Una vez asumido el riesgo, la
naturaleza de
la
organización cambia drásticamente. Hay que
cubrir el riesgo. Necesita efectivo para pagar las facturas. El
centro pasa de las ideas y posibilidades a la generación
de resultados, a satisfacer determinadas necesidades, motivo por
el que fue creada la organización. En una organización
empresarial queda expresado en términos de ventas, ventas
y más ventas. Ahora que existe el riesgo, ya no
necesitamos más ideas, necesitamos ventas.
En el Noviazgo había tiempo para
hablar y soñar. Después de asumir el riesgo, ya no
queda tiempo para hablar; sólo para actuar.
Las compañías, en esta etapa de Infancia,
comportan una paradoja importante. A mayores riesgos,
mayores el compromiso necesario para asegurar el éxito.
Esto significa que, durante el Noviazgo, los fundadores tienen
que ser unos soñadores capaces de crear el compromiso con
el sueño. Sin embargo, cuando la compañía
nace, el riesgo es sustancial, y la organización necesita
un fundador muy trabajador, orientado a los resultados, que no
sea soñador.
En esta etapa del Ciclo de Vida,
la organización es como un niño. Necesita
frecuentemente su «leche»
(capital
circulante), y si no la consigue, es muy vulnerable. Por lo
general, no tiene una gestión
arraigada; si el fundador muere, nadie está capacitado
para asumir el liderazgo.
Carece de trayectoria o experiencia y, en consecuencia, cualquier
error en el diseño
del producto, en
el servicio de
ventas o en la planificación financiera puede tener
repercusiones funestas. Estos errores son muy probables, ya que
la organización, por lo general, cuenta sólo con
recursos muy
limitados y no dispone de capital para establecer el equipo
complementario, necesario para tomar decisiones de negocio
equilibradas.
El problema de la descapitalización
Tenemos que comprender plenamente esta necesidad de
inyección periódica de efectivo. Con frecuencia,
tropiezo con empresarios que, al igual que los padres inexpertos,
han planificado la habitación, los juguetes y la
cuna, pero no la leche. La leche que la compañía
necesita es el capital circulante para poder
financiar los incrementos de inventario y las
cuentas por
cobrar.
Existe la tendencia de subestimar la necesidad de efectivo y
capital circulante. Nace del entusiasmo típico del
fundador durante la etapa de Noviazgo. Dado que el entusiasmo es
funcional e indispensable para crear el compromiso, una
visión realista de las necesidades de tesorería es
incompatible con esa acumulación de entusiasmo.
El compromiso del fundador.
Son muy pocas las recompensas tangibles que se reciben de la
compañía durante esta etapa. Con frecuencia, lo
único que la sostiene es el amor y el
compromiso del fundador con lo que la compañía
puede y debe ser, con la idea y el compromiso creado durante el
Noviazgo. El fundador no puede permitir que su sueño
muera, está en juego su
autoestima
A estas alturas debe resultar evidente que lo que es un
comportamiento
funcional en una etapa del Ciclo de Vida, con frecuencia, se
convierte en disfuncional en otra. Los problemas
normales pueden degenerar en anormales y, más adelante, en
patologías.
Mortalidad Infantil.
La Infancia es saludable cuando tiene un crecimiento
equilibrado, reflejado en la disponibilidad de tesorería.
Se da cuando el fundador siente que controla la operación,
cuando encuentra apoyo en su hogar, y ninguna de las crisis diarias
es letal. Es normal que el fundador trabaje largas horas, no
delegue y tome todas las decisiones.
La mortalidad Infantil acaece cuando el fundador pierde el
control de la
organización; se aburre o se aparta de su creación.
También sucede cuando la compañía pierde
irremediablemente su liquidez.
Go-Go
Hemos llegado a una etapa en la que la idea funciona, la
compañía ha superado los problemas de
tesorería y las ventas han ascendido. Según parece,
la compañía no solamente está sobreviviendo,
incluso está floreciendo. Esto hace que tanto el fundador
como la organización se vuelvan arrogantes.
A mayor éxito de la organización, más
arrogante se vuelve el fundador. En ocasiones, piensa que es
invencible. Como resultado, las compañías Go-Go por
lo general acaban teniendo problemas, porque van a por todas,
marchan tras objetivos casi
contradictorios al mismo tiempo
Durante la Infancia, la organización está
orientada al producto; en la etapa Go-Go, se orienta al mercado. Sin
embargo, esta vuelta hacia el mercado no comporta una
asimilación del marketing, es
simplemente una orientación a las ventas
La Trampa del Fundador significa que, al morir el fundador, la
compañía también puede morir. Asimismo, la
Trampa del Fundador puede convertirse en La Trampa de la Familia. La
compañía vive esta experiencia cuando un miembro de
la familia asume
el mando, porque es el propietario y no por su competencia y por
su experiencia. Si esto sucede, la compañía no ha
separado la propiedad de
la dirección
Por lo general, la transición a la Adolescencia
va acompañada de una crisis importante, causada por los
errores del Go-Go arrogante. Las causas de la transición
han estado
presentes durante mucho tiempo: la arrogancia, el rápido
crecimiento incontrolado, la carencia de sistemas,
presupuestos y
políticas, la falta de estructura, la
toma de
decisiones centralizada.
Conclusiones:
Para que nazca una organización es indispensable un
alto nivel de compromiso del fundador por que de lo contrario
desistirá de la idea. La organización para
desarrollarse tiene que pasar por una serie de etapas, cada una
de ella tiene problemas normales y anormales y es muy importante
saber distinguirlos unos de los otros ya que un problema normal
en una etapa puede ser patológico en otra y llevar a la
organización a un retroceso en el Ciclo Corporativo o
incluso puede llevarlo hasta la muerte. En
las primeras etapas la responsabilidad del crecimiento de la
organización recae en el fundador que más que
conocimientos de gestión debe tener, en un principio, una
motivación y voluntad inquebrantable para
poder afrontar los problemas inherentes en esas fases.
El segundo nacimiento
y la mayoría de edad
El objetivo de
este ensayo es
describir la etapa de la adolescencia del Ciclo de Vida de la
organización y las distintas fases que tenemos que
atravesar para alcanzarla. También se expondrán los
problemas que caracterizan esta etapa, tanto los problemas
normales como los patológicos; que pueden llevarnos a un
envejecimiento prematuro de la organización.
Clarificaremos lo que llamamos plenitud en el Ciclo de Vida
organizativo.
LA ADOLESCENCIA.
En esta etapa la organización vuelve a nacer. El primer
nacimiento fue en la infancia. Era su nacimiento físico.
En la adolescencia es el nacimiento separado de su fundador, es
su nacimiento emocional. Esta etapa se caracteriza por el
conflicto y la
inconsistencia.
La etapa transicional entre las etapas Go-Go y la adolescencia
es difícil por tres razones:
DELEGACIÓN DE AUTORIDAD.
Dado que el crecimiento del negocio supera las habilidades
individuales del fundador, la especialización es
imprescindible. El fundador no puede hacer todo el mismo, Es
necesario delega, pero debe hacerlo sin perder el control. Es
difícil delegar para el fundador así como es
difícil tomar decisiones para sus subordinados, el
proceso es
lento pero debe llevarse a cabo.
En ocasiones el fundador decide contratar un gestor
profesional para llevar a cabo la descentralización.
CAMBIO DE LIDERAZGO.
El liderazgo consiste en resolver los problemas de hoy y
preparar a la compañía para los problemas futuros.
El nuevo directivo debe ser un líder y
su objetivo es asumir el mando que ostentaba el fundador.
La compañía tiene que profesionalizarse. Este
nuevo líder debe crear sistemas, redefinir los papeles y
responsabilidades e institucionalizar un conjunto de normas y
políticas. Este paso es muy difícil de llevar, los
empleados no desean perder sus privilegios y se sienten
amenazados por el nuevo gestor; además el fundador se
niega a ceder su poder tan fácilmente. Esto provoca una
situación de enfrentamiento de "nosotros contra
ellos".
REPLANTEAMIENTO DE LAS METAS.
Lo que complica aun más la transición de
autoridad es la necesidad que tiene la empresa de
replantear sus metas. Tiene que pasar de más es mejor a
mejor es más, de trabajar duro a trabajar más
inteligentemente.
Par efectuar la transición, todos tienen que participar
en la reestructuración. Esta transición es
exhaustiva, y para ponerla en practica es necesario respeto y
confianza en la organización.
El resultado final de estos tres factores –
delegación de autoridad, cambio de
liderazgo y replanteamiento de metas – es el conflicto
entre:
Los veteranos y los recién llegados.
El fundador y el gestor profesional.
El fundador y la compañía.
Las metas corporativas y las individuales.
Normal versus
patológico – el divorcio
La energía que antes se enfocaba al mercado y al
servicio, se revierte hacia el interior. Se gasta en luchas
internas y en la regulación de los conflictos,
que son alimentados por los rumores.
Este conflicto es normal durante la adolescencia, pero se
puede convertir en patológico cuando el conflicto provoca
una perdida sustancial en el nivel de confianza y respeto mutuo
entre los que controlan los procesos de
toma de decisiones de la compañía. Los socios
emprendedores se pueden marchar al sentir que su talento esta
siendo desperdiciado o que no se les toma en cuenta
Esta salida puede provocar un fenómeno
patológico: el envejecimiento prematuro. La
organización pierde su principal componente emprendedor,
el que lo hacia flexible, sensible a su entorno, le
ofrecía visión y la fuerza
motriz.
Lo llamamos envejecimiento prematuro por que la
organización no logra alcanzar todo su potencial: la
plenitud.
La
plenitud
Es el punto óptimo del ciclo de vida, donde el
autocontrol y la flexibilidad llegan a equilibrarse. Las
características de una organización en la plenitud
son:
Sistemas funcionales y estructura organizativa.
Visión institucionalizada y creatividad.
Orientación hacia los resultados.
La organización planifica y hace el seguimiento de
los planes.Su rendimiento es excelente gracias a su capacidad de
previsión.La organización puede aumentar al mismo tiempo las
ventas y la rentabilidad.La organización da vida a nuevas organizaciones
Infantiles.
Los problemas existen en todas las etapas del Ciclo de la
Vida. En la plenitud un problema normal es la falta de personal
cualificado, pero también llegan a caer en la complacencia
lo cual es un problema anormal.
La plenitud no significa que ya ha llegado, sino que aun esta
creciendo. Es un proceso, no un destino.
CONCLUSIÓN:
La adolescencia es la etapa más conflictiva del Ciclo
de Vida. Para llegar a ella se necesitan superar varias fases que
en mi opinión representan un mayor reto que los problemas
que surgen en las etapas anteriores. El fundador debe ser capaz
de confiar en sus subordinados de tal manera que depende de ellos
de una forma hasta cierto punto incomoda para él ya que
esta acostumbrado a ser el que toma todas las decisiones
importantes. Además tiene que reconocer sus limitaciones y
que carece de algunas destrezas que solamente las puede aportar
un gestor profesional, esto sin duda requiere de humildad; la
cual no es una virtud común entre los fundadores.
Pero si se logran superar todos estos obstáculos es
posible alcanzar la plenitud y mantenerse en ella. Esto no
significa que se acabaran los problemas y que todo será
color de rosa,
pero si una organización logra llegar a esta etapa
será capaz de solventarlos y aprender de ellos.
Descripción de
los ciclos de vida de las organizaciones: organizaciones que
envejecen
El objetivo de este ensayo es mostrar las
características de las etapas de envejecimiento en el
Ciclo de Vida Corporativo, lo que nos permitirá
identificar con facilidad cuando estamos entrando en un declive
organizacional y tomar las medidas pertinentes o incluso tomar
una actitud
proactiva y prevenir caer en alguno de estos baches.
La Estabilidad es la primera de las etapas de envejecimiento
en el Ciclo de Vida organizativo. La compañía
aún es fuerte, pero comienza a perder su flexibilidad.
Supone el fin del crecimiento y el inicio de la decadencia
La compañía comienza a perder su espíritu
de creatividad,
innovación y propensión al cambio
que le llevaron hasta su Plenitud.
Las organizaciones de
este tipo se aferran cada vez más a los precedentes y a la
seguridad de lo
que dio resultado en el pasado. Normalmente, la
organización ha alcanzado ya una posición estable
en el mercado. Ha desarrollado un sentido de seguridad que,
quizás, a largo plazo, sea infundado.
ARISTOCRACIA.
Esta etapa se caracteriza por los patrones siguientes de
comportamiento:
El dinero se invierte en los sistemas de control,
beneficios e instalaciones.El énfasis está en cómo se hacen las
cosas y no en qué se hace y por qué se
hace.Hay formalidad en el vestir y en el trato; cuenta la
tradición.Las personas se interesan por la vitalidad de la
compañía, pero como grupo, el lema operativo es
«no hagan olas». Es el mismo negocio de
costumbre.El nivel de motivación interna es bajo.
La corporación puede comprar otras
compañías para adquirir nuevos productos y
mercados o, incluso, para adquirir capacidad
emprendedora.La organización es rica en tesorería; con
frecuencia, es un objetivo potencial para empresas que
quieran absorberla.
El descenso en la flexibilidad, iniciado en la Plenitud, tiene
un efecto a largo alcance: en un momento dado, la capacidad para
lograr y producir resultados también tiene que
descender
La organización Aristocrática se distingue de
las demás organizaciones en los restantes Ciclos de Vida
por la manera de vestir de sus miembros, dónde se
reúnen, cómo utilizan el espacio, la forma de
tratarse unos a otros, cómo se comunican entre sí y
cómo manejan el conflicto.
Una cuarta característica distintiva de las
Aristocracias es la forma en que las personas manejan el
conflicto, como grupo. A nivel
individual, todos están preocupados por la
compañía y por su futuro, pero en las reuniones
formales no expresan ninguna de estas dudas.
La compañía Aristocrática niega la
realidad actual. Aunque está perdiendo cuota de mercado y
aumenta progresivamente su incapacidad para competir, en
términos de productos o
destrezas de marketing, sus miembros mantienen una actitud de
llevar el negocio como siempre.
Las Aristocracias, por lo general, intentan incrementar los
beneficios incrementando los ingresos, y no
recortando los costes. Y lo consiguen, pero no elevando las
ventas por unidad, sino aumentando los precios.
La organización Aristocrática tiene una
tesorería fuerte. La organización es conservadora y
su liquidez es excelente, ya que son pocas las propuestas de
inversión de sus fuentes
internas. El clima
organizativo, que acepta el presente como deseable, domina y es
más fuerte que las aspiraciones agresivas de cualquier
individuo en
la organización. Por consiguiente, apenas hay
profesionales que propongan innovaciones o riesgos. Con ese
efectivo, la organización Aristocrática busca
entonces nuevas vías de crecimiento. Al no haber
propuestas internas sobre ese efectivo, busca en el exterior las
oportunidades de crecimiento.
Con frecuencia, las Aristocracias deciden promover el
crecimiento comprándolo, a través de adquisiciones.
Las Aristocracias normales compran compañías Go-Go.
Se sienten atraídas por estas compañías, ya
que desean tener acceso a nuevas
tecnologías en un mercado en crecimiento. Las
compañías Go-Go desean vender porque están
cansadas de sus intentos de organizarse y crecer con sus propios
recursos internos. Piensan que la organización
Aristocrática puede hacerlo con mayor facilidad porque es
más grande, más rica y está mejor
organizada.
Cuando una organización Aristocrática compra a
una Go-Go, esta última se asfixia. Lo que daba entusiasmo
y vigor a la compañía Go-Go era su flexibilidad, su
rapidez en la toma de decisiones. Muchas de ellas eran intuitivas
y en la organización no había ni respeto ni cabida
para la ceremonia. En las organizaciones Aristocráticas el
clima es justo lo contrario. La ceremonia es rigurosa: exige
presupuestos presentados en un formato determinado, en una fecha
fija y con unos detalles concretos, todo lo cual resulta
asfixiante para la organización Go-Go.
Cuando una compañía Go-Go adquiere una
Aristocrática, ocurre lo que cuando el pez pequeño
se traga a una ballena. La digestión es muy lenta. La
organización Go-Go no alcanza a comprender los problemas
de la Aristocrática. Exprimir su tesorería no la
llevará a la etapa de Plenitud, sino que la
transformará en una Aristócrata arruinada.
El día del juicio final llega cuando ya es imposible
aumentar los precios, y las adquisiciones no son tan
fáciles. La verdad aflora rápidamente. Entonces, se
acabaron las sutilezas. Sacan los cuchillos y comienza la lucha
por la supervivencia individual (no la corporativa). Bienvenido a
la Burocracia
Temprana.
BUROCRACIA TEMPRANA.
En la Burocracia Temprana, estas son las
características típicas del comportamiento de la
organización:
El énfasis está en quién causó
el problema, y no en qué hacer al respecto (como si
resolver el quién equivaliese a resolver el
qué)Abundan los conflictos, las puñaladas por la
espalda y las luchas internas.La paranoia congela a la organización; nadie quiere
destacar.El centro está en las luchas internas; el cliente
externo es una molestia.
Durante la Aristocracia, al no existir ni el deseo de cambiar
ni una orientación a los resultados durante un
período prolongado, la cirugía artificial del
incremento de precios llega a tener un efecto negativo
Los días felices de camaradería de la
Aristocracia desaparecen y comienza la caza de brujas. Todos
intentan descubrir quién fue el causante de qué.
Con las espadas desenvainadas, se inicia el tiempo de las
puñaladas por la espalda en la sala de juntas
En la organización Aristocrática, reina la calma
previa a la tormenta. Todos sonríen, son amistosos y se
tratan unos a otros con guantes de seda. En la Burocracia
Temprana, cuando los malos resultados son ya evidentes, en lugar
de luchar contra la competencia, como deberían hacer, los
directivos comienzan a luchar entre sí.
BUROCRACIA Y MUERTE.
En la etapa Burocrática, la compañía no
genera suficientes recursos propios. No justifica su existencia
con un buen funcionamiento, sino por el hecho de existir.
Solamente puede retrasar la muerte viviendo conectada a sistemas
artificiales de apoyo. ¿Cómo es la
organización Burocrática?
Abundancia de sistemas, con poca orientación
funcional.Vive disociada de su entorno, centrada básicamente
en sí misma.No hay sentido de autocontrol.
Sistemas con escasos resultados funcionales
La organización Burocrática está
desorganizada. Cuando los clientes intentan
lograr una decisión sobre algo, con frecuencia reciben una
solicitud de otro documento adicional. La organización no
solicita, de antemano, todo lo que necesita, y así es
imposible que el cliente inexperto
esté preparado.
Las organizaciones Burocráticas pueden sobrevivir a un
coma prolongado. Esto sucede cuando son capaces de operar
aisladas del entorno externo. Ejemplos de organizaciones de este
tipo serían los monopolios y los organismos oficiales. Las
presiones políticas o sindicales pueden mantenerlas vivas,
porque nadie se atreve a eliminar una entidad que ofrece empleo. Todo
ello provoca una prolongación artificial, muy costosa, de
la vida.
Es posible que pasen años antes de su muerte real. La
muerte ocurre cuando ya nadie está comprometido con la
organización. Puede ocurrir antes de que llegue la
burocratización, debido a la ausencia de un compromiso
político viable que apoye a un sector o
compañía.
Conclusión:
Cuando una organización logra llegar a la Plenitud se
siente completa y satisfecha y tiende a caer en complacencias, no
se da cuenta de que cuando uno llega a la cima de la
montaña solamente quedan dos caminos: tomar las medidas
necesarias para permanecer en la cima o descender
inevitablemente.
La Plenitud no es el final del camino, se debe seguir un
constante proceso de mejora continua para no caer en las etapas
de envejecimiento y no perder el equilibrio
entre flexibilidad y control que nos llevo hasta esta fase ideal
que es la Plenitud.
Comparaciones:
comportamiento, liderazgo, metas, forma versus
función
El objetivo de este ensayo es describir las diferencias cada
vez más marcadas que se dan en las organizaciones
dependiendo de en que etapa se encuentren las mismas. Al
señalar y comprender estas diferencias seremos capaces de
identificar donde se sitúa determinada organización
en la curva del Ciclo de Vida.
De asumir el riesgo a evitar el riesgo.
En la Infancia se asumen riesgos fácilmente ya que
había poco que perder. En la etapa Go-Go el riesgo se
ignora, la compañía crece con rapidez, y la
dirección se acostumbra a periodos
intermitentes de abundancia y carencia. El nivel de permisividad
en las organizaciones Go-Go es elevado.
Durante la plenitud el fracaso es poco usual y por lo mismo
recibe atención. Lo analizan estudian y castigan.
Todos tienen cuidado.
A medida que la permisividad reemplaza al perdón, la
cautela se convierte en el patrón predominante.
De expectativas que superan los resultados a resultados que
superan las expectativas.
En la Infancia sus expectativas sobre el futuro superan los
resultados presentes. Este fenómeno de tener expectativas
superiores a los resultados continúa hasta la etapa
Go-Go.
Durante la adolescencia, la organización comienza a
aprender a autorregularse. Al llegar a la Plenitud consigue el
control. En esta etapa, la compañía puede generar
los mismos resultados de crecimiento de la organización
Go-Go y predecirlos y alcanzarlos. Para lograr esta capacidad de
predicción, la organización en Plenitud formaliza
los sistemas presupuestarios, recompensa los logros y castiga las
desviaciones.
De la falta de tesorería al exceso de
tesorería.
Una compañía, cuyas expectativas siempre superan
los resultados esta hambrienta de dinero; es el
combustible que alimenta su crecimiento.
Cuando los resultados superan las expectativas, la
organización comienza a acumular tesorería. En la
etapa de la Aristocracia hay compañías con una
enorme liquidez que no saben que hacer con su efectivo.
Del énfasis en al función al
énfasis en la forma.
La transición de la función a la forma comienza
en la Adolescencia. Es ahí donde tiene lugar el paso del
"más es mejor" al "mejor es más". La
organización adquiere conciencia de que
puede ganar más dinero haciendo bien las cosas, que
haciendo las cosas adecuadas. En la Plenitud, la forma y la
función logran el equilibrio. Más tarde, el
desarrollo de
la forma tiene una utilidad
decreciente, pero continua creciendo.
En las últimas etapas del Ciclo de la Vida, al aumentar
el énfasis en la forma a expensas de la función, lo
único que queda es la forma.
Del quién y ahora que al cómo, quién,
cuándo.
Durante el Noviazgo se habla fundamentalmente del
porqué hay que hacer algo. El qué, cómo y
quién solo se mencionan de pasada. En la Infancia solo
escuchamos qué hacer. El cómo y quién son
irrelevantes, siempre y cuando se logre el qué.
En la Adolescencia se intenta establecer el qué y el
quién centrándose en el cómo. Esta
orientación al quién se acentúa en la
Plenitud.
De contribución a personalidad.
Durante las etapas de crecimiento, lo que realmente importa es
lo que las personas producen, su contribución. Cuando
predomina la forma, el cómo se vuelve más
importante que el qué. Durante el envejecimiento, las
contrataciones y promociones se basan en la
personalidad del individuo, independientemente de su
contribución.
¿Está permitido o está
prohibido?
Se pueden tomar dos enfoques al respecto: "si no está
explícitamente permitido, asuma que está prohibido;
no arriesgue" y "si no está explícitamente
prohibido, está permitido; así que,
intentémoslo". Este cambio no resulta fácil. Asumir
que algo está prohibido es más fácil que
asumir que está permitido, ya que nadie puede colgarte por
lo que no haces.
¿Son problemas u oportunidades?
Para el emprendedor no existen problemas, solo oportunidades.
En los problemas ve oportunidades de hacer algo más. A
partir de la Adolescencia, cuando los administradores reemplazan
a los emprendedores, las oportunidades se consideran, cada vez
más, como problemas.
De marketing y ventas a finanzas y
asesoria jurídica.
El papel de marketing y ventas consiste en explotar las
oportunidades. Durante las etapas de crecimiento del Ciclo de
Vida estos departamentos son los líderes. En la Plenitud
se desarrollan departamentos "staff" para planificar, controlar y
ofrecer fuerzas centrípetas. Cuando la organización
comienza a envejecer el poder aumenta en los departamentos
"staff", cuya tarea consiste en prevenir que la
compañía cometa errores.
De la línea al "staff".
Esta transferencia de autoridad, de la línea al "staff"
corporativo, provoca la centralización de la toma de decisiones y
el envejecimiento de la compañía. La
organización pierde flexibilidad y capacidad para
reaccionar en un entorno cambiante.
Responsabilidad versus autoridad.
En las compañías jóvenes, la autoridad
está muy clara; no así la responsabilidad. En las
compañías que envejecen, la responsabilidad
está clara, no así la autoridad.
Cuando la responsabilidad y la autoridad son ambiguas, la
compañía muere debido a su avanzada edad. No
está claro quién debe o puede actuar.
¿Quién dirige a quién?
Cuando la compañía envejece, sus sistemas,
políticas, precedentes, normativas y directrices
administrativas dominan el comportamiento. Las decisiones y los
sistemas de recompensa del pasado son los factores determinantes
del comportamiento organizativo, sean cuales sean los intentos de
la dirección por aparentar que tiene el control. De alguna
manera la propia compañía y no un individuo
concreto,
está "dirigiendo" la gestión.
"Momentum" o inercia.
En las compañías en crecimiento, es necesario
dirigir el momentum. En las organizaciones que están en la
etapa de envejecimiento solo nos queda utilizar la inercia.
Mientras más edad tenga la organización se tiende a
lograr la eficiencia a
expensas de la eficacia.
¿Qué hacer: cambiar el liderazgo o cambiar el
sistema?
Uno de los errores típicos de las organizaciones que
envejecen es la creencia de que un cambio en el liderazgo la
rejuvenecerá. El nuevo liderazgo ayuda en las etapas de
envejecimiento sólo cuando es capaz de cambiar el
sistema.
En las etapas de crecimiento, el liderazgo lidera a las
personas. A medida que la organización envejece, el
liderazgo sigue a las personas. Durante el envejecimiento,
cambiar el liderazgo de la organización, sin cambiar el
sistema, equivale a sacar un puñado de agua del
océano. La diferencia seria imperceptible.
Consultores internos y externos versus insultores.
Para afrontar eficazmente las causas, y no sólo los
síntomas de los problemas hay que llegar hasta el fondo de
la organización. Los consultores asesoran sobre lo que hay
que hacer. Se enorgullecen por la duración de las
relaciones con sus clientes y por que éste no puede darse
el lujo de despedirles. Como resultado ellos no pueden alterar
las políticas de la compañía.
Lo que la organización necesita es alguien capaz de
cambiar la estructura de poder. Ahí entra el insultor que
son consultores que pueden permitirse el lujo de causar
sufrimiento y arriesgarse a perder el cliente.
Conclusión:
Cada etapa del Ciclo de la Vida tiene características
propias y bien definidas y lo que en una etapa es una
característica normal y hasta deseable en otra puede ser
un problema patológico. Es necesario saber identificar con
precisión en que etapa esta la organización en
determinado momento para poder implementar las medidas
correctivas o de prevención que nos permitirán ir
superando las correspondientes etapas para llegar a la Plenitud y
mantenernos ahí.
Como pronosticar la
calidad de las decisiones
El objetivo de este ensayo es ayudarnos a evaluar la calidad de una
decisión antes de implementarla. Se trata de
pronosticar la calidad de la decisión no solamente
de analizarla después de su ejecución.
También se enunciaran y explicaran los papeles (funciones) del
proceso de toma de decisiones y como se desempeñan en
conjunto esos papeles, además se señalara la
interdependencia entre las funciones del proceso de toma de
decisiones y lo ubicaremos en el contexto del Ciclo de la
Vida.
Los gestores profesionales, a diferencia de los investigadores
y estudiosos de la gestión, prefieren pronosticar la
calidad de una decisión en lugar de analizarla
después de su ejecución. El valor de estas
herramientas
esta en su capacidad para pronosticar las decisiones de los
subordinados y para diagnosticar a la compañía,
bien sea para comprarla o con el fin de aplicarle un tratamiento.
Mientras mas conozcamos el comportamiento futuro de una
organización, mejor equipados estaremos para tomar
proactivamente las acciones
correctivas necesarias.
Son cuatro los factores que se necesitan cubrir para que la
decisión consiga que la organización sea eficaz y
eficiente a corto y a largo plazo. Discutiremos con mas detalle
esos cuatro factores necesarios, ya que explican el desarrollo de
las culturas organizativas y el porque, cuándo y
cómo la cultura
organizativa cambia durante el Ciclo de Vida. Aun mas, estos
cuatro factores explican el porque de que las decisiones de la
organización sean defectuosas y pronostican qué
tipo de decisiones se tomaran y cómo.
La primera función en el proceso de toma de decisiones
es el papel (P), que hace que la organización sea eficaz a
corto plazo. La (P) viene de (P)roducir o lograr el (P)roposito
de la organización que es el beneficio
Toda organización—ya sea una unidad dentro de una
organización grande o la organización como un
todo—tiene unos clientes que justifican su existencia. No
existe organización ni dirección sin clientes. Los
clientes de algunos departamentos, por ejemplo de ventas, son los
llamados clientes externos; los departamentos de contabilidad y
personal solamente tienen clientes internos, no externos, ya que
sus clientes están dentro de la propia
organización.
La función (P) garantiza la eficacia de la
organización, ya que le permite satisfacer las necesidades
para las que existe.
Es posible medirlo con el número de pedidos reiterados
de los servicios de
la organización; lo que, en términos empresariales,
equivale a lealtad a la marca.
Por consiguiente, los beneficios son el indicador de los
resultados del desempeño de los cuatro papeles y, en
consecuencia, del nivel de eficacia y eficiencia de la
organización a corto y largo
La eficacia no basta para que la organización este bien
gestionada y sea rentable; también es necesaria la
eficiencia. Esa eficiencia viene dada por el papel (A).
(A)dministrar significa sistematizar y programar las
actividades de la organización de forma que las cosas
correctas se hagan en el momento correcto y con la intensidad
correcta. Una (A)dministraciòn adecuada impide que la
organización reinvente la rueda cada vez que necesite una.
El desempeñó adecuado de esta función
asegura la eficiencia de la organización.
Ahora bien, los papeles (P) y (A) solamente crean eficacia y
eficiencia a corto plazo. La organización es rentable,
pero no durante demasiado tiempo.
Otras dos funciones son también necesarias para que la
organización sea eficaz y eficiente a largo plazo. La
primera es el papel (E).
En este papel son necesarios dos factores: creatividad y
asunción de riesgos. Tiene que ser creativo para
anticiparse al entorno esperado. Debe imaginar como será
el futuro de forma que pueda estar preparado para afrontarlo. La
capacidad (E)mprendedora es parecida a la planificación:
decidir que es lo que hay que hacer hoy, a la luz de lo que
espera para mañana
El papel del (E)mprendedor no consiste en adaptarse al entorno
cambiante Adaptarse significa ser reactivo y no proactivo.
Tenemos que ser proactivos, predecir como será el futuro
y, a continuación, actuar en consecuencia. No podemos
permitirnos el lujo de esperar al futuro para entonces decidir
que es lo que tenemos que hacer.
Los tres papeles anteriores son necesarios, pero no
suficientes para garantizar la eficacia y la eficiencia de la
organización a largo plazo. El cuarto papel que
proporciona la eficacia a largo plazo, es el mas difícil
de explicar, en especial en la sociedad
occidental.
Analicemos este papel con mas detalle, ya que quizás
explique el porque del triunfo del estilo japonés de
gestión sobre el occidental. Es posible que también
explique por que en este momento los japoneses pueden llegar a
perder su ventaja competitiva.
El papel del (I)ntegrador consiste en desarrollar esta cultura
de independencia
y afinidad, a fin de nutrir esa "religión" especial
corporativa. Esto se consigue cambiando la conciencia de la
organización, haciéndola pasar de mecanicista a
orgánica.
Cambiar significa hacer algo hoy para que el mañana sea
diferente del ayer. La (I)ntegraciòn no es
espontánea. Tenemos que hacer algo para que ocurra. Para
desempeñar el papel (I), es necesaria la
participación activa del directivo.
El buen directivo reconoce la interdependencia entre las
líneas organizativas y se esfuerza al máximo por
apoyar y cooperar, a cambio, recibe el apoyo de los
demás.
Conclusión:
Es necesario a la hora de tomar decisiones tomar un papel
proactivo y no reactivo. Debemos ser capaces de pronosticar la
calidad de una decisión de la forma más certera
posible y ejecutarla eficientemente por que de lo contrario no
importa que tan buena sea una decisión sino la ponemos en
práctica.
El gestor profesional debe ser capaz de identificar los cuatro
papeles de la toma de decisiones (PAEI) y conocer sus
características particulares, pero además debe de
ser lo suficientemente humilde para reconocer que el sólo
no puede desempeñar los cuatro papeles y saberse rodear de
las personas que lo pueden complementar para llevar a cabo un
exitoso proceso de toma de decisiones con su consecuente
ejecución.
Eficiencia en la
ejecución
El objetivo de este ensayo es describir como lograr la
eficacia y eficiencia en la ejecución de una
decisión y la diferencia entre ambos conceptos. Se
abordara como definir una decisión tomando en cuenta sus
cuatro dimensiones y la forma en que se influyen entre si. Se
expondrá los determinados tipos y fuentes de
energía que se necesitan para implementar una
decisión de forma eficiente y se hará
hincapié en la importancia de la existencia de respeto y
confianza mutua entre los actores principales encargados de tomar
e implementar las decisiones que decidirán el rumbo de la
organización para bien o para mal.
La calidad de la gestión dependerá de la calidad
de las decisiones tomadas y de la calidad de su
implantación. Son varios los factores que determinan la
eficacia de la implementación de una decisión.
La decisión tiene cuatro dimensiones. En el momento en
que cambia una de esas dimensiones, también cambia la
decisión; se convierte en una decisión diferente.
Estas cuatro dimensiones son:
Qué hacer
Cómo hacerlo
Cuándo hacerlo
Quien debe hacerlo
Existe también una quinta dimensión oculta. El
porqué. La llamamos oculta por que esta incluida en el
cuándo. El momento oportuno deriva de la razón de
ser de la misma decisión. La secuencia para tomar una
buena decisión tiene que reflejar todas las dimensiones
(PAEI) o de lo contrario será una decisión
incompleta.
Sin embargo incluso cuando la decisión esta bien
definida para su ejecución, no es suficiente. Las
dimensiones (PAEI) harán que sea eficaz, pero no
eficiente. Alguien tiene que ser capaz de llevar a cabo la
decisión y comprobar la eficacia de la
ejecución.
Una buena definición de la decisión, que incluya
los cuatro imperativos, es una condición previa
indispensable para su ejecución. Sin embargo el directivo
necesita un determinado nivel de energía para llevar a
cabo esa decisión. Las fuentes de esa energía son
la autoridad, el poder y la influencia.
La autoridad el derecho a tomar una decisión, a decir
sí y no. Es un derecho formal inherente al puesto de
trabajo de la
persona
independientemente de su poder, conexiones o educación.
Cuando las personas pueden decir no pero no tienen capacidad
para decir sí, la organización se burocratiza y
provoca la pérdida de su habilidad para relacionarse con
el entorno cambiante.
La segunda fuente de energía directiva para la
implantación de las decisiones es el poder. El poder es la
capacidad para recompensar o castigar. La medida del poder de una
persona está en función de la medida en que
necesitamos su cooperación y en la medida de que tenga el
monopolio de
lo que nosotros necesitamos. Los subordinados tienen el poder. El
directivo sofisticado es consciente de este hecho. A mayor nivel
jerárquico, mayor es el poder de las personas que
están por de bajo. La tarea de un directivo consiste en
conseguir la cooperación de sus subordinados; de lo
contrario esta acabado, ya que no es posible despedirlos a
todos.
La tercera fuente de energía para implantar una
decisión o para cumplir la responsabilidad de una tarea es
la influencia. Es decir, la capacidad que tiene la persona para
conseguir que alguien haga algo, sin utilizar ni la autoridad ni
el poder. Por lo general, la influencia nace de la información que convence a la persona que
deseamos dirigir para que actué de la forma deseada.
Cuando se le convence de la validez de la decisión que se
va implantar, ha sido influenciado. Esto solamente sucede cuando
actúa por voluntad propia y no por amenazas o
intimidaciones.
Cuando solapamos los círculos de autoridad, poder e
influencia conseguimos diferente combinaciones de esas tres
fuentes de energía.
Conclusión:
Existen muchas buenas ideas que nunca son implementadas por
varios factores como el miedo al cambio o la falta de estudio del
ambiente
externo entre otros. Es de suma importancia primero definir la
decisión tomando en cuenta todas las dimensiones que la
componen por que de lo contrario será una decisión
incompleta y defectuosa. Si analizamos con cuidado el que, el
cómo, el porqué, el cuándo y el quien se
podrá alcanzar la eficacia en la ejecución de la
decisión lo cual es un paso en la dirección
correcta más no el fin del camino. Todo gestor debe
aspirar a lograr la eficiencia y para ello debe ser capaz de usar
la autoridad, el poder y la influencia en el momento justo y con
las personas correctas. Debe crear un ambiente de
cooperación y respeto mutuo y una política de
ganar-ganar por que de lo contrario no podrá ejecutar las
decisiones que ayudaran a la empresa a llegar
a la Plenitud.
La naturaleza del
conflicto y cómo afrontarlo
El objetivo de este ensayo es describir la naturaleza del
conflicto y la forma de capitalizarlo por medio del aprendizaje y
evitar que sea perjudicial para la organización. Se
profundizara en el tema del respeto y confianza mutua como los
ejes para resolver conflictos. Se describirán los
conflictos más comunes que se presentan en cada etapa del
Ciclo de la Vida y las formas de manejarlos y sobrellevarlos.
Los diferentes estilos (PAEI) generan conflicto. Los intereses
personales pueden entrar en conflicto con los intereses comunes
CAPI. Por ello, el conflicto generado por la forma (estilos) y el
contenido (autointerés) es frecuente en las
organizaciones. Es inherente a la gestión. El conflicto no
existe únicamente cuando no se toman decisiones, o no es
necesaria la ejecución de nuevas decisiones, es decir,
cuando no hay cambios, y esto solamente sucede con la muerte.
El conflicto puede ser constructivo o destructivo. Es
constructivo cuando es funcional, es destructivo cuando no esta
canalizado.
El conflicto es constructivo cuando genera un resultado
funcional o un cambio deseado, es decir, cuando hay aprendizaje,
porque el aprendizaje es
un cambio en el estado
mental y genera crecimiento.
El respeto es necesario para el aprendizaje y, por
consiguiente, para tomar mejores decisiones, pero no dirige el
proceso de ejecución. Para ello, necesitamos la confianza.
Las personas permiten y fomentan el cambio que les afecta cuando
están convencidos de que beneficiara a sus propios
intereses.
El respeto consiste en aceptar la soberanía de la otra persona. No tenemos
que estar siempre de acuerdo con los demás, pero si
queremos aprender los unos de los otros, tenemos que
comprendernos mutuamente. Al respetar a una persona que no esta
de acuerdo con nosotros, existe la posibilidad de aprender de el
desacuerdo; y mejorar la calidad de nuestra decisión. Lo
que convierte a un conflicto en una fuerza destructiva es la
ausencia de respeto.
Si comparamos las etapas de crecimiento y de envejecimiento el
respeto existe durante todo el Ciclo de Vida exceptuando el
Noviazgo, la Adolescencia, la Burocracia Temprana y la Muerte.
Antes de la Adolescencia, él respeto se centra en el
individuo. En la Plenitud, en los individuos y el equipo como
sistema. A partir de ese momento, hasta llegar a la Aristocracia,
el respeto se centra solamente en el sistema. En la Burocracia,
el respeto existe en apariencia, aunque la actitud real de las
personas sea irrespetuosa.
¿Por que esta ausencia de respeto y por que se hace
evidente durante las etapas de Noviazgo, Adolescencia, Burocracia
Temprana y Muerte? El denominador común parece ser la
existencia de una coyuntura critica, una alteración
importante en el desarrollo de la organización. Los
dolores de parto son el
denominador común en el Noviazgo y la Adolescencia. En el
Noviazgo, se concibe la idea. En la Adolescencia, la
organización nace como una entidad separada de la idea o
del fundador que le dio el impulso inicial para su nacimiento. El
nacimiento llega a través del dolor, y cuando hay dolor,
se pone de manifiesto la falta de respeto, a menos que ese dolor
se dirija y produzca resultados funcionales.
No existe crecimiento sin dolor, pero el dolor puede generar
crecimiento o bloquear el sistema, dependiendo de como se maneje.
Es una energía que, dado que es imposible contenerla, a
menos que se dirija se vuelve destructiva.
Algunas decisiones que benefician al sistema total nunca
llegan a implantarse debido a que no están en línea
con el interés
individual de uno de los componentes de ese sistema
El conflicto de intereses puede destruir a cualquier
organización. No se trata de que no nos comprendamos los
unos a los otros, fuente del conflicto en el sistema PAEI. Nos
comprendemos, pero simplemente no nos ponemos de acuerdo, porque
la decisión no beneficia nuestros intereses
personales.
Para ejecutar las decisiones, tienen que existir unos
intereses comunes, un clima ganar-ganar. Este clima no puede
existir eternamente, a corto y largo plazo. Es normal que en un
momento dado las personas crean que existe una situación
ganar-perder.
Para superar esta dificultad, es clave la visión
ganar-ganar a largo plazo. Para que las personas continúen
estando comprometidas con la organización a largo plazo,
deben percibir que la organización también esta
comprometida con ellos a largo plazo. Deben tener una
visión de la organización en la que los aspectos
ganar-perder del corto plazo eventualmente queden compensados por
una situación ganar-ganar. Tienen que saber que los
sacrificios que están haciendo ahora tendrán mas
adelante su recompensa.
Para dirigir adecuadamente cualquier sistema, sea una
corporación, una familia o una sociedad, es necesario un
equipo de colegas que, a su vez, sean amigos. Pueden estar en
desacuerdo en todo excepto en un tema: compartir los mismos
intereses o tener una visión común ganar-ganar y
confiar en los demás para compartirlo.
Analicemos ahora el Ciclo de Vida de las organizaciones y la
forma en que esa comunidad de
intereses comunes, o la falta de ellos, impacta en el
comportamiento.
Durante el Noviazgo, la comunidad de intereses a largo plazo
se esta creando; la organización esta construyendo su
visión.
Para que la organización nazca, es necesario probar el
nivel de confianza mediante el compromiso y la asunción de
riesgos. El dinero se
pone sobre la mesa, las personas dedican parte de sus vidas a
hacer su trabajo y pasan las noches en vela pensando en lo que
hay que hacer con la organización.
Durante la Infancia existe una comunidad de intereses llamada
supervivencia; por ello, no hay problemas de
ejecución.
En la etapa Go-Go el ego, y no la situación, impulsa a
la organización. Todavía no hay problemas de
ejecución, porque no se cuestiona el éxito. El
líder arrastra y todos confían en la persona y su
genio El nivel
de confianza en el líder alcanza su cenit. Todas las
partes interesadas se benefician; por ello, permiten que el
fundador haga todo lo que quiera. Confían plenamente en
el, a pesar de que la situación implica consecuencias que
todos perciben y les preocupa si esa prosperidad puede continuar
eternamente. Están preocupados, pero no hacen un
comentario ni se abren en público. De repente la gran
conmoción, cuando los problemas de la etapa Go-Go avanzada
aparecen y la confianza mutua se va a pique.
Al disminuir los resultados, pierde valor la visión a
largo plazo. Muñida durante el Noviazgo, se desarrolla y
se logra cuando la compañía alcanza la
Adolescencia; ahora es necesario crear una nueva. A medida que
los intereses a largo plazo van perdiendo atractivo, se imponen
los intereses a corto. Ahora entran en juego las luchas de poder
y el cuestionar quien comprara a quien.
Si aparece esta patología, la organización nunca
alcanza su Plenitud. Solamente llegara a la Plenitud cuando
durante la Adolescencia llegue a parir una nueva visión,
una nueva situación ganar-ganar a largo plazo y la
confianza puesta en el individuo se transfiera al sistema. Esto
exige una integración de intereses basada en la auto
dependencia. La visión no puede ser dominio exclusivo
del líder; la organización tiene que compartir su
visión de futuro, planificándolo. Tiene que existir
la confianza mutua a través de la autoconfianza.
Conclusión:
El conflicto dentro de las organizaciones es un
fenómeno normal. Un buen gestor debe ser capaz de
identificarlo y manipularlo de tal forma que produzca
algún beneficio como el aprendizaje, por que de otra forma
sino se encauza el conflicto, tiende a ser destructivo.
Se necesita una buena gestión para lograr el
rendimiento esperado, la organización bien gestionada
exige una cultura de confianza y respeto mutuo.
El respeto mutuo hace que el conflicto que nace de los
diferentes estilos sea funcional y la confianza mutua hace
funcional el generado por la disparidad de intereses.
Como pronosticar la
cultura organizativa
El objetivo de este ensayo es explicar las razones que
expliquen el tránsito de la organización de una
etapa del Ciclo de Vida corporativo a otra.
Describiremos el desarrollo de los papeles PAEI en cada etapa,
así como la secuencia determinada de su evolución.
Noviazgo (PAEI)
Durante el noviazgo se crea el compromiso que, en
última instancia, da vida a una organización
operativa; es decir, se identifica una necesidad y se crea el
compromiso necesario para responder a esa necesidad. Se
identifica la necesidad del futuro, todo ello mediante la
creación de un compromiso. La organización nace
cuando se pone a prueba el compromiso, las organizaciones mueren
cuando no existe compromiso.
Los papeles (P) Productor, (A) Administrador e
(I) Integrador ponen a prueba la realidad del papel (E)
Emprendedor durante el Noviazgo. El Noviazgo normal lo
cifraríamos como (PAEI); el patológico como (E); en
éste, (P), (A) e (I) están ausentes.
Cuando no se comprueba esa realidad durante el Noviazgo,
entonces estamos ante un Affair o Ligue. Ante la prueba, el
Noviazgo se disuelve.
Infancia (PAEI)
La organización nace cuando el compromiso se pone a
prueba de forma realista y se asume el riesgo. Entonces, el papel
más importante es el de (P) Productor. Los papeles de (A)
Administrador e (I) Integrador siguen siendo secundarios.
Cuando la organización no produce lo prometido, muere
rápidamente, el riesgo asumido por la organización
durante la Infancia hay que cubrirlo mediante la acción
y el trabajo. El
centro esta en la (P), tiene que tener tesorería con
objeto de sobrevivir.
En la Infancia, los papeles (A) Administrador, (E) Emprendedor
e (I) Integrador son secundarios, domina el papel (P)
Productor.
Go-Go (PAEI)
Cuando el papel (P) Productor llega al umbral de la
estabilización la (P) se desarrolla en su totalidad, esto
permite un incremento en la (E).
Durante el Noviazgo, primero está en la alza la (E),
después durante la infancia, la (P) sube y la (E) baja,
durante la etapa Go-Go, ambas deben estabilizarse antes de
permitir que crezca el tercer papel. La infancia será
patológica si el papel (E) Emprendedor no puede
desarrollarse, si la organización continua con una
orientación perpetua a la (P) Producción.
La etapa Go-Go acaece cuando (P) Productor y (E) Emprendedor
alcanzan unos niveles altos. La Go-Go se orienta al qué y
al quién; vive orientada a los resultados a corto y largo
plazo, la transición de la Infancia a la Go-Go supone una
transición de la gestión por crisis a la crisis
provocada por la gestión.
La organización se estructura en torno a las
personas y no a las tareas que hay que desempeñar. La
etapa Go-Go será patológica si el papel siguiente,
el (A), no puede desarrollarse. Al no contar con el papel (A), la
organización no funciona como un sistema.
La institucionalización de la (P) y de la (E) permite
la descentralización de esas funciones, sin perder el
control, es un factor necesario para avanzar hacia la
Plenitud.
Adolescencia (PAEI)
Lo que estimula el movimiento de
la etapa Go-Go a la Adolescencia es una crisis que exige prestar
atención al papel (A) Administración. La organización
reduce su atención a las necesidades del cliente externo y
comienza a dar prioridad a sus propias necesidades.
Tenemos que ser concientes de que el desarrollo de la (A)
Administración es imposible sin un
sacrificio, no puede desarrollarse sin tener un impacto en la (P)
y en la (E). La (A) Administración es una función a
corto plazo; por consiguiente, su sustituto obvio es la (P)
Producción, que también es una función a
corto plazo.
(E) disminuirá cuando aumente la (A), porque la
aparición de la (A) Administración estuvo
desencadenada por el exceso de (E).
En la Adolescencia aflora la necesidad de auto-disciplina
organizativa, sin esta auto-disciplina, el instinto nos
llevaría a perder el espíritu (E) Emprendedor,
cuando hay disciplina y autocontrol, no importa que la
organización sacrifique las (P) Producción.
Si la organización pierde su orientación a largo
plazo, pronto pagara el precio de
perder también su orientación a corto plazo. Cuando
sacrifica concientemente la orientación a corto plazo, sin
perder su orientación a largo, supone un sacrificio
temporal.
En la Adolescencia, cuando la organización mira a su
interior y necesita más sistemas y orden, tiene que hacer
un cambio significativo en términos de a quién
reconoce y valora el sistema de recompensas. El cambio de la
orientación de las ventas a la orientación a las
cifras no es fácil. La orientación administrativa
aflora cuando la organización atraviesa problemas, cuando
pierde grandes cantidades de dinero en las etapas avanzadas
Go-Go. Es una crisis que desencadena el paso a la etapa
Adolescente, y la presión va
al incremento antes que a la reducción de la (P).
Plenitud (PAEI)
Cuando los sistemas están operando la
organización puede, servir a sus clientes. En la Plenitud,
la organización sabe que es lo que tiene que hacer, sabe
cuando y porque debe dejar pasar una oportunidad, tiene talento,
disciplina, visión y auto-control. Está orientada a
la cantidad y calidad, la forma y la función están
equilibradas y son funcionales. La organización puede
así crecer y obtener beneficios.
Cuando la organización está en su Plenitud y
comienza a perder su (E), comienza a abandonar esta etapa, (E)
ofrece la flexibilidad; es la fuerza proactiva que genera el
cambio, cuando la organización no es capaz de reaccionar
ante su entorno, muere.
La Plenitud está en el camino hacia la cima, esto se
debe a que en la Plenitud aún existe el factor (E), sigue
teniendo una fuente de flexibilidad que suministra vitalidad a la
organización. La vitalidad de la organización
continúa ascendiendo, pero a menor velocidad, ya
que está perdiendo su (E).
La plenitud no es un punto en el tiempo, sino un proceso.
Avanzar hacia un punto determinado es mejor que quedar anclado en
un punto concreto.
Estabilidad (PAEI)
Durante la etapa de Estabilidad, disminuye el componente (E)
Emprendedor. En la Estabilidad describimos una cultura
organizativa autóctona, creada dentro de la propia
organización.
¿Por qué desciende primero la (E) y no la (A)?
La (A) Administración tiene una tasa de supervivencia
más elevada, es muy difícil que la (A) penetre en
la organización, pero una vez dentro, es casi imposible
hacerla salir. La (A) Administración no disminuirá
por sí sola, por ello, en la secuencia del declive
organizativo, la (E) baja primero, luego la (P), después
la (I) y eventualmente la (A).
Aristocracia (PAEI)
El declive de (P) Producción comporta un menor
interés por la función y una mayor atención
a la forma. Los rituales son de extrema importancia en la
organización Aristocrática, como hacen las cosas es
más importante que lo que hace. La forma de vestir, de
hablar, de relacionarse entre sí, la obediencia a los
rituales organizativos y a los valores
implícitos es más importante que los resultados que
producen.
En la organización Aristocrática se vive la
calma que precede a la tormenta, no hay ofensas ni traiciones
mutuas. El clima sugiere que, si no destacas demasiado es,
posible que llegues a Director General.
Burocracia Temprana (PAEI)
La situación es mala, y las personas necesitan una
explicación del porqué. La explicación que
dan a esta situación es la necesidad de un nuevo
liderazgo,
Buscan a una persona capaz de dirigir ahora a la
organización y sacarla de la trampa. Esta tendencia a
creer que el cambio de liderazgo conllevará un cambio en
el comportamiento se desarrolla y establece como una cura eficaz
y lo es durante las etapas de crecimiento.
Despedir al Director General y contratar a uno nuevo es
más fácil que cambiar las responsabilidades, la
estructura, los sistemas de
información y de recompensas. La organización
hace lo más fácil e inmediato, en lugar de lo
difícil y prolongado. El resultado es una caza de brujas,
los primeros en ser despedidos son aquellos a los que la
organización culpa de la crisis, teniendo en cuenta que
las dificultades se deben a la inadaptación al cambio.
Atribuir erróneamente la culpa a estas personas, antes de
la necesidad de cambiar el sistema, puede acelerar la muerte de
la organización.
Lo que causa el envejecimiento es la disminución de la
función (E). En la Burocracia Temprana, la (E) no
solamente disminuye, sino que la expulsamos. En la Burocracia
Temprana los (A) matan, expulsan y aceleran a los (E), lo que
acelera la destrucción de la organización.
MUERTE
Cuando la función, la razón de ser, no existe o
queda muy limitada, la organización virtualmente muere
debido a si ineficacia a corto y largo plazo. La muerte
llegará cuando este apoyo externo desaparezca, cuando la
organización tenga que justificar su existencia en
términos de contribuciones y resultados.
Resultara evidente que (A) es pura forma que no genera ninguna
funcionalidad, y nace un nuevo (E), un nuevo noviazgo.
Cuando muere una organización, otra causa nace de sus
cenizas, si nos preocupamos de ello. De lo contrario, su muerte
tendrá un cierto impacto en el sistema social, y
lentamente se iniciará un deterioro económico.
Conclusión:
Los papeles PAEI se van desarrollando de una manera
característica y particular en cada etapa del Ciclo de
Vida corporativo y es importante que el gestor sea capaz de
analizar e identificar cada uno de los componentes del PAEI en
las distintas fases del Ciclo de Vida para poder explicar como se
pasa de una etapa a otra y ser capaz de hacer un ejercicio de
diagnostico organizacional para poder actuar de manera proactiva
y no de forma reactiva. No olvidemos que la meta de
cualquier organización debería ser llegar a la
Plenitud y mantenerse ahí el mayor tiempo posible.
Como predecir
quién tiene control
El objetivo de este ensayo es mostrar la integración de
los elementos del CAPI en cada etapa del Ciclo de Vida
corporativo, nos centraremos en la ejecución o los cambios
que experimenta la autorancia. Analizaremos los cambios que
experimentan los tres componentes de la autorancia durante el
Ciclo de Vida.
Autocracia es la energía utilizada por la
dirección para provocar el comportamiento. Es una
combinación de tres ingredientes básicos:
autoridad, poder e influencia. Los componentes de estos elementos
son el poder autorizado, el poder legal para tomar las decisiones
que pueden ir acompañadas por castigos y/o recompensas; el
poder indirecto, la influencia dirigida pero con poder percibido;
y la autoridad de influencia, el derecho legal para tomar una
decisión basada en la aceptación de la misma a
través de la cooperación.
Autoridad a lo largo del Ciclo de Vida
Cuando la organización nace, existen tareas por
realizar, el tiempo se evapora, necesitamos actuar YA, las
decisiones tienen que tomarse YA.
En la fase Go-Go, la autoridad se monopoliza aún
más, normalmente todos los cargos están en manos de
una misma persona. La organización es una actuación
individual, incluso en los casos de sociedades u
organizamos públicos.
En su arrogancia, el fundador siente que el crecimiento y el
éxito de la compañía es resultado de su
labor personal, piensa que su liderazgo, su buen juicio, su
medida del tiempo y sus relaciones con los clientes son los
responsables del éxito de la compañía.
Entonces comienzan los errores, la compañía espinza
a resquebrajarse y sus miembros comienzan a cuestionar la
autoridad del fundador. Comienza la lucha por la autoridad entre
el (E) Emprendedor y el (A) Administrador.
La diferencia entre el pre y el post- Adolescencia radica en
que durante las etapas de Infancia y Go-Go la autoridad esta
personalizada, mientras que en la Plenitud y en las fases
sucesivas del Ciclo de Vida, está institucionalizada y
sistematizada.
¿Cómo afronta una Burocracia el cambio y la
incertidumbre que genera? A medida que se incrementan las luchas
internas, la autoridad percibida disminuye, disminuyen las
responsabilidades percibidas y su campo de acción. Alguien
por encima de la cancha tiene que cubrir los espacios
vacíos y asumir la autoridad de dirigir el juego y llevar
la batuta.
El error está en que la Burocracia intenta minimizar la
incertidumbre y al hacerlo disminuye la flexibilidad. Para
minimizar la incertidumbre intentan definir con claridad las
responsabilidades. Ante el cambio, para clarificar aun más
las responsabilidades, estas y la autoridad tienen que disminuir
proporcionalmente, debido a que es necesario gestionarlo, el
sistema incrementa progresivamente la centralización y la
responsabilidad se llevan al nivel superior. Al estar abrumado
por las decisiones y las responsabilidades, los problemas reales
no reciben atención. La responsabilidad no se distribuye,
lo que empeora aún más la situación
El comportamiento del poder en el Ciclo de
Vida
En el Noviazgo el poder tiene sentido, ya que el fundador
intenta crear el compromiso. El fundador intenta conseguir el
apoyo de esas personas mediante promesas que más tarde
tendrá que cumplir. Este es el motivo por el que muchas
personas terminan siendo propietarios de una parte de la
compañía.
En la Infancia, el fundador controla firmemente la
compañía, porque no desea perder el control. Si el
fundador pierde el control en esta fase, su compromiso
desaparecerá y en consecuencia, la organización
morirá en la Infancia.
Durante el Noviazgo los que tenia poder eran ajenos a la
compañía. Cuando la compañía ya ha
nacido, el poder se transfiere a los que trabajan día y
noche para construirla. Otros grupos de poder
son los directores de ventas y los compradores. Contabilidad es
débil, y no podemos hablar del departamento de marketing
porque aún no existe. Los departamentos de recursos
humanos o personal no existen porque la
compañía aún es pequeña.
En la Adolescencia el poder y la autoridad están
todavía muy difusos, es difícil identificar donde
está el poder. La autoridad y el poder se transfieren del
fundador a los financieros, y de los orientados al exterior a los
orientados al interior.
Antes de que la organización pueda pasar a la Plenitud,
tiene que conciliarse. Después de la Plenitud, la
autoridad y el poder se separan de nuevo, a medida que la
organización se desliza suavemente hacia la Aristocracia,
el poder desciende en la jerarquía mientras que la
autoridad asciende y la centralización se hace
progresivamente mayor.
En la Burocracia Temprana, cuando existen luchas internas, las
líneas que delimitan el poder y la autoridad son borrosas.
La paz y la tranquilidad reinan cuando los círculos de la
autoridad y el poder están separados, existe autoridad sin
poder y poder sin autoridad.
El comportamiento de la influencia en el Ciclo de
Vida
Durante el Noviazgo, la influencia es importante, no podemos
hablar de autoridad y el poder proviene de la potestad para negar
la cooperación.
En la Infancia la autoridad asume el mando, el poder pasa a
manos de los miembros de la organización y desaparece la
influencia.
Durante la fase Go-GO regresa la influencia pero integrada con
la autoridad y el poder.
En la Plenitud a partir de la estabilidad la influencia se
incremente a expensas de la autoridad que empieza a ser
centralizadaCuando surge la crisis siguiente la autoridad esta
hueca, la influencia se desvanece y la única fuente de
energía que resta es el poder.
Conclusión:
El CAPI mide el grado de control, fuerza y capacidad de
predicción del comportamiento de la organización.
El comportamiento del CAPI cambia dependiendo del lugar que ocupe
la organización en su Ciclo de vida, pero al fin al cabo
de lo que se trata es que la dirección no solo tenga la
suficiente energía para provocar el cambio organizativo
sino también que sepa usarla eficientemente y por los
canales adecuados dependiendo de su situación
particular.
Bibliografía
Ichak Adizes; "Ciclos de Vida de la
Organización"; Ed. Díaz Santos; Madrid
España;
1994, Reimpresión.
Autor:
Juan A.
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