Una herramienta para promover la confianza y el mutuo conocimiento en los colectivos de trabajo (página 2)

La creación de un ambiente de
confianza en una organización o colectivo laboral no
excluye la necesidad de la fiscalización
sistemática y oportuna, al contrario, la confianza es la
vez premisa imprescindible y resultado del propio ejercicio del
control.

La
aplicación de la herramienta en un proceso de
consultoría organizacional

Es preciso señalar además, que la
experiencia adquirida a partir de las consultorías en
organizaciones
de distintos sectores económicos y sociales con diferentes
culturas, nos confirma que para lograr una verdadera atmosfera de
confianza tiene que prevalecer en la entidad y en los colectivos
laborales, una filosofía de tolerancia al
error, un alto espíritu de ejercicio de la crítica
oportuna y constructiva, y una práctica sistemática
de apoyo a los colaboradores y trabajadores, por parte de la
dirección organizacional a todos los
niveles de la misma.

El desarrollo de
un proceso
consultivo realizado en una entidad cubana, por un equipo de
consultores del Centro de Estudio de Técnicas
de Dirección de la Universidad de La
Habana, con el propósito de mejorar el comportamiento
organizacional de dicha empresa,
permitió el desarrollo de esta herramienta, posteriormente
aplicada y validada en diferentes entidades
nacionales.

La consultoría desarrollada se dividió
en tres momentos principales:

• 1. Diagnóstico de los principales
  factores que inciden en el comportamiento organizacional de
  la organización.

• 2. Recopilación de información de
  las áreas fundamentales

• 3. Elaboración de soluciones y
  propuestas de mejora de los factores claves.

Para el desarrollo del primer momento de diagnóstico se conformó un grupo de
consultores internos, integrado por los jefes de cada una de las
cuatro áreas de trabajo que
integran la
organización, se incluyó además en el
equipo a un miembro más de cada área, previamente
seleccionado a partir de determinados parámetros
consensuados con la dirección de la empresa. En
esta etapa se aplicaron diferentes técnicas e
instrumentos: tormenta de ideas, grupos nominales
y encuestas

Uno de los instrumentos que fue empleado en esta etapa
fue la "Ventana de Johari" (Ver figura.1), nominada de esta forma
por sus inventores (José Luft y Harry Inghan). Esta es una
de las herramientas
que la psicología
recomienda utilizar, para describir determinados procesos de la
interacción humana: la
comunicación, la retroalimentación, la reflexión
sobre uno mismo (autoconocimiento), el desarrollo de la confianza
y la transparencia en las relaciones entre trabajadores, y entre
trabajadores y directivos, dentro de un determinado colectivo de
laboral o grupo de trabajo.

La herramienta "Ventana de Johari" aplicada en el marco
de la consultoría ejecutada nos permitió incentivar
la comunicación, el autoconocimiento y ampliar
la comprensión de cada uno de los participantes sobre los
demás miembros del colectivo laboral objeto de la
intervención, reconociendo así las creencias,
motivos, necesidades, deseos, gustos, comportamientos y
cualidades principales de los otros. Todo lo cual, se
convirtió en una oportunidad única para este
colectivo, ya que le permitió a cada uno abrir las
"ventanas", detrás de la cuales se esconde la valiosa
información personal y
colectiva que conforma al grupo de trabajo y modela sus
relaciones y comportamiento.

Figura 1: Gráfico La Ventana de JOHARI

Fuente: http://catedradeautoestima.blogspot.com/2007/09/la-ventana-de-johari.html.
(Consultado: 5 de marzo 2009).

El éxito
alcanzado con este ejercicio radicó además en que
muchos de los participantes pudieron por primera vez, conocer y
sentir cómo el grupo de cual son partes integrantes piensa
sobre él, qué cualidades y en qué magnitud
la percepción colectiva valora la presencia de
las mismas en cada uno de sus miembros.

La utilización de la herramienta "Ventana de
Johari" jugó un papel fundamental como base
metodológica y práctica, llamada a contribuir al
cumplimiento de uno de los propósitos de esta primera
etapa, que era reflexionar sobre cómo deben ser las
personas que trabajan en la organización objeto de
estudio, además, sirvió como marco para trabajar
las condiciones necesarias encaminadas a fortalecer la
cohesión en el equipo de consultores (internos y externos)
y de los demás grupos integrantes de la
entidad.

Aplicación
de la herramienta y resultados obtenidos

La "Ventana de Johari" sirvió como medio esencial
para explicar la necesidad de construir de forma consciente, un
ambiente de confianza llamado a garantizar la cohesión e
integración del equipo de trabajo en la
entidad objeto de intervención.

Especial énfasis se hizo, en la
comprensión de la necesidad de que todo el grupo
debía trabajar en función de
la ampliación permanente del área pública,
reduciendo al mínimo las áreas: ciega, oculta y
desconocida en las relaciones con los demás, manteniendo
una actitud
abierta y brindando información permanentemente al
entorno, para recibir en pago la retroalimentación
necesaria.

En el transcurso de la actividad se arribó al
criterio de que tanta importancia tiene conocerse a uno mismo,
como conocer lo que piensan los demás de uno. Sólo
así se puede construir un ambiente de confianza y
desarrollar sobre estos fundamentos acciones de
mejora del comportamiento.

La siguiente pregunta constituyó en la
sesión de trabajo de los diferentes grupos formados, un
elemento esencial para el
conocimiento mutuo entre los miembros del equipo.

"¿Cuál es la cualidad imprescindible y
necesaria que debe poseer cualquier trabajador de la
organización objeto de estudio?"

En la primera sesión se le pidió a cada
uno de los miembros del equipo de consultores internos que
identificara una cualidad que consideraban debía poseer
cualquier trabajador de la entidad. La utilización de la
técnica de grupo nominal propició que se enumerara
8 cualidades; a partir de la reducción de listado quedaron
en 6 cualidades.

Cualidades consideradas como necesarias, identificadas y
consensuadas con el equipo de trabajo.

• 1. Responsabilidad

• 2. Honestidad

• 3. Trabajo en equipo

• 4. Conocimiento

• 5. Compromiso

• 6. Ética

Posteriormente, cada uno de los miembros del grupo de
consultores internos evaluó a partir de una escala de
Likert[5]de 1 (bajo) a 5 (alto), en que medida
estas cualidades estaban presente en sí mismo. Una vez
concluida esta acción,
se les pidió que realizaran dicha valoración de
cada uno de los demás miembros del grupo de consultores
internos.

En el resto de las áreas de la
organización con las cuales se trabajó se
empleó similar procedimiento,
con excepción de la definición de las cualidades,
que fueron nominalizadas, acorde con la realizada por el grupo de
consultores internos.

Como resultado del ejercicio realizado se pudo comprobar
que no siempre coinciden la percepción que tienen los
individuos de si mismo, de la percepción que tiene el
grupo acerca del grado en que éstos son portadores de las
6 cualidades necesarias para ser parte integrante de la
organización objeto de estudio.

Con la información obtenida de la encuesta y
procesada en una tabla EXCEL, se
elaboró un gráfico radial que muestra la
valoración que el grupo le otorgó de manera
colectiva y también la que él de manera individual
se adjudicó. En la gráfica siguiente se muestran un
ejemplo de la valoración realizadas a uno de los miembros
del equipo de consultores internos.

Gráfico 1. Ejemplo de gráfica comparativa
para un trabajador sin funciones de
dirección

Fuente: Elaboración propia a partir de los
datos de
encuesta procesados

En todos los casos se le preguntó a cada uno de
los participantes si permitía que los resultados
obtenidos, a partir de las valoraciones del colectivo se hicieran
públicos en la actividad de retroalimentación del
grupo. Siempre se tuvo en cuenta siempre el principio de la
voluntariedad y el respeto al
carácter anónimo de las
ponderaciones realizadas por cada integrante del grupo. Aunque en
todos los casos que se ha practicado esta herramienta, siempre el
grupo está en disposición de compartir los
resultados.

La retroalimentación, es una etapa muy importante
en este ejercicio, ya que estimula la reflexión de todo el
grupo sobre los resultados que se iban van mostrando a
través de los gráficos correspondientes, de cada
integrante del mismo.

En todo momento, se trataron las diferencias o brechas
entre las valoraciones de la percepción del grupo y la
valoración individual sobre sí mismo, como un
problema en la comunicación y no como un problema de
actitud o del comportamiento de las personas.

En la medida en que el proceso de
retroalimentación avanzaba se fue incrementando la
participación de los presentes, aportando ideas y
opiniones positivas y constructivas, sobre sus
compañeros.

Toda la información obtenida a partir del trabajo
realizado con cada uno de los grupos organizativos de la entidad,
se sintetizó en los gráficos resúmenes de
los grupos de trabajo, con vistas a proporcionar los resultados
para cada una de las áreas laborales
estudiadas:

Grafico 2. Ejemplo de los resultados sobre la
valoración de las cualidades en el grupo de trabajo
"A"

Fuente: Elaboración Propia a partir de los datos
de encuesta procesados

Con los resultados obtenidos para cada área de
trabajo, se elaboró una tabla valorativa donde se destacan
las cualidades que se encuentran menos compartidas entre los
miembros de los equipos de
trabajo.

Tabla 1. Resumen de las cualidades más afectadas
(se señalan con () en las diferentes
áreas

Fuente: Elaborado a partir del análisis de los resultados de los
gráficos.

Conclusiones

• Existe bastante coincidencia entre la forma que los
  miembros del equipo se ven a si mismo (conocimiento que
  tienen de si mismos) y la forma en que el resto de los
  miembros del equipo lo ven (conocimiento que tienen los otros
  de mi mismo). Con excepción del sub-grupo
  D.

• La cualidad que se manifiesta como menos
  desarrollada en los diferentes grupos es
  conocimiento.

• La herramienta permitió ganar en el
  conocimiento hacia el interior de los equipos de trabajo y
  también contribuyó a que los individuos dentro
  de la organización desarrollaran habilidades para
  comunicarse unos con los otros.

• En las acciones de mejoras propuestas al final de la
  consultoría se tuvieron en cuenta estos resultados, y
  se plantearon, como prioridad, acciones concretas en
  función de trabajar en el desarrollo de las
  competencias: conocimiento y trabajo en equipo, en todos los
  trabajadores y directivos de la
  organización.

Bibliografía

• 1. Boiry, P.A. Las relaciones públicas o
  la estrategia de la confianza. Ediciones Gestión 2000,
  S.A, Barcelona, 1998.

• 2. Echeverría, Rafael. La empresa
  emergente, la confianza y los desafíos de la
  transformación. Ediciones Granica S.A, México,
  2001.

• 3. Krieger, Mario. Sociología de las
  organizaciones. Una introducción al comportamiento
  organizacional. Editorial Pearson Education S.A, Buenos
  Aires, 2001.

• 4. Robbins, S.P. Comportamiento Organizacional.
  Editorial Pearson Education S.A, México,
  2004.

• 5. Sonnenberg, F.K. "Trust Me … Trust Me
  Not," Industry Week (August 16, 1993), pp.
  22—28.

• 6. Harvard Deusto Busines Review. Número
  180. Junio 2009.

• 7. Decreto 281 del Comité Ejecutivo del
  Consejo de Ministro. Reglamento para la Implantación y
  Consolidación del Sistema de Dirección y
  Gestión Empresarial Estatal.

• 8. Resolución No. 297 del 2003 del
  Ministerio de Finanzas y Precios.

• 9. .
  (Consultado: 5 de marzo 2009).

Autor:

Dr.C. Esperanza Carballal del
Río

Ms.C. Francisco Rodríguez
González

[1] Sonnenberg, F.K. "Trust Me … Trust Me
Not," Industry Week (August 16, 1993), pp.
22€”28.

[2] Mishra, A.K y otros. "Cómo
gestionar la plantilla en momentos de incertidumbre
económica." Págs. 21-26. Harvard Deusto Busines
Review. Número 180. Junio 2009.

[3] Decreto 281 del Comité Ejecutivo
del Consejo de Ministro. Reglamento para la Implantación
y Consolidación del Sistema de
Dirección y Gestión
Empresarial Estatal. Artículo. 579.

[4] Resolución No. 297 del 2003 del
Ministerio de Finanzas y
Precios.

[5] La escala de tipo Likert es una escala
psicométrica comúnmente utilizada en
cuestionarios, y es la escala de uso más amplio en
encuestas
para la
investigación. La escala se llama así por
Rensis Likert, que publicó un informe
describiendo su uso, en 1932.