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Diseño e Implementación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano según la norma cubana 3000 - 3002 (página 2)




Partes: 1, 2


 Ante el auge de la nueva tecnología y la importancia creciente que han tomado los recursos humanos en la organización, se ha desarrollado un nuevo enfoque dentro de la gestión organizacional que involucra no sólo a los recursos humanos; sino también las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, los métodos de dirección y la cultura organizacional en general.

Es así que, el valor de una organización ya no reside en sus bienes tangibles sino en los conocimientos técnicos y especializados de su personal, en su experiencia, en la propiedad intelectual, la fidelidad de los clientes, en resumen en lo que se ha venido a llamar conocimiento, por lo tanto podemos decir que el capital Humano es el mayor activo con que cuenta una organización moderna y por ende las empresas han de movilizar sus recursos humanos renovando las técnicas de dirección y de gestión.

El Comandante en Jefe expresaba en al acto de la primera graduación de la Escuela Latinoamericana de Medicina, el 20 de agosto de 2005:

¨CAPITAL HUMANO IMPLICA NO SOLO CONOCIMIENTOS, sino también conciencia, ética, solidaridad, sentimientos, heroísmo, y la capacidad de hacer mucho con muy poco¨.

La NC 3000: 2007 define el término Capital Humano como:

Conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, motivaciones, valores y capacidad para hacer, portados por los trabajadores para crear más riquezas con eficiencia. Es además, conciencia, ética, solidaridad, espíritu de sacrificio y heroísmo.

La empresa estatal es el eslabón fundamental de la economía en nuestro país y sistemáticamente deberá potenciar su nivel de organización, disciplina, eficiencia y aporte al Estado. Para el logro de este principio la dirección empresarial está obligada a administrar eficientemente los recursos financieros y materiales, así como liderar su personal; la empresa es un sistema constituido por varios sistemas a su vez que deben actuar como un todo integrado; todas las transformaciones que se produzcan en ella tienen que garantizar que no se pierda la integralidad, la estabilidad y el cumplimiento de sus objetivos supremos; El Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, es el conjunto de políticas, objetivos, metas, responsabilidades, normativas, funciones, procedimientos, herramientas y técnicas que permiten la integración interna de los procesos de gestión de capital humano y externa con la estrategia de la empresa, a través de competencias laborales, de un desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo.

Para la implementación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano es imprescindible la utilización de las NC 3000, 3001 y 3002: 2007; Vocabulario, Requisitos e Implementación respectivamente, que está integrado por un conjunto de módulos que se complementan resumidos en el siguiente esquema:

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Fuente: NC 3001:2007 SISTEMA DE GESTION INTEGRADA DE CAPITAL HUMANO – REQUISITOS

En nuestra UEB existe un Sistema de Gestión de la Calidad Certificado por las NC ISO 9001: 2001, incluido dentro de sus procesos los Recursos Humanos, también se cuenta como antecedentes un sistema de Gestión de los Recursos Humanos elaborado en octubre del año 2006, el cual contiene once subsistemas y en los últimos dos años el desarrollo de dos activos de productividad el primero en fecha 20 de marzo del 2008, en el cual se proponen 20 acciones para la mejora continua las cuales fueron cumplidas en su totalidad y el segundo activo el 23 de junio del presente año con una propuesta de 29 acciones de las cuales se han cumplido hasta la fecha 18.

Por esta razón constituye el Objetivo General de este trabajo: "Proponer la Estrategia para la adecuación del Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano según los requerimientos de las NC 3000-3002:2007, adecuado a las exigencias de ENPA UEB VC".

Objetivos Específicos:

  • Diagnosticar el estado actual de la Gestión del Capital Humano a tenor de la legislación vigente.

  • Proponer un plan de mejora continúa para superar o minimizar las deficiencias detectadas en el diagnóstico.

Desarrollo

Breve caracterización de la UEB Proyectos Agropecuarios Villa Clara

La UEB Proyectos Agropecuarios Villa Clara perteneciente a la Empresa de Proyectos Agropecuarios Ciudad Habana, con domicilio en San Isidro No. 8 e/ Independencia y Céspedes, Santa Clara, Villa Clara, está compuesta de la siguiente forma:

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OBJETO EMPRESARIAL:

Brindar servicios técnicos, proyección, ingeniería, integrados de ingeniería en dirección integral de proyectos de inversión y de la construcción, en topografía e investigaciones ingenieras aplicadas a la construcción, hidrológicas y otras aplicadas, en moneda nacional.

Ofrecer servicios técnicos en obras de arquitectura e ingenieras, incluyendo las industriales de este sector, y otros servicios técnicos de defectación, en moneda nacional.

Realizar estudios de factibilidad económica, daños y desastres naturales y tecnológicos, de condiciones de impacto ambiental, de auditoria y eficiencia energética, de desarrollo e implementación, en moneda nacional.

Realizar estudios de riesgos y vulnerabilidad, levantamientos técnicos de diseño y de elaboración de maquetas, en moneda nacional.

Efectuar la comercialización mayorista de aplicaciones informáticas, en moneda nacional.

Realizar la administración de proyectos y la dirección integrada de proyectos, en moneda nacional.

Brindar servicios de superación profesional propios de la actividad en sistemas constructivos y tecnológicos especializados, en moneda nacional.

Ofrecer servicios de consultoría, asesoría, auditorias y capacitación en la implantación de sistemas de gestión de la calidad acorde a las Normas ISO—9000, en moneda nacional.

Prestar servicios de jardinería integral, montaje de sistemas de riego en jardinería y áreas verdes, en moneda nacional.

Brindar servicios de construcción y reparación de obras menores y de viviendas al sistema del Ministerio de la Agricultura, en moneda nacional.

Brindar servicios de construcción, reparación y mantenimiento de vivienda a los trabajadores de la entidad, en moneda nacional.

MISION:

Brindar los servicios de Consultoría, Ingeniería, Diseño y Topográficas a los Programas de Desarrollo Agropecuario y Forestal del territorio, brindando soluciones con sustentabilidad, protección del medio ambiente y con la calidad requerida que satisfaga las necesidades del cliente.

VISION:

Somos la organización del Ministerio de la Agricultura que lidera, como consultar el proceso inversionista tanto en la etapa de concepción y diseño como en la ejecución de los servicios ingenieros que brindamos. Nos distingue una cultura organizacional caracterizada por el aprendizaje continuo, la pertenencia y profesionalidad. Contamos con un capital humano competitivo y comprometido, dado por su nivel de preparación integral. Integrada a la dirección estratégica sustentamos la gestión de la calidad y ambiental como Filosofía.

Composición de la fuerza laboral

Contamos con una plantilla aprobada de 90 plazas, cubierta al 77.4 % es decir con 86 trabajadores, además de 1 técnico en adiestramiento de los cuales 39 son mujeres y 48 son hombres.

La composición étnica se comporta como sigue: 2 pertenecen a la raza negra, 61 a la raza blanca, y 16 a la mestiza.

El promedio de edad es como lo indica el siguiente gráfico:

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Estrategia para la adecuación del Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano según los requerimientos de las NC 3000-3002:2007, adecuado a las exigencias de la ENPA UEB VC.

Política para la Gestión de Capital Humano

La alta dirección en conjunto con los trabajadores:

  • Facilitará el diseño e implementación de la gestión de capital humano con enfoque de procesos.

  • Concertara contratos de colaboración con centros de formación técnico-profesional del territorio y investigativos para el intercambio de información, la preparación de estudiantes y captar a futuros trabajadores para la entidad.

  • Estimulará la promoción interna mediante la preparación con visión prospectiva del capital humano de la entidad.

  • Potenciará la captación de talento externo a la entidad dentro del sector agropecuario y fuera de éste, de manera de poder contar con una bolsa de candidatos fundamentalmente en los puestos claves.

  • Comunicara la experiencia acumulada, de forma que se garantice su protección mediante planes de relevo y la gestión del conocimiento organizacional.

  • Fortalecerá la Cultura de Proyectos mediante la asimilación efectiva de las nuevas tecnologías y la adecuación de los valores individuales e institucionales a las nuevas circunstancias imperantes.

Misión del Área de Capital Humano

Integrar la Gestión de Capital Humano en la ENPA UEB VC a la estrategia de la organización, con enfoque de proceso.

Visión del Área de Capital Humano

Somos líderes en el territorio en la elaboración de proyectos agropecuarios y de otra índole. Nos distingue una elevada profesionalidad en nuestro servicio y la satisfacción de los trabajadores mediante la implementación efectiva de un Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano, que potencia el desarrollo, compromiso y unidad del colectivo laboral

Se declaran como:

Nuestros valores compartidos

  • Patriotismo

  • Responsabilidad

  • Profesionalidad

  • Sentido de pertenencia

  • Colectivismo

  • Patriotismo: Existe la lealtad a la Historia, la patria, la Revolución, el socialismo y la disposición plena de defender sus principios para Cuba y el Mundo.

  • Responsabilidad: Cumplimiento del compromiso contraído desarrollando con disciplina, conciencia, eficiencia, calidad y rigor las tareas asignadas.

  • Profesionalidad: Dominio de la actividad que se realiza, demostrando conocimientos, capacidad, experiencia y habilidades, ante el ejercicio de una labor dada a partir de la sistematización y perfeccionamiento de la formación, integración y motivación de nuestros empleados logrando la satisfacción de los clientes.

  • Sentido de pertenencia: Forma de pensar y actuar ante los problemas, metas y acciones de la organización, mostrando en el accionar diario comprometimiento con los resultados de ésta.

  • Colectivismo: El trabajo en equipo dentro de la organización como filosofía adoptada para alcanzar las metas, integrarse, colaborar y aportar.

Diagnóstico enfocado a los requisitos generales que establece la NC 3001:2007

Como base para la implantación de un Sistema Integrado para la Gestión Integrada del Capital Humano se establece la realización del Diagnóstico Estratégico Integral de Capital Humano (CH), con el objetivo de evaluar y caracterizar el desarrollo, capacidades y aspiraciones del CH de la organización en el presente y futuro en correspondencia con las metas organizacionales.

Se aplica una lista de chequeo a la gestión de los capital humano (Anexo 1), donde se comprueban los requisitos generales que establece la NC 3001:2007 a cumplir por las organizaciones para lograr la implementación de un SGICH.

A partir de la información obtenida se identifican las principales fortalezas y debilidades en materia de Gestión del Capital Humano, y se enumeran las características del entorno empresarial expresadas como oportunidades y amenazas para definir las prioridades de desarrollo estratégico de este recurso en consonancia alas metas y aspiraciones de la entidad.

A continuación se discuten los principales resultados obtenidos agrupados según cada indicador:

  • Competencias laborales.

Se aplican las Competencias Laborales en la Gestión de Capital humano, estas están incluidas en un procedimiento dentro del sistema de Gestión de la Calidad el cual esta certificado por las normas ISO: 9000, se domina el concepto de idoneidad demostrada. Existe un procedimiento documentado para la identificación y validación de las competencias.

  • Organización del trabajo.

Se realizan estudios de organización del trabajo en los puestos de trabajo que lo permitan, la estructura organizacional es plana y flexible, permitiendo a los jefes estar cerca de los problemas.

  • Selección e Integración.

Existe un procedimiento documentado para la selección del personal siendo efectivas las acciones que se desarrollan. Existe una planeación estratégica de Capital humano, se le da prioridad a las fuentes internas y en caso de ser necesario se acude al reclutamiento de personal externo, al cual en la mayoría es desconocedor de la actividad. No se cuenta con Bolsa de Candidatos. Producto de la escasez de arquitectos e ingenieros civiles en el mercado laboral. Existe el Programa de Acogida para la inserción de los nuevos trabajadores donde se reflejan los aspectos más significativos a conocer por los mismos, vinculados a su historia, estructura, sistemas de trabajo y resultados de su gestión. Se aplican métodos convencionales en los períodos de pruebas y evaluándose la idoneidad del trabajador al cumplir el mismo por el comité de expertos, órgano asesor de la alta dirección. Existen los diseños de puesto de trabajo.

  • Capacitación y Desarrollo.

Existe como parte del Sistema de Gestión de la Calidad un procedimiento para la capacitación y el desarrollo del personal de la entidad, poseyéndose un plan de capacitación actualizado, se parte de un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, viendo a la misma como una inversión para el logro de los objetivos a mediano y largo plazo. Se evalúa económicamente su impacto en la mejora del desempeño, valorándose como positivas las posibilidades de superación por los trabajadores opinando que los cursos que han recibido tanto internos como externos satisfacen sus necesidades pero aún no están satisfechos por la gama de opciones que se les ofrece. Existe en el territorio un grupo de centros de investigación (INIVIT, ETICA, Centro de Bioactivos y otros), IPEL, OTN y la UCLV Marta Abreu de las Villas con reconocido prestigio a nivel nacional e internacional.

  • Estimulación material y moral.

La estimulación material y moral está organizada y documentada en un Reglamento, pero esto es insuficiente. Con relación al Mercado Laboral, se considera que la ENPA UEB VC es atractiva para la fuerza de trabajo calificada porque tienen reconocimiento social, buenas condiciones laborales y recompensa superior a la media en el sector agropecuario y por la parte de los arquitectos e ingenieros civiles, esto favorece la permanencia de los trabajadores en la entidad. Se utiliza la estimulación moral para reconocer el desempeño laboral de los trabajadores, habiendo sido aprobado un Programa de Acciones.

Existe un sistema de Gestión de la Seguridad y Salud, con procedimientos y normativas documentados en el correspondiente manual.

Las condiciones y medios de trabajo son adecuados, pues se evalúan de aceptable las condiciones de trabajo relacionadas con la iluminación, ventilación, ruido, limpieza, temperatura, bebederos, protección individual, medios de trabajo, descansos, horarios de trabajo y baños, no así respecto al espacio, situación en vías de solución pues se esta remodelando la entidad.

  • Evaluación del desempeño.

La evaluación es sistemática, pero aún es formal y esquemática, a pesar de haber sido orientada de forma insistente, capacitando a los directivos sobre este asunto. No se explota la evaluación del desempeño en su totalidad pues no se es exigente a la hora de evaluar, se aplica el enfoque sistémico en la misma, por tanto no se identifican las dificultades en el trabajo en toda su dimensión y esto dificulta la superación de las mismas.

  • Administración de Capital Humano

La estructura de Dirección tiene la aprobación por el nivel correspondiente. Se cumple con la legislación laboral y la seguridad social. Todos los trabajadores poseen el Contrato de Trabajo, encontrándose el original en su expediente laboral. El pago se realiza mediante el salario como corresponde. Los SNC-225 están debidamente confeccionados y firmados. Existen los registros del control del cumplimiento de los horarios de trabajo y del aprovechamiento de la jornada laboral. Existe el Reglamento Disciplinario Interno. No hay dificultades en los procedimientos de pago de la maternidad, pago por enfermedad y accidente de trabajo o común, prestación social a la madre trabajadora transcurrido el período post natal, etc. está el Plan de Vacaciones y se controla su cumplimiento.

  • Comunicación institucional.

La comunicación ascendente, transversal y con el entorno esta en equilibrio con la descendente y jerárquica. La retroalimentación funciona pero se hace hincapié en indicadores productivos y económicos. Existen varios canales de comunicación para elevar las inquietudes de los trabajadores, es fácil acceder a la oficina del director.

  • Autocontrol.

Se realiza, pero el enfoque predominante es el de cumplir con los controles provenientes del exterior, hay una adecuada disciplina y se hacen las cosas de la forma establecida. El Comité de Control Multidisciplinario esta en fase de implementación, el procedimiento para la realización del autocontrol al SGICH se esta elaborando actualmente.

Matriz DAFO

Fortalezas:

F1 El área posee un capital humano heterogéneo, con experiencia, cohesión, y con capacidad de aprender.

F2 Existe y está establecido un Reglamento para la estimulación material y moral, reconociéndose la necesidad de mejorarlo.

F3 Se posee tecnología moderna (equipos de cómputo y software) y existen planes de mantenimiento y mejora del mismo.

F4 Existe disciplina en la aplicación de regulaciones y leyes, su control y evaluación en el área, expresada en resultados satisfactorios en auditorias y controles externos e internos.

Debilidades:

D1 Se carece de Planeación Estratégica de la Dirección de Capital Humano y aunque se cuenta con objetivos estratégicos y de trabajo no están alineados adecuadamente a la estrategia institucional.

D2 Los Estudios de Organización y Normación del Trabajo no poseen la profundidad requerida.

D3 No se explota a la evaluación del desempeño en su totalidad pues no se es todo lo exigente que se debería ser a la hora de evaluar

D4 El Comité de Control Multidisciplinario no esta implementado y el procedimiento para la realización del autocontrol al SGICH no se ha terminado.

Amenazas:

A1 Situación económica-financiera del país poco favorable a la proyección de inversiones.

A2 Incremento de funciones y volumen de trabajo en puestos claves por cambios en la microeconomía.

A3 Poco reconocimiento a la importancia y complejidad de la actividad de capital humano.

A4 Competencia de otras entidades del territorio lideradas por la Empresa de la Construcción (EMPROY No. 9)

Oportunidades:

O1 Se considera que la ENPA UEB VC es atractiva para la fuerza de trabajo calificada porque tienen reconocimiento social, buenas condiciones laborales y recompensa superior a la media.

O2 Reconocimiento social a la actividad de proyectos lo cual que favorece la existencia de sentido de pertenencia y experiencia acumulada, así como a permanencia de los trabajadores en la entidad.

O3 Existe en el territorio un grupo de centros de investigación (INIVIT, ETICA, Centro de Bioactivos y otros), IPEL, OTN y la UCLV Marta Abreu de las Villas con reconocido prestigio a nivel nacional e internacional.

O4 Aparición de las normas cubanas 3000-3002: 2007.

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Analizando la matriz anterior podemos afirmar que la gestión del capital humano en la ENPA UEB VC está en estadío de ofensiva, por esta razón los objetivos estratégicos y las principales acciones que se proponen en el plan de acción están encaminadas a maximizar las fortalezas, para basándonos en las mismas, enfrentar las amenazas del entorno y aprovechar al máximo las oportunidades que este ofrece.

Problema Estratégico

Si sobre la actividad de Capital humano está influyendo la situación económica-financiera del país poco favorable a las inversiones, el poco reconocimiento a la importancia y complejidad de la actividad de R. H. y la competencia de otras entidades lideradas por la EMPROY No. 9, se acentúan las debilidades como la carencia de una Planeación Estratégica por parte de la Dirección de C.H., objetivos estratégicos y de trabajo que no se alinean adecuadamente a la estrategia institucional, los Estudios de Organización y Normación del Trabajo no poseen la profundidad requerida, no se es exigente en la Evaluación del desempeño y el Comité de Control Multidisciplinario no esta implementado y el procedimiento para la realización del autocontrol al SGICH no se ha terminado. A pesar de contar con las fortalezas siguientes: Capital Humano heterogéneo, con experiencia, cohesión, y capacidad de aprender, existe y está establecido un Reglamento para la estimulación material y moral, reconociéndose la necesidad de mejorarlo, existe disciplina en la aplicación de regulaciones y leyes, su control y evaluación en el área y se posee tecnología moderna y planes de mantenimiento y mejora de la misma. Por lo cual no podemos aprovechar las oportunidades que nos ofrece el entorna tales como: adecuado nivel de atractivo de ENPA UEB VC desde el punto de vista laboral, el reconocimiento social a la actividad de proyectos, la existencia de centros de investigación y la UCLV Martha Abreu de las Villas con reconocido prestigio a nacional e internacional y la aparición de las NC 3000-3002:2007

Solución Estratégica

Si se aprovecha que la actividad de Capital humano está influyendo las oportunidades que nos ofrece el entorna tales como: adecuado nivel de atractivo de ENPA UEB VC desde el punto de vista laboral, el reconocimiento social a la actividad de proyectos, la existencia de centros de investigación y la UCLV Martha Abreu de las Villas con reconocido prestigio a nacional e internacional y la aparición de las NC 3000-3002:2007 basándonos en las siguientes fortalezas: Capital Humano heterogéneo, con experiencia, cohesión, y capacidad de aprender, existe y está establecido un Reglamento para la estimulación material y moral, reconociéndose la necesidad de mejorarlo, existe disciplina en la aplicación de regulaciones y leyes, su control y evaluación en el área y se posee tecnología moderna y planes de mantenimiento y mejora de la misma. Se puede entonces atenuar las debilidades de la entidad como: la carencia de una Planeación Estratégica por parte de la Dirección de C.H., objetivos estratégicos y de trabajo que no se alinean adecuadamente a la estrategia institucional, los Estudios de Organización y Normación del Trabajo no poseen la profundidad requerida, no se es exigente en la Evaluación del desempeño y el Comité de Control Multidisciplinario no esta implementado y el procedimiento para la realización del autocontrol al SGICH no se ha terminado y resistir entonces amenazas tales como: la situación económica-financiera del país poco favorable a las inversiones, el poco reconocimiento a la importancia y complejidad de la actividad de R. H. y la competencia de otras entidades lideradas por la EMPROY no 9.

Se definen como Áreas de Resultados Claves (ARC) de la Estrategia de CH los siguientes:

  • ARC 1: Formación y Desarrollo.

  • ARC 2: Selección e Integración.

  • ARC 3: Estudios de Organización del Trabajo

  • ARC 4: Desempeño y Estimulación

Factores Claves del éxito:

  • Poseer una adecuada una Planeación Estratégica por parte de la Dirección de C.H. y lograr que los objetivos estratégicos y de trabajo que se alineen adecuadamente a la estrategia institucional.

  • Estudios de Organización y Normación del Trabajo poseedores de la profundidad requerida.

  • Exigencia en la Evaluación del desempeño.

  • Disciplina en la aplicación de regulaciones y leyes, su control y evaluación en el área.

  • Tecnología moderna y planes de mantenimiento y mejora de la misma.

Se parte de la existencia de tres Posibles Escenarios:

Optimista: Desaparece el bloqueo estimulándose las inversiones y se abre a la empresa el acceso al mercado regional.

Se plantea el siguiente curso de acción:

Explotar al máximo el potencial del capital material y humano que posee la entidad, penetrando mercados internacionales y establecerse como líder del mercado local.

Esperado: Se mantienen las inversiones con ciertas limitaciones producto de la crisis económico financiera.

Se plantea el siguiente curso de acción:

Cumplir con los planes trazados y aumentar la competitividad añadiendo nuevos servicios para contrarrestar la competencia.

Pesimista: El bloqueo norteamericano arrecia y producto de la crisis económico financiera se paraliza el sector de las inversiones.

Se plantea el siguiente curso de acción:

Reorientar a la mano de obra calificada a otras labores como asesoría técnica y controles de autor de las obras en construcción e inscripción de inmuebles entre otras opciones.

Además se explicitan en correspondencia los siguientes Objetivos Estratégicos de CH por cada ARC:

  • 1. Estimular la formación continua y el desarrollo en función de dotar al colectivo de las herramientas y tecnologías de avanzada que faciliten la eficacia de todos los procesos para un desempeño laboral superior reteniendo al capital humano como vía para mantener y acrecentar el prestigio que distingue a la entidad.

  • 2. Mantener y mejorar el procedimiento para lograr un proceso de selección efectiva del capital humano demandado por la institución en el presente y futuro, que favorezca desempeños superiores.

  • 3. Desarrollar sistemática y sostenidamente las tecnologías de capital humano, con énfasis en la realización e implementación de estudios del trabajo en puestos claves que posibiliten la elevación sostenida de la productividad y la calidad de trabajo.

  • 4. Alcanzar el desempeño superior y la satisfacción creciente de cada trabajador a través de acciones de estimulación que se adapten a las exigencias institucionales e individuales.

Para lograr cumplir los objetivos anteriores se implementara el Plan de Acción propuesto a tal efecto Ver en Anexo 2.

Conclusiones

  • La entidad posee como puntos débiles la carencia de una adecuada Planeación Estratégica de la Dirección de Capital humano y aunque se cuenta con objetivos estratégicos y de trabajo estos no están alineados adecuadamente a la estrategia institucional, los Estudios de Organización y Normación del Trabajo no poseen la profundidad requerida, no se explota a la evaluación del desempeño en su totalidad pues no se es todo lo exigente que se debería ser a la hora de evaluar y el Comité de Control Multidisciplinario no esta implementado y el procedimiento para la realización del autocontrol al SGICH no se ha terminado.

  • La entidad posee como puntos fuertes en el área de capital humano un personal heterogéneo, con experiencia, cohesión, y con capacidad de aprender, la existencia de un Reglamento para la estimulación material y moral, reconociéndose la necesidad de mejorarlo, una tecnología moderna (equipos de cómputo y software) y existen planes de mantenimiento y mejora del mismo y la existencia de disciplina en la aplicación de regulaciones y leyes, su control y evaluación en el área, expresada en resultados satisfactorios en auditorias y controles externos e internos.

  • El resultado de la matriz DAFO permitió determinar que la entidad se encuentra en el primer cuadrante, por lo que existe una estrategia ofensiva, hay que maximizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades.

  • Se debe dar seguimiento al plan de acción propuesto.

Recomendaciones

  • 1. Someter al análisis y aprobación del Consejo de Dirección de la entidad la presente Estrategia antes de su implementación, lo que posibilita su aseguramiento logístico.

  • 2. Implementar la Estrategia diseñada, previa información a todos los actores implicados de manera que imponga la mejora continua en esta actividad.

  • 3. Evaluar de conjunto, Órganos de Dirección y Trabajadores, el impacto que ha tenido la implementación de la estrategia propuesta, tanto en los procesos de la Gestión de Capital Humano como en el cumplimiento de los objetivos de la organización, con vistas a comprobar su efectividad e introducir las modificaciones que resulten necesarias.

Bibliografía

  • 1. Acosta, Vivian: "La inteligencia emocional: cualidad del buen profesional". Visitado en Febrero 2004 en id-21

  • 2. Alles, Martha (2005): Gestión por Competencias, el diccionario. Buenos Aires. Granica. p 278.

  • 3. Aranguiz Díaz-Veliz, Daisy.(2005):"Diagnóstico y proyección de Cultura y Valores Organizacionales". Premio relevante Forum Ramal. MINAG. Villa Clara.

  • 4. Bueno Campos, Eduardo: "Dirección Estratégica de la Empresa". La Habana, 1987.

  • 5. Colectivo de Autores: Compendio Metodológico sobre Política Laboral y Salarial: Proyección Estratégica y utilización de la fuerza de trabajo. La Habana, 2000.

  • 6. Cuba, Norma Cubana (3000-3002). Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano. La Habana, 2007.

  • 7. Cuellar Alejo, Yousi, et. al, 2006. Diseño de la Estrategia de Capacitación del Personal de la Empresa GEOCUBA VC-SS para el período 2006-2009. Trabajo de Diploma. Villa Clara. Cuba.

  • 8. Cuesta Santos. Tecnología de Gestión de Capital humano. Edit. Academia. La Habana, 1999.

  • 9. Díaz Urbay, Alfredo, et. al, 2000. Compendio Metodológico Sobre Política Laboral y Salarial, "proyección Estratégica y Utilización de la Fuerza de Trabajo", Instituto de Estudios de Investigación del Trabajo. Ciudad de la Habana

  • 10. Gaceta Laboral Edición Especial "El Socialismo y el Desarrollo del Capital Humano". Revista del MTSS. Ciudad de la Habana. Cuba.

  • 11. Gaceta Laboral No. 11, Diciembre de 2005. "Capital Humano". Revista del MTSS. Cuidad de la Habana. Cuba.

  • 12. Martínez, Carlos Cristóbal: "Conceptos Básicos sobre Estrategia Empresarial". UCLV.

  • 13. Pérez Betancourt, Armando y Díaz Llorca, Carlos: "Lo que todo empresario cubano debe conocer". Octubre 1999.

  • 14. Stoner F y James. A. F.: "Administración". México, 1989.

Anexos

Anexo 1 Lista de Chequeo a la Gestión de Capital Humano

  • 1. Requisitos vinculados a las Competencias Laborales

  • Se cuenta con un procedimiento documentado que establece cómo realizar el procedimiento de identificación y validación de las competencias, así como el proceso de certificación de las competencias del trabajador para los cargos.

  • Se encuentran determinadas las competencias laborales, las de la organización y los perfiles de los diferentes cargos.

  • 2. Requisitos vinculados a la Organización del Trabajo

  • Están realizados los Diagnósticos del estado de Organización del Trabajo.

  • Se cuentan con los Planes de Estudios de la Organización del Trabajo.

  • Incluyen los Planes de Estudios de la Organización del Trabajo, análisis periódicos del aprovechamiento de la Jornada Laboral. (evidencias)

  • Están incluidos los Planes de Estudios de la Organización del Trabajo, en el Convenio Colectivo.

  • Se cuenta con trabajadores preparados para realizar estudios de organización del trabajo, con los requisitos y cualidades exigidos por la Res. 26/2006.

  • Las soluciones que aportan los estudios incluyen medidas para la mejora del flujo productivo o de operaciones; organización, diseño o normación de los puestos de trabajo enriquecidos en contenido y de amplio perfil; de aprovechamiento de la jornada de trabajo, de balance de carga y capacidades de trabajo, eliminación de operaciones innecesarias, propuestas de horarios de trabajo y descanso, medidas para empleo de herramientas y equipos en los puestos de trabajo o modificación de la estructura organizativa de la empresa.

  • Participan los trabajadores en la realización de los Estudios de Organización del Trabajo en sus áreas a través de los Grupos de Trabajo.

  • Cuentan los Estudios realizados con la debida fundamentación económica.

  • Se presentan los resultados para su aprobación a la Dirección de la entidad.

  • Se evalúa el impacto de la aplicación de las medidas y soluciones acordadas en la eficiencia general de la empresa y particularmente en la productividad.

  • Se realiza con carácter anual la actualización de los Diagnósticos y los Planes de Estudios de Organización del Trabajo.

  • 3. Requisitos vinculados a la Selección e Integración

  • Se planifican de forma periódica las necesidades del capital humano y éstas son compatibles con los objetivos y metas trazados en la entidad.

  • Existe un procedimiento documentado para el proceso de selección de los trabajadores que contemple los pasos o etapas exigidos por la NC.

  • Existe y funciona el Comité de Expertos.

  • Está elaborado y se cumple el Programa de Acogida que garantiza la iniciación de los trabajadores.

  • 4. Requisitos vinculados a la Capacitación y Desarrollo

  • Están determinadas las necesidades para alcanzar las competencias laborales exigidas del 100% de los trabajadores.

  • Se cuenta con un procedimiento documentado para la planificación, ejecución y control de la capacitación y desarrollo del capital humano.

  • Se encuentran elaborados los planes individuales de capacitación y desarrollo a partir del diagnóstico de las necesidades de capacitación y se encuentran integrados al plan de capacitación de la entidad.

  • Se controla periódicamente su ejecución y cumplimiento y se evalúa su impacto a partir de los indicadores concretos identificados por la entidad.

  • 5. Requisitos vinculados a la Estimulación Moral y Material

  • La estimulación material está organizada y documentada en un Reglamento donde se definen los trabajos y áreas que abarca el sistema de estimulación que se utiliza y el procedimiento para su aplicación.

  • Se encuentran elaborados y se cumple el programa de acciones de estimulación moral dirigido al reconocimiento de los aspectos definidos por la NC.

  • Se evalúa sistemáticamente la efectividad de los sistemas de estimulación moral y material de los trabajadores a partir de verificar el comportamiento del clima laboral y los resultados productivos y de servicios de la organización.

  • 6. Requisitos vinculados a la Seguridad y Salud del Trabajo

  • El Consejo de Dirección analiza periódicamente el Estado de la Seguridad y Salud del Trabajo y su impacto en los niveles de productividad de la empresa. (Actas)

  • Existen registros de la inspección al orden y limpieza para evitar la existencia y proliferación de vectores.

  • Existen los requisitos de seguridad para cada puesto de trabajo, a partir de los procedimientos seguros de trabajo

  • Se conoce la clasificación de la entidad según su peligrosidad.

  • Se mantiene actualizado el proceso de evaluación de riegos y está elaborado el plan de medidas para su solución.

  • 7. Requisitos vinculados a la Seguridad y Salud del Trabajo

  • Existe el Reglamento para la evaluación anual del desempeño de los trabajadores y sus cortes parciales y está debidamente contemplado en el Convenio Colectivo de Trabajo aprobado.

  • La evaluación del desempeño contempla el cumplimiento de los indicadores fundamentales establecidos por la ley, así como los adicionales acordados con la organización sindical.

  • Se realiza la evaluación del desempeño al 100% de los trabajadores del centro que cumplen los requisitos establecidos.

  • 8. Requisitos vinculados a la Comunicación Institucional

  • Existe un pensamiento estratégico en la entidad y en sus máximos directivos.

  • Están definidos, son públicos y del conocimiento de todos los trabajadores la visión, políticas y prioridades de trabajo en cada área.

  • La gestión de Capital humano existe como sistema.

  • Se utilizan los diferentes canales de la comunicación para trasmitir y compartir información y valores con los trabajadores.

  • Se cumple con la legislación laboral y la seguridad social

  • Todos los trabajadores poseen el Contrato de Trabajo correspondiente, el original se encuentra en su expediente laboral y cuenta con los datos establecidos.

  • Todos los trabajadores de la Entidad están debidamente contratados y su pago es mediante el salario como corresponde.

  • Todos los trabajadores con contratos superiores a los 6 meses cuentan con expediente laboral confeccionado.

  • Los trabajadores que ocupan cargos por designación y funcionarios poseen debidamente la resolución o nombramiento.

  • Los SNC-225 están debidamente confeccionados y firmados por la persona autorizada y el trabajador.

  • Todos los modelos del expediente están confeccionados a tinta y no poseen borrones y tachaduras.

  • Existe en la entidad y en cada área un registro contable del control del cumplimiento de los horarios de trabajo y del aprovechamiento de la jornada laboral.

  • Existe el Reglamento Disciplinario Interno y su contenido y estructura se ajusta a lo indicado por al Res. 188/2006 del MTSS.

  • Existe y se mantiene actualizado el Registro Consecutivo de Medidas Disciplinarias.

  • Se conoce el procedimiento de pago de la maternidad, pago por enfermedad y accidente de trabajo o común, prestación social a la madre trabajadora transcurrido el período post natal, etc.

  • El reintegro de las prestaciones por maternidad se realiza según los procedimientos establecidos.

  • Existe el Plan de Vacaciones.

  • Los sobre acumulados existentes por necesidad de permanencia del trabajador en su puesto de trabajo solicitada por la administración se consultan con al organización sindical.

  • Existe la estructura de Dirección aprobada por el nivel que corresponde.

  • 10.  Requisitos vinculados al Autocontrol

  • Existe en la entidad un Comité de Control Multidisciplinario para realizar el autocontrol al SGICH.

  • Se encuentra elaborado y aprobado el procedimiento documentado para la realización del autocontrol donde se definen los aspectos que serán llevados al programa, las formas en que se realizará el control, los indicadores para medir cada aspecto, la lista de chequeo de los aspectos revisados, los registros para recoger los resultados, las formas en que se discutirán los resultados, etc.

Autores:

Nolivio López Díaz, nació el 29 de agosto de 1976, en el Municipio de Ranchuelo, provincia Villa Clara Cuba, graduado de licenciado en economía en el 2007 en la UCLV Marta Abreu de las Villas, se desempeña en la actualidad como profesor adjunto de dicha institución, especializándose en temas referentes a la Administración financiera.

Gely Martínez Hernández nació el 24 de junio de 1969 en el Municipio de Ranchuelo, provincia Villa Clara Cuba, graduado de licenciada en Contabilidad y Finanzas en 1995 en la UCLV Marta Abreu de las Villas, se desempeña en la actualidad como profesora en la sede pedagógica municipal de Ranchuelo.

Carlos A Valiño Zamora graduado de licenciado en economía en el 2007 en la Universidad en Ciencias Pedagógicas ¨ FÉLIX VARELA, se desempeña en la actualidad como auditor del grupo de transporte del centro del país.

Ana Cecilia Reyes Ramos nació el 11 de septiembre de 1968 en el municipio de ranchuelo , Villa Clara, Cuba. Graduada de licenciada en Economía en el 1995, en la UCLV Martha Abreu de Las Villas, se desempeña en la actualidad como profesora adjunta de dicha institución.

 

 

 

 

Carlos A. Valiño Zamora


Partes: 1, 2


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