Necesidad actual de la Planificación de Recursos Humanos en las empresas hoteleras (página 2)

Influencia directa derivada de la situación
económica, política, social y
tecnológica.

La permanencia en las operaciones durante las 24 horas afecta
directamente el volumen de la plantilla.

Los imprevistos hacen imposible una previsión exacta de
los servicios a prestar con la debida antelación.

Los establecimientos de alojamiento presentan distintas
variantes de clasificación atendiendo a sus
características esenciales. Según los efectos de
una clasificación existente los tipos son: aparthotel,
villa, motel y hotel.

Todos los hoteles de
acuerdo con sus requisitos físicos y la diversidad de
servicios que
brindan, se clasifican en tipos y categorías. Los
principales indicadores
empleados para categorizar a una instalación son: los
metros cuadrados de las habitaciones, el número de
habitaciones con baño privado, el servicio de
piscina, el mobiliario y decoración, los materiales de
construcción, la ornamentación, las
capacidades de la instalación en restauración y
bebidas, entre otras. Esta identificación se hace mediante
el uso de categorías mediante un número determinado
de estrellas. Además otras clasificaciones que tienen las
entidades de alojamiento son según la finalidad,
ubicación y tamaño las que se muestran en la Tabla
1 y que constituyen aspectos importantes para su
diferenciación (OMT, 1998).

Tabla 1. Clasificación de las instalaciones de
alojamiento turístico. Fuente: OMT (1998)

Las entidades turísticas cada día
aspiran a ser profesionalmente más competitivas para
mejorar su posición en el comercio tanto
nacional como internacional. Esto no se logra solamente con la
incorporación de las denominadas nuevas
tecnologías, sino que hay que contar con el capital humano
adecuado; por lo que cada vez con mayor énfasis, se
reconoce la necesidad de desarrollar el mismo y no sólo
actualizar sus conocimientos, sino también desarrollar
el aprendizaje
sobre la base de la aplicación de las nuevas
tecnologías a la formación
científico-técnica.

La gestión
de recursos
humanos y su papel en la dirección hotelera

Los RRHH son las personas que integran, permanecen y
participan en la
organización, sin importar cual sea su nivel
jerárquico o su tarea. Son el único recurso vivo y
dinámico de la organización y es el que decide el manejo
de los demás. Las personas aportan a la
organización sus habilidades, conocimientos, actitudes,
comportamientos, percepciones., sin importar el cargo que ocupen.
Así mismo las personas difieren de sí y constituyen
un recurso muy diversificado en virtud de las diferencias
individuales de personalidad,
experiencia, motivación, etc. En realidad, la palabra
recurso representa un concepto muy
estrecho para abarcar a las personas, puesto que más que
un recurso, ellas son participantes en la organización
(Dessler, 1994).

Como puede apreciarse el esfuerzo humano es vital para el
funcionamiento de cualquier organización. Si el elemento
humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la
organización marchará, en caso contrario, se
detendrá. Si se consideran mal dirigidos, con escasos
estímulos, poca motivación, el éxito
es imposible. Por esto ha sido necesario el análisis científico de las
relaciones entre personas, cómo se vinculan y articulan
más eficazmente.

Según Cuesta (2005), la GRH, son actividades
coordinadas para dirigir y controlar una organización, que
permiten materializar la política laboral, que se
aplican con la participación activa y efectiva de los
trabajadores en la planificación, organización,
dirección, control y
evaluación de los RRHH, que determinan o
inciden en el desempeño de la organización.

En muy pocas áreas de producción y servicios el componente humano
tiene una incidencia más significativa que en el de la
hostelería y el turismo debido a la
interrelación directa, sin ningún tipo de
intermediario, con los clientes. La
necesidad creciente de adaptación a los nuevos paradigmas del
escenario turístico mundial hace imprescindible considerar
el capital humano
como uno de los factores clave para el desarrollo de
estrategias
competitivas (Acosta, et al., 2002 y Lillo, 2007).

Al intentar establecer qué estrategias competitivas se
deben llevar a cabo en el sector turístico, adquiere cada
vez mayor importancia el análisis de activos
intangibles y en especial al capital humano, ya que los activos
físicos aunque no carecen de importancia, son
fácilmente transmisibles en el mercado y
originan pocas ventajas competitivas.

En este sentido, se puede afirmar que la tecnología, que es
sin dudas un elemento indispensable para el funcionamiento de las
organizaciones
turísticas, solo es una verdadera ventaja competitiva si
se utiliza por un capital humano bien formado, capaz de
explotarla plenamente y capaz de adaptarse a las nuevas
exigencias del sector.

Lillo (2007), define el capital humano turístico como
la cantidad de conocimientos técnicos y calificaciones que
poseen los trabajadores del sector, procedente de las inversiones en
educación
formal y en formación en el
trabajo.

Los RRHH son muy importantes en las empresas de
servicios, ya que a diferencia del sector manufacturero, los
servicios están indisolublemente vinculados a los
trabajadores que lo prestan y por tanto, se constituyen como un
eslabón indispensable en la cadena de
valor y en la percepción
por parte del cliente del nivel
de calidad obtenido
con relación a sus expectativas.

Camisón (1996), afirma que en una empresa de
servicios como el caso de las empresas turística, el
principal recurso productivo son las personas. Por tanto, la
ventaja competitiva está relacionada positivamente sobre
todo con las capacidades de los RRHH y una buena gestión
de los mismos.

Dentro de las características que se pueden
señalar en los servicios es que son intangibles,
heterogéneos, producidos y consumidos
simultáneamente y no pueden ser almacenados, de esto se
desprende la importancia de la profesionalidad de los
trabajadores del sector, la mayor parte de los cuales
interaccionan de forma directa con los clientes y son el
principal vínculo a través del cual el turista se
forma un juicio de valor sobre el
servicio recibido (Lillo, 2007).

El producto o
servicio turístico es fruto de una experiencia del
consumidor
turista, es decir, el cliente forma parte del proceso de
producción y la percepción que obtenga del consumo de un
determinado servicio turístico está vinculado a
múltiples factores y a elementos subjetivos, entre los que
sin duda debemos destacar el trato y calidad del servicio que le
dispense el personal
turístico de contacto y en suma el de todos los
profesionales que le han atendido durante su experiencia
turística.

En este sentido, dado que la competitividad
de un destino o empresa en el
sector del turismo, cada vez más, depende de las
posibilidades de captación y retención de la
demanda, la
GRH juega un papel fundamental en la obtención de
parámetros de calidad elevados, configurándose por
tanto, como un elemento básico para conseguir capacidades
distintivas que le permitan diferenciarse de sus competidores en
el mercado turístico. En la Figura 1 se observa que, las
estrategias competitivas se estructuran sobre la base de la
fidelización de los clientes, la
satisfacción de los turistas, la calidad y la
identificación del servicio recibido con las expectativas
que previamente se ha forjado el consumidor lo cual sólo
se logra a través de los RRHH como capacidad distintiva
(Lillo, 2007).

Figura 1. Los RRHH como ventaja competitiva en el sector
turístico. Fuente: Lillo (2007)

Juliá et al. (2002), comentan lo siguiente: la empresa de
hostelería del siglo XXI es aquella que pueda alcanzar una
ventaja competitiva apoyándose en sus RRHH mediante unos
equipos de alto rendimiento profesional. Si existe un respaldado
por parte del equipo humano en la organización hotelera,
se han sentado las bases para el camino de la calidad. Sin dudas
en el sector turístico, los RRHH deben ser el centro en
los hoteles que aspiren a la excelencia en los servicios y al
incremento de los ingresos.

Planificación de recursos humanos
y su papel dentro de la gestión

Planificar es sin duda una de las actividades
características del mundo contemporáneo, la cual se
vuelve más necesaria ante la creciente interdependencia y
rapidez que se observa en el acontecer de los fenómenos
económicos, políticos, sociales y
tecnológicos.

La Planeación
es la función
que tiene por objetivo fijar
el curso concreto de
las acciones que
han de seguirse en una organización, estableciendo los
principios
para orientarla, la secuencia de las operaciones y los
plazos de tiempo. Por
tanto, constituye la locomotora que arrastra las actividades de
la organización, la dirección y el control. Se
considera a la planificación como una función
administrativa que permite la fijación de objetivos,
políticas, procedimientos y
programas para
ejercer la acción
planeada (Acosta et al., 2002).

La idea de planificar los RRHH no es nueva; se aplica desde
que las personas comenzaron a colaborar en grupos como forma
básica de actuación. Lo realmente nuevo es la
aparición del término Planificación de
Recursos Humanos en el vocabulario específico de la
gestión
empresarial, así como el desarrollo de un enfoque
científico interdisciplinario para su aplicación.
De todas formas, es necesario reconocer que la
preocupación por implantar la planificación en este
dominio ha
sido menor, y por ello más tardía, que en el
ámbito de los recursos materiales o financieros.

La PRH conforma un proceso básico de la GRH, se asume
como aquella función que permite anticiparse y prever para
conquistar el futuro. Se caracteriza por constituir la piedra
angular que permite desencadenar con garantías los
restantes procesos
propios de RRHH. En este contexto, la PRH constituye la variable
inicial mediante la cual los demás procesos de la GRH
podrán propiciar la ventaja competitiva, logrando un
aumento de la calidad, la optimización de la productividad y
la existencia de una innovación permanente y progresiva
(Bayón y García, 1992; Chiavenato, 2001; Zayas,
2002).

La PRH o planificación del personal, es un proceso que
permite "ubicar" la cantidad de personas calificadas necesarias
en el puesto y en el momento adecuado. Por otro lado, es un
sistema que
permite ajustar la oferta de
personal interna (empleados disponibles) y externa (empleados que
se buscan o se han de contratar) a los puestos que espera tener
la organización en un período determinado.

Dentro de los objetivos básicos de la PRH propuestos
por Caldera (2004) son:

• 1. Optimizar el factor humano de la empresa y
  maximizar sus beneficios.

• 2. Asegurar en tiempo la plantilla necesaria,
  cualitativa y cuantitativamente.

• 3. Desarrollar y formar al personal, de acuerdo a las
  necesidades futuras de la empresa.

• 4. Motivar al factor humano y la mejorar el clima
  laboral de la empresa.

Una PRH eficaz ayuda también a reducir la
rotación de personal y contribuye significativamente al
proceso de dirección estratégica, pues aporta los
medios para
alcanzar los resultados esperados del proceso de
planificación. Las demandas y necesidades de RRHH se
derivan de la planificación
estratégica y operativa, y luego son comparadas con
las necesidades existentes. Todo plan de RRHH,
para que sea eficaz debe basarse en los planes operativos a largo
plazo de la entidad. Su logro dependerá del grado en el
que el departamento de RRHH pueda integrar la
planificación efectiva de personal en el proceso de
planificación global de la empresa.

Dentro de los principios básicos de la PRH o
análisis de necesidades según Cuesta (2005), se
tienen:

• 1. Principio de interdependencia: Este expresa que
  cualquier decisión estratégica adoptada
  referente a la planificación o análisis de
  necesidades afecta siempre, o por lo menos implica a todas
  las áreas y personas de la organización. De no
  tener en cuenta esta premisa podría producirse un
  importante caos.

• 2. Principio de flexibilidad: Este toma en cuenta que
  una planificación conlleva un "margen de error
  previsible" donde se tienen en cuenta los posibles
  acontecimientos imprevistos y así poder ajustar las
  posibles desviaciones que se pueden acontecer sobre la base
  de la rotación, un incremento de las ventas con
  respecto a la previsión estimada, absentismo y
  disminución de las ventas causada por factores
  externos y temporales de la propia estacionalidad o la
  competencia. En general, para reaccionar rápidamente y
  con el menor costo posible ante los cambios del entorno de
  mercado.

• 3. Principio de exactitud: Este supone una
  disminución del margen de error entre lo planificado y
  la realidad posterior con la que podemos encontrarnos.

• 4. Principio de economicidad: El establecimiento de
  cualquier estrategia debe ir en la misma línea que los
  objetivos de la empresa.

Según el criterio de Escat (2006), para realizar el
proceso de PRH se necesitan seguir un conjunto de pasos
fundamentales, los que de forma resumida se expresan en:

• 1. Determinar la repercusión de los objetivos
  de la organización en unidades organizativas.

• 2. Definir las habilidades, conocimientos y
  número total de empleados necesarios para alcanzar los
  objetivos de la organización y de los
  departamentos.

• 3. Determinar las necesidades adicionales (netas) de
  RRHH, a la luz de los actualmente existentes en la
  organización.

• 4. Desarrollar planes de acción para atender
  las necesidades previstas de RRHH.

Además Cuesta (2005), considera que para planificar, se
debe tener una estadística de las evoluciones de la
plantilla, ceses, excedencias, jubilaciones, cambios de puestos
de trabajo por
diversos motivos y ventas.
Lógicamente, puede hacerse una previsión de estas
variables por
el
conocimiento de estos elementos cuantificados por la propia
empresa o, en su defecto, podemos conocer directamente las
previsiones históricas a través de los datos que ofrece
el historial del sector. Se analiza la situación actual de
la organización y se determina dónde se desea estar
en el futuro definiendo los objetivos o metas a seguir.
Además se adecua la plantilla de la entidad tanto
cualitativa como cuantitativamente según la misión, la
visión y los objetivos estratégicos propuestos. En
el caso del turismo incumbe a las entidades hoteleras, de
restauración y de ocio.

La planificación de recursos humanos en
hoteles

Los hoteles acostumbran aplicar los procesos de
planificación a áreas tan concretas como los
servicios, la comercialización o las actividades
económicas, sin embargo, no existe una tendencia a
planificar los recursos humanos.

La planificación racional es un requisito básico
para la supervivencia de un hotel. Ningún dirigente de las
áreas operativas de una organización hotelera
ignora que, entre sus funciones
básicas está la planificación y que sus
funciones posteriores (actividades, programas, recursos que
deberá utilizar, entre otros elementos) serán
consecuencia de la planificación efectuada. En los hoteles
de cualquier complejidad, la PRH debe ser sistemática para
asegurar a la entidad el personal idóneo en el momento
necesario, lo cual se traduce en asegurar el número y
clase correcta
de personal en los lugares y tiempos correctos, haciendo cosas
para las cuales son económicamente más
útiles. Además cuando se ha logrado una buena
planeación implica una reducción de incertidumbres,
se ayuda a concentrar la atención en los objetivos, se facilitan las
operaciones, así como su control (Cedeño; Real y
Martínez, 2008).

Acosta et al. (2002) y De Miguel (2006), afirman que una
correcta política de necesidades implica, un cambio de
mentalidad y por tanto, una PRH del hotel unida al asesoramiento
de la dirección de RRHH. De aquí se desprende que
no se trata solamente de promover una planificación
potente y anticipadora en el hotel, sino que esto sólo es
alcanzable cuando se parte de una planificación meticulosa
y preventiva de los RRHH que conforman la misma.

Un problema fundamental de los sistemas de PRH
existentes en los hoteles es que son fragmentados, incompletos y
a menudo están hechos sobre premisas defectuosas en cuanto
al crecimiento humano y organizacional. Para que ocurra
crecimiento, los RRHH necesitan dos cosas nuevas: desafío
y crecimiento de los resultados. El crecimiento del hotel tiene
lugar mediante un manejo exitoso de su entorno, situación
interna y ser capaz de planear para reclutar, manejar,
desarrollar, medir y reemplazar los RRHH, según los
objetivos a cumplir.

En cuanto a cómo planificar los RRHH, no se puede dar
una técnica única, hay que tener muy claro en
primer lugar, en qué consiste la planificación y
qué se persigue mediante ella. En segundo lugar, cada
directivo en función de su situación, necesidades
propias, problemática, tamaño del hotel, etc.,
llevará a cabo la planificación de una forma u
otra. El procedimiento
base que se utilice debe ser sencillo y hacer referencia a los
factores más importantes que afectan al hotel como:

• 1. Fijación de objetivos.

• 2. Análisis estratégico de la
  situación de los RRHH (entorno externo;
  financiación; comercial; servicios;
  organización directiva e investigación y
  desarrollo).

• 3. Determinación de las estrategias de RRHH en
  el hotel.

• 4. Definición de las políticas a
  emplear en el trabajo con los RRHH del hotel.

En el caso de los grandes y mega hoteles con modalidad todo
incluido, uno de los principales obstáculos es la falta de
un procedimiento apropiado para elaborar un plan de RRHH en
correspondencia con sus características, dado que la mayor
parte de los procedimientos utilizados, precisan un bagaje de
conocimientos, recursos, tiempo y no están en
correspondencia con las condiciones hoteleras, ni al alcance de
los directivos.

A través del estudio en diferentes entidades vinculadas
al sector de los viajes y el
turismo se puede señalar como otras trabas con que se
encuentran los hoteles de cara a una correcta
planificación en los momentos actuales:

• 1. El tiempo: Siendo el recurso más
  escaso y ello es consecuencia de que los gerentes en los
  hoteles se van absorbiendo en su actividad por los problemas
  diarios (operativos).

• 2. Los conocimientos sobre
  planificación: Muchos directivos de hoteles
  tienen escasa formación en el área de la
  planificación, este problema es frecuente.

• 3. La preocupación por el futuro: Al directivo
  de un establecimiento hotelero le preocupa el futuro de su
  hotel ya que el éxito o el fracaso del mismo coincide
  en gran parte con el éxito o fracaso de su
  gestión, tanto a nivel económico, como
  particular. Además, estos problemas se solapan en el
  quehacer diario con una tendencia básica apreciada, en
  general, en todos los hoteles, es que en la
  realización de la planificación, cuando esta se
  lleva a cabo, se ejecuta dentro de una gran informalidad. La
  comunicación escrita se utiliza muy poco, siendo
  sustituida por la oral. En fin, los directivos en los
  hoteles, "llevan los números en la cabeza" y cuanto
  más nuevo es el hotel mayor es este problema y mayor
  es la tendencia a hacer las cosas "día a
  día".

La PRH no se limita a los grandes hoteles o grandes grupos
hoteleros, es tan útil y necesaria para los medianos y
pequeños hoteles, como en los primeros, donde precisamente
un planeamiento
racional, sistemático y riguroso es más a menudo
ausente, donde el dirigente es más intuitivo e impulsivo,
y donde por lo tanto la metodología o modelo para el
establecimiento de la PRH, puede ser de gran ayuda,
lógicamente con alguna adaptación.

Conclusiones

• 1. En la actualidad la obtención de ventajas
  competitivas sostenibles para las entidades de alojamiento
  tomando en cuenta su tipología a partir de la
  actividad de Planificación de Recursos Humanos, se ha
  convertido en un tema de especial interés para
  profesionales del sector turístico.

• 2. La utilización del diagnóstico de
  los Recursos Humanos, así como técnicas y
  herramientas analíticas, que contemplen de manera
  integral todos los factores internos y externos que influyen
  el desarrollo sistemático de la planeación en
  los hoteles, con una orientación hacia la mejora de la
  capacidad de respuestas ante las necesidades de RRHH.

• 3. Es necesario construir un camino
  estratégico que fortalezca la actividad empleando
  procedimientos científicos que tomen en cuenta las
  características de este tipo de entidad de alojamiento
  y los resultados derivados del diagnóstico del estado
  actual de la PRH en las entidades hoteleras.

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  Academia.

Autor:

Ing. Rodney Alfonso Alfonso

MSc. Lic. Yanisley Moya Monteagudo

Dr. C. Ing. Carlos Cristóbal Martínez
Martínez

Datos de los autores

Ing. Rodney Alfonso Alfonso

Ingeniero Industrial. Profesor –
Investigador del Centro de Estudios Turísticos de la
Universidad
Central "Marta Abreu" de las Villas.
raalfonso[arroba]uclv.edu.cu

MSc. Lic. Yanisley Moya Monteagudo

Master en Gestión Turística. Licenciada en
Economía. Profesora – Investigadora del
Centro de Estudios Turísticos de la Universidad Central
"Marta Abreu" de las Villas. Consultora del Centro Internacional
de la Habana (CIH).

Dr. Carlos Cristóbal Martínez
Martínez

Ingeniero Industrial. Doctor en Ciencias
Económicas. Profesor Titular. Director del Centro de
Estudios Turísticos. Coordinador de la Maestría en
Gestión Turística. Universidad Central "Marta
Abreu" de las Villas. Consultor del Centro Internacional de La
Habana (CIH).

Universidad Central Marta Abreu de las Villas.

Facultad de Ingeniería
Industrial y Turismo.

Centro de Estudios Turísticos (CETUR-UCLV)