Cultura Organizacional: Nueva tendencia de la gerencia de recursos humanos hacia la competitividad (página 2)

A través del conjunto de creencias y valores
compartidos por los miembros de la
organización, la cultura existe
a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque
condicionan el comportamiento
de la organización, haciendo racional muchas
actitudes que
unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y
actuar.

Desde un punto de vista más general, la cultura
se fundamenta en los valores,
las creencias y los principios que
constituyen los cimientos del sistema gerencial
de una organización, así como también al
conjunto de procedimientos y
conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos
principios básicos.

La cultura vive en la organización. Además
demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es
por ello, que la cultura no sólo incluye valores,
actitudes y comportamiento, sino también, las
consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la
visión, las estrategias y las
acciones, que
en conjunto funcionan como sistema dinámico.

Importancia de la Cultura
Organizacional.

La cultura organizacional es la médula de la
organización que está presente en todas las
funciones y
acciones que realizan todos sus miembros. La cultura nace en la
sociedad, se
administra mediante los recursos que la
sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta
el desenvolvimiento de esa sociedad.

La cultura determina la forma como funciona una empresa,
ésta se refleja en las estrategias, estructuras y
sistemas. Es la
fuente invisible donde la visión adquieren su guía
de acción.
El éxito
de los proyectos de
transformación depende del talento y de la aptitud de la
gerencia para
cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las
exigencias del entorno.

Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional
tiene la particularidad de manifestarse a través de
conductas significativas de los miembros de una
organización, las cuales facilitan el comportamiento en la
misma y, se identifican básicamente a través de un
conjunto de practicas gerenciales y supervisarías, como
elementos de la dinámica organizacional.

En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional
se ha podido observar que hay autores interesados en ver la
cultura como una visión general para comprender el
comportamiento de las organizaciones,
otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los
roles, el poder de los
gerentes como transmisores de la cultura de las
organizaciones.

Al cultivarse una cultura en la organización
sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes
desarrollen una identificación con los propósitos
estratégicos de la organización y desplieguen
conductas direccionadas a ser autocontroladas. Es decir, una
cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno
específico.

Características de la Cultura.

Las organizaciones poseen su propia historia, comportamiento,
proceso de comunicación, relaciones
interpersonales, sistema de recompensa, toma de
decisiones, filosofía y mitos que, en
su totalidad, constituyen la cultura.

Tanto en sus dimensiones generales como en sus
horizontes más específicos, la cultura encarna una
manifestación social e histórica. Además, la
cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado
lugar de los cuales recibe influencias

La diferencia entre las distintas filosofías
organizacionales, hace que se considere la cultura única y
exclusiva para cada empresa y permite
un alto grado de cohesión entre sus miembros, siempre y
cuando sea compartida por la mayoría.

Los planteamientos anteriormente señalados, se
mantienen, porque a partir de sus raíces toda
organización construye su propia personalidad y
su propio lenguaje. Los
cuales están representados por el modelaje (
tácticas o estrategias) de cada uno de sus
miembros.

En virtud a lo señalado sobre el tema, se puede
afirmar que la cultura es el reflejo de factores profundos de
la
personalidad, como los valores y las actitudes que
evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En
consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el
conjunto de creencias y prácticas ampliamente compartidas
en la organización y, por tanto, tiene una influencia
directa sobre el proceso de decisión y sobre el
comportamiento de la organización. En última
instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como
mínimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo
que es, y a lo que debería ser el desempeño real de la
organización.

La cultura cumple varias funciones en el seno de una
organización. En primer lugar, cumple la función de
definir los límites;
es decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo,
trasmite un sentido de identidad a
sus miembros. Tercero, facilita la creación de un
compromiso personal con algo
más amplio que los intereses egoístas del individuo.
Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura
es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la
organización al proporcionar normas adecuadas
de los que deben hacer y decir los empleados.

Estos planteamientos enfocan la cultura
organizacional como una variable importante que está
interrelacionada con el comportamiento
organizacional y se concibe como la configuración de
la conducta
aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos
se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por
otra parte, permite que los micro motivos de los actores
(necesidades, creencias, valores, reglas, símbolos) entre otros, formen un
macro-comportamiento organizacional.

Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento
de la misión y
la visión de la empresa
fomentan la participación del colectivo organizacional en
el logro de los objetivos.

La misión puede verse como el nivel de percepción
que tenga una personalidad acerca de las respuestas
satisfactorias que se le de acerca del objetivo
principal, ético y trascendente de la existencia de la
organización. Es decir, que equivale a la respuesta del
para qué existe la organización.

La misión es la razón de ser de cualquier
organización, pero no, es menos cierto, que la
misión proporciona sentido y propósito, definiendo
una función social y metas externas para una
institución y definiendo funciones individuales con
respecto a la función organizacional.

El sentido de la misión requiere que las
organizaciones se proyecten a futuro. Esta manera de pensar tiene
un impacto sobre la conducta y permite que una
organización configure su actual comportamiento
contemplando un estado futuro
deseado.

Hablar del futuro de una organización, es hablar
de la visión de la misma, ésta puede ser vista a
partir de las necesidades o requerimientos futuros de la
organización, que puedan ser utilizados para propiciar una
percepción compartida de la necesidad del cambio y una
descripción de la organización
futura deseada.

Una visión exitosa generalmente está
constituida por grupos de
individuos comprometidos con la organización y que
están dispuestos a proporcionar todo su potencial para el
logro de los objetivos propuestos. Es decir, las culturas
corporativas surgen de visiones personales y está
arraigada en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de
un individuo.

Uno de los más grandes desafíos que
tendrá que afrontar la gerencia consiste en traducir la
visión en acciones y actividades de apoyo. Es importante
identificar y delinear la forma como se va a realizar este paso
de la teoría
a la práctica o de la visión a la acción que
implica un equilibrio
entre la mejora del ambiente
actual y futuro.

Valores Organizacionales.

Los valores representan la base de evaluación
que los miembros de una organización emplean para juzgar
situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas
reales, así como, las creencias y conceptos básicos
de una organización y, como tales, forman la médula
de la cultura organizacional.

Los valores son los cimientos de cualquier cultura
organizacional, definen el éxito en términos
concretos para los empleados y establecen normas para la
organización. Como esencia de la filosofía que la
empresa tenga para alcanzar el éxito, los valores
proporcionan un sentido de dirección común para todos los
empleados y establecen directrices para su compromiso
diario.

Los valores inspiran la razón de ser de cada
Institución, las normas vienen a ser los manuales de
instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las
personas.

Por lo tanto, toda organización con aspiraciones
de excelencia debería tener comprendidos y sistematizados
los valores y las ideas que constituyen el comportamiento
motor de la
empresa.

Los valores están explícitos en las actas
de constitución y en la formalización
de la misión y
visión de las organizaciones. El rasgo constitutivo de
valor no es
sólo la creencia o la convicción, sino
también su traducción en patrones de comportamiento
que la organización tiene derecho de exigir a sus
miembros. Los valores se generan de la cultura de la
organización, por lo tanto, son acordados por la alta
dirección.

Importancia de los valores

La importancia del valor radica en que se convierte en
un elemento motivador de las acciones y del comportamiento
humano, define el carácter fundamental y definitivo de la
organización, crea un sentido de identidad del personal
con la organización.

Por lo tanto, los valores son formulados,
enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no
como entes absolutos en un contexto social, representando una
opción con bases ideológicas con las bases sociales
y culturales.

Los valores deben ser claros, iguales compartidos y
aceptados por todos los miembros y niveles de la
organización, para que exista un criterio unificado que
compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la
organización.

Sistema de valores.

Aunque los valores sean abstractos, su utilidad
organizacional se basa en su capacidad para generar y dirigir
conductas concretas o en la factibilidad de
su conversión en pautas, lineamientos y criterios para
acciones y conductas, lo que determina que siempre sean
formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad
concreta de actuación, convirtiéndose en atributos
de dignidad o
perfección que debe tener cada elemento de lo real o de lo
que se hace en el puesto o función.

Valores compartidos

En términos de valores, es importante comunicar a
todos los miembros de la organización cual es exactamente
el sistema de valores de la empresa, especialmente en
períodos de cambio. Además, producir el cambio en
la cultura de la organización, otro mecanismo importante
es el entrenamiento
gerencial que está explícitamente orientado a
modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores
corporativos

La internalización de los valores
organizacionales, implica que el individuo se identifica con la
empresa y es compromiso de la gerencia mantener informado al
colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la
organización propone como beneficioso, correcto o
deseable.

Los valores representan pautas o referencia para la
producción de la conducta deseada,
conforman la toma de decisiones de la organización,
mientras que la pro activación por su parte, conforma la
capacidad real de ejecución de esos resultados a
través de las acciones concretas de los integrantes de la
organización

Por lo anteriormente señalado, se pude discernir
que para desarrollar una verdadera cultura organizacional, es
necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofía
global que guíe la actuación de cada uno de los
miembros de la organización.

Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura
organizacional, se ha podido observar que los autores
consultados, han enfatizado sobre el comportamiento de las
organizaciones y de las modificaciones permanentes y vertiginosas
de las condiciones competitivas a que están sujetas las
organizaciones.

Por tanto, las organizaciones exitosas serán
aquéllas que sean capaces de reconocer y desarrollar sus
propios valores basados en su capacidad de crear valor a
través de la creación del conocimiento y su
expresión.

La Cultura y el
impacto de la tecnología en la gestión de Recursos
Humanos

En cuanto a la actividad específica de recursos
humanos también se observan cambios fundamentales en
el nuevo enfoque que se le ha dado a esta función. Se
trata ahora de un enfoque global que permite vincular las
actividades que le son propias, con todas las funciones motoras
de la organización, permitiendo así una
visión más integral y una mayor contribución
a la efectividad de la empresa.

Los cambios están conformando un nuevo tipo de
cultura organizacional, caracterizada por una nueva manera de
pensar y de visualizar la organización, por una nueva
manera de desarrollar las actividades, y una actitud
abierta hacia la innovación y la creatividad.
Todo esto repercute en la efectividad general de la
organización.

Esto significa que la función de recursos humanos
debe desarrollar habilidades y actividades para reforzar y
mantener en todo el personal, incluyendo los estratos
gerenciales, un alto espíritu de compromiso con la
organización, lo cual requiere del diseño
de estrategias o formas de acción que día a
día refuercen la cultura del cambio hacia la
excelencia.

La búsqueda de cambios permanentes en las
personas y en las organizaciones es una de las preocupaciones
actuales del mundo empresarial, el cual ha probado variados
esfuerzos para lograrlo.

Hoy en día resulta evidente que las
organizaciones son el resultado directo de la acción de la
gente que allí trabaja; de aquí la importancia del
recurso humano. La realidad indica que esa importancia no se
traduce en el desarrollo de
sistemas y políticas
para garantizar la confiabilidad, la
motivación y la flexibilidad de tales
recursos.

Estos contrastes son parte de la realidad que viven la
mayoría de las organizaciones en el país. A pesar
de los altibajos que se pueden presentar en las mismas, se debe
considerar invertir en la capacitación y entrenamiento de la gente.
Definitivamente lo que más ayuda a la organización
a alcanzar el éxito en sus procesos, es
contar con gente altamente preparada e identificada con la
organización.

La unidad de recursos humanos debe asumir un liderazgo
claro- explicar las razones y los procesos del cambio, y
propiciar la capacitación y comunicación permanente
y sistemática. La unidad de recursos humanos debe
convertirse en socio del negocio y contribuir en la eficiencia y
eficacia
organizacional. Para ello es necesario que se convierta en
asesora, que propicie y haga comprensible el proceso de cambio a
los gerentes y trabajadores.

La efectividad es una función de las
políticas y los procedimientos utilizados por una
organización. Los procedimientos específicos,
especialmente cuando pertenecen a la gerencia de recursos humanos
y al ambiente interno de una empresa, influyen en el rendimiento
y la efectividad. Cierta forma de resolver conflictos, de
planear una estrategia,
diseñar un trabajo o
tomar decisiones dan como resultado mejor rendimiento a largo y
corto plazos

El aumento de calidad requiere
que una organización realice cambios importantes en su
filosofía, en sus mecanismos de funcionamiento y en su
programa de
Recursos Humanos. Las técnicas
que recalcan los factores de motivación para los empleados, cambios en
la cultura corporativa, y el entrenamiento de los empleados, han
recibido gran aceptación por el colectivo
organizacional.

Competitividad y Tecnología

Uno de los aspectos más relevantes de la gestión
de recursos humanos, es el desarrollo de las habilidades, tan
necesaria para las organizaciones en la construcción de las capacidades del
individuo. La ampliación de los conocimientos al colectivo
organizacional, le permite a la empresa contar con una fuerza
adiestrada y motivada, lo cual contribuye a reducir la
rotación de personal, a aumentar la flexibilidad y generar
valor, todo lo cual potencia su
competitividad.

Cuando se logre que las personas perciban valor en
aquellos bienes y
servicios que
les proveemos, se puede obtener de ellas los recursos, el
reconocimiento o la aceptación que se requiere para
existir

Recursos humanos tiene la misión de generar la
capacidad de cambio y la formación de líderes y,
para ello, debe estar auto educándose permanentemente para
aprender y para ayudar a aprender, y el aprendizaje es
cambio y su punto de partida es: educación.

De acuerdo a lo anterior, hay empresas que
creen firmemente que el
conocimiento es la clave para ser competitivos. Consideran
que si ponen mayor atención en desarrollar las capacidades del
recurso humano, la calidad y productividad
mejorarán en forma natural. En otras palabras, consideran
que el desarrollo de los recursos humanos es la estrategia
más prometedora para revertir el deslizamiento de la
productividad.

Las funciones genéricas de la Gerencia de
Recursos Humanos son: diseñar, establecer y controlar las
políticas, normas y procedimientos en materia de
personal, facilitando las siguientes funciones: selección,
entrenamiento, clasificación, remuneración,
promoción, desarrollo, seguridad,
relaciones y comunicaciones. A continuación se describen
cada una de ellas:

Selección: Proceso que permite recabar información relevante mediante instrumentos
especialmente diseñados o seleccionados para que, una vez
que se analice y pondere la información, se pueda decidir
sobre la contratación o no de un candidato. La
información obtenida también debe servir para
apoyar a la organización y al individuo en la planificación de un proceso más
fluido de adaptación a la organización .

Entrenamiento y desarrollo: Tiene como propósito
ampliar, desarrollar y perfeccionar al individuo para el
mejoramiento de sus capacidades y crecimiento profesional en
determinada carrera de la
administración de la empresa.

Clasificación: Se refiere al agrupamiento de los
cargos en clases. Trata de facilitar no sólo la administración salarial, sino que
también permite cada clase de
cargos tenga un tratamiento genérico en términos de
beneficios sociales, regalías, etc.

Evaluación: En el proceso de evaluación
hay que incluir la capacidad de cooperación, el
conocimiento del trabajador, los aportes realizados tanto al
mejoramiento del proceso como al incremento de la calidad y
desarrollo de iniciativas propias. Es decir, tiene el
propósito de ayudar a promover el desarrollo de las
habilidades para el puesto que ya ocupa el individuo.

Remuneración: A fin de asegurar que los pagos
estén acordes con los índices salariales del
mercado de
trabajo y que se estructuren sobre la base de compartir los
beneficios del proceso de mejora, estimular la permanencia como
condición de acumulación de la capacidad
desarrollada.

Seguridad: Es el conjunto de medidas técnicas,
educacionales, médicas y psicológicas empleadas
para prevenir accidentes,
tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a
instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de
implantación de prácticas preventivas.

Relaciones y comunicaciones: Se debe estimular la
participación de los trabajadores tanto en el
diseño de sus puestos como en la búsqueda e
implantación de mejoras, y lograr una relación de
cooperación con el sindicato.

Estas funciones deben estar interrelacionadas con todos
los procesos de la organización y orientadas hacia un
objetivo único para asegurar que la empresa cuente con
personal capacitado, motivado, con disposición a cambiar y
dispuesto a adaptarse a las nuevas situaciones que requiera la
organización.

En consecuencia, es importante señalar que la
gerencia de recursos humanos es la piedra angular en el
desarrollo de las organizaciones y para lograr el éxito de
su gestión tendrán que estar alerta en cuanto a la
cultura organizacional, la cual debe ser evaluada constantemente
a través de prácticas gerenciales adecuadas de
acuerdo a la estrategia. Esto no es sólo válido
cuando se quiere introducir cambios en la organización,
sino que hay que invertir para su desarrollo, y llevar a cabo un
seguimiento sobre las conductas organizacionales a fin de
modificar aquéllas que se alejen de los valores y cultura
de la organización.

Existen siete elementos estrechamente relacionados con
el éxito de la gestión de recursos humanos en
cuanto al manejo de la cultura organizacional. Tales elementos
son:

Influencia: El personal de la organización debe
sentir que tiene influencia para cambiar las cosas que lo rodean.
La resistencia al
cambio es mayor entre la gente que tiene un bajo sentido de
la influencia, porque no tiene nada propio dentro del proceso, ni
confianza en sí misma para hacer los cambios. Esa baja
sensación de influencia no se limita a los niveles
inferiores del organigrama.
Algunos altos gerentes y muchos intermedios con frecuencia
piensan que deberían tener influencia, dada su relativa
posición en el organigrama de la compañía. A
veces la gente resiste el cambio sólo para ejercer la
influencia que tienen.

Innovación: Las personas deben estar dispuestas a
cuestionar el status quo, indicar nuevas formas de resolver, y
hacer lo que se debe hacer. El nivel de innovación de una
empresa tiene un impacto sobre la gente de la organización
y el nivel de influencia que creen tener. La gente que no se
siente poderosa no piensa que sus ideas se estimulan o se toman y
serio y, por tanto, no se ofrecen su contribución para
mejorar las cosas.

Trabajo en equipo: La capacidad de un grupo para
trabajar conjuntamente en armonía, a fin de alcanzar
objetivos comunes. Significa que la gente tiene mutua confianza y
se siente cómoda en los equipos, pero antes debe sentirse
cómoda en sus funciones individuales. Donde hay trabajo en
equipo, el grupo participa en la toma de decisiones y, al
hacerlo, los miembros del grupo se solidarizan con las
necesidades y los sentimientos que se expresan libremente. El
clima estimula
continuamente la franqueza. Se comparte el crédito
por las realizaciones y los estilos predominantes de influencia
son aquéllos que se basan en una visión de futuro
(común para todos) y en una continua participación
y creación de confianza.

Satisfacción: La gente necesita estar satisfecha
con su trabajo. Deben satisfacerse sus necesidades físicas
y emocionales. Entre las necesidades psicológicas que se
deben satisfacer en un clima corporativo están: las
necesidades de realizar y ser reconocido por esa
realización; identificarse con un grupo social y tener un
sentido de pertenencia. La satisfacción de éstas
necesidades ayuda a: proporcionar la motivación
necesaria para que los empleados permitan mejorar lo que
está a su alrededor, aunque no se les haya pedido
expresamente hacerlo.

Deseo de cambio: Para realizar el cambio es necesario
que haya un sano nivel de insatisfacción con lo que
existe, un deseo de cambiar y hacer mejor las cosas. Si la gente
está completamente satisfecha con todo lo que le rodea, el
impulso hacia el cambio y la mejora es limitado. Igualmente, si
persiste el deseo de cambiar las cosas sin obtener respuesta
durante mucho tiempo se
puede pasar de un nivel de descontento a la
frustración.

Responsabilidad: La gente debe estar dispuesta a asumir
responsabilidad para hacer cambios. La
responsabilidad significa estar dispuesto a querer realizar las
tareas desde la primera vez y procurar el mejoramiento continuo
por siempre. El nivel de responsabilidad está
íntimamente relacionado con el hecho de que el sistema
gerencial esté fomentando responsabilidad y confiabilidad.
Además, los niveles superiores de responsabilidad deben
correlacionarse intuitivamente con los altos niveles de
innovación, un deseo de cambiar y trabajar en equipo.
Cuando una persona se siente
bien asumiendo responsabilidades, debe sentirse bien trabajando
con otros para aumentar la responsabilidad del grupo.

Sentido de visión común: La gente de una
organización debe saber hacia dónde se dirige la
empresa y la ruta que debe seguir. Debe existir una
visión, creada por la persona del cargo más alto
que represente una imagen del
futuro, apremiante y entusiasta, alrededor de la cual puedan
reagruparse los empleados de todos los niveles. Esta
visión debe ser consistente y presentada de tal manera que
resulte más importante para todos en cada nivel de la
escala
organizacional. En cualquier actividad de cambio, el compromiso
de dedicación visible de la alta gerencia transmite una
señal importante a la organización, recordando
siempre que la cultura organizacional debe ser vista como ventaja
competitiva de la gerencia de recursos humanos.

Por lo antes planteado, se pretende señalar un
nuevo enfoque que exige que el trabajador asuma mayor
responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en
actor de su proceso de aprendizaje y que
se esfuerce en definir sus propias necesidades en función
de los requerimientos del trabajo mismo.

Algunas
consideraciones sobre el tema en la Oficina Nacional de
Administración Tributaria de Villa Clara

A continuación desarrollamos algunos aspectos
importantes sobre el tema vinculado a las actividades realizadas
en la ONAT Provincial de Villa Clara para el logro de una cultura
organizacional particularizando en la actividad de la
gestión de los recursos humanos.

La organización tiene definida su misión y
visión:

Misión "Garantizamos el cumplimiento de las
responsabilidades Tributarias y de tesorería con un
servicio de
calidad en beneficio de la sociedad".

Visión: "Somos una administración que presta servicios
tributarios y de tesorería con eficacia,
empleamos técnicas y tecnologías novedosas y
contamos con recursos humanos íntegros, motivados y
profesionales"

y son los siguientes:

PT RH 01 Planificación de los Recursos Humanos (
2004)

PT RH 02 Elaboración y Actualización de
Perfiles de puestos de trabajo (2004)

PT RH 03 Reclutamiento
Selección y Empleo
(2005)

PT RH 4 Elaboración Actualización y
Control del
expediente Laboral
(2005)

PT RH 06 Promoción de los Recursos Humanos
(2004)

PT RH 07 Atención al Hombre
(2004)

De manera general en la organización se han dado
pasos para el logro de una cultura organizacional y el desarrollo
de la competitividad no obstante se observa que en los
procedimientos antes mencionados no se cumplen totalmente con los
requisitos establecidos para la seguridad vista como el conjunto
de medidas técnicas, educacionales, medicas y
sicológicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes
a eliminar las condiciones inseguras del ambiente y a instruir o
convencer a las personas acerca de la necesidad de practicas
preventivas lo mismo sucede con lo relativo a relaciones y
comunicaciones analizada como la participación de los
trabajadores en el diseño de sus puestos como en la
búsqueda e implantación de mejoras y lograr una
relación de cooperación con el
sindicato.

Por otra parte la organización ha sufrido cambios
de estructura sin
que la totalidad de los procedimientos hayan sido actualizados de
acuerdo a la misma.

En la misión se declara que se prestaran
servicios de calidad en beneficio de la sociedad sin embargo se
han paralizado las acciones para la implementación de un
sistema de gestión de la calidad el cual
posibilitaría entrenar a los directivos y trabajadores
respecto a las necesidades del cambio y a la adopción
de medidas preventivas y de mejoras y no solamente correctivas,
lo cual se facilita y se hace posible durante el proceso de
preparación e implantación de dicho
sistema.

Como ejemplo de lo anteriormente expuesto y como
evidencia de que aun los trabajadores no tienen un enfoque y
motivación adecuados para asumir mayor responsabilidad por
su propio desarrollo y por definir sus propias necesidades en
función de los requerimientos del trabajo mismo, lo que
resulta imprescindible para el logro de una cultura
organizacional propia se muestra en los
resultados del procesamiento del cuestionario
para medir la satisfacción de los empleados del segundo
semestre del año 2008 que aparecen en los anexos A y
B.

Resulta interesante que fijemos nuestra atención
en los por cientos que representan el NO y el MAS O MENOS en
preguntas tales como:

Conclusiones

• 1. La búsqueda de cambios permanentes en
  las personas y en las organizaciones debe ser una de las
  preocupaciones fundamentales de la gerencia para lograr
  competitividad, eficiencia y calidad.

• 2. La función de recursos humanos debe
  desarrollar habilidades y actividades para reforzar y
  mantener tanto en los trabajadores como en la
  dirección un alto espíritu de compromiso con la
  organización para reforzar la cultura del cambio hacia
  la excelencia

• 3. La ONAT tiene definida su misión,
  visión, objetivos y cuenta con la documentación
  básica fundamental para el desempeño de sus
  funciones pero existen dificultades en su
  implementación y actualización de la
  documentación.

• 4. La oficina no tiene implementado un sistema
  de gestión de la calidad que responda a las tendencias
  internacionales.

Recomendaciones

La organización debe tomar las acciones
necesarias para lograr el cumplimiento pleno de la misión
y la visión previstas.

Bibliografía

Antonorsi M. (1991). Guía Básica para
reorganizar. CLAD, Caracas.

Armstrong, Michael (1991) Gerencia de Recursos Humanos.
Editorial Legis, Santafè de Bogotá.

Audirac, Estavillo y otros.(1994). ABC del Desarrollo
Organizacional. Trillas, México.

Bennis, W.(1984). Transformative Power and Leaderships.
Unveversity of Illinois Press. USA.

Burke, Warner (1988). Desarrollo Organizacional.
Addison-Wesley Iberoamericana, México.

Carrillo (1997). La Gerencia de la Gente. Revista
Calidad Empresarial, No2, Caracas.

Cascio, Wayne (1993). Productividad del Recurso Humano.
Legis, Bogotá, Colombia.

Cordeiro, José (1996). Rendijas hacia la
Globalización. Revista Calidad Empresarial, No 1,
Caracas.

Corpoven (1997). Antes del Cambio. Revista Calidad
Empresarial No 3, Caracas.

Dávalos, Lorenzo (1994) Cultura y
Filantropía empresarial. Ediciones l E S A,
Caracas.

Davis, Keith (1993) Comportamiento Humano en el Trabajo.
Editorial Mc Graw Hill, México.

Deal, T.A., y Kennedy, A.(1985). Cultura Corporativa.
Fondo Educativo Interamericano, México.

Delgado, C. E. (1990). La influencia de la Cultura en la
Conducta del Consumidor.
Informe. U.S.B.,
Caracas.

Denison, Daniel (1991) Cultura Corporativa. Editorial
Legis, Santafè de Bogotá.

Dereve, Marc (1990). El
Futuro de la Gerencia. Legis, Bogotá, Colombia.

Dessler Gary (1997). Administración
de Personal. Prentice-Hall Hispanoamericana,
México.

Drucker, P.(1996). La innovación y el
empresariado innovador. Norma, Bogotá,
Colombia.

González y Bellino (1995). Modelo de
Gestión de Recursos Humanos. Tesis de
Maestría, Universidad
Metropolitana, Caracas.

Granell y Parra (1994). Proyecto Venezuela
Competitiva. Ediciones IESA, Caracas

Guaraway (1991). El reto de las Organizaciones. Revista
Calidad y Productividad, No 4, Caracas.

Guédez, Víctor (1996) Gerencia, Cultura y
Educación. Tropykos/CLACDEC, Caracas.

Guiot, Jean (1992). Diseño de la
Organizaciòn. Editorial Legis, Santafè de
Bogotá.

Harrison y Pratt (1994). Una Metodología para la Reingeniería de las Empresas. Revista
Calidad y Productividad No 6, Caracas.

Jackson, Terence (1992). Evaluación
del Desempeño. Legis, Santafé de
Bogotá.

Katz y Kahn (1995) Psicología
Social de las Organizaciones. Editorial Trillas,
México.

Landaeta y Amoeiro (1996). En Búsqueda de un
Cambio Permanente. Revista Calidad Empresarial, No 15,
Caracas.

Linares (1996). Gestión de Recursos Humanos.
Revista Calidad Empresarial, Caracas.

M. Jean (1992) Diseño de la Organizaciòn.
Editorial Legis, Santafè de Bogotá.

Maraven (1997). En Venezuela hay una Revolución
de Telecomunicaciones. Revista TOPICOS,
Caracas.

Milano, Herrera (1997). La Ciudad de los Sistemas.
Revista, Calidad Empresarial, No. 3, Caracas.

Monsalve (1989). La Cultura y los Ciclos Vitales de la
Organización. Monte Avila, Caracas.

Morales (1993), La Macro Gerencia Empresarial. Legis,
Bogotá Colombia.

(1996). El Pensamiento
Empresarial. Legislación Económica C.A,
Caracas.

Naím, Moisés (1989). Las Empresas
Venezolanas: Su Gerencia. Ediciones IESA, Caracas.

Newstrom John (1993) Comportamiento Humano en el
Trabajo. Mc Graw Hill, México.

Ouchi, W. (1981) Teoría
Z. Editorial Addison-Wesley, México.

Paéz T. (1993). Calidad y Productividad en el
Sistema
Educativo. Revista Calidad y Productividad,
Caracas.

Robbins, Stephen (1991) Comportamiento Organizacional.
Editorial Prentice-Hall, México.

Rosales, Linares (1996). Estrategias gerenciales para la
pequeña y mediana empresa. Ediciones IESA,
Caracas.

Salazar. José M (1988) Psicología Social.
Editorial Trillas, México

Sánchez, Arias (1995). Reingeniería del
Pensamiento. Revista Calidad y Productividad, No 10,
Caracas.

Schein, E (1991). Psicología de la
Organizaciòn. Editorial Prentice-Hall,
México.

(1988) La Cultura Empresarial y Liderazgo, Editorial
Plaza & Janes, Barcelona España.

Senge, Piter (1992) La Quinta Disciplina.
Ediciones Granica, Barcelona España

Serna, Humberto (1992) La Gestión Empresarial.
Editorial Legis, Santafè de Bogotá.

Sherman y Bonhlander (1994). Administración de Recursos Humanos.
Editorial Iberoamerica, México.

Siliceo, Alfonso (1995) Capacitación y Desarrollo
de Personal. Editorial Limusa, México.

Smith (1996). En Venezuela hay una Revolución de
Telecumunicaciones. Revista Calidad Empresarial, No 17,
Caracas.

Stacey (1992) Gerencia Dinámica. Editorial Legis
, Santafè de Bogotá.

Stewart, Jim (1992) Gerencia para el Cambio. Editorial
Legis, Santafè de Bogotá.

Tovar, Nuñez (1990). Calidad Total y
Cultura Organizacional. Revista, Calidad y Productividad No 7,
Caracas.

Ventocilla, Eleodoro (1996). La Cultura de la
Agregación de Valor. Primer Congreso de Recursos Humanos
USR, Caracas.

Vergara (1989). La Cultura Organizacional en una
Institución de Educación
Superior . Tesis Doctoral
, USB,
Caracas.

Villalba, Juan (1996). El arte de la
Guerra Competitiva. Ediciones IESA, Caracas.

Anexos

ANEXO A Resultado del procesamiento del
cuestionario de satisfacción de los empleados

ANEXO B

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE
LOS RECURSOS HUMANOS.

CUESTIONARIO PARA MEDIR LA SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS
EMPLEADOS

. .

• 1. Sé lo que se espera de
  mí en el trabajo. ——– ——– —–

(Conocimiento de lo que se espera de
mí como trabajador y como

ser humano, previa negociación con el jefe).

2. Tengo los materiales y
equipos necesarios para hacer mi trabajo bien. ——– ——–
——-

3. En el trabajo, tengo oportunidad de
realizarme profesionalmente ——– ——– ——

4. He recibido reconocimiento o elogio
cuando hago un buen trabajo. ——– ——– ——-

5. Mi jefe se preocupa por mí como
persona. ——– ——– —–

6. En la Organización se estimula mi
desarrollo. ——– ——– —–

7. En mi trabajo, mis opiniones son tomadas
en cuenta. ——– ——– —–

8. La misión y visión de mi
Organización me hacen sentir que mi trabajo ——–
——– ——- es importante.

9. En mi área nos sentimos
comprometidos a realizar un trabajo de calidad. ——– ——–
——-

10. Mis compañeros de trabajo se
preocupan por mí como persona. ——– ——–
—–

11. En este periodo he tenido oportunidades
en el trabajo de aprender y ——– ——– ——

crecer.

12. En mi colectivo las relaciones
interpersonales son buenas. ——– ——– ——

13. La
Comunicación en mi Organización es eficaz.
——– ——– ——

14. Mencione otros aspectos que no ha
recogido la encuesta y que
usted considera afectan su satisfacción
laboral:

15. Tomando en cuenta lo anterior me siento satisfecho
——– ——– ——-

Autor:

Lic. Ivonne Pérez
Pérez

Ing. Leydi E Pérez
Clausell

Lic. Jorge A. Bocanegra
Rodríguez

Enviado por:

MsC. Elisabet Sanabria
Santos