Evaluación de desempeño por competencias en vendedores (página 2)

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Factores personales. Propios del empleado, por su
naturaleza son difíciles de controlar. Dependen
más del empleado aunque también la empresa
puede influir en ellos.

Factores externos

Los factores externos son aquellos que los vendedores e
incluso la empresa tiene
poca o ninguna influencia, es decir su ocurrencia esta fuera de
su control. Estos
factores son muy amplios y de naturaleza muy
variada pero su impacto es muy importante. Una correcta planeación
estratégica puede anticiparlos y convertirlas de amenazas
a oportunidades. Por su naturaleza se pueden citar los
siguientes:

Económicos: Estos factores afectan a todas
las empresas, poco o nada puede hacerse para evitar su
formación. Por ejemplo una recesión
económica, una situación inflacionaria que
afectan positiva o negativamente el consumo. De la manera en
que una empresa se anticipe a ellos, será la manera en
que los efectos puedan ser reducidos.
Políticos: Una decisión del gobierno,
una nueva legislación o cambio en la estructura
impositiva pueden influir de una manera u otra en la demanda.
Por ejemplo la prohibición de fumar en lugares
públicos afecta el consumo en restaurantes y bares, no
se diga en las ventas de cigarros.
Mercado. Cambios en tendencias en los gustos de los
consumidores, son factores que no pueden ser controlados,
deben ser previstos y pueden llegar a convertirse en una
ventaja o desventaja competitiva. Generalmente su efecto no
es inmediato es más de mediano plazo pues las
tendencias no se materializan de la noche a la mañana.
Por ejemplo la televisión de alta definición,
la tecnología de MP3 modificarán las tendencias
de los consumidores en estos mercados.
Competencia. Este tipo de factores tienen
generalmente un impacto directo e inmediato en los resultados
de las demás empresas del mercado. Son
difíciles de prever, pero las compañías
deben estar preparadas para responder rápidamente a
ellas. Por ejemplo la introducción de un nuevo
producto, una campaña promocional, un cambio en los
precios, pueden influir directamente en los resultados de las
demás compañías.

Generalmente estos factores externos tienen un impacto
fuerte en los resultados de venta y en la
mayoría de los casos sus efectos son de corto plazo pues
la empresa puede
tardar en responder.

Factores internos

Los factores internos son aquellos que se dan como
resultado de decisiones tomadas dentro de la empresa y de las
cuales el vendedor tiene poca o ninguna injerencia, pero que
pueden influir de una manera decisiva en el logro de los
resultados. Dentro de los principales están los
siguientes:

Mercadotecnia. Estos factores son producto de
decisiones equivocadas o tomadas a destiempo por parte de la
empresa relacionados con los elementos de la mezcla de
mercadotecnia. Su efecto es decisivo y la mayoría de
ellos de corto plazo. Por ejemplo cambios en la
formulación del producto, en su diseño, un
aumento o disminución en los precios o cambios en los
márgenes en el canal de distribución, un
retraso en una campaña promocional.
Cadena de valor. Porter (2007) definió a la
cadena de valor como las actividades (primarias y de apoyo)
que producen valor agregado y que pueden producir una ventaja
competitiva. Aquí entran todas las decisiones de la
empresa en las diferentes etapas de la cadena de valor, como
por ejemplo en el área de abastecimientos,
producción, logística, servicios al cliente,
etc. Y que pueden influir positiva o negativamente en la
demanda de un producto.
Calidad de objetivación. Alcanzar un objetivo
fijado por debajo del potencial de un producto, no
será mejor necesariamente que el quedarse debajo de un
objetivo fijado muy por arriba de su real potencial. Hay que
considerar que el objetivo total puede estar bien fijado, no
así los objetivos por productos o áreas
geográficas. Una mala objetivación puede
conducir a una desmotivación de la fuerza de
ventas.

Factores personales

Los factores personales son aquellos propios del
vendedor y que dependen de él en mayor proporción y
en menor proporción de la empresa, que son importantes
identificarlos y que pueden tener su origen en una mala selección,
una deficiente capacitación o en una desmotivación,
entre los más importantes se pueden
identificar:

Capacidad. Para desempeñar cualquier
actividad se requieren determinadas habilidades,
conocimientos. El no poseerlas puede evitar que la persona no
alcance los resultados deseados. El contratar a una persona
que no reúna las características requeridas
para desempeñar el puesto es responsabilidad de la
empresa.
Entrenamiento. El correcto desempeño de un
puesto requiere desarrollar ciertas habilidades que es
responsabilidad de la empresa proporcionar. Así por
ejemplo un vendedor podría necesitar conocer las
características de un producto para poderlo
vender.
Motivación. Shiffman et al (2004) definieron
la motivación como una fuerza impulsora dentro de los
individuos que los empuja a la acción. Es algo interno
que mueve a las personas a alcanzar una meta, en este caso
los objetivos de venta. Por ejemplo la motivación
puede tener como motor el darle algo más a la familia
o simplemente el orgullo de haber alcanzado la meta o ser el
mejor.

¿Por
qué es importante evaluar el
desempeño?

Existen varias razones por las que es importante evaluar
el desempeño de un empleado, entre las que
podemos mencionar:

Se mejora la comunicación, ya que el empleado
conoce lo que se espera de él, recibe
información sobre su desempeño.
Logra bases para tomar mejores decisiones de
remuneración
Permite detectar necesidades de capacitación
y entrenamiento.
Ayuda a establecer bases para promover a una
persona.

Métodos de
evaluación de desempeño

Alles (2007) afirmo que los métodos de
evaluación
del desempeño se califican de acuerdo con aquello que
miden: características, conductas o resultados

Los basados en características están
pensados para medir hasta qué punto un empleado posee
ciertas características, como confiabilidad, creatividad,
iniciativa o liderazgo, que
la empresa considera importantes. Son populares porque son
sencillos o fáciles de administrar. Es muy importante que
las características estén diseñadas en
relación con el puesto, de lo contrario puede dar como
resultado una medición subjetiva.

Los métodos basados en el comportamiento
son muy usados aunque no son los más objetivos,
permiten al evaluador identificar que tan alejado o cerca
está el empleado de la escala y
describen que acciones
deberían (o no deberían) exhibirse en el puesto.
Proporcionan al empleado retro alimentación de
desarrollo.

Los métodos basados en conductas (competencias)
proporcionan a los empleados información orientada a la acción
lo que facilita más el desarrollo de las personas. La
evaluación por competencias cae en este
rubro y será analizada con mayor profundidad más
adelante.

Los enfoques basados en resultados, evalúan los
resultados que los empleados obtienen en su trabajo. Por
su naturaleza son más objetivos que los anteriores y
otorgan más autoridad a
los empleados. Su objetividad sin embargo está
fundamentada en una correcta objetivación.

Los tres métodos presentan ventajas y desventajas
lo que hace difícil seleccionar uno que deba ser aplicado
a todo tipo de empresa. Por ejemplo el de características
aunque de fácil y rápido diseño
presenta dificultades en la retroalimentación al empleado. El de
conductas es ampliamente aceptado por jefes y subordinados y de
fácil retroalimentación, requiere para su
desarrollo de mucho tiempo y por
ende es costoso.

El de resultados evita la subjetividad, es ampliamente
aceptado por su fácil comprensión y
comparación. Sus principales desventajas radican en que
pueden fomentar la visión de corto plazo (resultadista) e
ir en contra de los intereses de la empresa y en la
fijación de los parámetros.

Considerando las características de cada uno de
los métodos es necesario analizar bien las condiciones de
la
organización para hacer una selección correcta
del método de
evaluación
de desempeño que les permita lograr todos los
beneficios del mismo. A continuación revisaremos a
más profundidad uno de los métodos que miden
conductas, específicamente el método por
competencias.

Evaluación
de desempeño por competencias

Para que una empresa pueda
evaluar a sus empleados por el método de competencias, es
necesario primero definir qué se entiende por competencia y
segundo establecer cuáles son las competencias necesarias
para el desempeño de un puesto.

Competencia es una característica subyacente en
el individuo que
está causalmente relacionada con un estándar de
efectividad y/o a un desempeño superior en un trabajo o
situación.

Leby-Leboyer (2004) define competencia como conjuntos
estabilizados de saberes y de saber-hacer, de conductas tipo, de
procedimientos
estándar, de tipos de razonamiento, que pueden ponerse en
práctica sin nuevo aprendizaje. Las
competencias se refieren a tareas o a situaciones de trabajo y a
la regulación de la que es capaz el operario en el entorno
de su trabajo y su actividad.

Alles (2007) define Competencia como un comportamiento
superior en relación con un estándar de éxito
en un puesto o situación determinados.

Si un empleado conoce las competencias requeridas para
su puesto puede verificar, analizar y controlar sus propias
conductas con lo requerido, al llegar el momento de la
evaluación de desempeño no pueden presentarse
"grandes sorpresas"

Las competencias varían de empresa a empresa, lo
importante es identificar aquellas que le permitan ser exitosa. Y
no hay que olvidar que hay dos tipos o clases de competencia, las
técnicas o de conocimientos y las
conductuales o habilidades.

Dentro de las competencias técnicas o de conocimiento
aplicadas a un vendedor están por ejemplo, las que tienen
que ver con Mercadotecnia,
Ventas,
clientes,
cálculo
matemático, canales de
distribución, logística.

Dentro de las competencias conductuales o habilidades
aplicadas a un vendedor de artículos de consumo
están la iniciativa, liderazgo, seguridad,
comunicación, capacidad de negociación, relaciones
públicas, trabajo en
equipo.

El éxito de la evaluación de
desempeño requiere de confianza y credibilidad, que sea
apropiada al negocio, al tamaño de la empresa y que se
explique claramente cómo se realiza la evaluación y
que los evaluadores estén bien entrenados.

Generalmente se contrata a una persona por sus
conocimientos y se le despide por su comportamiento. La
evaluación por competencias hace referencia precisamente
al comportamiento.

Tipos de competencia

Es necesario que la empresa defina una lista de
competencias específicas vinculadas a su sector de
actividad, tipo de producto, su
estructura,
sus estrategias y su
propia cultura y
sobre todo le permitan ser exitosa.

Para Alles (2007) existen cinco principales tipos de
competencia:

Motivación: Los intereses que una persona
considera o desea consistentemente. Las motivaciones son el
motor que mueve a la acción, dirigen el comportamiento
hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros. En
el caso de los vendedores que generalmente trabajan con una
percepción variable, la motivación que los
impulsa a conseguir los objetivos puede sólo de tipo
monetario, pero la mayoría de las veces es por
algún factor de mayor profundidad como es el deseo de
ganarle a los demás, de ofrecer algo más a su
familia, etc.
Características. Son características
físicas y respuestas consistentes a situaciones o
información. Por ejemplo en el caso de vendedores, su
energía, su carácter extrovertido, su capacidad
de persuasión, su argumentación,
etc.
Concepto propio o concepto de uno mismo. Las
actitudes, valores o imagen propia de una persona. En el caso
de los vendedores, su seguridad, la confianza en sí
mismos, su competitividad. Los valores de las personas son
motivos o motivaciones íntimas que predicen como se
desempeñarán en sus puestos a corto
plazo.
Conocimiento. La información que una persona
posee sobre áreas específicas. En el caso de
los vendedores, el conocimiento técnico de sus
productos, su memoria que retiene información
específica de sus clientes que le ayudará en
sus labores de venta, etc. En general, las evaluaciones de
conocimiento no logran predecir el desempeño laboral
porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de
la misma manera en que se utilizan en un puesto de
trabajo.
Habilidad. La capacidad de desempeñar cierta
tarea física o mental. En el caso de un vendedor su
habilidad para manejar su vehículo, su computadora, su
habilidad de comunicarse, de convencer, de persuadir. Las
competencias mentales incluyen pensamiento analítico y
pensamiento conceptual. Tanto el conocimiento y la habilidad
son fáciles de desarrollar mediante la
capacitación.

Las competencias se pueden dividir en dos grandes
grupos, uno de
ellos formado por las destrezas y conocimientos y el otro,
más difícil de detectar integrado por el concepto de uno
mismo, las actitudes y
los valores y
el núcleo mismo de la
personalidad.

Y es precisamente este último grupo el que
tiene más influencia en el comportamiento de una persona y
por consecuencia en su desempeño y en el logro de los
objetivos.

En el caso de un vendedor son importantes su experiencia
y conocimientos pero lo que puede hacer la diferencia son sus
actitudes y motivaciones.

Clasificación de
competencias

A medida que el puesto es más complejo, las
competencias son más importantes que las habilidades
relacionadas con la tarea, y aunque existen competencias que
podrían ser universales, como la confianza en sí
mismo, la
motivación, es conveniente que la empresa elabore una
lista de ellas de acuerdo a sus propias características y
al tipo de producto que vende.

Alles (2007) menciona que las competencias se pueden
clasificar en:

Competencias de logro y acción:
Orientación al logro, preocupación por el
orden, la calidad y la precisión, iniciativa,
búsqueda de información.
Competencias de ayuda y servicio:
Entendimiento interpersonal, orientación al
cliente
Competencias de influencia: Influencia
e impacto, construcción de relaciones, conciencia
organizacional.
Competencias gerenciales: Desarrollo de
personas, dirección de personas, trabajo en equipo y
cooperación, liderazgo
Competencias cognoscitivas: Pensamiento
analítico, razonamiento conceptual, experiencia
técnica
Competencias de eficacia personal:
Autocontrol, confianza en sí mismo, comportamiento
ante los fracasos, flexibilidad

Proceso para
aplicar un sistema de gestión por
competencias

Antes de aplicar el esquema de
evaluación de desempeño por competencias en
cualquier empresa, es necesario seleccionar cuáles son las
competencias consideradas como de éxito de acuerdo a sus
características

El siguiente procedimiento
para definir los criterios efectivos de competencias:

Definir criterios de
desempeño
Identificar a una muestra
Recoger la
información
Identificar tareas y los requerimientos
en materia de competencias de cada una de ellas.
Validar el modelo de
competencias
Aplicar el modelo a los subsistemas de
recursos humanos: selección, entrenamiento y
capacitación, desarrollo, evaluación de
desempeño.

Una vez definidos los niveles de competencia, por
ejemplo, Alto, desviación por encima del promedio de
desempeño, Bueno, necesario para el desempeño del
puesto dentro del perfil requerido, Insatisfactorio, por abajo
del promedio e Insuficiente, el departamento de Recursos
Humanos podría emprender el siguiente proceso para
determinar las capacidades específicas de la empresa, en
este caso definir las competencias del cuerpo de ventas de la
empresa:

Dividir en dos grupos a los vendedores, los exitosos
y los que no lo son. Esta clasificación se
podría hacer en base a varios factores como por
ejemplo el logro de resultados previos, comentarios de los
clientes, de los supervisores o gerentes, tiempo en la
compañía, etc.
Entrevistarlos por separado con el objetivo de
detectar en su opinión cuales son las competencias
más importantes. Es natural que los vendedores tiendan
a resaltar aquellas competencias en las que se sientan mejor,
por lo que es necesario analizar las respuestas en
función de otras variables.
Preguntar a los gerentes de ventas cuales son las
que ellos consideran más importantes. Es importante
separar en este punto las competencias que en general un
vendedor exitoso debiera de tener y por contraste definirlas
para vendedores que no lo son. Y ya una vez hecho esto
preguntar por las competencias para el grupo de vendedores
identificados como exitosos. Esto evitaría cualquier
sesgo provocado por la personalidad del vendedor,
empatía.
Elaborar la lista de competencias
resultantes.
Presentar a los gerentes de ventas y directivos de
la empresa la lista de las competencias para definirlas. En
este punto se analizarían las coincidencias y las
diferencias que pueden haber resultado de evaluaciones hechas
con otros sistemas de evaluación de
desempeño.
Definir los criterios de desempeño y los
resultados esperados (evidencias) para cada una de las
competencias.
Determinar las competencias para cada uno de los
vendedores de la empresa.
Formar tres grupos de vendedores, de acuerdo a si
están por arriba, en el promedio y debajo de las
competencias.
Definir la capacitación necesaria para
desarrollar las competencias.

Ventajas y
desventajas (limitaciones) del uso de la evaluación de
desempeño por competencias

Las competencias hacen referencia a las
características de personalidad
que se traducen en comportamientos, que generan un
desempeño exitoso en un puesto de trabajo.

La principal desventaja o limitación que tiene la
evaluación de desempeño por competencias es que hay
algunas de ellas que son difíciles de detectar y por
consiguiente de evaluar y de desarrollar.

Competencias como las actitudes, valores y
aspectos de la personalidad están en la mayoría de
las veces escondidas. Pongamos por ejemplo que una empresa
necesita un determinado perfil de vendedor para vender sus
productos
altamente especializados, quizá uno de los factores que
más pesen al momento de seleccionarlos sea sus
conocimientos y habilidades en parte porque son fáciles de
detectar, en tanto capacidades como la motivación, los valores y la capacidad de
trabajo en equipo que son muy importantes pero difíciles
de detectar no son tomadas en cuenta en el proceso de
selección, además de que existe la creencia que con
una buena administración pueden
infundirse.

Otra limitación está en la dificultad de
seleccionar las competencias que son realmente importantes para
la empresa y que son necesarias para alcanzar sus objetivos.
¿Cuáles son las competencias que una persona debe
tener para ser exitosa en su puesto de trabajo?,
¿Cuál es el comportamiento que todos los empleados
de una empresa deben tener para que esa empresa en particular sea
exitosa? Seguramente que esas capacidades no serán iguales
para todas las empresas, su
correcta definición es una decisión muy importante
pues tendrá un impacto directo en sus
resultados.

Una vez seleccionadas las capacidades se presenta otra
dificultad, definirla de acuerdo a las características de
la propia empresa. Por ejemplo al momento de estar definiendo la
competencia de trabajo en equipo no se trata de definirla de
forma estándar sino definirla desde la perspectiva
particular de la empresa.

Una correcta selección y definición de
competencias tiene las Siguientes ventajas:

permite a la empresa tener una mejor planeación
de sus recursos humanos
e identificar las necesidades de capacitación y
desarrollo.

Tener una mejor base para valorar y premiar de un modo
más coherente a las personas. En el caso de los vendedores
un buen sistema de
competencias será de gran apoyo para evaluarlos y no
sólo tomar en cuenta si logro o no los
resultados.

Permite al empleado estar mejor retroalimentado de sus
logros y alcances así como de sus fallas y limitaciones
redundando en un mejor desempeño.

El empleado sabrá de una manera más
precisa donde están sus puntos fuertes y sus puntos
débiles y una vez identificados podrá mejorarlos o
fortalecerlos.

En el caso de vendedores donde su actuación
está muy relacionada con resultados tangibles, a
diferencia de un empleado administrativo cuyos resultados no se
pueden medir tan fácilmente en función de
resultados, le permitirá corregir su comportamiento que le
puede estar impidiendo lograr mejores resultados.

Conclusiones

Cuando el empleado conoce las competencias necesarias
para desempeñar su puesto y sabe exactamente lo que se
espera de él, no puede haber sorpresas al momento de
llegar la evaluación.

Es importante que los factores incluyan lo que se
considere necesario para llegar al éxito con los objetivos
fijados para el empleado en su puesto de trabajo.

La evaluación de desempeño de todos los
empleados de una empresa debe estar basada en como participan en
la consecución de su objetivo
principal que es el logro de utilidades. Sin embargo
especialmente en la evaluación de desempeño del
departamento de ventas intervienen muchos factores externos como
los económicos y de la competencia, factores internos como
la misma objetivación y decisiones que afectan al producto
y factores personales como la propia capacidad y entrenamiento de
los vendedores que lo afectan y que provoca que a pesar de un
gran esfuerzo no puedan ser logrados.

Por lo mismo la medición de desempeño por
competencia permite de una mejor manera evaluar el esfuerzo del
departamento de ventas.

Un buen sistema de medición de desempeño
traerá a la larga más beneficios que simplemente
evaluarlos por alcance de objetivos y de compensación
variable y que se reflejarán en el logro de los objetivos
de la empresa

Bibliografía

Alles, Martha (2007). Desempeño
por competencias. Evaluación de 360 grados. Editorial
Granica 2007
Porter, M (2007).Estrategia
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Lévy-Leboyer C (1992).
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Johnston, M y Marshall G (2004).
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Shiffman, K (2004). Comportamiento del
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