste definirlas para vendedores que no lo son. Y ya una vez hecho esto preguntar por las competencias para el grupo de vendedores identificados como exitosos. Esto evitaría cualquier sesgo provocado por la personalidad del vendedor, empatía.

  • Elaborar la lista de competencias resultantes.

  • Presentar a los gerentes de ventas y directivos de la empresa la lista de las competencias para definirlas. En este punto se analizarían las coincidencias y las diferencias que pueden haber resultado de evaluaciones hechas con otros sistemas de evaluación de desempeño.

  • Definir los criterios de desempeño y los resultados esperados (evidencias) para cada una de las competencias.

  • Determinar las competencias para cada uno de los vendedores de la empresa.

  • Formar tres grupos de vendedores, de acuerdo a si están por arriba, en el promedio y debajo de las competencias.

  • Definir la capacitación necesaria para desarrollar las competencias.

Ventajas y desventajas (limitaciones) del uso de la evaluación de desempeño por competencias

Las competencias hacen referencia a las características de personalidad que se traducen en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.

La principal desventaja o limitación que tiene la evaluación de desempeño por competencias es que hay algunas de ellas que son difíciles de detectar y por consiguiente de evaluar y de desarrollar.

Competencias como las actitudes, valores y aspectos de la personalidad están en la mayoría de las veces escondidas. Pongamos por ejemplo que una empresa necesita un determinado perfil de vendedor para vender sus productos altamente especializados, quizá uno de los factores que más pesen al momento de seleccionarlos sea sus conocimientos y habilidades en parte porque son fáciles de detectar, en tanto capacidades como la motivación, los valores y la capacidad de trabajo en equipo que son muy importantes pero difíciles de detectar no son tomadas en cuenta en el proceso de selección, además de que existe la creencia que con una buena administración pueden infundirse.

Otra limitación está en la dificultad de seleccionar las competencias que son realmente importantes para la empresa y que son necesarias para alcanzar sus objetivos. ¿Cuáles son las competencias que una persona debe tener para ser exitosa en su puesto de trabajo?, ¿Cuál es el comportamiento que todos los empleados de una empresa deben tener para que esa empresa en particular sea exitosa? Seguramente que esas capacidades no serán iguales para todas las empresas, su correcta definición es una decisión muy importante pues tendrá un impacto directo en sus resultados.

Una vez seleccionadas las capacidades se presenta otra dificultad, definirla de acuerdo a las características de la propia empresa. Por ejemplo al momento de estar definiendo la competencia de trabajo en equipo no se trata de definirla de forma estándar sino definirla desde la perspectiva particular de la empresa.

Una correcta selección y definición de competencias tiene las Siguientes ventajas:

permite a la empresa tener una mejor planeación de sus recursos humanos e identificar las necesidades de capacitación y desarrollo.

Tener una mejor base para valorar y premiar de un modo más coherente a las personas. En el caso de los vendedores un buen sistema de competencias será de gran apoyo para evaluarlos y no sólo tomar en cuenta si logro o no los resultados.

Permite al empleado estar mejor retroalimentado de sus logros y alcances así como de sus fallas y limitaciones redundando en un mejor desempeño.

El empleado sabrá de una manera más precisa donde están sus puntos fuertes y sus puntos débiles y una vez identificados podrá mejorarlos o fortalecerlos.

En el caso de vendedores donde su actuación está muy relacionada con resultados tangibles, a diferencia de un empleado administrativo cuyos resultados no se pueden medir tan fácilmente en función de resultados, le permitirá corregir su comportamiento que le puede estar impidiendo lograr mejores resultados.

Conclusiones

Cuando el empleado conoce las competencias necesarias para desempeñar su puesto y sabe exactamente lo que se espera de él, no puede haber sorpresas al momento de llegar la evaluación.

Es importante que los factores incluyan lo que se considere necesario para llegar al éxito con los objetivos fijados para el empleado en su puesto de trabajo.

La evaluación de desempeño de todos los empleados de una empresa debe estar basada en como participan en la consecución de su objetivo principal que es el logro de utilidades. Sin embargo especialmente en la evaluación de desempeño del departamento de ventas intervienen muchos factores externos como los económicos y de la competencia, factores internos como la misma objetivación y decisiones que afectan al producto y factores personales como la propia capacidad y entrenamiento de los vendedores que lo afectan y que provoca que a pesar de un gran esfuerzo no puedan ser logrados.

Por lo mismo la medición de desempeño por competencia permite de una mejor manera evaluar el esfuerzo del departamento de ventas.

Un buen sistema de medición de desempeño traerá a la larga más beneficios que simplemente evaluarlos por alcance de objetivos y de compensación variable y que se reflejarán en el logro de los objetivos de la empresa

Bibliografía

  • Alles, Martha (2007). Desempeño por competencias. Evaluación de 360 grados. Editorial Granica 2007

  • Porter, M (2007).Estrategia competitiva. Editorial CECSA

  • Lévy-Leboyer C (1992). Gestión de las competencias. Gestión 2000

  • Johnston, M y Marshall G (2004). Administración de ventas (séptima edición). McGrawHill

  • Shiffman, K (2004). Comportamiento del consumidor. Pearson Prentice Hall

 

 

 

 

 

 

 

Autor:

Rolando G. Sepúlveda


Partes: 1, 2


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