Procedimiento de apoyo a la toma de decisiones empresariales para diagnosticar los procesos tecnológicos y de innovación (página 2)

Para caracterizar las actividades de Gestión
de la Tecnología y la Innovación (GTI, en lo adelante) en las
empresas
objeto de estudio, como punto de partida y elemento
imprescindible para la elaboración de la estrategia
tecnológica, se utilizó el procedimiento
general de diagnóstico que se muestra en la
Figura 1, desarrollado por el autor de este Trabajo.

La elaboración del mismo se sustentó
conceptualmente en el "Módulo 1" (ver Figura 2), de
la metodología de evaluación
de la innovación
tecnológica propuesta por Delgado Fernández
(2005), por considerarlo apropiado y pertinente para este
propósito investigativo, integrándose como un
componente esencial en el proceso de
planeación estratégica de la
organización, aunque precisó una
correspondiente adecuación en relación al objetivo
general de la presente investigación; constituyendo un elemento
novedoso derivado de su adaptación.

Como el diagnóstico puede contribuir a iniciar un
proceso participativo para introducir acciones de
mejora, esta metodología fue desarrollada con el objetivo
de que sirva de herramienta para iniciar una
autoevaluación sobre el comportamiento
del proceso innovador (PI). Además, está
guía pretende ser un primer paso para motivar una
reflexión interna sobre las actividades de GTI, pues la
intención no es tanto obtener las respuestas adecuadas en
la caracterización de la situación actual, como que
las empresas puedan plantearse sus "propias preguntas esenciales"
para aumentar su capacidad de innovación.

El proceso general de diagnóstico comprende los pasos
siguientes:

• 1. La caracterización general de la
  organización objeto de estudio.

• 2. La determinación del nivel de
  satisfacción y participación de los
  trabajadores, a partir de la adaptación de un
  método propuesto por Brito Viñas (2000),
  así como la inclusión de algunos elementos de
  las herramientas utilizadas por Suárez
  Hernández (2003).

• 3. Caracterización del PI (Valorar),
  mediante el desarrollo de una encuesta utilizando como
  referencia la guía elaborada por el CIDEM (2002),
  así como otras fuentes identificadas en el
  análisis realizado del "estado del arte", que permite
  analizar el comportamiento de las actividades que integran el
  PI.

• 4. Caracterización del nivel de
  gestión del PI (Medir), a partir de una
  selección de posibles indicadores que influyen
  directamente en las actividades de GTI en la empresa y que en
  su conjunto, proporcionan la información necesaria
  para "medir" el nivel de gestión del PI. Estos
  indicadores fueron identificados también en el
  análisis del "estado del arte", particularmente, en la
  "Propuesta de reglamento para el otorgamiento de la
  condición de empresa innovadora de la República
  de Cuba", artículo en consulta elaborado por el CITMA
  (2007), además de la "Metodología de
  evaluación del Sistema de Ciencia e Innovación
  Tecnológica del SIME (2004), amparada en la
  Resolución No. 200-01/2001.

• 5. Estado actual de la actividad de
  innovación tecnológica y su gestión,
  al realizar el análisis comparativo y procesamiento
  estadístico de toda la información (diferentes
  períodos, entre empresas, etcétera.)

Este procedimiento no sólo permite determinar si
existen problemas en
el desarrollo del
PI, sino que abarca la detección de otras
problemáticas en la actividad empresarial, debido a la
relación de la GTI con la estrategia de la organización e integración con el resto de las funciones
empresariales. La realización del diagnóstico es de
gran importancia, porque permite ubicarse en la situación
actual de la empresa,
identificar cuáles son los principales factores y
características que pueden potencialmente influir en la
actividad innovadora de la organización y que proporcionan
las condiciones necesarias para que se desarrolle el PI y su
gestión.

Una vez caracterizado la GTI, al conocer el estado
actual de la innovación tecnológica y su
gestión, la organización estará en
condiciones de evaluar, sus puntos fuertes y oportunidades de
mejora, el empleo que
hace de las mismas y las reservas que aún persisten;
resultando un elemento determinante para la elaborar y adecuar, y
reorientar si es preciso, su estrategia tecnológica.

1.1. Caracterización general de la
organización

A continuación, se ofrece una detallada
explicación sobre cada uno de los pasos relacionados
anteriormente, con el objetivo de facilitar su comprensión
y aplicación.

Como punto de partida debe caracterizarse, de manera general,
la organización objeto de estudio (Paso 1 del
procedimiento) en dos (2) fases. La primera, ejecutada a
través de la revisión de documentos de la
empresa para
obtener información general relativa al sector
industrial, fecha de fundación, objeto social, misión,
visión, capacidad de producción y su nivel de
utilización, estructura
organizativa, caracterización de los recursos
humanos y principales indicadores
(producción mercantil, volumen de
ventas,
utilidades, cartera de productos,
clientes,
etcétera). En la segunda fase, mediante entrevistas,
la observación directa y sesiones de trabajo
con el Director, el Consejo de Dirección y con especialistas, se obtiene
la información relacionada con los factores claves de
éxito
y/o fracaso, las tecnologías en explotación, la
realización de actividades de I+D+i[2]y de
superación, los vínculos con centros de
investigación y universidades, así como otros
aspectos relativos a la utilización de los recursos
tecnológicos.

1.2. Determinación del nivel de satisfacción
y participación de los trabajadores

La inclusión del Paso 2 dentro del procedimiento
está dada por la especial importancia que posee la
presencia de personal motivado
e involucrado, para el desarrollo efectivo y racional del PI, en
la organización. Por lo tanto, el nivel de
satisfacción de los trabajadores, su motivación, así como su nivel de
participación en las actividades empresariales, resulta
determinante para potenciar la función de
GTI. Para su determinación, fueron diseñados
cuestionarios específicos, sobre la base de los métodos
propuestos por Brito Viñas (2000) y Suárez
Hernández (2003).

En los casos en que resulte recomendable, para la
aplicación de estas encuestas se
debe realizar un tipo de muestreo
estratificado proporcional por área y categoría
ocupacional de todos los trabajadores de la empresa. Este tipo de
muestreo permitirá descubrir si existen diferencias
estadísticas significativas entre las
opiniones emitidas por el personal seleccionado. Su análisis puede ayudar a diferenciar
comportamientos y prácticas erróneas en los
procesos de
gestión en algunas categorías específicas
del personal y/o en alguna área determinada.

1.3. Caracterización del PI (Valorar)

La innovación es un proceso que relaciona áreas
funcionales muy diversas: Marketing,
Ventas, Logística, Operaciones,
Diseño,
Prototipo, I+D, etcétera. Debido a esto, para que la
empresa incorpore la función de GTI y pueda aumentar su
capacidad de innovación, deben dedicar suficientes
recursos para gestionar el PI. La estructura de las empresas no
tiene que seguir necesariamente la organización funcional
tradicional, pues se puede estructurar también en procesos
empresariales, correctamente identificados y definidos.

Cualquier organización, por complicada que sea, se
puede descomponer en los procesos siguientes: (1) los que cubren
las actividades estratégicas de la empresa (procesos
estratégicos); (2) los que relacionan las actividades
que están en contacto directo con los clientes
(procesos claves) y (3) los que actúan de apoyo a
los procesos anteriores y se relaciona con los proveedores
(procesos de apoyo).

La innovación es un proceso de carácter estratégico para la
empresa, que estaría definido por todas aquellas labores
relacionadas con "hacer cosas nuevas o novedosas" (diseño
y desarrollo de nuevos o mejorados productos) y con "hacer las
cosas de forma diferente" para aumentar el valor de los
productos (redefinición de los procesos empresariales). Se
inicia con la identificación de una oportunidad o
necesidad insatisfecha y finaliza con la satisfacción de
los clientes por el nuevo producto
creado.

Al coincidir con lo abordado por el CIDEM (2002), y
adaptándolo a la realidad cubana, se resume que el PI
incluye cuatro actividades básicas:

• 1. Generación de nuevos o mejorados
  productos:

• ¿Cómo la empresa identifica nuevos productos
  o servicios y se adelanta a las necesidades de los
  clientes?

• ¿Cómo se estimula el aporte de ideas y la
  creatividad de sus trabajadores?, y

• ¿Qué mecanismos y criterios se utilizan para
  seleccionar las ideas que se desarrollarán?

• 2. Reestructuración de los procesos
  productivos:

• ¿Cómo la empresa se preocupa por redefinir
  sus procesos productivos para conseguir una mayor
  flexibilidad y/o productividad, mayor calidad y menores
  costos de producción?

• ¿Cómo los cambios en los procesos
  productivos permiten introducir modificaciones en los
  productos?

• ¿Cómo se evalúa la
  incorporación de las nuevas tecnologías y
  herramientas de gestión y organización en sus
  procesos productivos para aumentar el valor de sus
  productos?

• 3. Desarrollo de nuevos o mejorados
  productos:

• ¿Cómo la empresa se organiza y estructura
  para concretar la idea en el lanzamiento de un nuevo producto
  al mercado?

• ¿Cómo se desarrolla el nuevo producto en el
  menor tiempo posible, cómo coordina los equipos de
  trabajo internos y externos y qué técnicas de
  gestión de proyectos utiliza?

• Además, esta actividad incluye la definición
  detallada de las funciones y las especificaciones del
  producto, de las partes y los sistemas que la componen, de
  acuerdo con el proceso de montaje y fabricación;
  teniendo en cuenta su distribución y servicio
  postventa.

• 4. Reestructuración de los procesos de
  comercialización:

• ¿Cómo los cambios en las actividades de
  comercialización sirven para aumentar el valor de los
  productos o para crear nuevos productos?

• ¿Cómo se aplican las nuevas
  tecnologías de la información para redefinir la
  comercialización del producto?

Además, el PI integra dos actividades esenciales y que
forman parte de las denominadas "facilitadoras" de su desarrollo,
pues inciden de manera directa en las cuatro anteriores:
Cultura de la Innovación[3]y
Gestión del Conocimiento.

Cuanto mejor estructurado esté el PI, mayor será
la capacidad de la empresa de lanzar nuevos productos. La
paradoja consiste en que esto no garantiza el éxito
continuado, porque aunque una organización esté
obteniendo buenos resultados en la actividad innovadora por hacer
las cosas de una determinada manera, nada garantiza que la misma
conducta sea
válida en el futuro. La empresa innovadora es la que se
preocupa por tener estructurado el PI y lo gestiona de manera
eficiente, mientras que, al mismo tiempo, ha
establecido una serie de mecanismos de aprendizaje para
redefinir este proceso de acuerdo con sus objetivos
estratégicos.

Un factor que hay que tener muy presente es que el PI no es
lineal, sino sistémico, por lo que todas las actividades
deben considerarse simultáneas con retroalimentación continua del mercado (ver
Figura 3).

Relacionado con lo anterior y como resultado, para
"valorar" el PI se desarrolló una encuesta que
permite analizar el comportamiento de las actividades que lo
integran, ya definidas anteriormente, utilizando como base la
guía elaborada por el CIDEM (2002).

Para decidir el comportamiento (o valoración) de cada
actividad, debe crearse un equipo de trabajo o grupo de
expertos, formado por especialistas y/o obreros calificados de
las diversas áreas de la empresa, de manera que sea un
grupo multidisciplinario, aunque deba manejarse un lenguaje
común sobre innovación tecnológica.

Para esto, debe realizarse una explicación inicial,
donde se mencionen los objetivos que se persiguen, el método de
trabajo, y de ser necesario, debe desarrollarse una capacitación general sobre los principales
elementos relacionados con la innovación y gestión
tecnológica. Los miembros del equipo deben contestar el
cuestionario
de forma individual, para después comentarlo en grupo y
discutir las divergencias hasta llegar a un criterio común
o por el contrario se pueden procesar las encuestas según
los métodos tradicionales. Resulta válido aclarar,
que puede decidirse evaluar el PI en su conjunto o bien centrarse
en alguna actividad concreta.

1.4. Caracterización del nivel de gestión del
PI (Medir)

La asimilación de tecnologías cada vez
más complejas, requiere de una cultura
tecnológica alrededor de las mismas, basada en el
conocimiento de las leyes y principios
básicos que la sustentan y de los requisitos de disciplina
tecnológica que, ineludiblemente hay que observar para su
buen funcionamiento. Esto permitirá, no sólo
operarlas eficientemente, sino enfrentar situaciones nuevas e
inesperadas, realizar los ajustes necesarios y desarrollar
racionalmente innovaciones incrementales sobre las mismas,
así como generar las propias, con el fin de lograr el
éxito.

Para lograrlo, la empresa debe evaluar pertinentemente la
actividad innovadora; al ser múltiples los factores e
indicadores genéricos y/o específicos que pueden
influir en el PI de una organización y que, de hecho,
permiten "medir" su desarrollo y nivel de gestión.

Tales factores, como la
motivación de los trabajadores, el nivel
tecnológico, etcétera, son los que generan la
sinergia
suficiente para mejorar un producto o un proceso, provocando que
la organización se desarrolle y sea considerada como
innovadora en su sector de desempeño.

En el análisis realizado del "estado del
arte", se
examinaron varios indicadores útiles para medir el nivel
científico y tecnológico alcanzado por un
país o región. También se identificaron
indicadores que caracterizaban el nivel de desarrollo en Ciencia y
Técnica alcanzado en centros de I+D. Por otra parte, en
otros estudios y conceptualizaciones; y en particular en el
Manual de Oslo
(OCDE, 2005), se proponen diferentes características y
requisitos de las empresas consideradas innovadoras. Bajo estas
premisas se desarrolló en el marco de la presente
investigación, una selección
de posibles indicadores que influyen directamente en la actividad
innovadora de la empresa y que en su conjunto, proporcionan la
información necesaria para "medir" el nivel de
gestión del PI. Para la definición de estos
indicadores fue utilizada como referencia, además de la
experiencia internacional, la nacional, particularmente en la
"Propuesta de reglamento para el otorgamiento de la
condición de empresa innovadora de la
República de Cuba",
artículo en consulta elaborado por el CITMA (2007),
además de la "Metodología de evaluación del
Sistema de
Ciencia e Innovación Tecnológica del SIME (2004),
amparada en la Resolución No. 200-01/2001.

Resulta evidente que no es la única selección de
indicadores posibles, sino que podrían ser otros. En el
momento de la aplicación del procedimiento deben darse a
conocer, los indicadores propuestos al grupo de expertos de la
organización objeto de estudio, y si fuera necesario,
pueden utilizarse herramientas y
técnicas para agregar o prescindir de
alguno de estos.

En cualquier caso, la selección utilizada no condiciona
el resultado, pero sí constituye una suerte de "escala de medida"
para obtener una caracterización objetiva del PI. Por lo
tanto, se recomienda utilizar la misma clasificación de
indicadores al realizar análisis entre períodos de
una misma organización, o entre empresas.

1.5. Estado actual de la actividad de innovación
tecnológica y su gestión

Resulta difícil establecer parámetros para
decidir si una organización se considera innovadora o no,
y mucho más para caracterizar el nivel de gestión
de esta actividad, pues no existen referencias anteriores de este
análisis en empresas innovadoras o exitosas del
país.

No obstante, se consideró que aún en lo absoluto
o comparada sólo con períodos anteriores de
desempeño de la organización, y hasta que se cree
una base referencial o de comparación (en la medida en que
se aplique el procedimiento propuesto u otro similar que pretenda
los mismos objetivos), su valoración integral sólo
permitirá contar con una herramienta útil para los
directivos en el proceso de potenciar la función de GTI en
la empresa cubana. Para realizar la valoración integral y
determinar el estado actual de la actividad de innovación
tecnológica y su gestión, se pueden utilizar
métodos y técnicas de análisis comparativo,
dinámica de grupos,
etcétera, además del procesamiento de los
resultados de las entrevistas y encuestas realizadas, que forman
parte del procedimiento de diagnóstico propuesto.

Resultados
generales obtenidos con la aplicación de la
metodología

El ministerio del SIME es el encargado de dirigir, ejecutar y
controlar las políticas
del Gobierno y el
Estado cubanos en cuanto a las actividades de las industrias
siderúrgicas, mecánicas y del reciclaje. Desde
su fundación en el año 1974 este Ministerio ha
tenido una línea vertical de desarrollo, debido a un
plan
inversionista bien estructurado y dirigido, en lo fundamental,
hacia la producción de equipos automotores, ferroviarios,
maquinaría agrícola, siderurgia, máquinas-herramienta, equipos
médicos y muebles clínicos,
electrodomésticos, útiles del hogar y suministros
para la industria
hotelera.

En el caso específico de la provincia Villa Clara,
dentro de la industria manufacturera, el sector de la
sidero-mecánica reviste particular importancia,
porque concentra una gran cantidad de la mano de obra de la
región y posee un alto peso en los resultados
económicos, constituyendo un sector priorizado. Este
Ministerio está representado en el territorio por diez
(10) empresas y once (11) unidades básicas de empresas
nacionales radicadas en la capital del
país. Para la selección de las empresas objeto de
estudio se aplicó un muestreo no probabilístico o
de juicio, escogiéndose las diez (10) empresas, pues por
su tamaño, naturaleza de
sus producciones y volúmenes de producción
mercantil, poseían el más importante papel en los
resultados económicos del sector.

Como resultado del estudio realizado, en las empresas
seleccionadas, se pudieron identificar algunas
características y problemas comunes. Estos resultados
indican un bajo comportamiento innovador y un escaso desarrollo
de la GTI en el sector sidero-mecánico
villaclareño, que por el carácter confidencial de
la información sólo se presenta de manera agregada
(todas las empresas y en forma porcentual), sin mostrar el nombre
de las entidades, aunque se lleguen a conclusiones generales,
todo lo cual se resume en lo siguiente:

• Del total de la muestra, sólo se cuenta con toda la
  información solicitada en cuatro (4) entidades (40%).
  La información general de innovación es la que
  mayor dificultad tiene para su obtención. Se presentan
  algunos datos, pero se reconoce que no son relevantes.
  Generalmente, esto es una dificultad que se manifiesta, ya
  sea por la no disponibilidad de la información que se
  solicita, porque no se cuenta con áreas de I+D+i y/o
  existe algún desconocimiento en los directivos con
  aspectos referentes a la GTI, ocurriendo que en el sistema de
  información de estas entidades no sean registrados
  conceptos como: gastos de innovación, ingresos por
  innovación, etcétera.

• Casi en su totalidad -ocho (8) empresas (80%)- gestionan
  las actividades de innovación reactiva y
  operativamente, por lo que la GTI no constituye una
  estrategia funcional en la Empresa.

• Los valores más altos alcanzados en el estudio
  realizado indica a las estrategias de disminución de
  los costos con 25%, seguida por la de calidad (21%), la de
  servicio al mercado (14%), la de innovación y la de
  beneficio (11%). Las restantes estrategias se encuentran por
  debajo del 10% y la más alejada de todas es la
  estrategia de alta segmentación con una
  puntuación de 4%.

• Las empresas fijan sus objetivos de innovación en
  función de las necesidades del proceso productivo
  (32%), de los medios y recursos disponibles (28%) y de las
  directivas del organismo superior (18%).

• En todas las empresas, en mayor o en menor medida, se
  realizan regularmente capacitaciones tecnológicas y
  adquisiciones de tecnologías no incorporadas al
  capital. Estas actividades de innovación tienen como
  objetivo fundamental la disminución de los costos de
  operaciones (23%), mejorar la calidad del producto (17%) y/o
  lograr incidencia positiva en las condiciones de trabajo y
  seguridad (15%).

• Sólo cuatro (4) empresas (40%) poseen un
  presupuesto para la I+D+i, que además es insuficiente,
  pues representa el 0,86% del total de su producción
  mercantil y 0,43% del total de sus ingresos, lo cual resulta
  una gran limitante. A esto se agrega, que el presupuestado se
  realiza de manera informal y que los "gastos"
  (inversión) referidos a estas actividades no son
  costeados correctamente, por lo que no se conoce ni se
  controla el gasto real de las actividades de GTI.

• A pesar de los problemas mencionados, en las empresas
  estudiadas se realizan actividades de innovación. Las
  actividades de I+D+i que más se desarrollan en estas
  entidades son las referidas al desarrollo de nuevos o
  mejorados productos (29%), a la implantación y
  certificación de sistemas de calidad (21%), la
  aplicación de técnicas de gestión
  avanzadas (17%) y los cambios significativos en las
  estructuras organizativas (13%). La de menor peso es la
  puesta en práctica de una nueva orientación
  estratégica en la empresa, con un 4%.

• Estas son desarrolladas en su mayoría por
  algún grupo de trabajo existente o por un grupo ad-hoc
  creado al efecto (70%), sobre la base de una estrecha
  relación con otras empresas (50%) y con el cliente en
  el caso de las producciones de colaboración (40%).
  Estos tipos de innovaciones se obtienen por la compra de
  tecnologías (38%), co-inversiones (25%), copia y
  adaptación de tecnologías (19%) y en menor
  medida mediante actividades de I+D (6%).

• Se evidencian como principales dificultades, en las
  relaciones entre estas empresas y las entidades de ciencia e
  innovación tecnológica (ECIT) y/o centros de
  educación superior (CES), según el
  índice obtenido en la escala de valoración
  establecida: la creencia errónea de no necesitar de
  estas colaboraciones o alianzas estratégicas (1,4), el
  desconocimiento de los servicios que ofertan dichas
  instituciones (1,9) y las diferencias entre el lenguaje
  empresarial y científico (2,3).

• Las principales fuentes internas de ideas para la
  innovación son: el área de producción
  (38%), las iniciativas (31%) y en menor medida por parte de
  los directivos (15%); mientras que las principales fuentes
  externas más utilizadas son: las visitas a otras
  empresas (31%), las revistas y libros (23%), la
  participación en las ferias y exposiciones comerciales
  (19%), así como las visitas a los centros de
  investigación (19%), desaprovechándose
  aún la asistencia a congresos, eventos y actividades
  de superación, los consultores externos, los contactos
  con los clientes y proveedores y las bases de datos con
  información tecnológica.

• Sólo el 50% de los directivos encuestados (5
  compañeros) conocen la evolución reciente de
  las tecnologías relevantes para el sector, teniendo el
  resto un conocimiento parcial de estas. Las
  tecnologías más conocidas son: el diseño
  de herramentales asistido por computadora (50%),
  máquinas-herramientas por control numérico
  (40%), fundición de acero por arco eléctrico
  (30%), laminadoras de perfiles de acero inoxidable (30%) y
  las máquinas automatizadas para la inyección de
  plástico con moldes de cámara caliente
  (20%).

• La poca experiencia que poseen en la búsqueda de
  información tecnológica (2%) y en el
  seguimiento de la evolución de las tecnologías
  -y en su negociación y contratación- en el
  entorno (4%), son consecuencia de la escasa vigilancia que
  realizan y de la no evaluación de su capacidad
  tecnológica. Además, su experiencia es limitada
  en cuanto a la realización de diagnósticos
  sobre sus problemas tecnológicos y productivos (6%),
  la transferencia de tecnologías generadas o mejoradas
  (8%) y en el establecimiento de alianzas con las ECIT y los
  CES (8%).

• En la mayoría de los casos, los directivos
  consideran que la superación del personal resulta
  insuficiente. Con la excepción de tres (3) empresas
  (30%), el resto considera que la inadecuada superación
  de sus trabajadores es un freno a la actividad innovadora;
  sólo en ocasiones, la mayoría de las empresas
  (80%), muy empíricamente, evalúan sus
  necesidades de superación. Por su parte,
  únicamente el 30% del total de las entidades posee un
  programa de superación que abarca generalmente cursos
  cortos, obviando otras formas más completas y
  estructuradas como los diplomados y los programas de
  maestría y doctorado.

• En la totalidad de las empresas analizadas se utiliza, en
  alguna medida, la informática. El mayor uso que se
  hace de la misma es en la gestión contable y
  financiera (19%), en la elaboración de documentos
  (19%) y en menor medida, en la planificación de la
  producción (16%), el control del proceso productivo
  (11%), así como en la gestión de ventas (11%) y
  la gestión de almacenes (8%); sin embargo esta
  tecnología se utiliza poco en actividades claves como
  la gestión de proyectos, la simulación, en
  actividades de superación y la introducción y
  mejora de tecnologías, así como en la
  difusión científica y tecnológica en la
  organización.

• Los directivos encuestados y entrevistados consideran que
  los principales factores claves de éxito de sus
  empresas son: la eficiencia en costos (21%), el acceso a
  fuentes de financiamiento (18%), la utilización de
  "tecnologías de punta" para el sector (14%) y la
  calidad del producto (14%).

• Además, es consenso, por el valor obtenido
  según la escala de valoración establecida que,
  los principales factores internos que favorecerían el
  éxito de la innovación en el sector son: la
  adecuada integración y cooperación entre las
  áreas (3,5), la existencia de un ambiente creativo
  (4,2), motivación y voluntad para la innovación
  en los directivos (4,8), la superación de los
  trabajadores (5,3) y la existencia de una estructura
  flexible, descentralizada y poco formalizada (6,2), apoyada
  por una efectiva y rápida comunicación interna,
  una dirección abierta a las nuevas ideas y al riesgo,
  con decisiones participativas; no obstante, le brindan una
  escasa importancia a la estrategia de innovación
  sustentada en un PDT, a la vigilancia tecnológica, al
  acceso a la información científica y
  tecnológica, a las relaciones con las ECIT y los CES,
  así como al esfuerzo por disponer de recursos propios
  para desarrollar actividades de I+D+i.

• Generalmente, concuerdan en que los factores del entorno
  que más influyen y resultan claves en el éxito
  innovador son: la situación económica del
  país (1,4), los cambios exigidos por las turbulencias
  de la economía mundial (2,5) y la facilidad de acceso
  a fuentes de financiamiento (2,5), soportadas por la
  existencia de políticas estatales de apoyo a la
  innovación (3,8), la presencia de ofertas de
  superación y de redes que faciliten información
  científica-tecnológica y asesorías
  (4,1).

• Por último, generalmente consideran que, los
  principales obstáculos o barreras a la
  innovación (o factores de fracaso) en las empresas
  sidero-mecánicas radican en: la carencia de mecanismos
  eficientes de financiamiento (17%), deficiente gestión
  de los proyectos que se ejecutan en la empresa (15%) y la
  poca cooperación e integración entre las
  áreas de la empresa (11%); aunque no dejan de
  considerar también, el escaso vínculo con el
  sector científico (8%) y la insuficiencia de
  mecanismos eficaces que incentiven a innovar (6%); sin
  embargo, resulta preocupante el hecho de que no sean
  señalados obstáculos como la burocracia, la
  voluntad y motivación de los directivos y
  trabajadores, la excesiva descentralización y la
  insuficiente superación.

Conclusiones

La importancia que para el territorio central y el país
reviste el sector de la sidero-mecánica, convierte en un reto inaplazable
la gestión efectiva de sus actividades innovativas y de
sus recursos tecnológicos, porque independientemente de
sus características (tamaño, surtido, ciclo de vida
de sus productos y del grado de madurez de sus
tecnologías) todas las organizaciones
necesitan desarrollar los procesos relacionados con la GTI,
comenzando por la correcta definición de la estrategia
tecnológica a seguir para incrementar su capacidad de
innovación.

La forma que actualmente emplean muchas empresas
sidero-mecánicas cubanas para la GTI, no se corresponde
con las exigencias que impone un entorno cada vez más
globalizado ya que, en primer lugar, carecen de un procedimiento
que provea la base informacional que sirva como punto de partida
para el establecimientos de mejoras y, en segundo lugar, no
poseen la cultura
organizacional apropiada para implementar con éxito y
de manera inmediata nuevas "formas de hacer".

La existencia de estructuras
rígidas, de tecnologías obsoletas, de problemas con
los insumos, de un bajo nivel de relación proveedores y
clientes, de escasa vigilancia tecnológica, de
políticas deficientes de motivación
e incentivo a los recursos humanos e, incluso, de un ambiente
organizacional poco apto para la innovación y de la no
existencia de una cultura innovadora, fueron los problemas
revelados a través del diagnóstico realizado que,
unido a la ausencia de una estrategia tecnológica
explícita coherente con la estrategia corporativa y a los
aún débiles vínculos con el sector
académico y científico, han incidido en que el
nivel de incorporación de nuevas
tecnologías y productos en estas empresas sea
insuficiente, provocando la producción y comercialización de productos de menor
calidad y
contenido tecnológico que los que exige el entorno
actual.

El estudio del grupo de empresas, demostró
además que, frecuentemente, se adolece de una verdadera y
adecuada gestión de las actividades de GTI en las empresas
sidero-mecánicas cubanas e incluso, de la
consideración de esta función como una más
de las que es necesario desarrollar y potenciar para alcanzar los
niveles de éxito que se requieren en la actualidad. Aunque
no generalizable aún por evidencia experimental al
universo de
empresas que con diferentes status jurídicos operan en la
economía cubana, muchas todavía no
están aptas para competir con ventajas en un mercado de
libre concurrencia e, incluso, en el actual mercado cubano, dadas
las múltiples insuficiencias que aún presentan.

Bibliografía

• (1). Brito Viñas, Beatriz C. (2000) Modelo
  conceptual y procedimiento de apoyo a la toma de decisiones
  para potenciar la función de gestión
  tecnológica y de la innovación en la empresa
  manufacturera cubana. Tesis Doctoral. Universidad Central
  "Marta Abreu" de Las Villas. Villa Clara, Cuba.

• (2). CIDEM (2002) Guía para gestionar la
  innovación. Departamento de Trabajo, Industria,
  Comercio y Turismo. Generalitat de Catalunya, [en
  línea]
  http://www.acc10.cat/cidem/binaris/Guiainnovaciocast_tcm48-12804.pdf
  [Consulta: 2009-04-28].

• (3). CITMA (2007) Propuesta de reglamento para el
  otorgamiento de la condición de empresa innovadora de
  la República de Cuba. Ministerio de Ciencia,
  Tecnología y Medio Ambiente. Dirección de
  Política Científica y Tecnológica,
  [Artículo en consulta]. Ciudad de La Habana, Cuba.

• (4). Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros
  de la República de Cuba (2007) Reglamento para la
  implementación y consolidación del Sistema de
  Dirección y Gestión Empresarial Estatal. Gaceta
  Oficial de la República de Cuba. Ministerio de
  Justicia. No 43 2007. Decreto No. 281. Ciudad de La Habana,
  Cuba.

• (5). Delgado Fernández, Mercedes (2005)
  Evaluación de la innovación tecnológica
  en Cuba". IX Taller de Gestión Tecnológica en
  la Industria, GESTEC 2005 (julio). Ciudad de La Habana,
  Cuba.

• (6). Faloh Bejerano, R. et al. (1997) Capacidades
  para la innovación. Papel de las interfaces en Cuba.
  Memorias del VII Seminario Latinoamericano de Gestión
  Tecnológica (26-30 octubre). Tomo I. Ciudad de La
  Habana; pp. 1093-1113.

• (7). OECD (2005) Proposed guidelines for collecting
  and interpreting technological innovation data. Oslo Manual.
  Eurostat, [en línea]
  www.oecd.org/dataoecd/41/24/38809678.pdf [Consulta:
  2009-05-15].

• (8). SIME (2004) Metodología de
  evaluación del Sistema de Ciencia e Innovación
  Tecnológica del SIME. Ministerio de la Industria
  Sidero-Mecánica. Material impreso. Empresa INPUD "1ro
  de Mayo". Villa Clara, Cuba.

• (9). Suárez Hernández (2003) Modelo
  conceptual y procedimiento de apoyo a la toma de decisiones
  para desarrollar la Gestión de la Tecnología y
  de la Innovación en empresas ganaderas cubanas. Tesis
  Doctoral. Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas.
  Villa Clara, Cuba.

Breve CV del autor

*Yulian García Zayas-Bazán
(1980-05-16)

Ingeniero Industrial (Universidad
Central "Marta Abreu" de las Villas, Cuba, 2004). Profesor
Adjunto de la Facultad de Ingeniería
Industrial y Turismo de la Universidad
Central "Marta Abreu" de Las Villas. Expositor de más de
10 ponencias en eventos
científicos de carácter nacional e internacional
celebrados en Cuba y en el extranjero. Trabaja en el campo de la
Gestión de la Innovación, Producción y
Gestión Integrada del Mantenimiento,
en empresas productivas y de servicios.
Actualmente cursa la Maestría en Gerencia de
la Ciencia y
la Innovación Tecnológica en la Universidad Central
"Marta Abreu" de las Villas.

**Gilberto D. Hernández Pérez
(1947-10-09)

Ingeniero Industrial (Universidad Central "Marta Abreu" de las
Villas, Cuba, 1979), Ing. Especialista en Proyección de
Fábricas de Construcción de Maquinarias (1976) y Dr.
Ing. (1981) (TU "Otto von Guericke, Magdeburg, Alemania);
Profesor Titular del Departamento de Ingeniería Industrial. Jefe del Colectivo
de Carrera de la especialidad de Ingeniería Industrial de
la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo de la
Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas. Profesor
Principal de las Asignaturas "Dirección de los Procesos
Productivos" en la Maestría de Dirección.
Actualmente asesor del Vicerector de Investigaciones
de la Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas. Miembro
del Tribunal permanente de Ingeniería Industrial.

Autores

Ing. Yulian García Zayas-Bazán*

Dr. C. Ing. Gilberto D. Hernández
Pérez**

[1] Proceso de mejora continua que
comenzó en las empresas industriales de las Fuerzas
Armadas Revolucionarias a finales de los '80 y que se
extendió en la segunda mitad de los '90 al resto de los
sectores de la economía cubana.

[2] Investigación Científica +
Desarrollo + Innovación Tecnológica (I+D+i).

[3] No se tratan por separado, en esta
investigación, otras actividades facilitadotas del PI
como: el liderazgo,
la gestión de los Recursos Humanos o la
comunicación, pues se han simplificado e incorporado
bajo el concepto
Cultura de la Innovación.