Reingeniería y gestión de la calidad (página 2)

Por esto, el concepto de
reingeniería es una opción para
reaccionar ante la situación actual y sus cambios. La
reingeniería, enfocada en procesos
eficientes que se basen en la satisfacción del cliente, logra
eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas.

La reingeniería ha tenido un nivel de éxito
asombroso, debido a que los paradigmas
tradicionales de organización del trabajo
están obsoletos.

Estos datan de la época de Adam Smith y
de Frederick Taylor; el
primero de ellos, al publicar su famoso libro "La
riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII)
promovió las ventajas económicas de la
especialización del trabajo. Taylor, que es considerado el
padre de la ingeniería
industrial, un siglo más tarde revolucionó
la
organización de la industria en
base a sus conocidos estudios de tiempos y métodos,
que llevaron a una racionalización científica del
trabajo industrial.

Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en
la industria, y se basó en la división del trabajo
en pequeñas tareas elementales de carácter repetitivo. Los enfoques de Smith
y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras los mercados eran
pequeños y no competitivos, y los clientes poco
exigentes.

2. ¿QUE ES
REINGENIERÍA?

Reingeniería en un concepto simple, es el
rediseño de un proceso en un
negocio o un cambio
drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume
la idea principal de la reingeniería esta frase no
envuelve todo lo que implica la
reingeniería.Reingeniería es comenzar de cero, es
un cambio de todo o nada, además ordena la empresa
alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que
los procesos fundamentales de los negocios sean
observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la
satisfacción del cliente.

Para que una empresa
adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y políticas
convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a
los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a
ser más productivos

Una definición rápida de reingeniería es
"comenzar de nuevo". Reingeniería también significa
el abandono de viejos procedimientos y
la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el
consumidor.

Las actividades de valor agregado tienen dos
características, es algo que el cliente aprecia y es
importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La
reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el
mayor valor a la empresa.

La definición más aceptada actualmente es la
siguiente "La Reingeniería es el replanteamiento
fundamental y el rediseño radical de los procesos del
negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas
críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y
rapidez". (Hammer 1994).

En la definición anterior planteada por Hammer y Champy
existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical,
Dramáticas y Procesos.

Estas palabras son claves debido a que:

1. Una reingeniería buscará el porqué se
está realizando algo fundamental.2. Los cambios en el
diseño
deberán ser radicales (desde la raíz y no
superficiales).3. Las mejoras esperadas deben ser
dramáticas (no de unos pocos porcentajes).4. Los cambios
deben enfocarse únicamente sobre los procesos.Se puede
decir que una reingeniería es un cambio dramático
en el proceso y que como efecto de esto se tendrá un
rompimiento en la estructura y
la cultura de
trabajo.

La base fundamental de la reingeniería es el
servicio al
cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las
empresas no logran la satisfacción del cliente y una de
las razones es que los métodos y los procesos han dejado
de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es
suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.

A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que
la gente esté dispuesta a pensar de un modo diferente en
el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y
suposiciones básicas de los procesos en la
organización.

Además la reingeniería requiere el abandono de
los viejos procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen
valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de
trabajo.

Desde otro punto de vista la reingeniería "Es el
rediseño rápido y radical de los procesos
estratégicos de valor agregado – y de los sistemas, las
políticas y las estructuras
organizaciones
que los sustentan – para optimizar los flujos del trabajo y la
productividad de una organización" (Manganelli,
1995). En su forma más sencilla la reingeniería
cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el
trabajador, la organización y su cultura para maximizar la
rentabilidad
del negocio.

El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las
ideas innovadoras casi siempre encontraban respuestas como: Si se
pudiera hacer, ¿Alguien ya lo habría hecho?
¿Ya se le habría ocurrido a alguien más?
¿Si se hiciera cual seria el impacto en la estructura
organizacional?

El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos
procesos que son a la vez estratégicos y de valor
agregado.

En general solo el 50% de los procesos son estratégicos
y agregan valor.

La optimización que la reingeniería pide se mide
en términos de resultados del negocio, incremento de
rentabilidad, participación del mercado, ingresos y
rendimiento sobre la inversión. Sin la relación entre la
reingeniería y mejorar los resultados del negocio la
reingeniería está condenada al fracaso.

Otra característica de la reingeniería es que en
general debe ser rápida porque los ejecutivos esperan
resultados en tiempos muy cortos.

Además los resultados deben ser radicales para que
logren resultados notables y sorprendentes. Además debe
rediseñar los procesos que agreguen valor y desechar los
demás.

La importancia básica de estas definiciones consiste en
dejar claro que no todo cambio o transformación que se
instrumente en una organización responde al concepto de
reingeniería, no es una moda, es una
revolución
en el pensamiento y
en la manera de actuar y operar de una organización en
todos y cada uno de sus procesos, no son cambios parciales, sino
radicales.

En cuanto a sus directivos y recursos
humanos implica no sólo una forma de ver el mundo,
sino una nueva manera de vivir en el mundo.

3. POR QUE HACER
REINGENIERÍA

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado
a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces
de alcanzar mejoras incrementales en rendimiento. La única
manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que
nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los
encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien;
cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en
que se trabaja. También es importante hacer notar que no
es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad
debido a que el proceso fue diseñado para otras
condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994).
Muchos procesos magníficamente diseñados en el
pasado ya no responden al presente. El mundo cambia, la ciencia y
la tecnología avanzan, las necesidades de los
clientes son otras, los competidores crecen y mejoran sus
enfoques, productos y
servicios.

Según Hammer y Champy las Tres C´s:
Consumidores, Competencia y
Cambio, son las tendencias que están provocando estos
cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy
distintas de cómo fueron en el
pasado.ConsumidoresLos vendedores ya no mandan, los
consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden pedir al
vendedor qué quieren, cuándo lo quieren,
cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto
están dispuestos a pagar y de qué forma.

CompetenciaAntes la competencia era simple y casi
cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un
producto
aceptable, a buen precio,
lograría vender. Ahora no sólo hay más
competencia sino que compiten de distintas formas.

Se puede competir con base al precio, con base a variaciones
del producto, con base a calidad o con base al servicio previo,
durante y posterior a la venta.Por
último, no hay que olvidar que la tecnología
moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva
competencia, Internet por ejemplo. Por lo
tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle
frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.

CambioYa se ha hecho notar que los consumidores y la
competencia ha cambiado, pero también hay que hacer
énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha
cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto
más esparcido y persistente; además, el ritmo del
cambio se ha acelerado.

Con la
globalización las empresas se enfrentan a más
competidores; también la rapidez de los cambios
tecnológicos promueve innovación.

Antes se creía que la automatización era la solución, pero
esto lo único que provoca es hacer más
rápidos los procesos actuales, lo cual está mal si
el proceso es inadecuado y peor aún si ni siquiera hay
necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una
ligera mejora a expensas de una inversión sumamente
fuerte. Por eso es que la única forma de afrontar este
nuevo mundo es conociendo cómo hacer mejor el trabajo
actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho
trabajo.

Lo anterior nos lleva a la raíz de la
Reingeniería; olvidarse de que es obligatorio organizar el
trabajo de acuerdo a los principios de la
división del trabajo y hacerse de la idea que es necesario
organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es
necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el
cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.

GlobalizaciónOtro factor a tomar en cuenta en
explicar porque realizar un reingeniería es la globalización. La globalización
presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El
comercio y la
industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la
nueva estructura del mercado.

Reingeniería versus el mejoramiento continuo

Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de
las organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora
continua esta más de acuerdo con la manera como las
organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.

La mejora continua hace hincapié en cambios
pequeños, incrementales, pero se debe notar que el objeto
es mejorar lo que una organización ya esta haciendo.

Así, la situación ideal es afrontar una
reingeniería inicial de procesos para a partir de
ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para
ello es frecuente utilizar la siguiente metodología:

Esta grafica explica como una reingeniería bien hecha
logra mejorar drásticamente el rendimiento porque se basa
en rediseñar totalmente el proceso. Esto no implica que se
esta desechando la mejora continua, al contrario esta se debe
realizar después de la reingeniería para seguir
mejorando. De igual forma con el Control total de
calidad. El control total de calidad examina todos los procesos,
pero para mejorarlos incrementalmente, no para
diseñarlos.

4. ¿QUE
IMPLICA LA REINGENIERÍA?

Se necesita reingeniería en una empresa cuando:

• Cuando el rendimiento de la organización
  está por detrás de la competencia.

• Cuando la organización está en crisis; como
  una caída en el mercado.

• Cuando las condiciones del mercado cambian; como por
  ejemplo tecnología.

• Cuando se quiere obtener una posición de
  líder del mercado.

• Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

• Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir
  mejorando para mantener el liderazgo.

Según Stamatis, reingeniería no necesariamente
implica corte de personal, aunque
puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visión a
largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo será un
fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las
empresas se den cuenta rápidamente de las áreas de
oportunidad en sus reingenierías y vuelvan a realizarlas
constantemente.

Según Omachumo, las ventajas de la reingeniería
son:

1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande
en la organización.2. Mejoramiento decisivo.
Cambios notables en tiempos cortos para responder a la
satisfacción del cliente.

3. Estructura de la organización. Enfocarse a
las verdaderas necesidades del cliente.4. Renovación de
la organización. Aumenta participación en el
mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la
competencia.

5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura
de la organización.

6. Rediseño de puestos. Crea empleos más
incitantes y satisfactorios.

Existen factores necesarios para que una reingeniería
sea efectiva. Estos son:

• Orientación hacia el proceso

• Ambición

• Rompimiento de reglas

• Creatividad en el uso de la tecnología.

Las características comunes después de realizar
una reingeniería son:

• Varios trabajos se comprimen en uno solo

• Se comprimen verticalmente los procesos

• Los pasos del proceso siguen un orden natural

• Existen procesos en múltiples versiones

• Se realiza el trabajo donde tiene sentido

• Se reducen chequeos y controles

• Se da la administración por casos

• Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingeniería no trata de componer algo, la
reingeniería significa que se comienza de nuevo desde
cero. Lo único que debe importar es cómo se
quiere organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de
los mercados y el poder de la tecnología de la actualidad
se debe hacer énfasis en que no debe importar cómo
se ha hecho el negocio en el pasado.

Por esto para analizar los procesos no se deben hacer
preguntas como las siguientes: ¿Cómo hacer el
proceso más rápido? ¿Cómo lo podemos
hacer mejor? o ¿Cómo hacerlo a un costo más
bajo? En cambio la reingeniería debe cuestionarse
¿porqué se hace lo que se está haciendo?
Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso
relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto
puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio,
etc., es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por
satisfacer alguna demanda
interna de la organización de la empresa.

Herramienta que utiliza la reingeniería

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la
reingeniería es la tecnología, sin embargo hay que
tener cuidado en su aplicación. La reingeniería
cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la
automatización hace más rápido el
proceso.

En la actualidad, con los altos niveles tecnológicos
alcanzados a nivel mundial, se dice que una empresa no puede
hacer una reingeniería si no cambia su forma de pensar
acerca de la tecnología informática. De igual forma, y aun de mayor
importancia es que una empresa que crea que la tecnología
es lo mismo que la automatización no puede hacer
reingeniería.

Por ultimo, una empresa que primero busca los problemas y
luego busca en la tecnología la solución a estos,
no puede hacer una reingeniería. Este principio se basa en
la premisa de que en este caso no se estará
rediseñando el proceso sino que mejorándolo.

Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar
¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades
tecnológicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe
preguntar ¿Cómo podemos usar la tecnología
para que nos permita hacer cosas que aun no estamos haciendo?

Entonces el verdadero poder de la tecnología no radica
en como mejorar viejos procesos sino en el rompimiento de viejas
reglas y la creación de nuevas formas de trabajar, que
justamente cae dentro de la función y
definición de reingeniería.

Es importante hacer notar que la reingeniería es
aplicable a nivel operativo pero no a nivel estratégico y
táctico del negocio. Puede mostrarle a una empresa como
hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe
hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe estar la
empresa, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede
darle a la empresa procesos eficaces para tomar tales
decisiones.

5.
¿CÓMO SE HACE UNA
REINGENIERÍA?

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que
deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cómo
organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios
y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente
utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto creará
que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.

Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar
un nuevo diseño a sus procesos de operación:

1. Desarrollar la visión y los objetivos de
los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas.

2. Identificar los procesos que es necesario volver a
diseñar. Identificación de los procesos
críticos, cuellos de botellas, etc.

3. Entender y medir los procesos actuales

4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de
trabajo.

5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso.
Implementación técnica.

Además de estos pasos generales las empresas deben
seguir los siguientes principios para hacer una
reingeniería:

• Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una
  persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este
  diseño debe ser hecho para lograr un objetivo o
  resultado y no una tarea.

• Que el proceso sea diseñado por los que van a usar
  el producto del mismo.

• La tecnología lleva a automatizar procesos y a
  eliminar interfases y vínculos.

• Incluir la labor del procesamiento de la
  información en el trabajo real que la produce.
  Trasladar la información y las tareas.

• Considere los recursos geográficamente dispersos
  como si estuvieran centralizados.

• Eficiencia e innovación en las comunicaciones.

• Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus
  resultados. Forjar vínculos entre funciones y
  coordinar mientras las actividades se realizan.

• Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde
  se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso.
  Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones.
  Comprimir la organización piramidal en plana.

El papel de la gerencia al
iniciar una reingeniería es básico. Para realizar
la reingeniería la gerencia debe:

1. Persuadir al personal para aceptar el cambio

2. Educar desde el principio del proceso

3. Dar mensajes claros

4. Aclarar donde se encuentra la empresa y porque debe
cambiar.

El aspecto vital y crucial de la reingeniería y que
debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta
logre darse, es la persuasión de la gente dentro de la
empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la
posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.

6. Quien va a
Rediseñar.

Para llevar a cabo la reingeniería
de procesos se han identificado los siguientes roles:

• Líder. Dueño o responsable del proceso.

• Equipo de reingeniería.

• Comité directivo.

• "Zar" de reingeniería.

6.1. El Líder.

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el
esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad
suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios
radicales que implica la reingeniería. Sin este
líder el proceso de reingeniería queda en buenos
propósitos sin llegar a culminarse como se espera.

Debe mantener el objetivo final
del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa
bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a
empleados y directivos de los propósitos a lograr,
así como los avances logrados. Designa a quienes
serán los dueños de los procesos y asigna la
responsabilidad de los avances en el
rendimiento.

6.2. Dueño del proceso.

Gerente de área responsable de un proceso
específico y del esfuerzo de ingeniería
correspondiente.

En las empresas tradicionales no se piensa en función
de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo
que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los
procesos deben de identificarse lo más pronto posible,
asignar un líder y este a los dueños de los
procesos.

Es importante que los dueños de procesos tengan
aceptación de los compañeros con los que van a
trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la
reingeniería, y su función principal es vigilar y
motivar la realización de la reingeniería.

El oficio de los dueños no termina cuándo se
completa el proyecto de
reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de
estar orientado a procesos, cada proceso sigue necesitado de un
dueño que se responsabilice de su ejecución.

6.3. Equipo de reingeniería.

Formado por un grupo de
individuos dedicados a rediseñar un proceso
específico, con capacidad de diagnosticar el proceso
actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas,
planes y convertirlos en realidades.

Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un
proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por
cada proceso que se está trabajando.

El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo,
de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero
por poco tiempo para
que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada
con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la
empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.

6.4. Comité directivo.

Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos
administradores que desarrollan la estrategia global
de la organización y supervisan su progreso, normalmente
incluye a los dueños de proceso.

Puede estar o no presente en el proceso, da orden de
prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá
de los procesos y proyectos en
particular.

6.5. "Zar" de la reingeniería.

Es el responsable de desarrollar técnicas e
instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre
los distintos proyectos en la empresa.

Se encarga de la
administración directa coordinando todas las
actividades de reingeniería que se encuentren en marcha;
apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de
reingeniería.

7.
METODOLOGÍA RÁPIDA DE
REINGENIERIA

La metodología Rápida Reingeniería se
compone de varias técnicas administrativas actualmente
familiares, como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de
desempeño, identificación de oportunidades, etc. La
metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados
rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los
procesos estratégicos de valor agregado. La
metodología se diseñó para que la utilicen
equipos de reingeniería en organizaciones de negocios sin
tener que basarse de expertos de fuera.

Etapa 1 – Preparación

Definir las metas y los objetivos estratégicos que
justifiquen la reingeniería y los vínculos entre
los resultados de la reingeniería y los resultados de la
organización.

Etapa 2 – Identificación

El propósito de esta etapa es el desarrollo de
un modelo
orientado al cliente, identifica procesos específicos y
que agregan valor.

Aquí se incluye la definición de clientes,
procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc.
Además requiere un conocimiento
profundo de toda la empresa y sus procesos.

Etapa 3 Visión

El propósito de esta etapa es desarrollar una
visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en
rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser
comprensible para todo el personal, describir las
características primarias del proceso, debe ser motivadora
e inspiradora

Etapa 4 – Solución

En esta etapa se produce un diseño técnico y un
diseño cultural-organizacional de la empresa.

La etapa de diseño técnico busca realizar la
visión (Etapa 3), especificando las dimensiones
técnicas del nuevo proceso

El diseño social necesariamente debe ser realizado al
mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea
eficaz, estos diseños deben ser congruentes.

Etapa 5 – Transformación

El propósito de esta etapa es realizar la visión
del proceso implementando el diseño de la etapa 4.

Expectativas de la reingeniería

La reingeniería exitosa se da de manera progresiva a
través del tiempo. Cada desarrollo progresivo requiere
información de apoyo, que debe reunirse por
separado cuando no existe una guía básica de
posicionamiento. Promover la reingeniería y
controlar las expectativas son actividades similares a la de
comercializar un nuevo producto.

Los equipos de cambio deben comprender las expectativas
básicas del cliente potencial, luego crear estrategias
aceptables y, posteriormente, vender el resultado, ésta no
es una venta única, todo debe venderse sobre una base de
continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de
reingeniería, con facilidad la gente pierde de vista los
objetivos.

Algunos beneficios de la reingeniería serán
tangibles, otros no. Reducir la cantidad de movimientos que hace
un trabajador en la línea de trabajo de Toyota, no puede
tomarse solamente como cuanto dinero puede
ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador
realizará su labor, y la consecuencia de que se enferme
menos o pueda trabajar durante más años, pero esto
no resulta del todo tangible para los gerentes.

Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio,
los beneficios pueden dividirse en dos categorías: los que
pueden cuantificarse (como la reducción de desechos o
tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles,
pueden dar el mayor impacto a largo plazo.

Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendrá partes
tangibles y partes intangibles, de manera similar mejorar la
confiabilidad del producto y, además, aumentará el
buen nombre de la empresa y la lealtad del cliente.

8. TIPOS DE
CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS
PROCESOS

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales
a equipos de proceso

En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de
trabajadores que habían sido separados artificialmente por
la organización.

Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En
síntesis, un equipo de procesos es una
unidad que se reúne naturalmente para completar todo un
trabajo -un proceso.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo
multidimensional

Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables
colectivamente de los resultados del proceso, más bien que
individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio
distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad
conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una
pequeña parte de él.

Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente
el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se
desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos
algún conocimiento básico de todos los pasos del
proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además
todo lo que hace el individuo
lleva el sello de una apreciación del proceso en forma
global.

Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también
se vuelve más sustantivo. La reingeniería no
sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo
que no agrega valor.

La mayor parte de la verificación, la espera, la
conciliación, el control y el seguimiento -trabajo
improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una
empresa y para compensar la fragmentación de un proceso-
se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la
gente destinará más tiempo a hacer su trabajo
real.

9. EL PAPEL DE
LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

Las tecnologías de la información ayudan a la
empresa a alcanzar su principal objetivo: crear valor para los
clientes

– Haciendo las mismas cosas más rápidamente.

– Haciendo cosas que la competencia no puede o no sabe
hacer

El paso de un pensamiento deductivo a uno inductivo es
fundamental (reconocer una solución y después
buscar los problemas que puede resolver, problemas que a lo mejor
la empresa no sabe que tiene).

9.1. El Papel Capacitador de la Informática

La informática desempeña un papel crucial en la
reingeniería de negocios y procesos, pero también
es muy fácil utilizarla mal. Un capacitador permite a las
empresas rediseñar sus procesos. En realidad, el mal uso
de la tecnología puede bloquear la reingeniería
porque refuerza las viejas maneras de pensar y los viejos
patrones de comportamiento.

9.2. Aprender a pensar por Inducción.

Para reconocer el poder inherente a la Informática
moderna y visualizar su aplicación se requiere que las
empresas utilicen una manera de pensar que las personas de
negocios no suelen aprender y que tal vez no saben manejar. La
mayoría de los ejecutivos y los gerentes saben pensar en
forma deductiva. Es decir, saben definir muy bien un problema y
luego buscar y evaluar sus diversas soluciones.
Pero para aplicar la informática a la reingeniería
de negocios es necesario pensar en forma de reconocer primero una
solución poderosa y en seguida buscar los problemas que
ella podría resolver, problemas que la empresa
probablemente ni sabe que existen.

El verdadero poder de la tecnología está en
ofrecer soluciones para problemas que ni siquiera él sabe
que tiene: Por ejemplo, cómo eliminar totalmente los
viajes en
avión.

El poder real de la tecnología no está en que
pueda funcionar mejor los viejos procesos, sino en que les
permite a las organizaciones romper las reglas y crear nuevas
maneras de trabajar: es decir. Rediseñar.

9.3. Romper las Reglas.

Ciertamente romper reglas es lo que recomendamos para que la
gente aprenda a pensar en forma inductiva acerca de la
tecnología durante el proceso de reingeniería:
Buscar la vieja regla o reglas que la tecnología permite
romper, y luego ver qué oportunidades comerciales se crean
al romperlas.

La teleconferencia, por ejemplo, rompe la regla de que
las personas situadas a gran distancia entre sí
sólo pueden reunirse con poca frecuencia y a gran costo.
Hoy es posible que esas personas se reúnan con frecuencia
y sin mucho gasto en un ambiente en
que las limitaciones de separación geográfica ya no
cuentan.

La Regla antigua de que la información puede
aparecer solamente en un lugar a la vez, puede ser sustituida
por la que expresa que puede aparecer simultánea mente en
tantos lugares como sea necesario.

Regla antigua: Los negocios tienen que elegir entre
centralización y
descentralización.

Tecnología destructiva. Redes de telecomunicaciones.

Nueva regla. Los negocios pueden obtener
simultáneamente los beneficios de la centralización
y de la descentralización.

Regla antigua: Los gerentes toman todas las
decisiones.

Tecnología destructiva: Instrumentos de apoyo a
decisiones (acceso a bases de datos,
software de
modelos).

Nueva regla: toma de
decisiones es parte del oficio de todos.

Regla antigua. El personal que normalmente trabaja fuera de
la empresa necesita oficinas en que reciba, almacene. Recupere y
transmita información

Tecnología destructiva Radiocomunicación
y computado res portátiles.

Nueva Regla: El personal que trabaja fuera de la
empresa puede enviar y recibir información donde quiera
que esté.

Regia antigua: El mejor contacto con un comprador potencial
es el contacto personal.

Tecnología destructiva: Videodisco
interactivo.

Nueva regla. El mejor contacto con un comprador
potencial es el contacto eficaz.

Regla antigua: Uno tiene que descubrir dónde
están las cosas.

Tecnología destructiva: Identificación
automática y tecnología de rastreo.

Nueva regla: Las cosas le dicen a uno dónde
están.

Regla antigua: Los planes se revisan
periódicamente.

Tecnología destructiva: Computadores de alto
rendimiento.

Nueva regla: Los planes se revisan
Instantáneamente.

10. ERRORES
COMUNES EN LOS PROCESOS DE REINGENIERÍA

Tratar de mejorar un proceso en vez de cambiarlo, no
concentrarse en los procesos de la empresa, ignorar todo excepto
el rediseño del proceso, no considerar los valores y
creencias de la gente. La reingeniería únicamente
debe ocuparse de cómo hacer las cosas, no de qué
cosas hacer, que es un tema propio de la estrategia:
reingeniería y estrategia son dos instrumentos
complementarios y perfectamente compatibles.

 11.
REINGENIERÍA DE PROCESOS Y GESTIÓN DE CALIDAD
TOTAL

Ambas estrategias:

• se centran en los procesos de negocio

• confían en la responsabilidad de los empleados

• miden el resultado desde el punto de vista del cliente

• requieren la participación de la gerencia de alto
  nivel pero la diferencia básica es que, mientras la
  Reingeniería persigue la realización de cambios
  drásticos y radicales en los procesos, con elevados
  riesgos y resultados a medio y largo plazo (12 -18 meses), la
  Gestión de Calidad Total se centra en la
  obtención de mejoras incrementales, graduales y
  continuas, obteniendo resultados a más corto plazo y
  con menores riesgos.

En primer lugar, se debe elegir a un responsable adecuado, que
reúna condiciones de dinamismo e innovación. Se
trata de un reto a causa de:

• la falta de experiencia en la reingeniería

• la rotura de las reglas tradicionales

• se deben gestionar simultáneamente cambios a
  distintos niveles

El gerente debe
emplear entre el 10% y el 30% de su tiempo en tareas relacionadas
con la reingeniería y, además de sus roles
tradicionales, asumir algunos nuevos así como mantener
elevada la moral.

13.
CONSIDERACIONES ADICIONALES

Una empresa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de
la informática y otras tecnologías no se puede
rediseñar. El error fundamental que muchas empresas
cometen al pensar en tecnología es verla a través
del lente de sus procesos existentes. Se preguntan:
¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades
tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya
estamos haciendo?

Por el contrario, debieran preguntarse: ¿Cómo
podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no
estamos haciendo? La reingeniería, a diferencia de la
automatización, es innovación. Es explorar las
más nuevas capacidades de la tecnología para
alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos más
difíciles de la reingeniería es reconocer las
nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar
de las familiares.

Prosci, una institución norteamericana dedicada a
recolectar y proveer información acerca de buenas
prácticas de gestión, publica anualmente un reporte
sobre proyectos de reingeniería desarrollados por empresas
a lo largo del mundo.

El informe del
año 2002 incluyó 327 empresas distribuidas en 53
países (el informe del año 1999 incluía 248
empresas y el del año 1997 a 57). Sólo el 39% de
los proyectos del año 2002 fueron desarrollados en EE.UU.;
un 18% de ellos fue desarrollado en países de Europa y
sólo un 3% en países de América
Central y del Sur.

Esta metodología de diseño de organizaciones no
aspira a lograr aumentos marginales de productividad; su
planteamiento básico es más radical. En más
de una década de aplicación muestra
deslumbrantes éxitos … y también fracasos.

14. REINGENIERIA
Y GESTION DE LA CALIDAD.

La reingeniería de procesos (BPR), como ya se
expresó anteriormente, defiende el rediseño
radical de los procesos, frente a la simple
reestructuración practicada siguiendo los métodos
tradicionales. En cuanto a la calidad, se define según
Deming
como "Satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes, ahora y en el futuro, cliente interno y externo para
obtener una posición competitiva en el mercado";
según la ISO 9000:1994
como "Totalidad de las características de una entidad
que influyen en su capacidad para satisfacer necesidades
establecidas e implícitas", y según ISO 9001:2001
como "Grado en el que el conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos". Por esta
definición, el término "calidad" puede utilizarse
acompañado de adjetivos tales como pobre, buena o
excelente.

Ambas técnicas comparten dos características
comunes: visión de las actividades de la empresa como una
serie de procesos que interaccionan entre sí, y
orientación al cliente.

 15.
GESTIÓN DE CALIDAD

ISO 9000 garantiza al cliente que las empresas realizan su
actividad conforme a dicha normativa (véanse el Premio
Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad, Premio Europeo a la
Calidad – del European Foundation for Quality Management
– o el Australian Quality Award, el Premio Deming de
Japón y
el International Quality Award). La gestión de la calidad
es asunto de todos y en ella se distinguen 8 dimensiones:

• rendimiento

• características

• fiabilidad

• conformidad

• durabilidad

• utilidad

• estética

• calidad percibida

15.1. DIFERENTES FORMAS DE ENTENDER LA CALIDAD

Enfocada a la fabricación del producto.: calidad
significa conformidad con los requisitos.

– al cliente: calidad es satisfacer las expectativas
del cliente

– al producto: la calidad se refiere a la cantidad del
atributo no apreciado contenido en cada unidad del atributo
apreciado.

– al valor del producto: calidad es el grado de
excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad
a un costo aceptable a la trascendencia de la calidad: calidad es
lograr o alcanzar el más alto nivel.

15.2. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

15.2.1. Gestión.

Se define gestión como:

"actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización, entendiéndose como esta ultima
"conjunto de personas e instalaciones con una disposición
de responsabilidades, autoridades y relaciones"

15.2.2. Gestión de la Calidad.

"Actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización en lo relativo a la calidad", la cual se basa
fundamentalmente en: PLANIFICACION, CONTROL, ASEGURAMIENTO y
MEJORA.

La Planificación consta básicamente de
3 etapas:

• Determinar quiénes son los clientes y cuáles
  sus necesidades.

• Diseñar el producto, conforme a las necesidades de
  los clientes.

• Llevar a cabo los procesos adecuados para lograr las
  características de producto fijadas en el punto
  anterior.

El Control de la Calidad consiste en la evaluación
de las desviaciones en calidad.

El aseguramiento en tomar las medidas necesarias para corregir
dichas desviaciones; y, la Mejora de la calidad, en establecer
una infraestructura capaz de asegurar mejoras de calidad
sistemática y sistémica, así como en la
elaboración de proyectos de mejora.

Una manera de enfocar la gestión
empresarial es designar un equipo de personas responsable de
la implementación de los proyectos de mejorar la
gestión o administración de la Calidad Total,
que se fundamenta en la búsqueda de una mayor eficiencia,
eficacia y
efectividad en los procesos productivos y, con ello, de una
mejora de los resultados y la imagen de la
empresa.

Un elemento importante a discutir sería hablar de
Calidad en la Gestión, NO Gestión de la Calidad. Lo
verdaderamente importante no se centra en tener o no tener una
certificación de calidad, lo cual persiguen las empresas
como elemento distintivo. Los certificados de calidad poco
valdrían como factor diferencial frente a los competidores
si el cliente es más exigente que las normas, lo cual
suele suceder en múltiples ocasiones o, si todo el sector
tiene la certificación de calidad. En realidad de lo que
se trata es de conseguir una gestión impecable, la Calidad
Total en la gestión. En este sentido los Modelos de
Excelencia resultan más completos e integradores que la
propia ISO 9000.

Cuando se trata de calidad total, los métodos
tradicionales de homologación no son suficientes. Es
necesario asegurarse no solo de unas determinadas
características del producto o del fabricante. Se trata de
certificar que la empresa está en posición de
ofrecer realmente, y seguir ofreciendo en el futuro, los
productos en cuestión con las características que
se especifican, con los cumplimientos de entrega que se prometen,
con la atención que el cliente espera, es decir,
Calidad Total.

El concepto de calidad deja de circunscribirse a las
características de un producto y comienza a abarcar toda
la relación Empresa – Cliente. Se centra más en la
presencia de valor que en la ausencia de defectos, por cierto
supuesta por el cliente.

El concepto de calidad alcanza a todo aquello que en la
empresa se hace, o se ha de hacer, para satisfacer cada vez mejor
a los clientes. Cabe entonces hablar de calidad en un triple
contexto:

1.   Calidad del producto como uno de sus
atributos

2.   Calidad de
servicio, atención al
cliente en la medida en que contribuye a satisfacer las
expectativas del cliente aumentando el valor añadido por
él percibido.

3.   Calidad de gestión que influye en la
percepción del cliente a través del
desempeño del personal; se manifiesta en la adopción
de estrategias, elaboración de políticas y
diseño de procedimientos orientados hacia la
satisfacción del cliente y en una gestión coherente
de recursos y personas.

A propósito, en la GESTIÓN POR PROCESOS el
significado más acertado para el concepto calidad es:
lo que el cliente espera recibir por lo que está
dispuesto a pagar en función del valor percibido.
Desde este punto de vista la calidad equivale a
"orientación de la empresa hacia el cliente"; por lo que
LA GESTIÓN POR PROCESOS se presenta como un sistema de
gestión de la calidad apuntado a la calidad total.

El tecnicismo y un falso sentido de la especialización
individual, junto con la competencia interna y la
jerarquización feudal de muchas empresas, han llevado a
sus integrantes a estar orientados a su tarea personal. Cada cual
se siente orgulloso de su trabajo desde el punto de vista
técnico y, lo demás, no importa.

La gestión tradicional ha estado
orientada al efecto, el beneficio, olvidando su principal causa
inmediata: Contar con clientes satisfechos y fieles. Cada
persona
concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando de
hacerla conforme a las instrucciones y especificaciones
recibidas, pero con poca información con relación
al resultado final de su trabajo. Aún en los procesos
fabriles no es extraño que un productor no sepa, al menos
claramente, cómo contribuye su trabajo al producto final.
En los trabajos administrativos y de gestión esto es
aún más frecuente.

Esta estructura piramidal, muy válida en empresas done
las decisiones siempre las toma el gran jefe, empieza a tener
dificultades cuando se exige Calidad Total en cada
operación, en cada transacción, en cada proceso;
pues obliga a ese gran jefe a multiplicarse, sobre todo en la
supervisión.

El origen de las estructuras tradicionales se basa en la
fragmentación de procesos naturales, producto de la
división del trabajo (Taylor), y posterior
agrupación de las tareas especializadas resultantes en
áreas funcionales o departamentos. En estas estructuras
tradicionales; ningún director de área es el
único responsable del buen fin de un proceso, ya que la
responsabilidad está repartida por áreas y en una
misma transacción intervienen varias áreas.
Así le tocaría a la DIRECCIÓN GENERAL responsabilizarse de
ello.

Si resumimos, en la gestión tradicional la DIRECCION
GENERAL tiene que intervenir con mucha frecuencia en procesos
completos, debido a que en un mismo proceso intervienen muchos
departamentos o áreas con distintos responsables cuya
única coordinación puede conseguirla la alta
dirección. Además en éste tipo de
organizaciones, la adaptación a los requerimientos del
cliente suele ser más lenta y más costosa lo cual
repercute directamente en la competitividad.

Las organizaciones piramidales respondían bien a un
entorno de demanda fuertemente creciente y previsible que
pertenece ya al pasado. El poder real está pasando de la
oferta a la
demanda y el cliente, cada uno de ellos, se ha convertido en la
única guía de todas las actuaciones empresariales.
Este hecho, unido a las dificultades de prever la evolución futura del entorno competitivo,
requiere de cambios profundos en la Empresa: en sus
técnicas de gestión y en las personas.

Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los
procesos que previamente fueron fragmentados como consecuencia de
una serie de decisiones deliberadas y de evolución
informal, lo cual supone reconocer que primero son los procesos y
después la organización que los sustenta para
hacerlos operativos. Es ver el proceso como la forma natural de
organización del trabajo. La estructura puede o no
coincidir con el proceso, ya que en un mismo puesto de trabajo
puede realizar funciones para distintos procesos.

15. 3. EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN

Los diez factores comúnmente aceptados durante el
proceso de implementación de un sistema de Gestión
de la Calidad son:

• Liderazgo/compromiso de la dirección

• Adopción de la filosofía

• Implicación de los clientes (externos/internos)

• Implicación de los proveedores

• Organización abierta y flexible

• Formación/entrenamiento

• Delegación de poder (empowement)

• Benchmarking

• Mejora de procesos

• Mentalidad "cero defectos"

15. 4. CASO PRÁCTICO

El costo de solucionar problemas es siempre muy superior al de
hacer las cosas correctamente a la 1ª (costo de las no
conformidades). La mejora continua de calidad y la productividad
debe producirse en 3 áreas:

– Excelencia operacional

– Excelencia técnica

– Excelencia de cara al cliente (escuchar la voz del
cliente)

Proceso de integración de la Calidad:

– Establecimiento de unos estándares de calidad
enfocados al cliente

– Relacionar calidad y beneficios

– Potenciación de los empleados

– Comunicar y compartir los beneficios de la calidad

El caso práctico consiste en escoger una empresa objeto
de estudio y obtener suficiente información a fin de
desarrollar los siguientes aspectos.

• 1.  Elabórese un breve historial de la empresa
  y determínese su evolución estratégica,
  es decir si su evolución es producto de estrategias
  intentadas, emergentes o una combinación de ambas.

• 2.  Identifíquese la misión y las metas
  principales u objetivas de la empresa.

• 3.  Elabórese un análisis preliminar de
  sus fortalezas y debilidades internas, además de las
  oportunidades y amenazas que enfrenta en su ambiente. Con
  base en este análisis, identifíquese las
  estrategias que debería seguir la firma.

• 4.  Quién es el Chief Executive Officer (CEO,
  Gerente o Director General)? Evalúense las capacidades
  de liderazgo del CEO.

• 5.  Investíguese si esta empresa posee una
  exposición formal de la misión. Si ya posee una
  misión establecida, evalúela y
  redefínala de acuerdo a los niveles competitivos de
  hoy.

• 6.  Si la empresa carece de una exposición de
  la misión, cuál debería ser?

• 7.  Identifíquese los principales grupos de
  interés. Cuáles son sus exigencias? Como trata
  la empresa de satisfacerlas?

• 8.  Escójase una importante decisión
  estratégica realizada por la empresa en los
  últimos años y analícense las
  implicaciones de esta decisión. Actúo la
  empresa en forma correcta?

• 9.  Identificar si la empresa posee una habilidad
  distintiva, ventaja o desventaja competitiva en su industria
  (donde registra sus mayores ventas).

• 10.  Diseñe un plan estratégico para
  aprovechar sus fortalezas y oportunidades, y para hacer
  frente a sus debilidades y amenazas.

• 11.  ¿Qué política de recurso
  humanos recomendaría usted para desarrollar a su
  personal y motivarlo aún más de lo que
  actualmente está? (empowerment, dowsizing,
  sistemas de motivación e incentivos).

• 12.  Proponga círculos de calidad para
  áreas claves de la empresa, detalle su funcionamiento
  y forma de incentivar a los empleados.

• 13.  Identifique un proceso que pueda ser mejorado de
  manera sustancial. Realice una reingeniería a
  este proceso.

CONCLUSIONES.

• La reingeniería es la herramienta fundamental y la
  última del cambio. Ella dirige el proceso de negocios
  de una organización. En su estado actual, ayuda a
  ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia
  uno nuevo de servicio e información. En el futuro
  continuará moviendo el negocio.

• La reingeniería utiliza el cambio continuo para
  alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las
  organizaciones continuarán creciendo si se tiene en
  cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio
  de estas organizaciones llegará a los negocios sin
  mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán
  al máximo serán aquellos que puedan asimilar la
  tecnología más reciente y tomar ventaja de las
  oportunidades, para que así se preparen a sí
  mismos para cambiar.

BIBLIOGRAFIA.

COOK, Víctor. "Readings in Marketing
Strategy". 2da edición. The Scientific Press.

"Innovation in Marketing". McGraw Hill. 203
pág.

HAMMER MICHAEL & CHAMPY JAMES.
"Reingeniería". Editorial Carvajal S.A,
Edición: 1994, Nueva York USA.

LEVITT, Theodore. "Comercialización Creativa". Empresa
Editorial Continental. México.
1986. 191 pág.

MORRIS, Daniel. "Reingeniería: Cómo
aplicarla con éxito en los negocios". Mc Graw Hill, 1994,
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PRIDE, William. "Marketing: Concepto y estrategias".
9na edición. McGraw Hill. 1997. 877 pág.

TROUT, Jack. "Posicionamiento". Mc Graw Hill, 1986. 263
páginas.

WILSON, Bud. Planeación
y Desarrollo Comercial del Producto". Herrero Hermanos,
México. 217 pág.

Autor:

Andy Luis Miranda

Estudiante de 5to. Año de Ingeniería
Civil. Facultad de Ingeniería Civil. CUJAE.

Prof. Dr. Ing. Arturo Luis Romero

Ingeniero Civil. Ingeniero Hidráulico. Doctor en
Ciencias
Técnicas. Profesor
Titular. Investigador Titular. Máster en Cálculo
Estructural de Obras de Ingeniería. Homologación
Europea en "Project Management". Diplomado en Dirección de
Empresas, Marketing y Negociaciones. Máster en
Dirección Integrada de Proyectos. Diplomado en Estrategias
de Negocios y Comunicación. Diplomado en Gestión de
Riesgos, Gestión de la Calidad y Ambiental.
Comercializadora Escambray. Ministerio de la Construcción. La Habana. Cuba. e-mail:
;
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Septiembre de 2009.