Monografias.com > Sin categoría
Descargar Imprimir Comentar Ver trabajos relacionados

Mejoramiento de la Gestión Administrativa para el Fortalecimiento del Sistema de Salud (página 3)



Partes: 1, 2, 3

PROPOSITO

Incorporar los conceptos de Modernización en el
ámbito de la Secretaría de Salud de la Matanza con el
objeto de reorganizar y ordenar las estructuras
administrativas del sector, mediante la introducción de ideas innovadoras y la
formación/capacitación del personal en
nuevas técnicas
de gestión, con criterios y visiones de
enfoque estratégico.

OBJETIVO
GENERAL

Apoyar y formar al personal administrativo y
técnico dependiente de la Secretaría de Salud
Pública de La Matanza, tanto para la
recuperación de la ética
pública basada en la responsabilidad y conciencia de
servidores
públicos, como en la capacitación en
técnicas de planificación y gestión, a fin de
Fortalecer el Sistema de
Salud
en todos sus niveles, que impacten en la eficiencia y
calidad de la
atención, para lograr el mayor grado de
bienestar en la población de La Matanza.

Modernización de la gestión
administrativa para fortalecer el Sistema de
salud

La modernización estatal no es una cuestión que
refiera solamente a los funcionarios: es necesario el
protagonismo de todos los actores. En el sector de salud, desde
la máxima autoridad
municipal hasta el sereno o personal de servicio de la
salita más lejana, incluída su población,
deben ser partícipes de esta transformación, por lo
que la
comunicación entre funcionarios políticos,
técnicos, asesores, personal jerárquico,
trabajadores en general y la comunidad se
convierte en una de las principales preocupaciones.

La modernización del sector debido a su
complejidad y dimensiones que lo componen, demanda una
acción
coordinada y un criterio unitario para que la totalidad de sus
integrantes contribuyan al aumento de la eficacia del
sector en su conjunto.

Ello sólo puede obtenerse merced a un plan
estratégico que considere en su totalidad, los
elementos necesarios para mejorar la acción de la
Administración y establecer compromisos que permitan
generar en ella una adecuada conciencia de servicio, así
como una actitud
innovadora, dinámica y responsable.

Básicamente se fortalecerá la capacidad de
gestión de la Secretaría de Salud, abordando temas
tales como:

  • Recuperación de los principios de servidor
    público y de la ética pública basada en
    la responsabilidad.

  • Concientización de todos los actores del
    sistema de que forman parte de un equipo de salud y su
    participación en la resolución de los problemas
    de la población es fundamental y necesaria, más
    allá de la función que cumplan.

  • Fortalecimiento de las capacidades de
    conducción de los niveles
    Jerárquicos.

  • Mejoramiento de los sistemas de información y
    su adecuación a los distintos niveles,
    para la toma de decisiones.

  • Presupuestación

  • Organización de estructuras y procesos
    organizacionales.

  • Procedimientos /Tramitaciones/
    Normatización.

  • Relación con la ciudadanía y con los
    usuarios de los servicios de Salud

  • Capacidades de los funcionarios y trabajadores del
    sector.

  • Jerarquización de los sistemas de
    comunicación e Información

  • Sistemas de evaluación.

EJES DE ACCION

  • FORMACION / CAPACITACION

  • INNOVACION / PLANIFICACION

PRIMERA ETAPA

FORMACION/CAPACITACION

Acorde con el cambio
conceptual que se está proponiendo en lo que se refiere a
la forma de gestionar la realidad local, se debe sostener que la
capacitación de los Recursos
Humanos, que desempeñarán distintos roles a lo
largo del proceso,
constituye un paso hacia la transformación que no se puede
dejar de llevar a cabo.

La modernización de la gestión
administrativa para el fortalecimiento del Sistema de Salud de La
Matanza, que formará parte de una primera etapa,
dividirá la formación/capacitación en dos
grupos:

GRUPO I: personal jerárquico hasta el nivel de
encargados y funcionarios que se ocupan de la conducción y
gestión del área
, (109).

  • 1. Para este grupo se pondrá
    énfasis en la fuerte capacitación en
    gestión pública y planificación
    estratégica ya que son los que deberán asumir
    el mayor protagonismo en los procesos de
    modernización.

  • 2. Estos conocimientos deberán
    replicarse al resto del personal administrativo y
    técnico.

GRUPO II: administrativos y técnicos de
estadísticas del primer y segundo nivel de
atención.(144)

  • 1. Para este grupo las actividades serán
    de concientización sobre su rol como personal de apoyo
    y fortalecimiento del equipo de Atención Primaria de
    la Salud, y de la relevancia que el mismo conlleva, pudiendo
    integrarlos a las actividades de formación de
    promotores en salud y/o de los equipos interdisciplinarios
    que constituyen la columna vertebral de la APS, por lo tanto
    la información, educación y captación de
    pacientes son su principal objetivo.

  • 2.  Se Incentivará la
    participación y el compromiso del personal
    administrativo en las acciones de salud, informándolos
    sobre su pertenencia al sistema municipal y
    capacitándolos sobre las normativas y procedimientos
    administrativos vigentes.

  • 3. Se capacitará en tareas de
    computación y nociones de estadística para la
    recopilación y el resguardo de los datos que se
    originen en los efectores del primer nivel de
    atención, que luego serán la herramienta
    más importante para la implementación de
    políticas de salud.

SEGUNDA ETAPA

INNOVACION/PLANIFICACIÓN

Para la concreción, aunque sea en una
ínfima parte de este plan, es
imprescindible transitar la primer etapa de
formación/capacitación, que produzca cambios de la
cultura
pública, mediante la recuperación de la
ética pública basada en la responsabilidad y por
sobre todo, quitando los miedos que lleva implícita la
palabra "modernización", al que hiciera referencia en la
introducción del presente documento.

Cuando todos podamos hablar el mismo idioma y entendamos
que la modernización se refiere a la mejora en las
técnicas de trabajo y por
ende a la mejora en la calidad de los servicios que
se brindan a la ciudadanía, y no pérdida de puestos
de trabajo o derechos, estaremos en
condiciones de encarar con la colaboración e incluso la
iniciativa del personal, la reingeniería administrativa del sector de
salud y sentarnos a hablar de innovación,[10].

Los principios
innovadores sostienen que ninguna mejora puede implementarse si
no es por decisión de la propia organización y que la mejora en la
relación con los usuarios del sistema, no se circunscribe
solamente a las áreas de atención al
público, sino que pone en juego a toda
la
organización.

La innovación deberá basarse, en primera
instancia, en una optimización de los sistemas actuales
que supone siempre un aumento de los mecanismos de comunicación y participación. En
esta etapa se analizarán las debilidades y
fortalezas del sistema realizando las modificaciones con los
recursos
existentes.

El impacto en los servicios brindados a la
ciudadanía son los pilares que justifican un proceso de
innovación.

En esta etapa se incluirá la
readecuación de la estructura
organizacional y el reordenamiento y agilización de
los sistemas
administrativos.

La planificación, como acción racional que
"precede y preside la acción", fortalece el momento en que
organismos e instituciones
definen una misión,
una visión y los valores en
que se fundan. Sin este proceso de planificación, las
propias acciones son
la expresión de esa visión y esos valores, pero
se presentan desordenadamente frente al conjunto
social.

Desde la perspectiva estratégica, Carlos Matus
define planificación del siguiente modo

"Planificar significa pensar antes de actuar, pensar
con método, de
manera sistemática; explicar posibilidades y analizar sus
ventajas y desventajas, proponerse objetivos,
proyectarse hacia el futuro, porque lo que puede o no ocurrir
mañana decide si mis acciones de hoy son eficaces o
ineficaces. La planificación es la herramienta para pensar
y crear el futuro. [11]

En esta etapa se abordarán las estructuras y
reordenamiento de los actos administrativos que agilicen
trámites sin apartarnos de las legalidades que resguardan
los procesos.

Una vez efectuada la actualización y
readecuación de la estructura
orgánico-funcional del sector, que actualmente se
encuentra desactualizada y desordenada, se organizarán
mesas de trabajo para comenzar con el reordenamiento de los
procesos
administrativos. Uno de los pilares del reordenamiento
administrativo, es la confección de una guía de
procedimientos
que aúne criterios y modalidades de trabajo.

Actualización de la estructura
orgánica funcional y Reordenamiento y agilización
de los Procesos Administrativos-Confección de Guía
de Procedimientos

El procedimiento
administrativo es la secuencia de actividades y formalidades
legalmente establecidas tendientes al dictado o a la
ejecución de un acto administrativo o un acto singular no
normativo. Lo constituyen las actividades y formalidades
destinadas a garantizar que las decisiones de la Administración no sean caprichosas o
arbitrarias, sino fundadas en la ley y en razones
de buena administración de los recursos
públicos. El procedimiento administrativo general que rige
actualmente en la provincia de Buenos Aires se
encuentra establecido por el Decreto-Ley 7647/70 coexistiendo
otros de carácter especial (licitación
pública, disciplinario, tributario, etc.). Este es uno de
los mayores obstáculos que se presentan para poder
introducir los cambios deseados, pero como dije antes,
sólo nos ocuparemos de cosas posibles.

Uno de los mecanismos ordenadores de los procedimientos
administrativos es la confección de una
guía de procedimientos para lo que se
sugiere utilizar como base el modelo
sugerido por el Instituto Nacional de la Administración
Pública (IPAP).-

Resulta necesario contar con procesos de trabajo
pautados, que permitan evitar la arbitrariedad y hacer
replicables los procesos, aún cuando las personas
asignadas a la tarea cambien. La Guía de Procedimiento,
pasará a ser el documento rector de las tareas a realizar,
pero al mismo tiempo
flexible para absorber las iniciativas de los trabajadores y
funcionarios que las realizan y de la ciudadanía que
finalmente recibe el producto final
de las tramitaciones públicas.

Establecer un procedimiento en el marco de las normas
jurídicas vigentes no crea meras fórmulas
burocráticas, sino que responde a la necesidad de
garantizar la sistematización de las actividades de
gestión, de modo de resolverlas en forma ágil, con
plenas garantías de seguridad
jurídica para el municipio y sus agentes, y en particular
para la población, ahorrando y optimizando el uso de los
recursos y facilitando la tarea de los funcionarios que deben
intervenir en ellas.

VER ANEXO IV

Aprovechamiento de los medios de
comunicación mediante la implementación del
Servicio de Asistencia e Información Centralizada del Sistema de
Salud

La comunicación y la información es otro
de los factores fundamentales en la calidad de los servicios que
se brindan al paciente, que generalmente debe peregrinar sin
rumbo por distintas dependencias en busca de insumos o estudios.
Debemos tener en consideración la fundamental importancia
que reviste la evaluación
y refuncionalización de los métodos,
las técnicas y las herramientas
que componen los sistemas de comunicación e
información actualmente en vigencia.

Recientemente ha sido creada la División de
Información Central de la Red de Salud de la
Secretaría de Salud, que aprovechará la
implementación del Sistema de referencia y
contrarreferencia de la Provincia de Bs. As. que permite mediante
la comunicación al 0800 línea gratuita la
comunicación de los efectores del primer nivel con la
Secretaría de Salud, que actuará como organismo
receptor de consultas de toda la red de salud municipal,
articulada además con Secretaría de Desarrollo
Social, Medicina
Social, Provincia, Nación
y todo organismo que pueda favorecer la resolución de la
problemática social y de salud de pacientes desde su lugar
de atención. El aprovechamiento de este medio, en Matanza
toma especial relevancia, si tenemos en cuenta la inaccesibilidad
de gran cantidad de la población que es atendida en los
efectores del primer nivel de atención, para llegar en
forma personal hasta las dependencias del nivel central en busca
de estudios, medicamentos, insumos, etc. Su efectividad se
encuentra limitada por la falta de la línea
telefónica para su conexión al 0800 del sistema de
Referencia y Contrarreferencia,

Mecanismos de Control y
Evaluación de los Procesos

La elección de
indicadores[12]claves que logren dar cuenta
de los logros alcanzados en el proceso de
modernización es uno de los pasos necesarios para saber si
estamos en el camino correcto.

La opción metodológica es una
decisión técnico institucional que depende de
diversos factores tales como la cultura de la
organización, la formación y experiencia del equipo
evaluador o el tipo de realidad a evaluar. En cualquier caso,
debe existir un amplio consenso entre quienes van a evaluar
acerca de la validez de los indicadores
elegidos, por lo que su elección supone también un
ámbito participativo.

Es recomendable reducir al máximo posible el
número de indicadores, ya que el sistema de
evaluación no debe convertirse en una pesada carga
institucional que demande mucho tiempo a quienes obtienen,
registran, procesan o analizan datos. Este
problema suele traer aparejado el abandono de la práctica
de evaluación.

Requisitos que debe cumplir un Indicador

Pertinencia y relevancia: deben medir los
aspectos más significativos de la realidad abordada, es
decir, aquellos que sufrirán las mayores transformaciones
a partir de la ejecución del plan, programa o
proyecto de
gestión.

Unicidad: deberían medir un solo aspecto.
En el sistema de indicadores, cada indicador suma un aspecto
específico que, sumado a los otros, da cuenta de la
realidad bajo análisis.

Consistencia: presentar los mismos valores cuando
diferentes personas realizan mediciones con los mismos
procedimientos.

Claridad: de fácil lectura e
interpretación por parte de los actores
involucrados en la materia
evaluada.

Accesibilidad: basados en datos fácilmente
disponibles y a un coste aceptable.

Replicabilidad: posibles de ser
tomados en distinto espacio y tiempo.

En todos los casos, debe tenerse en cuenta
que dichos instrumentos den cuenta de tres tipos de
evaluación
:

  • Autoevaluación o evaluación
    interna:
    la opinión de los propios integrantes y
    destinatarios del plan.

  • Evaluación externa: aquella que
    realizan una o más organizaciones o grupos
    especializados o conocedores de la temática pero sin
    participación en la ejecución del plan o
    programa. En este punto se podría realizar encuestas
    sencillas en la Dirección de Personal,
    Secretaría de Hacienda, Gobierno, etc.

  • Evaluación social: es aquella que
    realizan los grupos políticos y sociales y la
    ciudadanía en general. Debe tenerse en cuenta que
    cualquier política pública impacta -directa o
    indirectamente- en todos los ciudadanos. En este punto las
    encuestas de satisfacción pueden ser realizadas en las
    charlas y talleres de Atención Primaria que se
    realizan en las comunidades del primer nivel de
    atención, que han demostrado gran nivel de
    participación e interés en involucrarse en los
    temas que intervienen en el aumento de la calidad de
    vida.

Asimismo, deberá tenerse en cuenta los
aspectos a evaluar:

  • Evaluación administrativa:
    análisis de los procesos, registros y flujos de
    trabajo diseñados para llevar adelante la
    planificación.

  • Evaluación
    económica–financiera:
    relación costo
    – beneficio. Incidencia presupuestaria. Flujo financiero
    previsto.

  • Evaluación social: aceptación
    social de las medidas implementadas. Impacto social.
    Consecuencias no previstas

Otros recursos

Requerir la asistencia del IPAP

Desde el año 2002, el Instituto Provincial de la
Administración Pública (IPAP) ha realizado y
realiza, a solicitud de organismos y municipios, talleres de
planificación en los que sus especialistas, docentes y
facilitadores realizan aportes conceptuales y
metodológicos.

En esta materia desde la creación de la
Secretaría para la Modernización del Estado, se
favorecen y acompañan todas las iniciativas que surgen
tanto a nivel jurisdiccional como territorial en materia de
planificación, aportando tecnologías de
planificación participativa y especialistas en diagnóstico y planificación con
enfoque estratégico. El organismo podría
acompañar las iniciativas, que lógicamente deben
contar con la decisión política de los
funcionarios de turno, sin la cual ninguna modificación es
posible, entre ellas se enumeran las siguientes:

  • Formación para el cambio
    cultural

A través del IPAP como espacio de
formación:

  • Inicio de la Formación para
    la Alta Dirección en el Estado,
    dirigido a
    funcionarios con responsabilidades de conducción
    política y/o técnica.

  • Continuidad en el dictado de
    seminarios y talleres
    , dirigidos a funcionarios,
    trabajadores y dirigentes provinciales y
    municipales.

  • Nueva formación a
    distancia
    mediante la primera Plataforma Virtual de la
    Provincia.

  • Inicio de nuevas líneas de
    investigación,
    con el objeto de aplicar los
    resultados a la Gestión Pública
    provincial.

Conclusiones

Es indiscutible que el Estado debe
reformular sus líneas de acción en relación
con la implementación de mecanismos que "mejoren" la
gestión desde los sistemas de planificación,
administrativos y de control. La modernización de
técnicas de gestión con criterios y visiones de
enfoque estratégico permitirán entrar en
sintonía con las necesidades reales de la comunidad y con
el modelo de Estado que se pretende alcanzar.

Entonces surge el concepto de
modernización como un proceso permanente de
adaptación de las estructuras del sector
público, con el fin de adecuarlas a las nuevas
exigencias sociales, y a su vez, que esta adecuación
permita asumir la agenda de políticas
públicas que cualquier gestión de gobierno quiera
llevar adelante y que por supuesto involucra entre otras cosas al
empleado público.

Dicen los autores que hay que "recuperar" los principios
de servidor
público y de la ética pública basada en la
responsabilidad. Entonces, si hay que recuperarlos, se admite que
alguna vez existieron, y que alguna vez su personal
cumplió el rol de funcionario o empleado público
con principios éticos, responsabilidad y eficiencia.
Lógicamente que esta eficiencia jamás se
podrá equiparar al de una empresa
privada, al menos mientras los municipios no tengan
autonomía y estén sujetos a sistemas de controles
fiscales y leyes impuestas
desde la Provincia de Buenos Aires, que convierten los actos
administrativos engorrosos e interminables y por ende
ineficientes.

La desidia y las deficiencias se advierten en todos los
niveles de la administración estatal. En la provincia de
Buenos Aires una de las principales causas que llevaron a la
administración de los municipios al punto máximo de
burocratización, reside en la falta de revisión y
actualización de las leyes que rigen los procesos
administrativos. En este caso la responsabilidad es de los
legisladores que con su inacción, no supieron o no
quisieron adecuarlas para imprimir otra dinámica a las
dependencias públicas y acompañar los vertiginosos
y profundos procesos de cambios que sufrió el país
y el mundo en los últimos 35 años.

Se acusa al empleado público de ser
burocrático, de resistirse al cambio, de poner palos en la
rueda. En este punto hay que recordar que está fuera del
alcance de cualquier empleado modificar una modalidad de trabajo
que está regida por leyes y normativas provinciales que
son la base del funcionamiento de la administración
estatal de la provincia de Buenos Aires y de la que no se puede
apartar, con las que coexisten Ordenanzas, Decretos y
Dictámenes municipales que ordenan y a veces
"desordenan" los actos de gobierno.

Las bibliografías de Reforma del Estado hacen
hincapié en las trágicas consecuencias
políticas, sociales y económicas que sobrevinieron
a las políticas neoliberales introducidas por el Estado a
partir del año 1976 y profundizadas en la década
del 90, que condujeron a la exclusión, a la
desintegración social con un nuevo esquema de valores
sociales que modificaron nuestra escala de valores
y que, en dicho período se vivió un fuerte proceso
de transculturación donde se
descapitalizó, desarticuló, desvalorizó y
desmanteló al Estado.

Estamos hablando de 30 años de
desintegración y abandono generados desde el Estado. El
empleado estatal como un argentino más, sufrió este
abandono en lo individual o personal, atravesando una terrible
crisis
económica y moral donde se
arrasó con estructuras familiares y en el que muchas
mujeres sobre todo pasaron a ser el sostén de familia, hijos
que se llevó la droga, el
alcohol, la
guerra de
Malvinas, la desocupación de alguno o todos los
integrantes del grupo
familiar, terribles enfermedades que
acompañaron desde el inicio a esta crisis, el desarraigo
de seres queridos en busca de trabajo en otras tierras, entre
otras cosas

Desde lo institucional, en los últimos 15
años el abandono se hizo evidente con la quita de todos
los beneficios, la derogación de los derechos adquiridos,
reducción de sueldo entre otras cosas, que marcaron el
principio del fin de la carrera administrativa, producto de
medidas políticas que fueron acompañadas desde lo
gremial. Se introdujo un nuevo diseño
de la estructura del aparato administrativo, cuya
organización interna fue ampliada sucesivas veces, con el
fin de contener a dirigentes políticos de distinta
extracción sumados al proyecto reeleccionista por un lado,
y a militantes y punteros políticos con altos sueldos para
satisfacer las demandas del clientelismo político por
otro. El malhumor, el desgano y la desmotivación se
hicieron evidentes.

Al mismo tiempo el país se sumergía en la
más terrible desocupación. El sector de salud fue
el que percibió con más fuerza la
desesperación y la necesidad de la población,
quienes perdían sus trabajos, su cobertura social,
proyectos e
ilusiones, agolpándose a las puertas de la municipalidad
en busca de ayuda…protección.

Lamentablemente, la solución a la mayoría
de los problemas no
estaban al alcance del municipio, que se vió desbordado
ante tan angustiante situación. Entonces, fue el empleado
que se enfrentó con rostros de dolor, ojos llorosos, de
hombres y mujeres vergonzosos de pedir….porque ellos siempre se
habían sostenido con sus trabajos. Los viejos que no
podían comprender porqué PAMI no les daba sus
remedios. Porqué sus hijos estaban sin trabajo y sus
nietos no tenían ropa ó los útiles para la
escuela.
Porqué el Intendente no ponía orden. Porqué
no le daba los medicamentos que PAMI no le entregaba. Nada
podía hacerlos entender que esos problemas no se los
podía resolver el municipio.

Luego vinieron los jóvenes, los adolescentes,
que abandonaban sus estudios en busca de trabajo ó
remedios para padres desocupados, enfermos, con depresión
por el abandono, por la pérdida de propiedades, por
deudas.

En principio se desplegaron todas las redes para dar algunas
respuestas vinculadas con el área de salud a través
del Ministerio de Salud de Provincia y de Nación.
A medida que la crisis se profundizaba, también estos
organismos se vieron desbordados y ya no tuvieron más
respuestas para dar. La impotencia y la bronca crecían al
igual que la corrupción del Estado.

En los últimos 10 años sólo se han
duplicado las dependencias con técnicos y profesionales
supuestamente idóneos y experimentados, que llegan para
desafiar todos los esquemas de la burocracia, pero
con un claro desconocimiento del sistema de la
Administración Pública. Por lo tanto, los
desafíos por desestructurar los procesos quedan siempre en
el intento, por carecer de sustento jurídico para
modificar y desburocratizar la administración, y no han
hecho otra cosa que entorpecer y desordenar el ineficiente pero
hasta ese entonces, ordenado circuito administrativo.

Es cierto que hay quienes se sienten cómodos con
esta situación de inoperancia o "vagancia" tal como se le
achaca al empleado municipal, que se oponen a toda propuesta o a
nuevas pautas de trabajo, hecho que también ocurre en
otros ámbitos y quehaceres de la vida donde se ponen en
juego las relaciones
humanas. Las causas del proceso de deslegitimación en
el que fueron cayendo los organismos públicos no son
totalmente responsabilidad del empleado, y cuando digo empleado
me refiero exclusivamente al trabajador de carrera, que hoy sufre
una fuerte desvalorización que se ha profundizado en los
últimos años.

También es cierto que internamente hay algunas
tareas o procedimientos que se pueden eficientizar sin violar las
leyes vigentes, que para "poner en tensión todos los
saberes y prácticas", como mecanismo para lograr cambios,
no es necesaria ninguna adecuación legal. Pero para ello,
también hay que tener respaldo del funcionario
político de turno sin el cual no es posible ninguna
modificación. De todos modos, no deja de ser un emparche
que no soluciona el problema de fondo, ya que estas
pequeñas modificaciones pueden introducirse por iniciativa
de algún sector o área y el resto de la
administración municipal continuará lenta y pesada.
Por otra parte, durará lo que el funcionario
político de turno dure. Sabemos que nada tiene
continuidad, aunque sea bueno la nueva gestión lo
borrará.

Se sostiene que la "formación" del empleado,
que el Estado nunca brindó, no acompaña el
cumplimiento del nuevo rol del Estado acorde a la realidad de un
mundo de fin de siglo. Este nuevo modelo donde sólo hay
lugar para profesionales y militantes, del que surge una nueva
visión de culpar al empleado de todos los males del
estado, aparece más como un juego de poderes y grupos, que
como respuesta racional a la modernización y
recuperación pretendida.

Esta Interpretación surge de la falta de
convocatoria al personal municipal para formar parte de este
Proyecto. La Modernización del Estado, que se basa en
nuevas técnicas de gestión con visión de
planificación estratégica entre
otras cosas, surge a nivel nacional en los años 90 y en la
Provincia de Buenos Aires en el 2002. No se han realizado hasta
entonces actividades de capacitación ni de
formación del personal administrativo de carrera. No se ha
brindado el espacio ni las herramientas donde analizar la cultura
de las organizaciones y
proponer cambios de estilos de conducción y de formas de
trabajo. No se tiene en cuenta a quienes supieron transitar esas
épocas donde los principios de servidor públicos y
la ética se llevaban con orgullo. Donde el cargo de
empleado público se ejercía con decoro y dignidad. Que
puede tener limitaciones, pero experiencia y un enorme sentido de
pertenencia y de responsabilidad por su trabajo. …. A esta
altura, no hace falta decir que soy uno de ellos….

Son muchas las críticas que he escuchado
referidas a la ineficiencia del Estado, haciendo hincapié
puntualmente en el mal desempeño del empleado. Sin embargo, se
cobran fortunas para disertar en ámbitos privativos para
un empleado común, sobre cómo recuperar la identidad, la
idiosincrasia, lo nuestro. Desde mi humilde lugar digo: para la
recuperación del País es necesaria la
participación de todos los Argentinos. Terminar con los
enfrentamientos de fracciones y sectores que han fracturado
terriblemente a nuestra sociedad y
empezar a caminar juntos, en el mismo sentido, sin discriminar,
sin expulsar y sobre todo sin exclusiones, con una única
finalidad: mejorar la calidad de
vida de la población de nuestros distritos, de nuestro
querido País, en todos los ámbitos y en todos
los sentidos.
Una gran Nación no se hace con unos pocos genios, con
grupúsculos. Se construye dando cada uno lo mejor, desde
el lugar donde el destino nos haya puesto.

Fuera de las diferentes miradas que se puedan tener,
según desde donde se mire, mi paso por la Fundación
me abrió las puertas a una realidad que desconocía.
Esta experiencia se trasuntó en evolución de pensamiento,
autocrítica y una nueva visión para adecuar,
decidir y modificar a nuestra realidad las herramientas que nos
proponen
, sin cerrarnos ni negarnos a otras propuestas. Que
no basta con ser responsables, tener compromiso, ser puntuales y
eficientes, sino que tenemos que poner en práctica la
creatividad,
la flexibilidad para incorporar mejoras en la organización
del trabajo diario, recuperar el entusiasmo. He recibido una
fuerte motivación para el cambio, generado desde
un ámbito de excelencia………..Es mi
deseo que todos mis pares puedan acceder a la capacitación
y a la formación en esta Casa de Estudios en la que me he
sentido muy cómoda, ó desde otro lugar, pero con el
mismo nivel y la misma capacidad de trasmitir conocimientos o
ideas y sobre todo un alto nivel académico para formar y
concientizar.

LOLA

Anexos

Monografias.com

A N E X O II

DIRECCION DE LA REGION DE SALUD
I

Km 47 -Calderon De La Barca

Monografias.com

DIRECCION DE LA REGION DE SALUD
II

Rio Matanza- Calderon De La Barca – Don
Bosco – Carlos Casares –Herrera -Cristiania -Ruta 3- Camino
De Cintura –Crovara -Gorriti -Rio Matanza

Monografias.com

DIRECCION DE LA REGION DE SALUD
III

Carlos Casares – Herrera –
Cristiania – Ruta 3 – Camino de Cintura – Crovara –
Gorriti – Río Matanza – Av. Gral Paz- Av. Díaz
Velez – Av. República – O`Connor – Monteagudo – Av.
Gaona – B. Parera -Av. Rivadavia -Rodriguez -Don Bosco
Hasta Carlos Casares

Monografias.com

Monografias.com

ANEXO III

A N E X O IV

GUIA DE PROCEDIMIENTOS

Procedimiento y Criterios a seguir para su
confección

PREVIA ADAPTACION AL AREA DE SALUD
MUNICIPAL

Una Guía de Procedimientos es un documento
escrito que muestra y
enseña el camino a seguir para desarrollar correctamente
una tramitación determinada, es decir que cumple un
objetivo parcial de un proceso
administrativo determinado.

El Modelo de Guía que se sugiere consta de
tres partes. La primera de ellas, denominada
Sumario, detalla diversos ítems: nombre de la
Jurisdicción, el tema del trámite, el nombre del
trámite y su descripción genérica, las diferentes
áreas que intervienen en el procedimiento, el nombre del
responsable primario del trámite, el tiempo total de
duración del trámite, en su caso los formularios que
se utilizan, lugar y fecha de elaboración y fecha de
última actualización de la Guía, y actos
administrativos de aprobación y actualización de la
Guía.

En la segunda parte se deben describir
detalladamente los diferentes pasos o etapas por las que debe
transitar el trámite. Estas dos primeras partes se
consideran insoslayables, aún con las modificaciones que
se decidan.

1. PARTE I: SUMARIO

Jurisdicción: Nombre del Ministerio o
dependencia que corresponda.

Unidad de Responsabilidad Primaria: programa/ proyecto
/ área o equipo a cargo de llevarlo a cabo.

Tema: proceso al que pertenece el
procedimiento. Ejemplo: Personal, Contable, Denuncias, Solicitud
de prestaciones,
etc.

Nombre del Trámite: Es específico,
identifica el procedimiento. Apunta al objetivo puntual a
alcanzar a través del desarrollo de
la actividad administrativa. Por ejemplo: Liquidación de
haberes, Otorgamiento de Licencia Anual, etc.

Código: permite identificar con claridad
el procedimiento, incluido en el proceso al que
pertenece.

Descripción genérica del
Trámite:
se debe responder básicamente a las
siguientes preguntas: ¿Para qué es?
(Objetivo del trámite);
¿Qué es?; ¿De qué se
trata?

Diferentes Áreas que intervienen en el
Trámite
: Por orden secuencial y
cronológico.

Responsable primario del Trámite: Nombre
del área que tiene la responsabilidad final de que el
trámite sea cumplimentado en tiempo y forma.

Tiempo total de duración del trámite:
expresado en días hábiles.

Formularios que se utilizan: si los hubiere.

Lugar y fecha de elaboración de la
Guía de Procedimientos

Fecha de la última actualización de la
Guía de Procedimientos

Acto administrativo de aprobación y
actualización:
Resolución Ministerial
Nº……… de fecha………….

BIBLIOGRAFIA

  • Política Formativa en el ámbito
    público. "Ejes y principios para orientar el cambio
    cultural en el Estado". Prof. Carlos M.
    Ciappina

  • Aproximaciones a la Globalización. 2da.
    Edición actualizada. Prof. Jorge
    Ferronato.

  • Tema: Nuevas Tendencias en modelos de
    gestión del Estado."Reforma y Reconstrucción
    del Estado". C. Caballero. A. Fernandez. H. Narillos. L.
    Ramirez- www.santafe.gov.ar./tribunal

  • Aproximaciones a la Globalización. 2da.
    Edición actualizada. Prof. Jorge
    Ferronato.

  • Escenas de la vida postmoderna, Sarlo Beatriz.
    Ariel. Buenos Aires. 1994.-

  • Una gestión pública para la
    inclusión. Fortalecimiento e innovaciones para un
    nuevo modelo estatal. Documento síntesis del Plan
    Trienal de la Gestión Pública
    2004-2007

  • Plan Trienal- Gestión Pública
    2004-2007. Eje 1 El Estado como proyecto
    político-social y como organización. El
    diseño de la organización estatal Documento
    Nº 4.Hacia una gestión estratégica:
    planificación y evaluación en el ámbito
    provincial. La Plata, setiembre de 2005.

  • Plan Trienal- Gestión Pública
    2004-2007- Eje 2 . Modernización e innovaciones en el
    ámbito público para mejorar el Estado Documento
    Nº 2-Programa de Fortalecimiento de la Calidad
    Institucional- La Plata, setiembre de 2005.

  • Plan Trienal- Gestión Pública
    2004-2007- Documento Nº 5.2- Criterios generales para el
    diseño de procesos administrativos- La Plata,
    setiembre de 2005

  • Plan Trienal- Gestión Pública
    2004-2007. stituto Provincial de la Administración
    Pública (IPAP)- Formación para el cambio
    cultural. Plan estratégico Institucional 2.005-
    Síntesis

  • "Programa de Prevención en la
    Transmisión Madre-Hijo de la Infección por HIV
    en el Partido de La Matanza".- Abdenur
    Antonio.2005.

  • Salud 2005-2006- Dres. Flavia Raineri- Eduardo
    Guarnera- Horacio Tur- Juan Pablo
    Incocciati.-

Año 2005

DIRECTOR

Dr. JOSE PRIEGUE

COORDINADORA

MARITA DOMINGUEZ

 

 

 

 

Autora:

Matilde Rene Montechiari

[1] Una gestión pública para la
inclusión. Fortalecimiento e innovaciones para un nuevo
modelo estatal. Documento síntesis
del Plan Trienal de la Gestión Pública
2004-2007

[2] basado en la formalidad(normas escritas y
exhaustivas); racionalidad (coherente con los fines que
persigue); división sistemática del trabajo
(establece atribuciones de los participantes de la
organización, su capacidad de mando y los límites
de su accionar); continuidad y previsibilidad en el comportamiento de sus miembros;
delimitación de poderes a través de medios
coercitivos admisibles; separación entre la función
y la vida privada; supresión en la herencia en el
sistema de funciones;
código interno de procedimientos y
fundamentalmente, el énfasis en el personal de la
organización (especialistas asalariados, el cargo es su
única profesión, nombrados por un superior
jerárquico, sujetos a una estricta disciplina,
mandado por tiempo indefinido, fieles a su cargo, evaluados en
su desempeño en forma individual, incorporados y
ascendidos por mérito y capacidad, con carrera dentro de
la organización)

[3] propende a la profesionalización de la alta burocracia,
debe ser transparente y sus administradores deben ser
responsabilizados democráticamente ente la sociedad,
descentralización en la ejecución
de los servicios
públicos, debe basarse en la desconcentración
organizacional en las actividades exclusivas del Estado que
aún permanezcan a cargo del Gobierno Central, establecer
control por resultados, la orientación del suministro de
servicios hacia el ciudadano- cliente

[4] Política Formativa en el
ámbito público. "Ejes y principios para orientar
el cambio cultural en el Estado". Prof. Carlos M. Ciappina

[5] Aproximaciones a la
Globalización. 2da. Edición actualizada. Prof. Jorge
Ferronato.

[6] Escenas de la vida postmoderna, Sarlo
Beatriz. Ariel. Buenos Aires. 1994.-

[7] Tema: Nuevas Tendencias en modelos de
gestión del Estado."Reforma y Reconstrucción del
Estado". C.Caballero. A. Fernandez. H. Narillos. L. Ramirez-
www.santafe.gov.ar./tribunal

[8] Reforma del Sector Público de
Salud de La Matanza- Marco de políticas de Salud
Municipales- Noviembre de 2001.-

[9] La estructura organizacional puede
definirse como el conjunto de medios que maneja la
organización con el objeto de dividir el trabajo
en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas.
(Mintzberg, 1991) En la estructura, las partes están
integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un
cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera
cambios en los demás elementos, en las relaciones entre
los mismos y en la conducta de
la organización toda. La estructura formal es un
elemento fundamental para proporcionar un ambiente
interno adecuado en la organización, en el que las
actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro
de los objetivos organizacionales. En este sentido, una
estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos
(Ramírez Guerra,
2000).

[10] La innovación es el concepto que
se incorpora en el accionar de la Subsecretaría de
Gestión Pública de la Pcia. De Bs. As. a partir
de mayo de 2004 Se entiende por ideas innovadoras aquellos
aportes teóricos centrados en nuevos conocimientos, con
alta viabilidad técnica, política y social,
susceptibles de ser aplicados en las organizaciones
públicas provinciales. Se orientan a la solución
de problemas y/o el aprovechamiento de oportunidades, mejorando
la realización del trabajo, el desempeño de las
funciones y la prestación de los servicios. Instituto
Provincial de la Administración Pública (IPAP)-
Formación para el cambio cultural. Plan
estratégico Institucional 2.005- Síntesis

[11] Franco Huertas B. "El método PES.
Entrevista
con Carlos Matus". Ecuador,
marzo 1993.

[12] Un indicador es una herramienta que
transforma datos contenidos en registros en
información cualitativa o cuantitativa significativa del
grado de cumplimiento de un objetivo de gestión
previamente establecido. Los indicadores son la manera en que
"vemos" lo que está pasando. Si están bien
construidos, los indicadores presentan de una manera
mensurable, o al menos de una manera recopilable, los procesos,
resultados e impactos de las acciones político –
institucionales.

Partes: 1, 2, 3
 Página anterior Volver al principio del trabajoPágina siguiente 

Nota al lector: es posible que esta página no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de página, avanzadas formulas matemáticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versión original completa, puede descargarlo desde el menú superior.

Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposición de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta información. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de información.

Categorias
Newsletter