Liderazgo y Gestión Militar (página 2)

¹ Doctrina filosófica que admite la
existencia de ideas o principios, independientes de la
experiencia.

Tomando como base la pirámide de jerarquía de
las necesidades humanas, según Maslow, se puede observar
mediante la superposición de una pirámide invertida, la
verdadera función del líder y lo que en
principio el seguidor pretende de la organización. El
líder debe preocuparse por brindar al colaborador los
medios para que este pueda
avanzar comprometido con la organización, con lo cual
aportara significativamente al crecimiento del mismo líder,
del grupo y la Institución en
su conjunto. Cabe destacar que una necesidad satisfecha no
origina ningún comportamiento por lo tanto la
función del líder será centrarse principalmente en
generar motivación constante en
el ultimo nivel, logrando un crecimiento sostenido y
continuo.

Tendencias del
liderazgo

Dados los constantes cambios en el mundo cada vez mas
globalizado, se han buscado a lo largo el tiempo amoldar los estilos de
liderazgo a las necesidades
del entorno. Históricamente han existido cinco edades del
liderazgo y actualmente estamos transitando la sexta. Ellas
son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la
conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario
despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era
la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar
aquellos que pudieran indicarle como elevar su nivel de
vida.

3.- Edad del liderazgo de
organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más
fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio
a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió
en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la tasa de innovación,
con frecuencia los productos y métodos se volvían
obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes
del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y
podían manejar los problemas de la creciente
celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la información.

Las tres últimas edades se han desarrollado
extremadamente rápido (empezó en la década del
20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede
sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja
la información. El líder moderno de la información
es aquella persona que mejor la procesa,
aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza
en la forma más moderna y creativa.

6.- Liderazgo global o geoliderazgo.

En esta clasificación nos ubicamos actualmente,
pudiendo afirmar que el mejor estilo de liderazgo es el que mejor
se adapte al líder, a sus seguidores,, al entorno y a la
situación. El Geoliderazgo opera a nivel organizacional,
enfocado hacia el nivel transpersonal en la búsqueda de
trascendencia. Apunta a un uso del poder y la autoridad de manera funcional,
enfocado a dejar lo mejor de si plasmado en la
organización.

Estilos de
liderazgo

Si bien no basta como se dijo anteriormente, con
encuadrarse en estilos, resulta interesante conocer algunos que
han sido identificados y estudiados a lo largo del tiempo. Sin
embargo solo cuatro de ellos tienen, consistentemente, un efecto
positivo sobre el clima y los
resultados:

• a) El Estilo Coercitivo.

Es fácil comprender porqué de
todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el menos
efectivo en la mayoría de las situaciones. Consideremos
cómo el estilo afecta al clima de la organización. La
flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisión
desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no
se las respeta; plantean: "para qué voy a hacer sugerencias
si a final no va a pasar de mis ideas". A la vez, el sentido de
responsabilidad desaparece:
las personas siendo incapaces de actuar por su propia iniciativa,
no se sienten "dueños" de su trabajo y no perciben que su
desempeño depende de
ellos mismos. Las personas pueden llegar a resentir este hecho
tanto que adoptan la actitud "no voy a ayudar". .
El liderazgo coercitivo también tiene efectos negativos
sobre el sistema de recompensa. La
mayoría de los trabajadores con un buen desempeño son
motivados por algo más a parte del dinero (buscan la
satisfacción del trabajo bien hecho). El estilo coercitivo
corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las
herramientas básicas del
líder: motivar a las personas demostrándoles como su
trabajo encaja en la gran misión que todos en la
organización comparten. La falta de una visión supone
la pérdida de claridad y compromiso y deja a las personas
ajenas a su propio trabajo, diciendo "¿Qué me importa
todo esto?". . Dado el impacto del estilo coercitivo, uno puede
suponer que nunca debe ser utilizado.Habiendo dicho todo ello, el
estilo coercitivo se debe utilizar con extrema cautela y en las
pocas situaciones en que es absolutamente necesario, Es estos
casos, el estilo coercitivo puede ayudar a romper costumbres
perjudiciales y producir un shock que oblige a las personas
trabajar de otra forma. Es siempre apropiado durante
auténticas urgencias, como por ejemplo, después de un
terremoto o un incendio. Y puede valer en el caso de subordinados
problemáticos, con quienes todo lo demás ya haya
fracasado. Sin embargo, si un líder depende únicamente
de este estilo o continúa utilizándolo una vez que la
urgencia haya pasado, a largo plazo el impacto de su falta de
sensibilidad en la moral y en los sentimientos
de su equipo será desastroso.

b) El Estilo Orientativo.

Es el más efectivo, mejorando todas
las variables de clima. Este
líder es un visionario; motiva a las personas
aclarándoles cómo su trabajo encaja en la foto completa
que contempla la organización. Las personas que trabajan
para líderes con este estilo entienden que su trabajo
importa y saben por qué. El liderazgo orientativo
también maximiza el compromiso hacia los objetivos y la estrategia de la
organización. Al enmarcar las tareas individuales dentro de
una gran visión, el líder orientativo define los
estándares que hacen funcionar en la realidad su
visión. Cuando da feedback sobre el desempeño (tanto
positivo como negativo), está determinado si el
desempeño de la persona está ayudando a conseguir la
visión. Los estándares de éxito son claros para
todos, así como las recompensas. Finalmente, hay que
considerar el impacto de este estilo sobre la flexibilidad. Un
líder orientativo describe su punto final, pero generalmente
deja a las personas mucho margen para averiguar su propio camino.
Los líderes orientativos otorgan a su gente la libertad para innovar,
experimentar y tomar riesgos calculados. .Dado su
impacto positivo, el estilo orientativo funciona bien en casi
cualquier situación. Es particularmente efectivo cuando la
situación se encuentra sin rumbo. Una figura orientativa
mira hacia un nuevo horizonte y vende a su equipo una refrescante
visión a largo plazo.El estilo orientativo, potente como lo
es, no funciona en todas las situaciones. El planteamiento
fracasa, por ejemplo, cuando el líder trabaja con un equipo
de expertos o colaterales con más experiencia que él
mismo porque pueden percibir al líder como engreído o
fuera de onda. Otra limitación: si un líder potencial
intenta ser orientativo se excede y actúa con demasiado
protagonismo, puede destruir el espíritu igualitario
necesario en un equipo efectivo. Aun con estos peligros, los
líderes serían inteligentes si se lanzaran a probar el
estilo orientativo más a menudo.

c) El Estilo Afiliativo.

Si el líder coercitivo obliga a "haz
lo que digo", y el orientativo pide "vengan conmigo", el
líder afiliativo dice "las personas son lo primero". Este
estilo de liderazgo gira en torno a las personas (quienes lo
emplean, valoran a los individuos y sus emociones por encima de las
tareas y los objetivos). El líder afiliativo se esfuerza
para que sus empleados estén felices y la relación
entre ellos sea armónica. Gestiona a través del
desarrollo de lazos afectivos
para luego recoger los resultados de este planteamiento,
principalmente una fuerte lealtad. El estilo también tiene
un efecto muy positivo sobre la comunicación. Las
personas que se encuentran cómodas entre sí hablan
mucho. Comparten ideas e inspiración. El estilo aumenta la
flexibilidad; los amigos se fían unos de otros, permitiendo
que los hábitos de innovación y toma de riesgos se
desarrollen. La flexibilidad también aumenta porque el
líder afiliativo, como un padre que ajusta las normas de la casa para un
niño que se hace adolescente, no impone restricciones no
necesarias sobre cómo el subordinado debe de hacer su
trabajo. El líder da a las personas la libertad de hacer su
trabajo de la forma que a cada uno le parece más efectiva.
.En cuanto al reconocimiento y recompensa para el trabajo bien hecho, el
líder afiliativo ofrece generosamente el feedback positivo.
Este tipo de feedback tiene una fuerza especial en el trabajo
porque es poco usual: aparte de la foja anual, la mayoría de
las personas no suele recibir feedback sobre sus esfuerzos del
día a día, o en todo caso, reciben sólo feedback
negativo. Todo ello hace que las palabras positivas del
líder afiliativo sean muy motivadoras. Finalmente, los
líderes afiliativos son maestros del arte de cultivar el sentido de
pertenencia. Tienden, por ejemplo, a invitar a alguien de su
equipo a una comida, para ver que tal les va, o traen una torta
para celebrar el éxito del grupo. Son desarrolladores de
relaciones natos. . . A parte de cuidar las emociones de su
gente, un líder afiliativo puede también atender a sus
propias necesidades emotivas abiertamente. . El impacto
generalmente positivo que el estilo afiliativo tiene lo hace un
buen planteamiento todo terreno, sin embargo los líderes
deben emplearlo en particular cuando intentan fomentar la
armonía del equipo, subir la moral, mejorar la comunicación o crear
más confianza. . A pesar de sus beneficios, el estilo
afiliativo no debe ser utilizado de forma única.

Su enfoque basado en el elogio puede
permitir que un desempeño pobre no se corrija; los empleados
pueden percibir que la mediocridad se tolera. Dado que los
líderes afiliativos raramente ofrecen consejos constructivos
para mejorar, los empleados han de averiguar cómo hacerlo
por sí solos. Cuando las personas necesitan claras
directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les
deja sin timón. Claramente, depender demasiado de este
estilo puede llevar a un grupo al fracaso. Quizás es por eso
que muchos líderes afiliativos, utilizan este estilo unido
al estilo orientativo. Los líderes orientativos definen una
visión, fijan estándares y hacen que las personas sepan
cómo su trabajo está contribuyendo a los objetivos del
grupo. Si se alterna con un planteamiento de cuidar y nutrir como
el líder afiliativo, es una combinación
potente.

d) El Estilo Participativo.

Al invertir tiempo obteniendo las ideas y
el apoyo de las personas, un líder fomenta la confianza, el
respecto y el compromiso. Al dejar que los subordinados tengan
una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos y a la
forma en que hacen su trabajo, el líder participativo
incrementa la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las
preocupaciones de los subordinados, el líder participativo
aprende lo que hay que hacer para mantener la moral alta.
Finalmente, dado que tienen un voto en la fijación de sus
objetivos y los parámetros para medir su éxito, las
personas que trabajan en un entorno participativo tienden a ser
más realistas acerca de qué pueden y que no.A pesar de
ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes, y por
ello no tiene un impacto sobre el clima tan alto como los otros
estilos. Una de las consecuencias más negativas pueden ser
las reuniones interminables donde se dejan reposar ideas, el
consenso se resiste y el único resultado visible es la
fijación de fechas de más reuniones. Algunos
líderes participativos utilizan este estilo para evitar la
toma de decisiones cruciales,
con la esperanza de que dándole suficientes vueltas al tema,
acabará por aclararse. En realidad, su gente acaba
sintiéndose confusa y pidiendo un líder. Tal
planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos. .¿Cuándo
funciona mejor este estilo? Este planteamiento es el mejor cuando
el líder tampoco sabe cuál es la mejor forma de
proceder y necesita las ideas y orientación de colaboradores
capaces. Incluso si el líder tiene una visión clara, el
estilo participativo es efectivo para generar nuevas ideas que
ayuden a materializar la visión.El estilo participativo,
como era de esperar, tiene mucho menos sentido cuando los
subordinados no están formados o no tienen la
información suficiente para aportar opiniones válidas.
No hace falta destacar que en momentos de crisis no son los adecuados
para crear consenso.

e) El Estilo Imitativo.

Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma
parte del repertorio de líder, aunque se debe moderar su
uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen
admirables. El líder fija estándares de desempeño
extremadamente altos y los ejemplifica. Su obsesión es hacer
todo mejor y más rápido, y exige que todas las personas
de su alrededor cumplan estos criterios. Rápidamente
identifica a las personas con bajos niveles de desempeño y
les exige más. Si no cumplen sus expectativas, los reemplaza
con personas más capaces. A primera vista, parece que tal
planteamiento mejoraría los resultados, pero no es así.
De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de un equipo.
Muchos empleados se sienten abrumados por las exigencias de
excelencia del líder, y su moral decae. Las normas de
trabajo deben estar claras para el líder, pero no las
explica con claridad, sino que espera que las personas sepan lo
que deben hacer e incluso piensa "si te lo tengo que decir, no
sos la persona adecuada para este trabajo". El trabajo no es una
cuestión de esforzarse al máximo para cumplir los
objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de
adivinación de qué quiere el líder. Al mismo
tiempo, las personas sienten que el líder no confía en
ellas para hacer su trabajo libremente o para tomar iniciativas
propias. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el
trabajo se convierte en una serie de tareas altamente focalizadas
y rutinarias que aburren. .En cuanto a las recompensas, el
líder imitativo no da feedback sobre el trabajo sino que se
lanza a tomar las riendas cuando le parece que algo está
fallando. Y si el líder se ausenta, las personas sienten que
"han perdido el rumbo" dado que están acostumbrados a
trabajar junto a un experto que fija las normas. Finalmente, el
compromiso se evapora bajo el régimen de un líder
imitativo porque las personas no tienen la sensación de
estar trabajando para conseguir un objetivo
común.

Visión, Misión y
valores de todo líder

El mal líder es aquel a quien todos
critican.

El buen líder es aquel a quien todos
alaban.

El gran líder es aquel que logra que el pueblo
diga: lo hicimos nosotros.

Lao Tsé

Puesto que los líderes son los que dirigen las
organizaciones e instituciones, deben definirse
a partir de una Visión, de una Misión, y de un Código de Valores. Esto es así,
pues hablan de su identidad y le dan sentido a
la tarea impuesta.

La Visión se define como la capacidad de
desarrollar un proyecto de futuro, un objetivo
trascendental que se debe alcanzar. La misión es la acción cotidiana que
define la identidad y la tarea de un individuo o grupo (quienes
somos y para que estamos), es la razón de existir, la causa
y fin de su actividad. Se genera a partir de la historia y circunstancia personal y familiar del
individuo, la percepción del mundo
interior y exterior, los propios valores, el compromiso con uno
mismo, con los demás y el deseo de progreso. Según su
etimología proviene del vocablo mittere que
significa ser enviado para algo. Es acción, tarea,
esfuerzo compromiso, para crecer y ayudar a crecer en la
función diaria, en beneficio de la Institución, o sea
de todos. Por lo tanto es necesario "vivir la vida dándole a
esta un sentido trascendente"³

³ Víctor Frankl, libro El hombre en busca de sentido,
1979 editorial Herder, Barcelona, España.

Los valores constituyen el conjunto de principios o
reglas esenciales del juego, bajo las cuales se
guiaran las actitudes y conductas de las
personas y los grupos. Son los principios que
permiten la convivencia y supervivencia del grupo, son el
motor que lleva a actuar y
moldea conductas. Estos son los mismos que practica la sociedad civil, solo que con otra
jerarquización, como ejemplo se puede nombrar al patriotismo
para el militar pero no lo será así para el medico y no
por ello será antipatriota. Algunos de ellos son: honestidad, tenacidad, lealtad,
compromiso, esfuerzo, disciplina, justicia, educación, paciencia y congruencia,
entre otros.

Entonces la Visión se transforma en misión
cuando se inicia el camino que se ha visualizado, se es
congruente con los propios pensamientos, se tiene fortaleza y se
sobrepone a las adversidades, se da desinteresadamente, se es
responsable y comprometido con la institución.

Estos tres conceptos conforman la cultura
organizacional.

Teniendo en cuenta lo antedicho, es necesario que la
Institución militar mediante la cultura organizacional,
transforme el poder interior de cada persona constituido por sus
valores, sus metas en la vida, así como sus habilidades e
intereses, para convertirlos en personas entregadas a la tarea de
crear, para si mismas y para las personas que las rodean, nuevas
perspectivas, retos y una forma de ver el futuro que de otra
manera parecería inalcanzable.

"nuestra responsabilidad moral no consiste en detener el
futuro, sino moldearlo para cambiar nuestro
destino…"

Alvin Toffler

Si las personas poseen visión de futuro y tienen en
claro su misión personal, estas serán tan fuertes que
podrán resistir las situaciones mas dramáticas y duros
contextos.

Esto es necesario puesto que si la visión queda
arrumbada entre papeles, no se puede llegar a contagiar al
personal y lograr un fuerte impacto en los líderes
potenciales y los seguidores. El militar debe transformar su
institución logrando que su personal sea congruente con los
objetivos de esta, llevando a crear el efecto de una visión
compartida.

Alvin Toffler, escritor estadounidense, nacido el 3
de octubre de 1928. Doctorado en Letras, Leyes y Ciencia, conocido por sus
discusiones acerca de la revolución digital, la
revolución de las comunicaciones y la
singularidad tecnológica.

El Liderazgo
emocional

El liderazgo emocional, no es otra cosa que
utilizar el bagaje emocional adquirido, tomando plena conciencia de nuestra capacidad y
aplicarla en beneficio del grupo. Según Daniel Goleman, la
inteligencia emocional es la
fuerza o energía afectiva que hace feliz y

exitoso al ser humano a partir de la
empatia, capacidad de autocrítica, la autoconfianza, el
autocontrol, la motivación, la honestidad
e integridad, la capacidad para trabajar en equipo y relacionarse
socialmente con otras personas.

Por ello es necesario, que el líder potencial se
conozca a si mismo, tome conciencia y autorregule sus estados de
animo, evitando los prejuicios. Sea empatico, pueda entender a
las personas como individuos con sentimientos y cargas
emocionales propias, desarrollando su capacidad de
percepción e intuición. Que construya relaciones interpersonales
mediante la experiencia concentrándose en aspectos comunes
entre las personas. El objetivo final es lograr que el líder
potencial utilice las ventajas de ambos tipos de inteligencia, la racional y
emocional, logrando que el grupo llegue a tener un alto grado de
compromiso, más humano, con más voluntad por cumplir la
misión.

Daniel Goleman, psicólogo
estadounidense, nacido en Stockton, California, el 7 de marzo de
1947. Adquirió fama mundial a partir de la publicación
de su libro Emotional Intelligence (Inteligencia Emocional) en
1995.

Los seguidores y el
líder

Cuando se habla de líder, necesariamente se habla
de seguidores, puesto que se influyen mutuamente. Es una
relación dinámica, así como
los padres enseñan a sus hijos, estos aprenden de ellos.
Para ello el potencial líder, necesita una gran cuota de
grandeza y humildad para comprender la importancia de este
círculo continuo de aprendizaje líder-liderados,
y poder llegar a reconocer el valor de sus subordinados.
Llegar a crear relaciones interpersonales productivas es todo un
desafío. Se puede decir que el líder debe
ser un servidor de la Institución y
de su personal, influyendo de manera positiva y creando
líderes potenciales a cada paso, sin importar la
jerarquía. Por otra parte, teniendo en cuenta que es
imposible no influir, si el líder lo hace de manera
negativa, generara un deseo de destrucción y de lamento de
sus subordinados / seguidores de tenerlo como líder impuesto.

Autoridad institucional, moral y
poder

Generalmente se suele llamar autoridad a todo aquel que
ejerce algún tipo de influencia sobre un grupo determinado.
Este tipo de autoridad ordinaria debe identificarse en todo caso
como autoridad Institucional, cuyo origen es externo al sujeto
que la recibe, independientemente de la calidad moral de la persona, por
lo tanto es mas acertado llamarlo poder. La autoridad moral es de
orden ético-constructivo, que requiere para su ejercicio
poseer capacidad de convencer y voluntad de dejarse convencer por
parte del grupo o individuo a quien se dirige dicha autoridad. Al
tener autoridad, siempre se goza de algún tipo de poder, sin
embargo tener poder no significa que sea acompañado de
autoridad. El poder influye de manera temporal o limitada sobre
el grupo, mientras dure una situación determinada, mientras
que la autoridad lo hará de forma permanente.

Para ganar autoridad moral se requiere de voluntad por
parte del líder potencial de trascender sus necesidades
individuales a las del grupo y la Institución.

Según el origen etimológico el termino
autoridad proviene del latín auctoritas, que
a su vez deriva de la palabra augere, que
significa dejar crecer, progresar, por lo tanto el que posea
autoridad debe promover el crecimiento de la Institución y
su gente.

El líder
capacitador

El líder que capacita a sus subordinados es un
líder sin limitaciones. Según Andrew Carnegie, nadie es
un gran líder si quiere hacerlo todo el mismo o atribuirse
el crédito por hacerlo. Hay
que influir en los demás para que aprendan a dirigir y a
liderar. Para ello hay que evaluar a la gente (asunto de
actitud), dedicarse a la gente (asunto de tiempo), ser integro
con la gente (asunto de carácter), poner normas a
la gente (asunto de visión), influenciar a la gente (asunto
de liderazgo). Se debe tener en cuenta que los subordinados
serán tan útiles a la institución como el
líder que tengan. Depende de cómo los seguidores
perciban a su líder y cuanto demuestre este que les importa
y no solo los conocimientos o jerarquía que posea. Como
ejemplo se puede comentar el interés que Napoleón sentía por
cada oficial, demostrado por sus preguntas y conversaciones, y el
aprecio de estos hacia él.

Según Víctor Frankl "Si usted lleva a la gente
a una visión de si misma, que la eleve sobre el promedio, la
ayuda a llegar a lo que es capaz de llegar a
ser…"

Los subordinados tienden a ser lo que sus superiores
piensan que llegaran a ser, y una vez que se convencen lo bueno
que pueden llegar a ser, no querrán ser menos.

Por otra parte es necesario brindarles a los
subordinados:

• . Un excelente ambiente de trabajo.

• Las herramientas adecuadas. Las personas excelentes
  usan herramientas excelentes.

• Capacitación continua.

• Excelente equipo de trabajo.

• Que el trabajo no sea un fin en si mismo, que sea
  una contribución al desarrollo del equipo y de la
  Institución.

http://www.augere.es/augere/inici/empresa/5.asp?id_pagina=5&id_producte=&id_apartado=
(05/08/08)

Andrew Carnegie (25/11/ 1835 –
11/08/1919). Fue un industrial, empresario y gran
filántropo estadounidense oriundo de Escocia

Hay que tener en cuenta que el crecimiento
personal de los subordinados y del líder no es mágico,
es resultado del esfuerzo personal y de la conducción
liderada. Ningún millonario se hizo rico mágicamente, y
ningún líder potencial llegara a ser un verdadero
líder si no logra que sus subordinados estén
predispuestos positivamente a encarar el camino del progreso
personal, contribuyendo a la Institución. (Ver grafico del
ciclo de capacitación – acción /
desarrollo – resultados)

El grupo de trabajo. El equipo de
líderes

Toda persona desea pertenecer al grupo más exitoso,
puesto que como se dijo anteriormente llegaremos a ser tan
grandes como nos vea nuestro líder, esa es la
percepción que poseen los subordinados. Para lograr un
equipo es necesario una meta común, que estará dada por
las exigencias del servicio, y un grupo de
subordinados que tendrán una cabeza visible que será el
líder. Este debe generar espíritu de cuerpo en el
grupo, lograr esa unión que los distingue de cualquier otro
equipo de trabajo similar en el ámbito civil. Debe haber
cooperación, comunicación, compromiso, lo que
llevará al grupo a trabajar sin importar las dificultades.
Es así como surge la importancia del trabajo mancomunado,
mezclado con la función primordial del líder como
formador/entrenador de su equipo de líderes.

Para ello debe generar vínculos entre los
subordinados, mas allá del sentido de pertenencia que posean
y los que la Institución les haya inculcado. Deben saber
confiar el uno con el otro, saber que necesariamente para lograr
el éxito es tan importante el aporte individual, y el
esfuerzo conjunto como el sacrificio.

El líder debe aprender de sus subordinados y a la
vez enseñar y brindar las herramientas para lograr un
resultado eficaz. Deben aprender a reconocer lo que es realmente
importante para lograr el cumplimiento exitoso de la
tarea.

De esta manera los miembros del equipo crecen juntos
sabiendo que cada uno desempeña un rol fundamental, dejando
de lado aspectos individuales y concentrándose en el
bienestar común.

Un buen líder:

• Les dice a sus subordinados que espera
  de ellos. Comunica.

• Les da la oportunidad de actuar, de
  aportar para alcanzar la visión.

• Les dice como lo están haciendo.
  Los supervisa, acompaña, interactúa.

• Les enseña, y entusiasma. Esto
  facilita, mejora e incrementa su contribución
  individual.

• Recompensa adecuada y justamente de
  acuerdo a su colaboración.

• Resuelve los problemas que superan a
  sus subordinados, evitando un estancamiento
  mental.

• Enseña y es abierto a nuevas
  perspectivas de abordar un mismo tema.

Características del líder
potencial conservador y del líder potencial
facilitador.

(El líder militar debe saber adaptarse entre los
dos tipos según la necesidad y exigencias del servicio, como
así también los subordinados)

Principios del liderazgo
militar

El líder militar debe necesariamente poseer ciertas
cualidades que lo distingan del común de las personas, ya
que exige que posea una personalidad bien definida, un
criterio claro y previsor, energía, perseverancia y
serenidad ante los imprevistos. Entonces puede decirse que el
ejercicio del liderazgo se basa, entre otros (ya que es un tema
de estudio constante), en el principio de moralidad e integridad,
competencia profesional y ejemplo
personal.

El concepto de integridad, que
proviene del término latín integritas, refiere
a la cualidad de íntegro y a la pureza de las vírgenes.
Aquello íntegro es algo que no carece de ninguna de sus
partes o, dicho de una persona, hace referencia a alguien
recto, probo e intachable.

Puede hablarse, por ejemplo, de la integridad moral.
Esta es una cualidad de la persona que la faculta para tomar
decisiones sobre su comportamiento por sí misma.

Por otra parte, la integridad personal permite nombrar a
la total o amplia gama de aptitudes poseídas por una
persona. Una persona íntegra es aquella que no se queda en
una única actividad, sino que recorre distintas áreas
del conocimiento, que seria el
caso del profesional de las armas.

Por lo tanto ser una persona integra tiene
necesariamente que ver con conocer la profesión. Un
líder debe poseer la capacidad de demostrar conocimientos,
entusiasmo, pasión y convencimiento. La falta de estas,
llevara a crear un liderazgo negativo logrando la desconfianza de
sus seguidores. Esta cualidad toma especial relevancia, si
tenemos en cuenta la complejidad de los sistemas militares, y el grado de
aptitud necesario para operarlos eficazmente. Así surge la
necesidad de capacitación técnica, que es necesaria
para el uso adecuado de los equipos, la conservación y el
mantenimiento y la
capacitación táctica que se refiere a la
utilización de los medios militares con eficacia y eficiencia.

Por lo tanto el líder militar debe poseer una
conjunción de capacidades humano-técnica-tácticas,
adaptables a diferentes situaciones de acuerdo a su
ubicación dentro de la Institución.

En cuanto al ejemplo personal, el líder militar
debe siempre "estar en la trinchera", debe estar donde la
acción se encuentra, tener siempre la información de
primera mano, de sus subordinados, que son en definitiva los que
hacen que las cosas pasen. Es inadmisible que un líder
llegue a preguntar ¿Cómo fue que esto pasó?. Deben
infundir esa energía propia del líder a sus seguidores,
demostrando que todo es posible. En la guerra los a que llegan en
segundo lugar no les dan medalla de plata.

Durante tiempo de paz, es necesario que el fracaso o
equivocación sirva para una mejora continua, es entonces
necesario realizar la diferenciación entre dar la
oportunidad de sobresalir, a veces con resultados negativos pero
aceptables en cuanto al aprendizaje, en vez de dar abiertamente
la libertad de fracasar. Este planteo es casi similar si lo
entendemos, la diferencia se halla en la predisposición
mental generada.

Debe ser tenaz. Para que inviertirán tiempo los
seguidores si observan que el líder potencial, ante la
primera dificultad los abandonará o el esfuerzo será
infructuoso. Siempre habrá obstáculos, y el líder
sabiendo esto, se quede, persista y demuestre que espera
resultados positivos, aunque no siempre se pueda
lograrlos.

La lealtad es otro de los principios. Es la actitud de
dedicarse al compromiso adquirido, aun con sacrificio,
manteniendo la palabra empeñada. Es la causa por la cual se
aceptan de forma voluntaria los principios militares, la historia
de la Institución y se genera el sentido de unión entre
el personal.

El ser justo implica ser imparcial, impersonal y
consecuente al ejercer el mando. Implica saber premiar y castigar
siempre que sea necesario, jamás humillar o rebajar al
subalterno. Es el arte de administrar justicia, para lo cual es
necesario comprender de manera total el comportamiento humano y sus
emociones (alegría, tristeza, envidia, prejuicios,
etc.).

Estos enunciados anteriormente son algunas de las
cualidades que conforman el principio básico del liderazgo.
Hay que tener en cuenta la lista es mucho mas amplia y no es
taxativa, por lo que admite mejoras y una constante
discusión.

¿Quién es el
héroe?

La palabra héroe es originaria del griego antiguo,
y significa semidiós, ya que la mayoría de los
héroes de la mitología griega eran
directamente hijos mestizos de dioses y humanos. Coloquialmente,
la definición de héroe es la de simple y sencillamente
una persona que por sus atributos, méritos, logros o
virtudes, supera al resto de los humanos comunes. El diccionario de la lengua española define al
heroísmo como "el esfuerzo eminente de la voluntad hecho con
abnegación, que lleva al hombre a realizar actos
extraordinarios en servicio de Dios, del prójimo o de la
patria"

El héroe posee la capacidad personal de dar el
ejemplo, de ser el primero, no solamente por ser exitoso o por
morir en combate, sino también por anteponer a su
interés personal, el honor y el deber, conjuntamente con la
responsabilidad como militar de tomar decisiones vitales o
importantes, haciéndose plenamente cargo de las
consecuencias. Es una persona admirable, con un pensamiento acorde a su
accionar.

Como vemos el héroe es un líder, y todos los
líderes deberían llegar a ser héroes. Si,
héroes de sus seguidores, ya que este es el camino marcado
por el cual los subordinados caminaran. Por ende, los resultados
que se obtendrán serán más que beneficiosos hoy, y
mucho más lo serán en el futuro, si tenemos en cuenta
que el individuo será formador de líderes mañana
con los conocimientos y capacidades que adquiera.

Se puede decir entonces que en principio el líder
es héroe de sus seguidores, y a su vez sus seguidores son
sus héroes que hacen que la existencia del grupo
trascienda.

"Nunca andes por el camino trazado, pues te
conducirá únicamente hacia donde los otros
fueron."

ALEXANDER GRAHAM BELL

Alexander Graham Bell
científico, inventor Contribuyó al desarrollo de las
telecomunicaciones.

El liderazgo
femenino

La incorporación de la mujer a la vida militar ha
producido cambios en los paradigmas organizacionales.
Si bien es un hecho positivo, es claro que no fue una necesidad
militar. Es el producto del proceso cultural, dado por las
exigencias sociales y políticas.

Es así como paulatinamente la mujer se ha ido integrando a las
fuerzas armadas, progresando, y realizando un valioso
aporte.

Uno de los cambios más importantes que ha producido
su inserción, es que ha obligado transformar los
tradicionales códigos de conductas típicamente
masculinos.

A menudo son percibidas como líderes atípicas,
como mujeres transgresoras de las normas de liderazgo o de las de
la feminidad. El dilema al cuál se suelen enfrentar es
elegir entre ser percibidas como demasiado duras o demasiado
blandas, competentes o antipáticas, "cuidadoras" o "estando
a cargo".

Es así como surge la necesidad de plantear el
liderazgo femenino, que se trata de un fenómeno complejo que
gira en torno al concepto de influencia.

Hay que preguntarse, entonces, si existe un estilo de
liderazgo femenino que se pueda diferenciar del masculino y si
las decisiones que asumen las mujeres se pueden diferenciar de
las de los hombres. Existen socializaciones diferentes,
experiencias e incluso determinados rasgos de carácter y
personalidad también diferentes que hacen pensar en la
existencia de formas distintas de ejercer el poder según el
sexo.

Se cree que el liderazgo de las mujeres resulta más
interactivo, de mayor estímulo a la participación y
menos agresivo.

Las mujeres han sido vinculadas histórica y
culturalmente con valores como los de amabilidad, compasión
y sensibilidad hacia las necesidades de los demás. Estas
cualidades confluyen en un liderazgo más participativo y
abierto al diálogo. Se vislumbra
así un liderazgo militar cuasi-democrático, donde
combina el saber escuchar a la gente, la empatia, y, al mismo
tiempo, tener la capacidad necesaria para tomar decisiones con
firmeza. Este tipo de liderazgo tiene mucho que ver con el
concepto de inteligencia emocional de Goleman, anteriormente
descrito.

Así es como en la actualidad puede decirse que la
mujer corre con ventaja dada su sensibilidad innata, ya que
poseen una predisposición natural para dirigir, coordinar el
trabajo, sacar lo mejor de cada subordinado y lograr objetivos
concretos.

Rompiendo las barreras sociales y generando una igualdad real de
oportunidades, mayor numero de mujeres, podrán aportar su
talento y creatividad con consecuencias
directas en el crecimiento de la Institución y el bienestar
de su personal. Para ello deberán tomar conciencia de sus
dificultades y de su propio estilo de liderazgo.

En definitiva, los líderes de más éxito
son quienes aprovechan al máximo sus habilidades y
también sus oportunidades.

Las recompensas y los
castigos

Todas las organizaciones tienen un sistema de
recompensas y castigos, dicho de otra manera, incentivos que estimulan ciertos
comportamientos y de sanciones ya sean reales o potenciales para
evitar o corregir ciertos comportamientos que el líder debe
conocer y aprender a utilizar de manera efectiva.

El sistema de recompensas puede definirse como el
cúmulo de beneficios que la organización pone a
disposición de sus miembros, y la forma en que estos llegan
a sus integrantes. Estos beneficios pueden ser tangibles
(ascensos, salarios, pases, comisiones,
etc.) o intangibles (garantía de permanencia en la
Institución, tareas desafiantes, utilización de
capacidades individuales adquiridas extraorganización,
reconocimiento por años de servicio, etc.)

El sistema de castigos es el paquete de medidas
disciplinarias cuyo objetivo es encauzar el comportamiento
desviado y prevenir que ocurran. De la misma manera existen
castigos tangibles como sanciones escritas, suspensión,
descuento de haberes, etc., y castigos intangibles como el
apercibimiento verbal, entre otros.

El fin de las recompensas no es más que reforzar
las conductas positivas personales dentro de la organización
para:

• Aumentar la conciencia y la responsabilidad del
  individuo y por ende del grupo.

• Ayudarle a consolidar el control que la
  Institución ejerce sobre su propio destino.

Para entender mejor como funciona la motivación como motor del
individuo dentro del círculo líder-seguidor y
seguidor-líder, existen numerosas teorías como ser la
jerarquía de necesidades de Abraham Maslow, la teoría X e Y de Douglas
Mcgregor, la teoría de la motivación-higiene de Frederick Herzberg,
Teoría de la Existencia Relación Crecimiento de Clayton
Alderfer, teoría de las necesidades secundarias de David
Mcclelland entre otras, de las cuales he seleccionado las
siguientes:

• a) Teoría del establecimiento de metas de
  Edwin Locke.

 La Teoría del establecimiento de metas
destaca el papel motivador de las metas específicas en el
comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que un
individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de las demás
condiciones (capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de
las recompensas, disponibilidad de recursos), un individuo con metas
claras tendrá un mejor desempeño que otro que no las
tenga o cuyas metas sean difusas. Para que las metas puedan obrar
como incentivadores de la motivación deben tener cierto
grado de dificultad (metas con muy baja o demasiada dificultad no
operan como motivadoras), deben ser específicas
(señalar clara y precisamente qué es lo que se desea
lograr). Las metas específicas y difíciles despiertan
deseos de alcanzarla (intensidad de la motivación), orientan
la conducta en un determinado
sentido (dirección) y estimulan la
persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta.

Además, tiene que haber retroalimentación, es
decir, el individuo debe tener la posibilidad de conocer sus
progresos en su camino a la meta. Pero no basta con metas
específicas y desafiantes, y con la posibilidad de
retroalimentación. La influencia de esas metas sobre el
desempeño esta moderado por otros factores: el compromiso
con la meta (grado de aceptación, ya sea porque el individuo
participó en su fijación o porque quien la asignó
es percibida como creíble y digna de confianza), la eficacia
personal (vale decir, la percepción que tenga el individuo
sobre su propia capacidad para alcanzar la meta), el tipo de
tareas (las metas grupales generan menos entusiasmo porque los
resultados no dependen del individuo solamente sino de la
actuación de otros que él no controla) y la cultura
nacional (el tipo de valores y motivaciones estimulados por la
cultura de la sociedad).

• b) Teoría del Flujo de Mihaly
  Csikszentmihalyi.

 La Teoría del flujo es un intento de
explicación de lo que sucede cuando la realización de
una actividad provoca en el individuo una sensación tan
placentera que las persona la realizará, incluso aunque
tenga un alto grado de dificultad, por el puro placer de hacerlo.
Ese estado de concentración
absoluta y placentera se denomina flujo y cuando se experimenta
la gente queda profundamente absorta en lo que está
haciendo, dedica una atención exclusiva a la
tarea y su conciencia se funde con sus actos. La atención
queda tan concentrada que la persona pierde la noción de
tiempo y espacio. La experiencia del flujo tiene una
motivación enteramente intrínseca, y ocurre
independientemente de la meta (esta se puede alcanzar, pero no
porque la intención del actor sea su logro). El individuo
solamente se concentra en lo que hace por el placer que obtiene
con tal ejecución. La experiencia del flujo requiere de la
existencia de una tarea que tenga una buena dosis de
desafío, que reclame la puesta en práctica de las
competencias y habilidades del
individuo. La experiencia del flujo, en consecuencia, es más
intensa cuando el desafío es mayor y las competencias
necesarias para abordarlos son mayores. La relación entre
desafío de la tarea y competencias del individuo,
además de producir la experiencia del flujo (cuando hay
elevadas competencias para tareas altamente desafiantes), puede
producir otros resultados cuando desafíos y competencias no
se corresponden. Así, Una baja competencia (pocas
habilidades) frente a tareas moderadamente desafiantes produce
preocupación. Una baja competencia frente a tareas muy
desafiantes provoca ansiedad. Una elevada competencia frente a
tareas escasamente desafiantes causa aburrimiento. Y, finalmente,
una baja competencia frente a tareas escasamente desafiantes
conduce a la apatía.

• c) Teoría de la motivación
  intrínseca de Kenneth Thomas.

 La Teoría de la Motivación
Intrínseca parte del hecho de que las organizaciones
actuales no buscan la "sumisión" del trabajador, sino su
compromiso y su iniciativa. Por lo tanto no son suficientes las
recompensas externas con las que antes se "compraba" esa
sumisión. El nuevo estilo de trabajo supone que los
trabajadores buscan algo más que el dinero y el interés
propio en el trabajo, que los trabajadores buscan recompensas
intrínsecas con la mera ejecución del trabajo, que esas
recompensas internas tienen un alto contenido emocional y que
"hacer lo que se debe hacer" provoca que la gente se sienta
bien.

Estas circunstancias hacen que el trabajador busque en
su labor el logro de un propósito valioso, para alcanzar el
cual reclama autodirección. Esta autodirección exige
más iniciativa y compromiso, lo que depende de
satisfacciones más profundas que aquellas ofrecidas por las
recompensas externas. La autodirección, en consecuencia,
ofrece la posibilidad de que el trabajador obtenga cuatro grandes
recompensas intrínsecas: autonomía (libertad de elegir
las tareas que conducen a la meta y de escoger la forma como
tales tareas van a ser realizadas), competencia (percepción
de que se tiene la capacidad y la destreza necesaria para
realizar la tarea), sentido o significado (convicción de que
las tareas conducen a una meta o propósito que es altamente
valorado por el individuo) y progreso (posibilidad de informarse
sobre el avance del trabajador hacia el logro del
propósito). La combinación de estos cuatro elementos
provoca un estado de motivación intrínseca (derivado de
la propia ejecución de la tarea) que a su vez genera un alto
desempeño (logro de objetivos organizacionales) y una
elevada satisfacción (logro de objetivos
personales)

• d) Teoría de las expectativas de
  Víctor Vroom, Edward Deci, Yman Porter

 La Teoría de las Expectativas da cuenta de
los factores que inciden en la motivación, por un lado, y de
las variables que junto con la motivación afectan el
desempeño esperado del personal. El desempeño esperado
del personal es el producto de la combinación de tres
variables: la motivación, la capacitación y la
percepción del rol. La motivación, por su lado, depende
del valor de la recompensa (Valencia) y de la probabilidad de obtenerla si
se hace el esfuerzo adecuado. Esta probabilidad puede
descomponerse en dos: la probabilidad de que el esfuerzo conduzca
el resultado (Expectativa) y la probabilidad de que una vez
obtenido el resultado se alcance la recompensa
(Instrumentalidad). Así, la motivación es la cantidad
de esfuerzo que el individuo está dispuesto a hacer para
lograr sus metas organizacionales. La motivación va a
depender de cuanto valor le otorgue el individuo a la recompensa
ofrecida (es decir, a la capacidad del incentivo para satisfacer
sus necesidades dominantes) y de la probabilidad subjetiva
(expectativa x instrumentalidad) que él perciba de que puede
efectivamente alcanzar esa recompensa si logra las metas
organizacionales. Una elevada motivación no basta para
esperar un buen desempeño (o sea, un logro satisfactorio de
las metas organizacionales). Dos factores adicionales entran en
juego. Uno de ellos es la capacitación, (vale decir, las
habilidades para desempeñarse eficientemente en su cargo
actual). El otro es la percepción del rol (esto es, el grado
de correspondencia entre lo que el individuo piensa que debe
hacer y lo que su supervisor, que es quien mide su
desempeño, espera de él). Un alto valor de la
recompensa y una alta probabilidad percibida de que puede
obtenerla produce en el trabajador una alta motivación, que
combinada con una buena capacitación y un acertado
conocimiento de su rol, generaría un elevado desempeño
esperado. Un bajo valor de cualquiera de estas variables produce
un sensible descenso en el desempeño esperado.

El líder tiene la obligación de mantener la
equidad entre las recompensas
y castigos, teniendo en cuenta que los colaboradores trataran de
actuar de manera conciente, de acuerdo a sus preferencias y
conocimientos.

El cambio, las personas, el
líder y la organización

Los continuos cambios sociales, culturales,
políticos y tecnológicos, han ido acelerándose a
lo largo de estos últimos tiempos e influido en la estructura Institucional.
Estos cambios provocan directa o indirectamente modificaciones en
la cultura organizacional conservadora, por ende influyen en las
personalidades de sus integrantes. Estos procesos de cambio, muchas
veces generan resistencia, ya que generalmente
se espera que los acontecimientos sucedan para adaptarse
posteriormente.

Estos cambios pueden darse en los objetivos
institucionales, en las relaciones de autoridad, en las formas de
trabajo, en los procedimientos y en las
relaciones interpersonales, entre otros factores, que exigen
ajustes a través de patrones de comportamiento, que
deberán adaptarse a los nuevos esquemas de
comunicación, cooperación e interacción.

Es aquí donde el líder toma un rol
fundamental. Es el encargado de regular las consecuencias del
efecto psicológico que producen en los seguidores estas
modificaciones, relacionadas con la personalidad individual de
sus colaboradores y sus habilidades para manejar el
cambio.

Por lo tanto si una persona percibe que es capaz de
ajustarse al cambio sin demasiado compromiso y este le es
beneficioso, puede adoptar una actitud positiva ante el mismo.
Por otra parte, si la persona no se siente segura y capaz de
enfrentarse al cambio, y no ve en el un beneficio personal
seguramente se opondrá al cambio con actitud
negativa.

De esta manera surge el conflicto, que no solo es
parte del cambio, sino de la vida misma de las personas ya que
donde haya personas existirá el conflicto. Significa la
existencia incompatible de intereses. Este puede aparecer en el
aspecto personal en distintos niveles:

• a nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea
  decir la verdad pero tiene miedo de ofender).

• a nivel simbólico (cuando se dan dos ideas
  contradictorias).

• a nivel emotivo (se deje llevar por sus sentimientos
  a veces irracionales).

Y a su vez, existen condiciones que tienden a generar
conflictos de grupos, como la diferenciación de actividades
(la organización al encontrarse con muchas subdivisiones de
trabajo, generan modos de sentir, pensar y hasta intereses
personales), los recursos compartidos (estos son escasos y no
siempre su distribución es equitativa
según las necesidades), las actividades interdependientes
(la coexistencia de grupos para desarrollar sus
actividades).

Los resultados del conflicto pueden ser
catastróficos a nivel organizacional, o bien tener
resultados constructivos. El conflicto despierta sentimientos y
estimula energías, fortalece los sentimientos de identidad,
pertenencia y adiestra el ojo avizor ante los problemas futuros.
En cambio si se producen consecuencias negativas, este
desencadenara sentimientos de frustración, hostilidad,
perdida de rendimiento laboral individual (presión social de no hacer),
retroalimentando y perjudicando las relaciones
intrainstitucionales.

El líder entonces, deberá controlar el
conflicto, canalizando los intereses de sus seguidores,
negociando para evitar la confrontación con pares y con la
organización buscando una solución positiva. Por eso se
habla del líder negociador, que no es más que el
encargado de encauzar las fuerzas emocionales internas de sus
seguidores para conseguir una modificación en las conductas
negativas, que sean conducentes con los objetivos
Institucionales.

Posibles actitudes frente al cambio y el
comportamiento resultante

Conclusiones

Podemos concluir que el liderazgo se encuentra presente
en todos los aspectos de la vida, pero en la actualidad se ha
convertido en el punto clave para conducción del personal
dentro de la Institución.

Es importante, dado que se hace necesario tener una
guía en la búsqueda de objetivos para alcanzar 
metas propuestas en la visión.

Todo el personal es un líder militar potencial y en
la medida que desarrolle sus habilidades podrá
desempeñar esa función adecuadamente.

Para lograr lo dicho anteriormente es necesario que se
amplíe la enseñanza del liderazgo
enfocado en la superación y corrección de errores,
orientado a la realidad, generando conciencia de la importancia
que este reviste.

Todo el conjunto humano debe ejercer aunque sea,
mínimos niveles de iniciativa, empatía,
comprensión del riesgo y del error. Para ello, se
debe fomentar en un ciclo perpetuo el desarrollo de líderes
en los distintos niveles jerárquicos, motivando en forma
continua (incentivando el desarrollo personal, por ejemplo)
según las capacidades personales y las responsabilidades
individuales asignadas en cada cargo.

Si esto de logra, seguramente la Institución
alcanzará influenciar positivamente al los lideres
potenciales, a sus seguidores, al entorno y beneficiando en
definitiva a la Fuerza.

Bibliografía

LIBROS:

• Herbert Hicks, Ray Gullet. "The
  management of organizations", New Cork. Mc Graw Hill
  1976.

• Idalberto Chiavenato.
  "Administración de recursos humanos". Editorial Mc Graw
  Hill 1983. Segunda edición.

• Arnold Judson, "A Manager`s Guide to
  Making Changes", Jhon Wiley & Son, Londres, 1966
  p.41

• John C. Maxwell. "Desarrolle el
  líder que hay en usted" United States. Editorial Caribe,
  1996.

• John C. Maxwell. "Las 21 leyes
  irrefutables del liderazgo". United States. Thomas Nelson
  Publishers.

• Jim Kouzes, Barry Posner. "El
  desafío del liderazgo"Editorial Granica ,1997

• Stephen R. Covey. "El Liderazgo
  Centrado En Principios". Editorial Paidós ISBN:
  84-7509-922-X.

TRABAJOS PRESENTADOS EN SEMINARIOS,
CONGRESOS Y EVENTOS
SIMILARES:

• TCCPCO Hernán José Cantelmi.
  "administración del personal por objetivos". CUEXPRO,
  ESOA, Año 2003.

• TCCPCO Rubén Alexis Obed.
  "Liderazgo full participativo en las empresas
  comercializadoras". CUEXPRO, ESOA, Año 2003.

• TCCPCO Federico Arnaldo Pepe. "La
  capacitación del personal centrada en el aprendizaje de
  los procesos intervinientes en la toma de decisiones".
  CUEXPRO, ESOA, Año 2005.

• TCCPCO Mauricio Javier Romero.
  "capacitación de recursos humanos de la
  administración financiera del sector publico nacional
  – Armada Argentina". CUEXPRO, ESOA, Año
  2007.

PÁGINAS WEB:

• http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml*END

05/08/08

• http://www.monografias.com/trabajos4/elliderazgo/elliderazgo.shtml¿elacionados
  25/07/08
• 
  http://www.deguate.com/gestion/article_10199.shtml
  25/07/08
• 
  http://www.mailxmail.com/curso/empresa/liderologia/capitulo1.htm1.
  Introducción 25/07/08

• 
  http://geho.blogspot.com/2005/09/el costo de ser
  jefe.html 25/07/08

• http://www.wikipedia.org/

25/07/08-02/08/08

• http://www.rae.es/rae.html

20/07/08

Autor:

Mariano Ezequiel Fernández
Cuexpro

Argentina – 2008