En fin la integración siempre va estar ahí,
integrando lo que se vuelve obsoleto hasta lo que llega y a si
mismo se va.
Principios de la
organización
Principio de la
especialización
Cuanto más de divide el trabajo,
dedicando a cada empleado a una actividad más limitada y
concreta, se obtiene, de suyo, mayor eficiencia,
precisión y destreza.
La división del trabajo no es
sino el medio para obtener una mayor especialización y,
con ella, mayor precisión, profundidad de conocimiento,
destreza y perfección en cada uno de las personas
dedicadas a cada función.
La especialización sólo es útil
cuando se tiene un conocimiento general del campo del que dicha
especialización es parte; de lo contrario, se desconocen
las relaciones de la actividad propia con las demás, con
mengua en la eficiencia.
La especialización tiene como límite los
que imponen la naturaleza
humana del trabajo; cuando no se reconocen, fácilmente
se llega a una superespecialización, que produce
monotonía, o lesiona la dignidad
humana del trabajador, reduciéndolo a una mera
máquina o parte mecánica de un sistema.
Principio de la unidad de mando
Para cada función debe existir un solo
jefe.
Establece la necesidad de que cada subordinado no reciba
órdenes sobre una misma materia de dos
personas distintas. Esto es esencial para el orden y la
eficiencia que exige la
organización: "nadie puede servir a dos
señores", "un cuerpo con dos cabezas, dice Urwick, es tan
monstruoso en la
administración, como un cuerpo con dos cabezas lo es
en biología."
Principio de equilibrio de
autoridad
– responsabilidad
Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada
nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la
autoridad correspondiente a aquella.
La autoridad se ejerce hacia arriba hacia abajo; la
responsabilidad va en la misma línea, pero de abajo hacia
arriba, cada nivel jerárquico debe tener perfectamente
señalado el grado de responsabilidad que en la
función de la línea respectiva corresponde a cada
jefe. Esa responsabilidad es, a su vez, el fundamento de la
autoridad que debe concedérsele.
La autoridad sin responsabilidad es, no sólo
odiosa, sino que trastorna gravemente la organización, un jefe que recibe la
responsabilidad de realizar ciertas funciones, debe
estar dotado de la autoridad para poder decir en
aquello que le has sido encomendado como responsabilidad
suya.
Principio del equilibrio de dirección – control
A cada grado de delegación debe corresponder el
establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la
unidad de mando.
La administración no puede existir sin alguna
delegación ya que aquella consiste en hacer a
través de otros. Se delega la autoridad correlativamente a
la responsabilidad comunicada según el principio de
autoridad y responsabilidad. La autoridad se delega, mientras que
la responsabilidad se comparte; la autoridad delegada no debe
seguirse ejerciendo, más que en casos extraordinarios, en
tanto que la responsabilidad señalada se sigue teniendo,
por que el delegante debe conocer, a través de los nuevos
controles fijados, la forma en que está actuando el
delegado: para corregir sus errores, orientar su acción
y. en el último término, limitar la responsabilidad
comunicada, o remover a dicho jefe anterior.
Haciendo un pequeño resumen de los principios
podemos decir que, la división del trabajo es el principio
de la especialización y este es necesario para la
eficiencia a la ora de trabajar con personas, la unidad de mando,
donde decimos que una persona debe
recibir ordenes de un solo único supervisor
respectivamente la autoridad y la responsabilidad utilizadas al
mismo tiempo como el poder, posición que ocupa una persona
dentro de la empresa y debe
ser combinada por la experiencia la moral y por
supuesto la responsabilidad que se maneja de abajo hacia arriba y
por ultimo la unidad de dirección para tener un mismo
objetivo, jefe
y plan.
4.3 CONCEPTO DE
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Es la coordinación de una serie de parte, de sus
elementos dispuestos en un cierto orden y con determinadas
relaciones entre ellos. Esta ordenación ha de ser
relativamente duradera posteriormente suma los modos en que
ésta divide su trabajo en distintas tareas y los
mecanismos a través de los cuales consigue la
coordinación entre ellas. Es un modelo
relativamente estable, todo lo relativo a relaciones,
actividades, derechos y obligaciones,
que es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas.
La estructura
organizacional puede ser definida como las distintas maneras
en que puede ser dividido el trabajo dentro de una
organización para alcanzar luego la coordinación
del mismo orientándolo al logro de los objetivos.
4.4 ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Organización funcional
La estructura de la organización funcional divide
las unidades de modo que cada cuente con un conjunto diferentes
de deberes y responsabilidades. Por ejemplo, en una empresa de
producción, ello significa que los
departamentos de ingeniería, producción y ventas
serán departamentos individuales y que cada uno se ocupara
de todos los productos de
la empresa.
Ventajas
Las estructuras de
la organización funcional, dado que orientan a la gente a
una actividad especial, concentran la competencia del
personal en
formas particularmente eficaces. Los conocimientos
técnicos del ingeniero y de los demás especialistas
se refuerzan al agrupar a esos profesionistas. Por ejemplo, en
una empresa industrial, se alienta a los ingenieros a pensar y
trabajar en la forma especializada que necesitan para idear una
investigación a largo plazo o realizar un
diseño
del producto.
En general, cuando, el trabajo de una
organización se realiza mejor por medio de una tarea
especializada o una serie de tareas especializadas, puede dar
buenos resultados una estructura funcional de departamentos. Pero
funcionara bien solo mientras el ambiente
permanezca más o menos estable. Si empieza a cambiar
rápidamente, necesitando un incremento importante en el
número y diversidad de los productos o servicios,
este tipo de estructura puede acarrear graves
desventajas.
Desventajas
La organización funcional tiende a mermar la
cooperación interdepartamental. Crean fronteras entre los
departamentos, y cuando un trabajo requiere urgentemente la
colaboración de los departamentos, las fronteras pueden
llegar a ser una especie de muro de
Berlín. Ello se debe a que la alta dirección
establece normas de
productividad
y presupuestos a
cada departamento ya que, en una estructura funcional, esos
ejecutivos suelen juzgar cada departamento por la eficacia con que
cumple las normas y los presupuestos.
Analizando este punto podemos decir que la estructura
funcional tiene ventajas pero también desventajas debido a
que las circunstancias son bastante estables requieren un alto
grado de especialización, de forma que estas son
idóneas para concentrar los conocimientos técnicos,
y esas centraciones favorecen la existencia de productos de
calidad
superior.
Organización por producto
Este tipo de estructura divide las unidades con base en
los productos, proyectos y
programas.
El termino organización por proyecto o
programa se
utiliza en la industria
aeroespacial para designar el mismo modelo que en la
organización por productos.
Ventajas
Las estructuras por productos cumplen mejor con los
plazos y con el control de costos. Este tipo
de estructura impone al gerente de
departamento la responsabilidad de una especie de mini
compañía que maneja un producto o línea de
productos, al gerente se le juzga por el éxito
de la compañía que comercializa un producto. Otra
ventaja de la organización por productos es que facilitan
la innovación y varios grupos
contribuyen a la realización del producto.
Brindan posibles ventajas para hacer frente a los
ambientes inestables, entre estas ventajas figuran la de
favorecer una mayor cooperación entre especialistas y
centrar sus esfuerzos combinados en el desempeño del negocio, es decir en la
rentabilidad
del producto.
Desventajas
Cuando la inestabilidad caracteriza a una industria, los
trabajadores externan miedo y ansiedad por su trabajo. El estudio
de una investigación afirmo que la intensidad de esos
miedos y ansiedades carían según que la gente
trabaje dentro de una estructura por productos o bien en una
estructura funcional. La estructura por productos puede ser mejor
cuando las circunstancias son relativamente dinámicas y
hay mas razones para buscar la excelencia del negocio más
que la excelencia técnica.
Organización territorial
La estructura organizacional basada en criterios
geográficos divide las unidades con base a los
territorios. Cuando las estrategias y las
circunstancias indican que el éxito depende
particularmente del ajuste a las condiciones locales, la
organización territorial ofrece importantes ventajas,
puede establecer la responsabilidad en una sola unidad de
negocios, del
mismo modo que lo hace una estructura por productos.
Se dice que es la función del éxito global
de la unidad territorial y no en términos del éxito
de los departamentos especializados de una estructura
funcional.
En la dirección de sus operaciones ha
tenido mejores resultados con la estructura geográfica que
con la funcional. Otras compañías mercantiles,
sobre todo en la industria de los alimentos
(A&P, Kroger, Safeway), también han optado por
realizar la administración a través de
divisiones territoriales relativamente independientes combinadas
con ciertas funciones centralizadas, entre ellas la de compras.
En general cuando varían las condiciones locales
o regionales, el diseño de organización basado en
los territorios puede ayudar a aprovechar esas variaciones
locales o regionales.
Organización orientada al cliente
Este topo de estructura divide las unidades de modo que
cada una sirva a un cliente
distinto.
Este tipo de estructura ayuda a educar a los gerentes, y
con ello a los empleados, a que procuren satisfacer las
necesidades de los clientes y no sus
propios valores de
especialistas.
Organización matricial
El resultado de la fusión
de las estructuras funcionales y por productos es una nueva forma
que se llama matriz
respectivamente consiste en que los empleados sean asignados para
que trabajen en determinado producto o para un cliente en
particular.
Las ventajas que se espera obtener en la matriz
consisten en aprovechar los aspectos positivos de ambos tipos de
estructura y, al mismo tiempo evitar sus debilidades y/o
desventajas.
Técnicas
de la organización
Organigramas
Por su objeto
Estructurales: Muestran solo la estructura
administrativa de la empresa
Funcionales: Indican en el cuerpo de la gráfica,
además de las unidades y sus relaciones, las principales
funciones de los departamentos.
Especiales: Se destaca alguna
característica.
Por su área
Generales: Presentan toda la organización; se
llaman también cartas
maestras.
Departamentales: Representan la organización de
un departamento o sección.
Por su contenido
Esquemáticos: contienen solo los órganos
principales, se elaboran para el público, no contienen
detalles.
Analíticos: mas detallados y
técnicos.
Manuales: son documentos
detallados que contienen en forma ordenada y sistemática,
información acerca de la
organización de la empresa. Los manuales, de
acuerdo con su contenido, pueden ser:
De políticas,
Departamentales,
De bienvenida,
De organización,
De procedimientos,
De contenido múltiple,
De técnicas
y
De puesto.
Análisis de puestos
La técnica del análisis de
puestos, por lo tanto, en reglas que se da para separar los
elementos del puesto y ordenarles adecuadamente, con la ayuda de
las normas de la lógica
y la gramática.
El análisis comprende: La descripción del puesto, o sea la
determinación técnica de lo que el trabajador debe
hacer, y la especificación del puesto, o sea la
enunciación precisa de lo que el trabajador requiere para
desempeñarlo con eficiencia.
Diagramas de flujo
La representación gráfica que
muestra la
sucesión de los pasos de que consta un procedimiento.
Los diagramas de
procedimiento permiten:
– Una mayor simplificación del
trabajo.
– Determinar la posibilidad de combinar o
readaptar la secuencia de las operaciones par una mejor
circulación física.
– Mejorar alguna operación,
combinándola con otra parte del proceso.
– Eliminar demoras.
– Una mejor distribución de la planta.
Estructura
organizacional
La finalidad de una estructura organizacional es
establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los
miembros de una entidad para trabajar juntos de forma
óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación. La estructura organizacional
es una estructura intencional de roles, cada persona asume un
papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento
posible.
Mecanismos coordinadores: Existen cinco mecanismos
coordinadores que explican las maneras fundamentales en que se
puede coordinar el trabajo. Estos mecanismos coordinadores
corresponden tanto a la coordinación del trabajo, como a
la
comunicación y al control.
Ajuste Mutuo: Logra la coordinación del trabajo
por medio de la comunicación informal. El control y el
poder de coordinación recaen sobre quien realiza las
tareas. Es utilizado en las organizaciones
más simples (2 personas en una canoa) y en las
organizaciones más complejas (equipo de trabajo
interdisciplinario).
Supervisión directa: Logra la coordinación
al tener una persona que toma la responsabilidad del trabajo de
las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus
acciones.
Supervisión directa: Logra la coordinación
al tener una persona que toma la responsabilidad del trabajo de
las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus
acciones.
Estandarización de producción o de
resultados: Consiste en un conjunto de normas escritas que
regulan el producto final de un trabajo o actividad.
Estandarización de destrezas o conocimientos:
Consiste en preestablecer los conocimientos o habilidades que
debe poseer quien se incorpora al puesto.
AGRUPAMIENTO DE MERCADO:
POR LUGAR: Los cargos se agrupan teniendo en cuenta la
ubicación geográfica en la que desarrollan sus
tareas.
POR PRODUCCIÓN: Los cargos se
agrupan de acuerdo con los productos fabricado o los servicios
prestados.
POR CLIENTE: Los cargos de agrupan para satisfacer
necesidades de distintos tipos de clientes o
consumidores.
AGRUPAMIENTOS FUNCIONALES
POR FUNCIONES O PROCESOS:
Responde a reunir los cargos de acuerdo con la similitud
de tareas que se desarrollan en los mismos.
POR CONOCIMIENTOS O DESTREZAS
Los cargos se agrupan teniendo en cuenta los
conocimientos y habilidades que los individuos traen al cargo que
ocupan. Se ve en organizaciones donde los núcleos
operativos son profesionales.
AGRUPAMIENTO FUNCIONAL O DE MERCADO
POR TIEMPO:
Los cargos se agrupan teniendo en cuenta el momento en
el que es realizado el trabajo.
Tipos de organigramas.
Organigramas
Horizontales:
Representan los mismo elementos de los
anteriores y en la misma forma, sólo que comenzando el
nivel máximo jerárquico a la izquierda y
haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la
derecha.
Organigramas Circulares:
Están formados por un cuadro
central, que corresponde a la autoridad máxima en la
empresa, a cuyo alrededor se trazan círculos
concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel
de organización. En cada uno de estos círculos se
coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas
que representan los canales de autoridad y
responsabilidad.
Bibliografía
Hampton R., David (1992)
Administración. México:
McGraw – Hill
Reyes Ponce, Agustín. Administración de Empresas. Segunda parte.
México: Elimusa
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/laestructorguch
www.monografias.com/trabajos-pdf/estructura-organizacional/estructuraorganizacional.pdf
biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa17/tipos_organigramas/
Autor:
Jorge Burgos
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