El Liderazgo Toma de Decisiones y Cambio (página 2)

Enviado por mercedes torres de pérez

Partes: 1, 2

Fuente: Shelly A. Kirdpatrick y Edwin A.
Locke citado por Robbins y Coulter (1996)

Debe señalarse entonces que, el
liderazgo no
se trata de influencias ocasionales o esporádicas, ni de
influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal correcta.
Es, una influencia permanente, que tiene un referente colectivo,
toda vez que se dirige sobre un número relativamente
amplio de personas y durante un tiempo
considerable. Su estilo se refiere al patrón de conducta de un
líder,
según como lo perciben los demás,
desarrollándose a partir de las experiencias, educación y capacitación.

Es importante distinguir que el
líder debe descubrir su estilo, lo conoz-ca, lo depure y
com-prenda ya que éste afectará a los miembros del
grupo o
seguidores y será, su estilo de liderazgo, el
estímulo que mueva a cada uno ante diferentes
circunstancias.

Habilidad conceptual del
líder

Cuando se adopta el papel de líder
de una organización, mucho de su estilo depende de
cómo maneje sus habilidades, tanto técnicas,
así como humanas y conceptuales. En cuanto a la habilidad
técnica pudiera referirse a la capacidad para poder utilizar
en su favor o para el grupo, los recursos y
relaciones necesarias para desarrollar tareas específicas
y afrontar problemas.

El otro elemento, es su habilidad humana a
través de la cual influye en las personas, a partir de
la
motivación y de una utilización efectiva de la
conducta del grupo para lograr determinados
propósitos.

El tercer elemento corresponde a la
habilidad conceptual, aquella ca-pacidad que se tiene para
comprender la complejidad de la
organización en su conjunto, y entender dónde
engrana su influencia personal dentro
de la organización. Conociendo a fondo estos elementos, el
líder puede actuar de forma más
óptima.

Con respecto a lo anterior, cada individuo en
la práctica de sus actividades gerenciales va
perfeccionando, o deteriorando esas habilidades citadas de
acuerdo a su posición y resultados dentro de la
organización a lo largo del tiempo, lo cual, puede oscilar
entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta
controlarlo todo.

Teorías
conductuales del liderazgo. Actitudes adoptadas por los
líderes

A la fecha no hay un indicador absoluto
acerca de cuál es el estilo de liderazgo más
adecuado, ó cual es el más eficiente, ya que el
individuo puede adoptar una u otra manera de liderazgo o
posiciones intermedias. Su estilo estará en función
del concepto que
tenga el dirigente sobre el comportamiento
humano en general y del grado de madurez del grupo de sus
seguidores.

De ahí la importancia de comprender
las necesidades de los seguidores, y a partir del grado de
madurez de éstos, esta-blecer el estilo apropiado. El
líder deberá constantemente sentir a sus seguidores
para poder determinar los estilos que deberá utilizar en
las diferentes situaciones que se presenten; tratando siempre de
anticiparse a los hechos y no actuar cuando ya es demasiado
tarde. Esta forma de liderazgo es llamado liderazgo
situacional y tiene ventajas y diferencias según se
utilice.

Los líderes adoptan una actitud
personal y activa ante los objetivos y
metas que traza el grupo, ejerciendo su influen-cia sobre los
cambios de humor, evocación de imágenes y
expectativas, y establecimientos de deseos específicos o
propósitos que determinan la dirección y el enfoque hacia donde se
quiere llegar; siendo entonces que el resultado neto del
liderazgo es el logro de cambios, en lo que la gente piense
acerca de lo que es deseable, posible y necesario. (Robbins y
Coulter op cit. p. 582)

Por otra parte, el éxito
de los grandes líderes depende también de su
habilidad para construir una base de seguidores leales y capaces,
nutrirse de un grupo efectivo de seguidores, dejar de pensar que
el líder es el único que debe realizar el trabajo
intelectual y que los seguidores sólo cumplen
órdenes.

A propósito de lo anterior Koontz
(op.cit) -a las que Robbins y Coulter señalan
como teorías conductuales– señala que los
estilos de liderazgo se clasifican con base en la forma en que
los líderes utilizan su autoridad. Se
considera que los líderes aplicaban tres estilos
básicos:

Líder Autocrático: ordena
y espera obediencia, es dogmático y positivo y dirige
mediante la capacidad de retener o conceder recompensas y
castigos.
Líder Democrático y
Participativo: consulta con los subordinados sobre las
acciones y decisiones propuestas y fomenta la
participación de los mismos. Este tipo de líder
oscila entre la persona que no toma acción alguna sin
la participación de los subordinados y aquel que toma
las decisiones pero consulta con los subalternos antes de
hacerlo.
Líder Liberal o de "Rienda
Suelta": utiliza muy poco su poder, si es que lo hace, ya que
otorga a los subordinados un alto grado de independencia
operativa. Estos lideres dependen en gran parte de los
subordinados para establecer sus propias metas y los medios
para lograrlos y piensan que su papel es apoyar las
operaciones de los seguidores al proporcionarles
información y actuando principalmente como un contacto
con el ambiente externo del grupo. (p.494).

Ahora bien, se determina que para ejecutar
con efectividad las actividades de una organización se
necesitan desempeñar dos funciones
principales: la primera de ellas consiste en la relación
de actividades o funciones de resolución de problemas; y
la segunda función se basa en el apoyo de grupo o
funciones sociales, tales como ser mediador en pleitos y
asegurarse de que los individuos se sientan valorados por el
grupo.

Un individuo que ejerza ambas funciones con
éxito podría ser considerado un líder
eficaz. Sin embargo, en la práctica un líder puede
tener habilidad, el temperamento o el tiempo para jugar un solo
papel. Los grupos más
eficaces tienen alguna forma de liderazgo compartido, una
persona
desempeña la función laboral, mientras
otro miembro desempeña las funciones sociales, es por ello
que el líder debe dominar con efectividad el proceso de la
toma de
decisiones.

Teorías
emergentes del liderazgo

Además de los antes expuesto en la
gerencia
contemporánea emergen otras teorías
sobre liderazgo tales como la teoría
ruta meta, el liderazgo carismático y el liderazgo
transaccional y transformacional, los cuales se describen a
continuación.

En primer lugar se tiene a la
teoría Ruta-meta desarrollada por Robert House
consistente en la motivación sobre la base de las
experiencias, la motivación
y las expectativas. Señalan Robbins y Coulter (op
cit.) que esta teoría se basa en apoyo que debe darse
a sus subalternos para alcanzar sus metas y objetivos reduciendo
obstáculos y dificultades. Este tipo de liderazgo es
aceptado por los seguidores en la medida en que se sientan
motivados y satisfechos.

El autor de esta teoría
señala cuatro comportamientos básicos de esta
teoría:

1. Líder director. Permite
que sus subordinados sepan qué se espera de ellos,
programa el trabajo a realizar y proporciona una guía
específica de cómo cumplir las
tareas.
2. Líder apoyador. Es
amistoso y muestra su interés por las necesidades de
los subordinados.
3. Líder participativo.
Consulta con sus subordinados y considera sus sugerencias
antes de tomar una decisión.
4. Líder orientado a
logros. Establece metas desa-fiantes y espera que los
subordinados se desem-peñen a su más alto
nivel.

Este estilo de liderazgo trabaja con dos
tipos de variables
siendo entre ellas el comportamiento
y los resultados las cuales son influidas por el entorno o el
escenario en el cual se desarrollen.

Hipó tesis de la
teoría conductual del liderazgo

Estudios realizados por expertos, tal y
como lo señalan Robbins y Coulter (op cit.) han
arrojado las siguientes hipótesis.

Monografias.com

El liderazgo directivo lleva a una
mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o
estresantes, que cuando están altamente estructuradas
y bien establecidas.
El liderazgo de apoyo da como resultado
un alto desempeño y satisfacción del empleado
cuando los subordinados desempeñan tareas
estructuradas.
El liderazgo directivo se
percibirá como redundante o innecesario entre los
subordinados con alta capacidad y con experiencia
considerable.
Mientras más claras y
burocráticas sean las relaciones de autoridad formal,
más deben los líderes exhibir un comportamiento
de apoyo y restar énfasis en el comportamiento
directivo.
El liderazgo directivo llevará a
mayor satisfacción de los empleados cuando existe un
conflicto importante dentro de un grupo de
trabajo.
Los subordinados con un locus de
control interno (aquellos que creen que controlan su propio
destino) estarán más satisfechos con un estilo
participativo.
Los subordinados con un locus de
control externo estarán más satisfechos con un
estilo directivo.
El liderazgo orientado a logros
incrementarán las expectativas de los subordinados de
que el esfuerzo los llevará a un alto desempeño
cuando las tareas están estructuradas con
ambigüedad.

A continuación se presenta una
figura que representa lo anteriormente hipotetizado. (ver figura
1)

Monografias.com

Fuente: Robbins y Coulter (op cit.
P. 587)

Figura1. Teoría de la
Ruta Meta

Ahora bien, otra teoría emergente es
la del liderazgo carismático considerada como una
extensión de la teoría de las atribuciones la cual
esta conceptualizada como aquella en que todo se explica por la
percepción y por la relación de
causa y efecto. Este liderazgo carismático señala
que los subalternos hacen atribuciones de capacidades de
liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos
comportamientos destacándose ellos tres
características: "confianza elevada extrema, dominante y
fuerte convicción de sus creencias" (Robbins y Coulter op
cit. P. 590)

Así mismo, otra teoría
emergente del liderazgo es la transaccional y la transformcional.
Es de considerar que el liderazgo transaccional calificado
también como carismático se inspira en el liderazgo
ruta-meta ya que también los líderes guían o
motiva a sus subalternos en dirección al cumplimiento de
las metas establecidas por la organización.

En este mismo orden, se tiene al
liderazgo transformacional los cuales son aquellos
que,

…prestan atención a las inquietudes y necesidades de
desarrollo de
sus seguidores en lo individual; cambian la percepción de
los problemas de sus subalternos al ayudarlos a ver sus antiguos
problemas de una nueva forma; y son capaces de emocionar,
despertar e inspirar a sus seguidores para que hagan un esfuerzo
adicional que permita alcanzar las metas de grupo. (Robbins y
Coulter. op cit. p. 593)

El Empowerment o
empoderamiento del conocimiento gerencial

Por otra parte, cabe destacar que nos
encontramos con otro término que envuelve al liderazgo
como lo es el empowerment entendido como
potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar
poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el
sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.

El empowerment es una
herramienta de la calidad total que
en los modelos de
mejora continua y reinge-niería, así como en las
empresas
ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que
llevan a las empresas a su desarrollo.

El empowerment se
convierte entonces en la herramienta estratégica que
fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo
permitiendo que la calidad total
deje de ser una filosofía motivacional, desde la
perspectiva humana y se convierta en un sistema
radicalmente funcional.

El empowerment tiene premisas deben ser
promovidas por la dirección, en cascada y en todos los
niveles, siendo entre ellas:

Responsabilidad por áreas o
rendimientos designados.
Control sobre los recursos, sistemas,
métodos, equipos.
Control sobre las condiciones del
trabajo.
Autoridad (dentro de los limites
definidos) para actuar en nombre de la empresa.
Nuevo esquema de evolución por
logros

El coach o entrenador
como metodología empresarial del liderazgo

Sin embargo es importante hacer valer que
el líder es un entrenador por lo que se definirá
como el coach; es por ello que en liderazgo y gerencia
nos encontramos con el término de Coaching
enmarcado en el escenario deportivo en donde el coach o
entrenador trabaja con el deportista o equipo a fin de contribuir
a que alcancen su máximo rendimiento. En este caso el
coach se ocupa de que sus atletas y/o deportistas
alcancen un rendimiento optimo y acertado en su desempeño.

Ahora bien, las empresas ávidas de
mejorar el rendimiento efectivo de sus trabajadores trasladan a
ella la metodología del coaching para
mejorar sus procesos productivos sobre la base de un liderazgo
pudiera ser situacional.

Se podría determinar entonces
¿Qué hace el coach empresarial?

La intervención del coach,
ayuda a la persona a convertirse en un observador distinto,
orientándolo hacia un nuevo modo de actuar, hacia una
nueva modalidad de ser.

A partir de la observación de las acciones del
coachado y sobre la base de un conjunto de habilidades
conversacionales, el coach facilita el camino hacia un nuevo
aprendizaje
detectando los obstáculos o limitaciones que interfieren
en la concreción de los resultados propuestos,
inadvertidos hasta ese momento por el coachado. De todo lo
anteriormente reseñado se tiene que el desempeño
del líder bien sea éste de carácter conductual o emergente su
capacidad de dirección y/o gestión
deben estar fundadas en la facultad que debe poseer para la toma
de decisiones necesarias que favorecerán los cambios que
demandan las organizaciones,
por lo que se verá a continuación.

La Toma de Decisiones y el Liderazgo
Gerencial

Definición de la
toma de decisiones

La toma de decisiones da forma a los planes
estratégicos y operativos de una compañía y
que todo líder debe conocer y dominar. Es por ello, que el
gerente
deberá desarrollar habilidades en lo que a la toma de
decisiones se refiere; como también, considerar a veces la
toma de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que ha de hacerse,
quién ha de hacerlo y cuándo, dónde y hasta
en cuáles ocasiones deberá ha-cerse. Sin embargo,
la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso, cuando se hace con
rapidez y dedicándole poca atención. De hecho,
Stoner (1994) señala que:

La toma de decisiones es el procedimiento de
identificación y selección
de una acción
adecuada para abordar un problema en particular o para
aprovecharse de una oportunidad. (p. 260).

Por tal motivo, los gerentes experimentan
tensión al decidir cómo resolver un problema y
llevar a cabo después la solución, ya que
frecuentemente serán evaluados atendiendo al éxito
o al fracaso de su solución, como también
serán juzgados si sus decisiones son menos favorables.
Para evitar tal situación, los gerentes deben primero
superar las barreras que les impiden reconocer y atacar los
problemas que se presentan en la organización para tomar
esas decisiones efectivas.

De igual manera Koontz (op cit.)
define la toma de decisiones como "la selección de un
curso de acción entre diferentes alternativas." (p.
199).

Es decir, los gerentes deben tomar
decisiones de acuerdo con lo que puedan aprender sobre una
situación, lo que quizás no sea todo lo que
necesite conocer, y que en algunas oportunidades se utiliza el
término "satisfacción suficiente" para descubrir la
elección de un curso satisfactorio en las circunstancias
particulares.

Por lo general, existen alternativas a un
curso de acción, y los gerentes necesitan reducirlas
dejando aquellas pocas que se relacionan con los factores
limitantes, que son los elementos o circunstancias que se
interponen para lograr un objetivo
deseado.

Tipos de decisiones a
ser tomadas

En la naturaleza de
la toma de decisiones pueden presentarse distintos problemas
donde se requieren diferentes tipos de toma de decisiones dentro
de las cuales cabe distinguirse en primer lugar, las decisiones
programadas que según Koontz (op cit.) "… se
aplica a problemas estructurados o rutinarios." (p. 206).
Así mismo, plantea que esta clase de
decisiones que es usada para trabajos repetitivos, se basa
principalmente en criterios previamente establecidos.

Este tipo de decisión se aplica a
situaciones complejas y no complejas, donde es posible definir,
prever y analizar sus elementos componentes, por tanto, toda
organización tiene políticas
formales o no formales que simplifiquen la toma de decisiones en
situaciones recurrentes al limitar o excluir opciones.

También restringe la libertad estas
decisiones porque la persona tiene menos espacio para decidir
qué hacer; no obstante, el propósito real de las
decisiones programadas es la liberación. Las
políticas, las reglas o los procedimientos
que se usan para tomar decisiones programadas ahorra tiempo,
permitiendo con ello dedicar atención a otras actividades
más importantes.

En segundo lugar, están las
decisiones no programadas que se aplican a situaciones no
estructuradas, nuevas y mal definidas, de una naturaleza no
repetitiva donde según Stoner (1996).

Abordan problemas pocos frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la
frecuencia suficiente como para que cubra una política o si resulta
tan importante que merece trato especial deberá ser
manejado como una decisión no programada. Problemas como
asignar los recursos de una organización, qué hacer
con una línea de productos que
fracaso, como mejorar las relaciones de la comunidad, de
hecho , los problemas más importantes que
enfrentará el gerente, normalmente requerirán
decisiones no programadas. (p. 267).

Análisis que
deben realizar los gerentes para la toma de decisiones

Puesto que la mayoría de las
decisiones implican elementos del futuro, señala Koontz
(op cit.) que los gerentes deben ser capaces de analizar
lo siguiente:

Certeza: en esta situación, las
personas están razonablemente seguras sobre lo que
ocurrirá cuando tomen una decisión. Cuentan con
la información que se considera confiable y se conocen
las relaciones de causa y efecto.
Riesgo: se produce siempre que no somos
capaces de prever con certeza el resultado de alguna
alternativa, pero contamos con suficiente información
como para prever la probabilidad que tenga para llevarnos a
un estado deseado. Para mejorar la toma de decisiones se
puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado,
como también se puede usar la probabilidad subjetiva,
basada en el juicio y la experiencia, herramienta que ayuda a
los gerentes a tomar decisiones eficaces.
Incertidumbre: las personas sólo
tienen una base de datos muy deficiente, no saben si
éstos son o no confiables y tienen mucha inseguridad
sobre los posibles cambios que pueda sufrir la
situación, muy poco saben de las alternativas o de sus
resultados. (p. 207)

En las organizaciones, la eficacia en la
toma de decisiones y la solución de los problemas puede
evaluarse por medio de la cualidad objetiva de la decisión
y la aceptación, por lo que Stoner ( 1994) señala
que,

La cualidad objetiva de la decisión
se determina por la eficacia con que se lleva a cabo el proceso
formal de la toma de decisiones. Su aceptación está
determinada por su naturaleza y por la persona que lo realiza.
(p. 282)

La familiaridad con el proceso racional de
toma de decisiones para solucionar problemas, da confianza a los
gerentes en su capacidad para entender y abordar situaciones
difíciles. Esa confianza es importante porque aumenta la
probabilidad
de que traten de detectar los problemas y oportunidades en su
organización; y aumenta las probabilidades de que
efectivamente encuentren buenas soluciones a
los problemas que confrontan.

Utilizar el proceso racional en la
solución de problemas es efectivo; pero existen otras
alternativas, es decir, establecer prioridades, adquirir información relevante, proceder en forma
metódica y cuidadosa, y por último, tener cuidado
con los prejuicios, ya que conducen a malas decisiones y al
exceso de confianza.

De hecho, la racionalidad limitada
señala Stoner (1996)

Esta teoría señala que las
personas que toman decisiones se deben enfrentar a
información inadecuada respecto a la naturaleza de un
problema y sus posibles soluciones, la carencia de tiempo y
dinero para
reunir información más completa, la incapacidad
para recordar grandes cantidades de información y los
límites
de su propia inteligencia.(p. 276)

Cómo es el
gerente en la práctica como líder

En la práctica, los gerentes no
pueden ser perfectamente racionales, ya que en oca-siones
permiten que el rechazo que sienten por el riesgo, es decir,
su deseo de ir a la segura, interfiera con el deseo de alcanzar
la mejor solución dadas las circunstancias; y por ende,
nadie puede tomar decisiones con efectos retroactivos,
éstas deben operar para el futuro, lo cual casi siempre
conlleva a la incertidumbre.

Es difícil reconocer todas las
alternativas que se podrían seguir para llegar a una meta,
porque en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas
las alternativas, ni siquiera con las técnicas
analíticas y las computadoras
modernas disponibles.

La capacidad para desarrollar alternativas
es tan importante como estar en posibilidad de seleccionarla
correctamente. A menudo el ingenio, la
investigación y el sentido común
descubrirán tantas posibilidades que no será viable
evaluarlas a todas; en esta situación, el gerente con
ayuda y asesoría para seleccionar la mejor alternativa, se
encuentra en el factor limitante o estratégico. De hecho
si se reconocen los factores limitantes de una situación
determinada, y si resuelven en forma crítica, se puede seleccionar el mejor
curso alternativo de acción.

Capacidad para el
desarrollo de alternativas

Al seleccionar alternativas los gerentes
pueden usar tres métodos
básicos, indicados por Koontz (op
cit.)

Experiencia: Es el mejor maestro, ya
que el proceso de analizar los problemas, tomar decisiones y
ver cómo los programas tienen éxito o el
fracaso revelan buen juicio. Si una persona analiza su
experiencia con cuidado y extrae de ellas razones
fundamentales del éxito o el fracaso, la misma puede
ser útil como una base para analizar decisiones. Un
programa exitoso, una compañía bien
administrada, la promoción de un producto rentable o
cualquiera otra decisión que dé buenos
resultados puede proporcionar información útil
para tal aplicación.
Experimentación: Una forma obvia
de escoger entre alternativas es probar una de ellas y ver
qué ocurre. Es probable que la técnica de
experimentación sea la más costosa de todas, en
particular si el programa requiere de fuertes gastos de
capital y personal y si la empresa no puede permitirse probar
meticulosamente varias alternativas. Además, de que se
ha realizado un experimento quizás no sea una
repetición del presente, por tanto, ésta
técnica sólo debe utilizarse después de
tomar en cuenta otras alternativas.
Investigación y Análisis:
Significa que para solucionar un problema primero es
necesario comprenderlo, por lo tanto, implica la
búsqueda de relaciones entre las variables, los
limitantes y las premisas más críticas que
influyen sobre la meta deseada. Un paso importante en el
enfoque de la investigación y el análisis
consiste en construir un modelo que simule el problema, y es
allí donde lo más probable es que se
representen variables en una situación de problemas
mediante términos y relaciones matemáticas.
(pp. 204-205).

La importancia de una
decisión

Evidentemente, la importancia de una
decisión depende del alcance de la responsabilidad. Si las metas y las premisas son
bastante seguras, la decisión que se apoye en ellas tiende
a ser menos difícil y a requerir de menos juicio y
análisis de lo que sería si las
metas y las premisas fueran inciertas. En las situaciones en que
la repercusión de la situación sobre las personas
es grande, su importancia también lo es. Nadie que tome
una decisión que afecte a otras personas puede permitirse
pasar por alto las necesidades de aquellos que la
aceptan.

Ahora bien el profesional de la gerencia se
apoya en la función de Dirección en las actividades
de los miembros de un grupo o una organización entera, con
respecto a una tarea. Dirigir implica mandar, influir y motivar a
los empleados para que realicen tareas espe-ciales. Las
relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de
dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de
las relaciones de las personas que trabajan en una
organización. Los gerentes dirigen tratando de convencer a
los demás de que se les unan para lograr el futuro que
surge de los pasos de la planificación y la organización,
estable-ciendo el ambiente
adecuado, para ayudar a sus empleados a hacer su mejor
esfuerzo.

Los líderes y el
poder en la motivación

Para establecer el ambiente adecuado, hace
falta una carga importante de motivación, siendo que
ésta, ha captado el interés de
los gerentes desde los alejados días de Frederick Taylor.

La motivación es una
característica de la psicología humana.
Incluye factores que ocasionan, canalizan y sostienen la conducta humana.
Habla de "lo que hace que las personas funcionen". El proceso
gerencial para motivar recurre a los conocimientos de la
motivación en su pretensión de influir en los
empleados.

Como la implementación de los planes
estratégicos lleva tiempo, la motivación es
importante para que la gente se concentre en las metas, y el
liderazgo es esencial para que los miembros del grupo trabajen
juntos. Además, como los planes estratégicos son
ejecutados por personas que trabajan en un mundo de relaciones
complejas, que pueden cambiar con el tiempo, los grupos no son
unidades que se cohesionan de manera automática y el flujo
de información vital, en ocasiones, se puede ver
entorpecido. Estos temas se tratan y trabajan en equipo,
así como la
comunicación y la negociación.

En virtud de la toma de decisiones es
evidente que el liderazgo tiene importantes implicaciones. En
primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a
los empleados o a los seguidores. Los miembros del grupo, dada su
voluntad para aceptar órdenes del líder, ayudan a
definir su posición y permiten que transcurra el proceso
de liderazgo, si no hubiese a quien mandar, las cualidades de
liderazgo del gerente serían irrelevantes.

En segundo término, el liderazgo
entraña una desigual distribución del poder entre los
líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo
no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras.

Cuanto mayor sea la fuente de
poder (poder de recompensa, poder correctivo, poder
legítimo, poder de referencia y poder experto) que
estén a disposición del gerente, tanto mayor
será su potencial para ser un líder
efectivo.

El tercer aspecto del liderazgo es la
capacidad de usar las diferentes formas de poder para influir en
la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. El gerente
puede tener la capacidad de influir sobre los empleados para que
sacrifiquen tiempo, salud y privacidad, a favor
de los beneficios de la
empresa.

El cuarto aspecto es una combinación
de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestión de valores. El
liderazgo moral se
refiere a los
valores.

El ejercicio del
líder y del gerente

En el ejercicio del liderazgo, gracias a la
función de comunicación las personas tratan de
compartir significados mediante la transmisión de mensajes
en forma de símbolos. Dentro de este proceso se puede
distinguir la comunicación informal, la cual se presenta
dentro de una organización sin sanción oficial; la
comunicación lateral, es la que surge entre los
departamentos de una organización que, por regla general,
sigue el flujo del trabajo y no la cadena de mando y, por tanto
ofrece un canal directo para coordinar y resolver problemas; la
comunicación simbólica, la cual consiste en gestos,
sonidos, letras, números y palabras que sólo pueden
representar o acercarse a las ideas que pretenden comunicar, y la
comunicación vertical que es toda comunicación que
sube o baja por la cadena de mando.

Los gerentes planifican por medio de su
comunicación con las otras partes de la
organización, organizan para poner en marcha dicha
planificación comunicándose con su entorno y
así transmitirles en forma verbal o escrita las acciones
conducentes para llevar a cabo las metas predeterminadas, las
cuales llevan implícitas los rasgos de autoridad, sin
olvidarse de las políticas motivacionales y el liderazgo
lo cual conlleva a fomentar los grupos y equipos de
trabajo activados para intercambiar en forma armónica
y regular sus informaciones.

Por ello se afirma que la
comunicación es un proceso vital dentro de la
organización siendo un factor común para el
proceso
administrativo, se planifica, organiza, dirige y controla a
través de ella el trabajo.

A través de la habilidad efectiva
para la comunicación el Profesional de la
Administración puede aprovechar el talento que tenga a
su cargo, y jugar con esa gama de posibilidades abiertas en pro
del logro eficiente y eficaz de sus metas.

Tecnología y
liderazgo

La tecnología viene a
ser un instrumento de gran importancia dentro de la
comunicación, no solamente el gerente se vale de la forma
tradicional sino que cuenta con herramientas
que van mas allá y que le son vitales tanto en la administración del tiempo y en lo que
respecta a la actualización de sus conocimientos. Este
tipo de comunicación ha mejorado sustancialmente la
exactitud y oportunidad de comunicarse dentro de las
organizaciones y en consecuencia sus actividades dándole
una gran efectividad al logro de sus metas.

El proceso comunicacional lleva inmerso una
serie de factores dignos de considerar: participan personas y
para entender su comunicación hay que entender que ellas
se relacionan entre sí; implica un significado compartido
en el que los participantes deben estar de acuerdo en cuanto a
los términos que emplean; implica símbolos: gestos,
sonidos, letras, números y palabras que interactúan
para dar una aproximación de las ideas que se quieren
comunicar, por lo que se deduce que puede resultar que la
comunicación que se está desarrollando en la
organización no sea la mas efectiva y se produzcan
daños considerables dentro de ella.

La comunicación inefectiva no maneja
debidamente la percepción, las emociones, hay
incongruencias entre lo verbal y lo no verbal, y la desconfianza,
para transformarla en efectiva el gerente debe transmitir la
información por todos los medios y velar
porque las mismas lleguen al entorno en forma exacta.

Esto puede superarse usando una
comunicación franca y efectiva, un lenguaje
sencillo y directo, donde se puedan entender y respetar los
sentimientos ajenos fijando posiciones en lo que respecta a ambos
con una gran honradez brindando la confianza necesaria para que
este proceso no se rompa, manteniendo la retroinformación
y manteniendo el mensaje a fin de producir los cambios que toda
organización necesita y que sólo el líder
está en capacidad de lograr.

El cambio en los
procesos organizacionales

El éxito de las organizaciones se
mide por la capacidad que tienen los líderes para
gerenciar los cambios y satisfacer las necesidades de sus
beneficiarios; en este caso, la empresa.

Para lograrlo, es necesario asumir planes,
programas y
proyectos
midiendo satisfacción, productividad,
calidad y eficacia de manera integral y continua
fundamentándose entonces en que las organizaciones pueden
alcanzar sus objetivos y expectativas propuestas si atacan de
manera directa lo que genera estancamiento y las complica para
ofrecer mejores servicios,
productos y ser más competentes, lo cual se alcanza a
través de los procesos, los cuales deben ser evaluados y
mejorados a fin de determinar la eficiencia y la
eficacia con que se desenvuelva una organización a
través de un liderazgo efectivo.

Se puede afirmar entonces, que un proceso
de cambio genera
una forma sistemática de realizar una actividad
específica comprendiendo la forma de disponer y realizar
las actividades específicas correspondientes así
como la administración de los recursos para
ello.

Para lograr cambios es necesario trazar una
línea metodológica de carácter formal
(mejoramiento de los procesos de la empresa: Harrington (s/f) la
cual consiste en:

I. Organización para el
mejoramiento: actividades a realizar:

Establecer un equipo de
coordinación de mejoramiento.
Nombrar un líder
Suministrar entrenamiento al equipo y
al líder
Estructurar un modelo para ser
desarrollado
Comunicar las metas a los participantes
y beneficiarios
Nombres responsables
Seleccionar participantes de la
Sociedad Civil organizada o comunidad en general.

II. Comprensión del
Proceso: correlacionar todas las dimensiones y variables de
trabajo:

Definir el alcance y misión del
proceso de cambio
Definir los límites del
mismo
Proporcionar entrenamiento al
equipo
Desarrollar una visión general
del proceso
Definir los medios de
evaluación
Reunir los datos de costo, tiempo
– Recursos Humanos
Solucionar posibles
diferencias
Actualizar
información
Modernización: mejorar la
eficiencia, efectividad y adaptabilidad
Identificar oportunidades de
mejoramiento, errores y repetición del trabajo, altos
costos, demoras prolongadas.
Minimizar la burocracia.
Eliminar actividades que no tengan
valor agregado
Simplificar procesos
Reducir tiempo
Eliminar errores
Eficiencia en el uso de los equipos y
tecnología
Automatización
Seleccionar y entrenar miembros del
equipo de cambio