Caracterizar la Gestión de la Tecnología y la Innovación en la industria sidero-mecánica cubana (página 2)

Así, y para alcanzar altos niveles de efectividad y
pertinencia en el desarrollo de
la industria
sidero-mecánica cubana, se precisan estudios que
deben ir desde lo conceptual-estratégico hasta lo
práctico-operativo, mediante el desarrollo de un
instrumento metodológico que permita, en una primera
etapa, una caracterización general de la innovación y la gestión
tecnológica, al detectar las principales dificultades
existentes, así como las oportunidades de mejora
relacionadas con el proceso de
innovación (PI), lo cual constituyó el problema
científico a resolver en la presente investigación.

En correspondencia con los aspectos señalados
anteriormente se planteó como hipótesis general de investigación,
la siguiente: Al caracterizar el estado
actual de la innovación y la gestión
tecnológica, mediante el desarrollo y aplicación
creativa de un procedimiento de
diagnóstico específico, se pueden
identificar los factores claves que inciden en la
incorporación de esta función en
las organizaciones
del sector sidero-mecánico cubano.

Para la comprobación de esta hipótesis se
utilizó la técnica del estudio de casos,
verificando si el procedimiento desarrollado contribuye de manera
efectiva, a revelar los problemas
relacionados con la ausencia de actividades de innovación
en las empresas objeto
de estudio.

Desarrollo

Procedimiento
general de diagnóstico. Bases para su
construcción

Para caracterizar las actividades de Gestión de la
Tecnología
y la Innovación (GTI, en lo adelante) en la empresa objeto
de estudio, como punto de partida y elemento imprescindible para
la elaboración de la estrategia
tecnológica, se propone el procedimiento que se muestra en la
Figura 1.

Figura 1. Procedimiento general de
diagnóstico para caracterizar el proceso de
innovación y su gestión. Fuente: Adaptado de
Delgado Fernández (2005).

La elaboración del mismo se sustentó
conceptualmente en el "Módulo 1" (ver Figura 2), de
la metodología de evaluación
de la innovación
tecnológica propuesta por Delgado Fernández
(2005), por considerarlo apropiado y pertinente para este
propósito investigativo, integrándose como un
componente esencial en el proceso de planeación
estratégica de la
organización, aunque precisó una
correspondiente adecuación en relación al objetivo
general de la presente investigación; constituyendo un
elemento novedoso derivado de su adaptación.

Figura 2. Módulo de evaluación
de la innovación tecnológica. Fuente: Delgado
Fernández (2005).

A su vez, el procedimiento desarrollado, se realizó
sobre las bases siguientes:

• Constituye una parte indisoluble del proceso de
  planeación estratégica empresarial.

• Aunque lleva implícita la función de I+D+i,
  no se limita sólo a esta. Existen una serie de
  áreas o funciones importantes dentro del campo de la
  GTI, cuyo contenido en la industria sidero-mecánica
  cubana, es definido en el procedimiento de diagnóstico
  propuesto.

• Evita algunas ideas erróneas que aún hoy
  poseen algunos empresarios cubanos, tales como: creer que
  cualquier esfuerzo innovador tendrá éxito,
  buscar la mejor tecnología posible y no la pertinente,
  apostar sólo por el desarrollo de tecnologías
  radicalmente nuevas más que, en la mejoras de las
  existentes; y creer que la organización está
  "siempre" preparada para utilizar los progresos
  tecnológicos.

• Se apoya en la identificación y en la adecuada
  gestión de las competencias claves de la
  organización que deben conducirla, sobre la base de
  una identificación, evaluación y
  selección de las tecnologías apropiadas, al
  aumento de su capacidad tecnológica y de su
  comportamiento innovador, a través de la
  formulación de la estrategia tecnológica y de
  un Plan de Desarrollo Tecnológico, una vez realizado
  el diagnóstico.

• No obstante a su enfoque integral, el énfasis recae
  en los procesos empresariales de GTI. El resto de las
  funciones se consideraron, fundamentalmente, por su
  relación con la misma.

Descripción del procedimiento general
de diagnóstico

En cada empresa en que se
aplique el procedimiento propuesto, debe iniciarse con el
convencimiento de la Dirección de que este proceso es
estratégico para la organización. En consecuencia, así
deberá comunicarlo a todos los trabajadores, debiendo
además, proponerse objetivos
atractivos y garantizar los recursos
necesarios.

Este paso es de gran importancia, porque permite ubicarse en
la situación actual de la empresa, identificar
cuáles son los principales factores y
características que pueden potencialmente influir en la
actividad innovadora de la organización y que proporcionan
las condiciones necesarias para que se desarrolle el PI y su
gestión. Dicho diagnóstico no sólo permite
determinar si existen problemas en el desarrollo del PI, sino que
abarca la detección de otras problemáticas en la
actividad empresarial, debido a la relación de la GTI con
la estrategia de la organización e integración con el resto de las funciones
empresariales, así como las bases sobre las que se
construyó el procedimiento propuesto.

Como el diagnóstico puede contribuir a iniciar un
proceso participativo para introducir acciones de
mejora, se desarrolló la metodología que a
continuación se explica, con el objetivo de que sirva de
herramienta para iniciar una autoevaluación sobre el
comportamiento
del PI. Además, está guía pretende ser un
primer paso para motivar una reflexión interna sobre las
actividades de GTI, pues la intención no es tanto obtener
las respuestas adecuadas en la caracterización de la
situación actual, como que las empresas puedan plantearse
sus "propias preguntas esenciales" para aumentar su capacidad de
innovación. Por tanto, se recomienda que al menos una vez
al año cada empresa la aplique por la utilidad que le
puede reportar para la planificación
estratégica.

El proceso general de diagnóstico comprende los pasos
siguientes:

• 1. La caracterización general de la
  organización objeto de estudio.

• 2. La determinación del nivel de
  satisfacción y participación de los
  trabajadores, a partir de la adaptación de un
  método propuesto por Brito Viñas (2000),
  así como la inclusión de algunos elementos de
  las herramientas utilizadas por Suárez
  Hernández (2003).

• 3. Caracterización del PI (Valorar),
  mediante el desarrollo de una encuesta utilizando como
  referencia la guía elaborada por el CIDEM (2002),
  así como otras fuentes identificadas en el marco
  teórico-referencial de la investigación, que
  permite analizar el comportamiento de las actividades que
  integran el PI.

• 4. Caracterización del nivel de
  gestión del PI (Medir), a partir de una
  selección de posibles indicadores, identificados en el
  análisis realizado del "estado del arte", que influyen
  directamente en las actividades de GTI en la empresa y que en
  su conjunto, proporcionan la información necesaria
  para "medir" el nivel de gestión del PI.

• 5. Estado actual de la actividad de
  innovación tecnológica y su gestión,
  al realizar el análisis comparativo y procesamiento
  estadístico de toda la información (diferentes
  períodos, entre empresas, etcétera.)

A continuación, se ofrece una detallada
explicación sobre cada uno de los pasos relacionados
anteriormente, con el objetivo de facilitar su comprensión
y aplicación.

2.1. Caracterización general de la
organización

Como punto de partida debe caracterizarse, de manera general,
la organización objeto de estudio (Paso 1 del
procedimiento) en dos (2) fases. La primera, ejecutada a
través de la revisión de documentos de la
empresa para obtener información general relativa al sector
industrial, fecha de fundación, objeto social, misión,
visión, capacidad de producción y su nivel de
utilización, estructura
organizativa, caracterización de los recursos
humanos y principales indicadores
(producción mercantil, volumen de
ventas,
utilidades, cartera de productos,
clientes,
etcétera).

En la segunda fase, mediante entrevistas,
la observación directa y sesiones de trabajo con el
Director, el Consejo de Dirección y con especialistas, se
obtiene la información relacionada con los factores claves
de éxito
y/o fracaso, las tecnologías en explotación, la
realización de actividades de I+D+i y de
superación, los vínculos con centros de
investigación y universidades, así como otros
aspectos relativos a la utilización de los recursos
tecnológicos.

2.2. Determinación del nivel de satisfacción
y participación de los trabajadores

La inclusión del Paso 2 dentro del procedimiento
está dada por la especial importancia que posee la
presencia de personal motivado
e involucrado, para el desarrollo efectivo y racional del PI, en
la organización. Por lo tanto, el nivel de
satisfacción de los trabajadores, su motivación, así como su nivel de
participación en las actividades empresariales, resulta
determinante para potenciar la función de GTI. Para su
determinación, fueron diseñados cuestionarios
específicos, sobre la base de los métodos
propuestos por Brito Viñas (2000) y Suárez
Hernández (2003).

En los casos en que resulte recomendable, para la
aplicación de estas encuestas se
debe realizar un tipo de muestreo
estratificado proporcional por área y categoría
ocupacional de todos los trabajadores de la empresa. Este tipo de
muestreo permitirá descubrir si existen diferencias
estadísticas significativas entre las
opiniones emitidas por el personal seleccionado. Su análisis puede ayudar a diferenciar
comportamientos y prácticas erróneas en los
procesos de
gestión en algunas categorías específicas
del personal y/o en alguna área determinada.

2.3. Caracterización del PI (Valorar)

La innovación es un proceso que relaciona áreas
funcionales muy diversas: Marketing,
Ventas, Logística, Operaciones,
Diseño,
Prototipo, I+D, etcétera. Debido a esto, para que la
empresa incorpore la función de GTI y pueda aumentar su
capacidad de innovación, deben dedicar suficientes
recursos para gestionar el PI. La estructura de las empresas no
tiene que seguir necesariamente la organización funcional
tradicional, pues se puede estructurar también en procesos
empresariales, correctamente identificados y definidos.

Cualquier organización, por complicada que sea, se
puede descomponer en los procesos siguientes: (1) los que cubren
las actividades estratégicas de la empresa (procesos
estratégicos); (2) los que relacionan las actividades
que están en contacto directo con los clientes
(procesos claves) y (3) los que actúan de apoyo a
los procesos anteriores y se relaciona con los proveedores
(procesos de apoyo).

La innovación es un proceso de carácter estratégico para la
empresa, que estaría definido por todas aquellas labores
relacionadas con "hacer cosas nuevas o novedosas" (diseño
y desarrollo de nuevos o mejorados productos) y con "hacer las
cosas de forma diferente" para aumentar el valor de los
productos (redefinición de los procesos empresariales). Se
inicia con la identificación de una oportunidad o
necesidad insatisfecha y finaliza con la satisfacción de
los clientes por el nuevo producto
creado.

Al coincidir con lo abordado por el CIDEM (2002), y
adaptándolo a la realidad cubana, se resume que el PI
incluye cuatro actividades básicas:

• 1. Generación de nuevos o mejorados
  productos:

• ¿Cómo la empresa identifica nuevos productos
  o servicios y se adelanta a las necesidades de los
  clientes?

• ¿Cómo se estimula el aporte de ideas y la
  creatividad de sus trabajadores?, y

• ¿Qué mecanismos y criterios se utilizan para
  seleccionar las ideas que se desarrollarán?

• 2. Reestructuración de los procesos
  productivos:

• ¿Cómo la empresa se preocupa por redefinir
  sus procesos productivos para conseguir una mayor
  flexibilidad y/o productividad, mayor calidad y menores
  costos de producción?

• ¿Cómo los cambios en los procesos
  productivos permiten introducir modificaciones en los
  productos?

• ¿Cómo se evalúa la
  incorporación de las nuevas tecnologías y
  herramientas de gestión y organización en sus
  procesos productivos para aumentar el valor de sus
  productos?

• 3. Desarrollo de nuevos o mejorados
  productos:

• ¿Cómo la empresa se organiza y estructura
  para concretar la idea en el lanzamiento de un nuevo producto
  al mercado?

• ¿Cómo se desarrolla el nuevo producto en el
  menor tiempo posible, cómo coordina los equipos de
  trabajo internos y externos y qué técnicas de
  gestión de proyectos utiliza?

• Además, esta actividad incluye la definición
  detallada de las funciones y las especificaciones del
  producto, de las partes y los sistemas que la componen, de
  acuerdo con el proceso de montaje y fabricación;
  teniendo en cuenta su distribución y servicio
  postventa.

• 4. Reestructuración de los procesos de
  comercialización:

• ¿Cómo los cambios en las actividades de
  comercialización sirven para aumentar el valor de los
  productos o para crear nuevos productos?

• ¿Cómo se aplican las nuevas
  tecnologías de la información para redefinir la
  comercialización del producto?

Además, el PI integra dos actividades esenciales y que
forman parte de las denominadas "facilitadoras" de su desarrollo,
pues inciden de manera directa en las cuatro anteriores:
Cultura de la Innovación[2]y
Gestión del Conocimiento.

Cuanto mejor estructurado esté el PI, mayor será
la capacidad de la empresa de lanzar nuevos productos. La
paradoja consiste en que esto no garantiza el éxito
continuado, porque aunque una organización esté
obteniendo buenos resultados en la actividad innovadora por hacer
las cosas de una determinada manera, nada garantiza que la misma
conducta sea
válida en el futuro. La empresa innovadora es la que se
preocupa por tener estructurado el PI y lo gestiona de manera
eficiente, mientras que, al mismo tiempo, ha
establecido una serie de mecanismos de aprendizaje para
redefinir este proceso de acuerdo con sus objetivos
estratégicos.

Un factor que hay que tener muy presente es que el PI no es
lineal, sino sistémico, por lo que todas las actividades
deben considerarse simultáneas con retroalimentación continua del mercado (ver
Figura 3).

Relacionado con lo anterior y como resultado, para
"valorar" el PI se desarrolló una encuesta que
permite analizar el comportamiento de las actividades que lo
integran, ya definidas anteriormente, utilizando como base la
guía elaborada por el CIDEM (2002).

Para decidir el comportamiento (o valoración) de cada
actividad, debe crearse un equipo de trabajo o grupo de
expertos, formado por especialistas y/o obreros calificados de
las diversas áreas de la empresa, de manera que sea un
grupo multidisciplinario, aunque deba manejarse un lenguaje
común sobre innovación tecnológica.

Para esto, debe realizarse una explicación inicial,
donde se mencionen los objetivos que se persiguen, el método de
trabajo, y de ser necesario, debe desarrollarse una capacitación general sobre los principales
elementos relacionados con la innovación y gestión
tecnológica. Los miembros del equipo deben contestar el
cuestionario
de forma individual, para después comentarlo en grupo y
discutir las divergencias hasta llegar a un criterio común
o por el contrario se pueden procesar las encuestas según
los métodos tradicionales. Resulta válido aclarar,
que puede decidirse evaluar el PI en su conjunto o bien centrarse
en alguna actividad concreta.

2.4. Caracterización del nivel de gestión del
PI (Medir)

La asimilación de tecnologías cada vez
más complejas, requiere de una cultura
tecnológica alrededor de las mismas, basada en el
conocimiento de las leyes y principios
básicos que la sustentan y de los requisitos de disciplina
tecnológica que, ineludiblemente hay que observar para su
buen funcionamiento. Esto permitirá, no sólo
operarlas eficientemente, sino enfrentar situaciones nuevas e
inesperadas, realizar los ajustes necesarios y desarrollar
racionalmente innovaciones incrementales sobre las mismas,
así como generar las propias, con el fin de lograr el
éxito.

Para lograrlo, la empresa debe evaluar pertinentemente la
actividad innovadora; al ser múltiples los factores e
indicadores genéricos y/o específicos que pueden
influir en el PI de una organización y que, de hecho,
permiten "medir" su desarrollo y nivel de gestión.

Tales factores, como la
motivación de los trabajadores, el nivel
tecnológico, etcétera, son los que generan la
sinergia
suficiente para mejorar un producto o un proceso, provocando que
la organización se desarrolle y sea considerada como
innovadora en su sector de desempeño.

En el análisis realizado del "estado del
arte", se
examinaron varios indicadores útiles para medir el nivel
científico y tecnológico alcanzado por un
país o región. También se identificaron
indicadores que caracterizaban el nivel de desarrollo en Ciencia y
Técnica alcanzado en centros de I+D. Por otra parte, en
otros estudios y conceptualizaciones; y en particular en el
Manual de Oslo
(OCDE, 2005), se proponen diferentes características y
requisitos de las empresas consideradas innovadoras. Bajo estas
premisas se desarrolló en el marco de la presente
investigación, una selección
de posibles indicadores que influyen directamente en la actividad
innovadora de la empresa y que en su conjunto, proporcionan la
información necesaria para "medir" el nivel de
gestión del PI.

Para la definición de estos indicadores fue utilizada
como referencia, además de la experiencia internacional,
la nacional, particularmente en la "Propuesta de reglamento para
el otorgamiento de la condición de empresa innovadora de
la
República de Cuba",
artículo en consulta elaborado por el CITMA (2007),
además de la "Metodología de evaluación del
Sistema de
Ciencia e Innovación Tecnológica del SIME (2004),
amparada en la Resolución No. 200-01/2001.

Resulta evidente que no es la única selección de
indicadores posibles, sino que podrían ser otros. En el
momento de la aplicación del procedimiento deben darse a
conocer, los indicadores propuestos al grupo de expertos de la
organización objeto de estudio, y si fuera necesario,
pueden utilizarse herramientas y
técnicas para agregar o prescindir de
alguno de estos.

En cualquier caso, la selección utilizada no condiciona
el resultado, pero sí constituye una suerte de "escala de medida"
para obtener una caracterización objetiva del PI. Por lo
tanto, se recomienda utilizar la misma clasificación de
indicadores al realizar análisis entre períodos de
una misma organización, o entre empresas.

2.5. Estado actual de la actividad de innovación
tecnológica y su gestión

Resulta difícil establecer parámetros para
decidir si una organización se considera innovadora o no,
y mucho más para caracterizar el nivel de gestión
de esta actividad, pues no existen referencias anteriores de este
análisis en empresas innovadoras o exitosas del
país.

No obstante, se consideró que aún en lo absoluto
o comparada sólo con períodos anteriores de
desempeño de la organización, y hasta que se cree
una base referencial o de comparación (en la medida en que
se aplique el procedimiento propuesto u otro similar que pretenda
los mismos objetivos), su valoración integral sólo
permitirá contar con una herramienta útil para los
directivos en el proceso de potenciar la función de GTI en
la empresa cubana. Para realizar la valoración integral y
determinar el estado actual de la actividad de innovación
tecnológica y su gestión, se pueden utilizar
métodos y técnicas de análisis comparativo,
dinámica de grupos,
etcétera, además del procesamiento de los
resultados de las entrevistas y encuestas realizadas, que forman
parte del procedimiento de diagnóstico propuesto. Una vez
caracterizado la GTI, al conocer el estado actual de la
innovación tecnológica y su gestión, la
organización estará en condiciones de evaluar, sus
puntos fuertes y oportunidades de mejora, el empleo que
hace de las mismas y las reservas que aún persisten;
resultando un elemento determinante para la elaborar y adecuar, y
reorientar si es preciso, su estrategia tecnológica.

Selección
de las empresas objeto de estudio

El ministerio del SIME es el encargado de dirigir, ejecutar y
controlar las políticas
del Gobierno y el
Estado cubanos en cuanto a las actividades de las industrias
siderúrgicas, mecánicas y del reciclaje. Desde
su fundación en el año 1974 este Ministerio ha
tenido una línea vertical de desarrollo, debido a un
plan
inversionista bien estructurado y dirigido, en lo fundamental,
hacia la producción de equipos automotores, ferroviarios,
maquinaría agrícola, siderurgia, equipos para la
construcción, máquinas-herramienta, equipos
médicos y muebles clínicos,
electrodomésticos, útiles del hogar y suministros
para la industria hotelera.

En el caso específico de la provincia Villa Clara,
dentro de la industria manufacturera, el sector de la
sidero-mecánica reviste particular importancia,
porque concentra una gran cantidad de la mano de obra de la
región y posee un alto peso en los resultados
económicos, constituyendo un sector priorizado. Este
Ministerio está representado en el territorio por diez
(10) empresas y once (11) unidades básicas de empresas
nacionales radicadas en la capital del
país. Para la selección de las empresas objeto de
estudio se aplicó un muestreo no probabilístico o
de juicio, escogiéndose las diez (10) empresas, pues por
su tamaño, naturaleza de
sus producciones y volúmenes de producción
mercantil, poseían el más importante papel en los
resultados económicos del sector.

3.1. Resultados generales del estudio

Como resultado del estudio realizado, en las empresas
seleccionadas, se pudieron identificar algunas
características y problemas comunes. Estos resultados
indican un bajo comportamiento innovador y un escaso desarrollo
de la GTI en el sector sidero-mecánico
villaclareño, todo lo cual se resume en lo siguiente:

• Del total de la muestra, sólo se cuenta con toda la
  información solicitada en cuatro (4) entidades (40%).
  La información general de innovación es la que
  mayor dificultad tiene para su obtención. Se presentan
  algunos datos, pero se reconoce que no son relevantes.
  Generalmente, esto es una dificultad que se manifiesta, ya
  sea por la no disponibilidad de la información que se
  solicita, porque no se cuenta con áreas de I+D+i y/o
  existe algún desconocimiento en los directivos con
  aspectos referentes a la GTI, ocurriendo que en el sistema de
  información de estas entidades no sean registrados
  conceptos como: gastos de innovación, ingresos por
  innovación, etcétera.

• Casi en su totalidad -ocho (8) empresas (80%)- gestionan
  las actividades de innovación reactiva y
  operativamente, por lo que la GTI no constituye una
  estrategia funcional en la Empresa.

• Los valores más altos alcanzados en el estudio
  realizado indica a las estrategias de disminución de
  los costos con 25%, seguida por la de calidad (21%), la de
  servicio al mercado (14%), la de innovación y la de
  beneficio (11%). Las restantes estrategias se encuentran por
  debajo del 10% y la más alejada de todas es la
  estrategia de alta segmentación con una
  puntuación de 4%.

• En todas las empresas, en mayor o en menor medida, se
  realizan regularmente capacitaciones tecnológicas y
  adquisiciones de tecnologías no incorporadas al
  capital. Estas actividades de innovación tienen como
  objetivo fundamental la disminución de los costos de
  operaciones (23%), mejorar la calidad del producto (17%) y/o
  lograr incidencia positiva en las condiciones de trabajo y
  seguridad (15%).

• Las empresas fijan sus objetivos de innovación en
  función de las necesidades del proceso productivo
  (32%), de los medios y recursos disponibles (28%) y de las
  directivas del organismo superior (18%).

• Sólo cuatro (4) empresas (40%) poseen un
  presupuesto para la I+D+i, que además es insuficiente,
  pues representa el 0,86% del total de su producción
  mercantil y 0,43% del total de sus ingresos, lo cual resulta
  una gran limitante. A esto se agrega, que el presupuestado se
  realiza de manera informal y que los "gastos"
  (inversión) referidos a estas actividades no son
  costeados correctamente, por lo que no se conoce ni se
  controla el gasto real de las actividades de GTI.

• A pesar de los problemas mencionados, en las empresas
  estudiadas se realizan actividades de innovación. Las
  actividades de I+D+i que más se desarrollan en estas
  entidades son las referidas al desarrollo de nuevos o
  mejorados productos (29%), a la implantación y
  certificación de sistemas de calidad (21%), la
  aplicación de técnicas de gestión
  avanzadas (17%) y los cambios significativos en las
  estructuras organizativas (13%). La de menor peso es la
  puesta en práctica de una nueva orientación
  estratégica en la empresa, con un 4%.

• Estas son desarrolladas en su mayoría por
  algún grupo de trabajo existente o por un grupo ad-hoc
  creado al efecto (70%), sobre la base de una estrecha
  relación con otras empresas (50%) y con el cliente en
  el caso de las producciones de colaboración (40%).
  Estos tipos de innovaciones se obtienen por la compra de
  tecnologías (38%), co-inversiones (25%), copia y
  adaptación de tecnologías (19%) y en menor
  medida mediante actividades de I+D (6%).

• Se evidencian como principales dificultades, en las
  relaciones entre estas empresas y las ECIT y/o CES,
  según el índice obtenido en la escala de
  valoración establecida: la creencia errónea de
  no necesitar de estas colaboraciones o alianzas
  estratégicas (1,4), el desconocimiento de los
  servicios que ofertan dichas instituciones (1,9) y las
  diferencias entre el lenguaje empresarial y científico
  (2,3).

• Las principales fuentes internas de ideas para la
  innovación son: el área de producción
  (38%), las iniciativas (31%) y en menor medida por parte de
  los directivos (15%); mientras que las principales fuentes
  externas más utilizadas son: las visitas a otras
  empresas (31%), las revistas y libros (23%), la
  participación en las ferias y exposiciones comerciales
  (19%), así como las visitas a los centros de
  investigación (19%), desaprovechándose
  aún la asistencia a congresos, eventos y actividades
  de superación, los consultores externos, los contactos
  con los clientes y proveedores y las bases de datos con
  información tecnológica.

• Sólo el 50% de los directivos encuestados (5
  compañeros) conocen la evolución reciente de
  las tecnologías relevantes para el sector, teniendo el
  resto un conocimiento parcial de estas. Las
  tecnologías más conocidas son: el diseño
  de herramentales asistido por computadora (50%),
  máquinas-herramientas por control numérico
  (40%), fundición de acero por arco eléctrico
  (30%), laminadoras de perfiles de acero inoxidable (30%) y
  las máquinas automatizadas para la inyección de
  plástico con moldes de cámara caliente
  (20%).

• La poca experiencia que poseen en la búsqueda de
  información tecnológica (2%) y en el
  seguimiento de la evolución de las tecnologías
  -y en su negociación y contratación- en el
  entorno (4%), son consecuencia de la escasa vigilancia que
  realizan y de la no evaluación de su capacidad
  tecnológica. Además, su experiencia es limitada
  en cuanto a la realización de diagnósticos
  sobre sus problemas tecnológicos y productivos (6%),
  la transferencia de tecnologías generadas o mejoradas
  (8%) y en el establecimiento de alianzas con las ECIT y los
  CES (8%).

• En la mayoría de los casos, los directivos
  consideran que la superación del personal resulta
  insuficiente. Con la excepción de tres (3) empresas
  (30%), el resto considera que la inadecuada superación
  de sus trabajadores es un freno a la actividad innovadora;
  sólo en ocasiones, la mayoría de las empresas
  (80%), muy empíricamente, evalúan sus
  necesidades de superación. Por su parte,
  únicamente el 30% del total de las entidades posee un
  programa de superación que abarca generalmente cursos
  cortos, obviando otras formas más completas y
  estructuradas como los diplomados y los programas de
  maestría y doctorado.

• En la totalidad de las empresas analizadas se utiliza, en
  alguna medida, la informática. El mayor uso que se
  hace de la misma es en la gestión contable y
  financiera (19%), en la elaboración de documentos
  (19%) y en menor medida, en la planificación de la
  producción (16%), el control del proceso productivo
  (11%), así como en la gestión de ventas (11%) y
  la gestión de almacenes (8%); sin embargo esta
  tecnología se utiliza poco en actividades claves como
  la gestión de proyectos, la simulación, en
  actividades de superación y la introducción y
  mejora de tecnologías, así como en la
  difusión científica y tecnológica en la
  organización.

• Los directivos encuestados y entrevistados consideran que
  los principales factores claves de éxito de sus
  empresas son: la eficiencia en costos (21%), el acceso a
  fuentes de financiamiento (18%), la utilización de
  "tecnologías de punta" para el sector (14%) y la
  calidad del producto (14%).

• Además, es consenso, por el valor obtenido
  según la escala de valoración establecida que,
  los principales factores internos que favorecerían el
  éxito de la innovación en el sector son: la
  adecuada integración y cooperación entre las
  áreas (3,5), la existencia de un ambiente creativo
  (4,2), motivación y voluntad para la innovación
  en los directivos (4,8), la superación de los
  trabajadores (5,3) y la existencia de una estructura
  flexible, descentralizada y poco formalizada (6,2), apoyada
  por una efectiva y rápida comunicación interna,
  una dirección abierta a las nuevas ideas y al riesgo,
  con decisiones participativas; no obstante, le brindan una
  escasa importancia a la estrategia de innovación
  sustentada en un PDT, a la vigilancia tecnológica, al
  acceso a la información científica y
  tecnológica, a las relaciones con las ECIT y los CES,
  así como al esfuerzo por disponer de recursos propios
  para desarrollar actividades de I+D+i.

• Generalmente, concuerdan en que los factores del entorno
  que más influyen y resultan claves en el éxito
  innovador son: la situación económica del
  país (1,4), los cambios exigidos por las turbulencias
  de la economía mundial (2,5) y la facilidad de acceso
  a fuentes de financiamiento (2,5), soportadas por la
  existencia de políticas estatales de apoyo a la
  innovación (3,8), la presencia de ofertas de
  superación y de redes que faciliten información
  científica-tecnológica y asesorías
  (4,1). Asimismo, en ambas dimensiones (factores internos y
  externos) existe una gran similitud con los presentados en el
  marco teórico-referencial de esta
  investigación.

• Por último, generalmente consideran que, los
  principales obstáculos o barreras a la
  innovación (o factores de fracaso) en las empresas
  sidero-mecánicas radican en: la carencia de mecanismos
  eficientes de financiamiento (17%), deficiente gestión
  de los proyectos que se ejecutan en la empresa (15%) y la
  poca cooperación e integración entre las
  áreas de la empresa (11%); aunque no dejan de
  considerar también, el escaso vínculo con el
  sector científico (8%) y la insuficiencia de
  mecanismos eficaces que incentiven a innovar (6%),
  coincidiendo, en gran parte de estos factores, con los
  definidos en el marco teórico-referencial de esta
  Tesis; sin embargo, resulta preocupante el hecho de que no
  coinciden como obstáculos la burocracia, la voluntad y
  motivación de los directivos y trabajadores, la
  excesiva descentralización y la insuficiente
  superación.

Conclusiones

• 1. La importancia que para el territorio central y el
  país reviste el sector de la sidero-mecánica,
  convierte en un reto inaplazable la gestión efectiva
  de sus actividades innovativas y de sus recursos
  tecnológicos, así como la elección de su
  estrategia tecnológica sobre bases objetivas.

• 2. La forma que actualmente emplean muchas empresas
  sidero-mecánicas cubanas para la GTI, no se
  corresponde con las exigencias que impone un entorno cada vez
  más globalizado ya que, en primer lugar, carecen de un
  procedimiento que provea la base informacional que sirva como
  punto de partida para el establecimientos de mejoras y, en
  segundo lugar, no poseen la cultura organizacional apropiada
  para implementar con éxito y de manera inmediata
  nuevas "formas de hacer".

• 3. Los cuestionarios e indicadores para caracterizar
  el PI y su nivel de gestión en la empresa
  sidero-mecánica cubana, desarrollados como parte del
  procedimiento general de diagnóstico propuesto,
  demostraron su pertinencia y factibilidad,
  constituyéndose en una excelente guía para
  realizar una autoevaluación estratégica
  integral de esta capacidad en las empresas, y en un soporte
  necesario para construir una estrategia tecnológica,
  sobre bases más objetivas.

• 4. La existencia de estructuras rígidas, de
  tecnologías obsoletas, de problemas con los insumos,
  de un bajo nivel de relación proveedores y clientes,
  de escasa vigilancia tecnológica, de políticas
  deficientes de motivación e incentivo a los recursos
  humanos e, incluso, de un ambiente organizacional poco apto
  para la innovación y de la no existencia de una
  cultura innovadora, fueron los problemas revelados a
  través del diagnóstico realizado que, unido a
  la ausencia de una estrategia tecnológica
  explícita coherente con la estrategia corporativa y a
  los aún débiles vínculos con el sector
  académico y científico, han incidido en que el
  nivel de incorporación de nuevas tecnologías y
  productos en estas empresas sea insuficiente, provocando la
  producción y comercialización de productos de
  menor calidad y contenido tecnológico que los que
  exige el entorno actual.

• 5. Independientemente de sus características
  (tamaño, surtido, ciclo de vida de sus productos y del
  grado de madurez de sus tecnologías) todas las
  empresas sidero-mecánicas necesitan desarrollar los
  procesos relacionados con la GTI, comenzando por la correcta
  definición de la estrategia tecnológica a
  seguir para incrementar su capacidad de
  innovación.

• 6. El estudio de un grupo de empresas del sector
  sidero-mecánico de la provincia de Villa Clara
  permitió concluir que, aunque no generalizable
  aún por evidencia experimental al universo de empresas
  que con diferentes status jurídicos operan en la
  economía cubana, muchas todavía no están
  aptas para competir con ventajas en un mercado de libre
  concurrencia e, incluso, en el actual mercado cubano, dadas
  las múltiples insuficiencias que aún
  presentan.

• 7. El análisis de estas empresas,
  permitió validar la hipótesis planteada al
  inicio de esta investigación demostrando la
  consistencia lógica, factibilidad, flexibilidad y
  pertinencia del procedimiento de apoyo a la toma de
  decisiones desarrollado en esta Tesis, dado que, en primer
  lugar, este permitió diagnosticar el estado actual de
  las actividades relacionadas directa o indirectamente, con el
  PI y, en segundo lugar, posibilitó las bases para en
  una posterior etapa, encontrar soluciones para incrementar
  los niveles de GTI y de su gestión en las empresas
  estudiadas.

• 8. El estudio del grupo de empresas, como el estudio
  de caso desarrollado, demostraron que, frecuentemente, se
  adolece de una verdadera y adecuada gestión de las
  actividades de GTI en las empresas sidero-mecánicas
  cubanas e incluso, de la consideración de esta
  función como una más de las que es necesario
  desarrollar y potenciar para alcanzar los niveles de
  éxito que se requieren en la actualidad.

Bibliografía

• (1). Brito Viñas, Beatriz C.
  (2000) Modelo conceptual y procedimiento de apoyo a la toma
  de decisiones para potenciar la función de
  gestión tecnológica y de la innovación
  en la empresa manufacturera cubana. Tesis Doctoral.
  Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas. Villa Clara,
  Cuba.

• (2). CIDEM (2002) Guía para
  gestionar la innovación. Departamento de Trabajo,
  Industria, Comercio y Turismo. Generalitat de Catalunya, [en
  línea]
  http://www.acc10.cat/cidem/binaris/Guiainnovaciocast_tcm48-12804.pdf
  [Consulta: 2009-04-28].

• (3). CITMA (2007) Propuesta de
  reglamento para el otorgamiento de la condición de
  empresa innovadora de la República de Cuba. Ministerio
  de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente.
  Dirección de Política Científica y
  Tecnológica, [Artículo en consulta]. Ciudad de
  La Habana, Cuba.

• (4). Comité Ejecutivo del Consejo
  de Ministros de la República de Cuba (2007) Reglamento
  para la implementación y consolidación del
  Sistema de Dirección y Gestión Empresarial
  Estatal. Gaceta Oficial de la República de Cuba.
  Ministerio de Justicia. No 43 2007. Decreto No 281. Ciudad de
  La Habana, Cuba.

• (5). Delgado Fernández, Mercedes
  (2005) Evaluación de la innovación
  tecnológica en Cuba". IX Taller de Gestión
  Tecnológica en la Industria, GESTEC 2005 (julio).
  Ciudad de La Habana, Cuba.

• (6). Faloh Bejerano, R. et al. (1997)
  Capacidades para la innovación. Papel de las
  interfaces en Cuba. Memorias del VII Seminario
  Latinoamericano de Gestión Tecnológica (26-30
  octubre). Tomo I. Ciudad de La Habana; pp. 1093-1113.

• (7). OECD (2005) Proposed guidelines for
  collecting and interpreting technological innovation data.
  Oslo Manual. Eurostat, [en línea]
  www.oecd.org/dataoecd/41/24/38809678.pdf [Consulta:
  2009-05-15].

• (8). SIME (2004) Metodología de
  evaluación del Sistema de Ciencia e Innovación
  Tecnológica del SIME. Ministerio de la Industria
  Sidero-Mecánica. Material impreso. Empresa INPUD "1ro
  de Mayo". Villa Clara, Cuba.

• (9). Suárez Hernández (2003) Modelo
  conceptual y procedimiento de apoyo a la toma de decisiones
  para desarrollar la Gestión de la Tecnología y
  de la Innovación en empresas ganaderas cubanas Tesis
  Doctoral. Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas.
  Villa Clara, Cuba.

Breve CV del autor

Yulian García Zayas-Bazán

Ingeniero Industrial (Universidad
Central "Marta Abreu" de las Villas, Cuba, 2004). Profesor
Adjunto del colectivo de Gestión de la Producción y
Logística de la Facultad de Ingeniería
Industrial y Turismo de la Universidad
Central "Marta Abreu" de Las Villas. Expositor de más de
10 ponencias en eventos
científicos de carácter nacional e internacional
celebrados en Cuba y en el extranjero. Trabaja en el campo de la
Gestión de la Innovación, Producción,
Logística Empresarial y, Gestión Integrada del
Mantenimiento,
en empresas productivas y de servicios.
Actualmente cursa la Maestría en Gerencia de
la Ciencia y
la Innovación Tecnológica en la Universidad Central
"Marta Abreu" de las Villas.

Gilberto D. Hernández Pérez

Ingeniero Industrial (UCLV, 1979), Ing. Especialista en
Proyección de Fábricas de Construcción de
Maquinarias (1976) y Dr. Ing. (1981) (TU "Otto von Guericke,
Magdeburg, Alemania);
Profesor Titular del Dpto. de Ing. Industrial. Jefe del Colectivo
de Carrera de la especialidad de Ing. Industrial de la Facultad
de Ing. Industrial y Economía de la UCLV. Profesor Principal de
las Asignaturas "Dirección de los Procesos Productivos" en
la Maestría de Dirección. Actualmente asesor del
Vicerector de Investigaciones
de la UCLV. Miembro del Tribunal permanente de Ing.
Industrial.

Autor:

Ing. Yulian García Zayas-Bazán

Dr. Ing. Gilberto Hernández Pérez

[1] Proceso de mejora continua que
comenzó en las empresas industriales de las Fuerzas
Armadas Revolucionarias a finales de los '80 y que se
extendió en la segunda mitad de los '90 al resto de los
sectores de la economía cubana.

[2] No se tratan por separado, en esta
investigación, otras actividades facilitadotas del PI
como: el liderazgo,
la gestión de los Recursos Humanos o la
comunicación, pues se han simplificado e incorporado
bajo el concepto
Cultura de la Innovación.