Aquí Deming se
refiere al cambio del
mercado
internacional provocado por el auge de la producción japonesa. Invita a los
norteamericanos, o a productores de cualquier otro país, a
abandonar la política de
producción basada en los errores, defectos, materiales no
apropiados, trabajadores temerosos, gerentes no identificados con
la empresa,
suciedad y vandalismo.
Dejar de depender de la inspección en
masa.
Se refiere a una inspección tardía
equivalente a la planificación de los defectos. Conduce al
reproceso, la reparación, la acumulación de partes
o artículos defectuosos. La inspección no cambia la
calidad. Esta
se encuentra en el proceso de
producción, el cual debe mejorarse.
Acabar con la práctica de hacer negocios sobre
la base de sólo el precio.
Comprar sólo en base al precio termina en una
baja calidad e incremento de los costos. Al
evaluar a los proveedores,
será un error hacer sólo en función
del precio. No se puede desligar el precio con la calidad. De
esta manera la relación con el proveedor será de
largo plazo, pidiéndole la mejora continua.
Mejorar constante y continuamente el sistema de
producción y servicios.
Cada producto debe
ser trabajado y tratado como si fuese único. La calidad
comienza con la idea y se mantendrá en todas y cada una de
las actividades del proceso de producción, y de ahí
hasta el consumidor,
buscando entender el propósito, la forma y el uso del
consumo. Los
ensayos
ayudarán a la mejora continua del producto.
Implantar la formación de operarios y
gerentes.
Los directivos deben aprender todo lo relacionado con la
empresa. Desde
los insumos hasta la forma cómo el cliente acepta el
producto. Se debe entrenar trabajando en todos los procesos de
producción.
Igualmente los operarios deben tener oportunidades
constantes de formación buscando aprovechar sus
habilidades en la forma más adecuada en cada
caso.
Adoptar e implantar el liderazgo.
Deming hace una distinción clara entre supervisor
y líder.
La dirección no consiste en supervisar, sino
en liderar. El líder debe conocer el trabajo a
su cargo. Eliminar las barreras para que el operario esté
orgulloso de su trabajo.
Desechar el miedo.
Para brindar lo mejor de sí no hay que tener
miedo. Hay que sentirse seguro. Ello
permite introducir conocimientos nuevos. Preguntar por lo que no
se sabe. Perder el miedo a equivocarse. A proponer ideas de
mejora.
Derribar las barreras entre las áreas de la
empresa.
Hay que optimizar el trabajo total, por encima del
trabajo de las áreas individuales. Desde el diseño
hasta las ventas. Ello
incluye el
conocimiento del interés de
los clientes.
Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas
para el trabajo.
Con éstos lo que se consigue es que los
trabajadores piensen que las mejoras sólo dependen de cada
uno y no del conjunto. Pueden generar frustraciones y
resentimientos.
Eliminar las metas numéricas para los
trabajadores.
Se trata de los cupos de rendimientos por hora.
Generalmente se establecen a partir de los promedios. Puede
evitar la mejora de la calidad y la productividad.
Ahoga la satisfacción por el trabajo bien
hecho.
Eliminar las barreras que limitan a la gente de su
derecho a estar orgullosa de su trabajo.
Esto es válido tanto para los directivos como
para los operarios. El trabajador debe conocer que su trabajo
está bien hecho, y sentirse orgulloso del
mismo.
Estimular la educación y la
auto mejora de todos.
Cada día debemos preguntarnos sobre lo que hemos
aprendido. Deben estar abiertas las oportunidades de educación y aprender
por si mismo.
Actuar para lograr la
transformación.
Los directivos deben conocer el significado y alcances
de los trece puntos anterior, y actuar en consecuencia para
conseguir el cambio.
El
triángulo de la Calidad
Deming aborda el tema de la calidad preguntándose
qué es, quién la define, quién decide
comprar o no. Aclara distintas situaciones. De una parte,
reconoce que el cliente no siempre se encuentra en condiciones de
expresar su interés por un producto (esto es
particularmente claro en el caso de artículos nuevos:
¿quién hubiera pedido una computadora
personal hace
cincuenta años?). Ello permite reconocer también
que la calidad de un producto no es estática,
que cambia con el tiempo.
A su vez, el operario mira la calidad a partir de
sentirse satisfecho y orgulloso de su trabajo. Para el gerente, la
calidad está en el cumplimiento de las especificaciones.
Otras preguntas tienen que ver con la identificación del
cliente. ¿Es el que compra el producto? ¿El que lo
usa? ¿Quién es en el caso de productos
intermedios en una línea de producción?
Finalmente, Deming propone un triángulo de
interacción.
Según esto, intervienen tres
componentes:
(1) el producto mismo,
(2) las instrucciones para usarlo, la formación
del cliente, la de las personas que brindan los servicios
relacionados con el producto, y
(3) el cliente del producto y su forma de
usarlo.
Autor:
Iván Taquía Narváez
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |