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Trabajo en equipo (página 2)




Enviado por ellery ortega



Partes: 1, 2

Todos los equipos llegan al final. No obstante, los
finales no significan que se deban sacrificar el desempeño continuo. La entrega de
recomendaciones a otros, la llegada de nuevos miembros, la
partida de otros antiguos, y los cambios en los dirigentes,
permitirán a la mayoría de los equipos aprovechar
aún más el potencial de desempeño, tanto si
el equipo llega o no a su fin.

La mayoría de los líderes de equipos deben
desarrollar habilidades al hacerse cargo del trabajo.
Aquellos que han tenido éxito
mantienen la actitud de que
no necesitan tomar las decisiones fundamentales ni asignar todos
los trabajos importantes. Asimismo, están conscientes de
que ni conocen todas las respuestas ni pueden obtener buenos
resultados sin la cooperación del resto de los
miembros.

Grupos de
trabajo

Grupo para el cual no hay una necesidad de
desempeño adicional importante u oportunidad que
requeriría que se convirtiera en un equipo. Los miembros
interactúan principalmente para compartir información, mejores prácticas o
perspectivas y para tomar decisiones para ayudar a cada miembro a
desempeñarse dentro de su área de responsabilidad. Más allá de eso, no
existe un auténtico propósito común de
grupo
pequeño, metas de desempeño adicionales, o productos del
trabajo conjuntos que
requerían de una propuesta de equipo o de responsabilidad
mutua.

Seudoequipos

Grupo para el cual podría existir una necesidad y
oportunidad de desempeño adicional importante, pero que no
se ha centrado en el desempeño colectivo ni tampoco ha
intentado hacerlo. No tiene interés en
desarrollar un propósito común o un conjunto de
metas de desempeño, aunque suele llamarse a sí
mismo equipo. Los seudoequipos son los más débiles
de todos los grupos en
término de recuperación del desempeño. Casi
siempre contribuyen menos a las necesidades de desempeño
de la compañía que los grupos de trabajo, debido a
que sus interacciones disminuyen el desempeño individual
de cada uno de los miembros sin producir ningún, beneficio
conjunto. En los seudoequipos la suma total es inferior al
potencial de las partes individuales.

Equipos potenciales

Conjunto para el que existe una necesidad de
desempeño adicional importante y que realmente intenta
mejorar su repercusión de desempeño. Sin embargo,
por lo general requiere más claridad de propósitos,
metas, o productos de trabajo y más disciplina
para elaborar una propuesta común. Aún no ha
determinado la responsabilidad compartida. En las organizaciones
abundan los equipos potenciales. Como lo muestra la curva
del desempeño, cuando una propuesta tiene sentido, la
recuperación sobre el desempeño puede ser
significativa. Creemos que la ventaja de desempeño
más pronunciada se encuentra entre el equipo potencial y
el verdadero equipo.

Equipo verdadero

La definición delimitada en el capítulo
número 3, corresponde a este tipo de equipo. Los
verdaderos equipos constituyen una unidad básica de
desempeño y se definieron en forma detallada.

Equipo de alto desempeño

Grupo que cumple con todas las condiciones de los
verdaderos equipos y reúnen a miembros que también
están profundamente comprometidos con el crecimiento y el
éxito personal mutuo.
Por lo general, este compromiso trasciende al equipo. El equipo
de alto desempeño supera en rendimiento en forma
importante a todos los equipos parecidos y rebasa en
desempeño todas las expectativas razonables de sus
integrantes. Es un instrumento poderoso y un modelo
excelente para todos los equipos verdaderos y
potenciales.

Actitudes y
destrezas personales para trabajo en equipo

Es conveniente que los equipos tengan o desarrollen
todas las habilidades complementarias para hacer el trabajo
propuesto. Estas actividades se pueden agrupar en tres
categorías:

  • Conocimientos técnicos y funcionales: Es
    más probable que los equipos tengan éxito si
    sus integrantes dominan conocimientos y habilidades diversas
    que se complementan.

  • Habilidades para la solución de problemas y
    toma de decisiones: Para los miembros del equipo es necesario
    desarrollar habilidades para identificar problemas y
    oportunidades y evaluar las opciones para la toma de
    decisiones y saber cómo proceden.

  • Habilidades interpersonales: Para producir el
    propósito común es importante una
    comunicación efectiva y un conflicto constructivo.
    Incluye el correr riesgos, la crítica constructiva, el
    reconocimiento de los intereses y logros de otros, el
    escuchar y comunicar lo que se piensa y siente.

Es difícil, que al iniciar el equipo, se disponga
de todas las habilidades necesarias al enfocarse en el
desempeño y el logro de metas y propósitos
determinados. Los integrantes pueden detectar las necesidades en
cuanto a habilidades que requieren desarrollar y las necesarias
específicas de cada una, para superarlas. De esta manera,
el trabajo en equipo
se convierte en vehículo para el aprendizaje y
desarrollo
personal.

El
Autoliderazgo

Es la capacidad de liderarse a sí mismo. Si un
líder
quiere tener seguidores con la capacidad de autoliderarse, debe
tratar de que éstos asuman cada vez más
responsabilidad y autonomía en la toma de
decisiones.

Un medio de lograrlo es permitir a las personas que
descubran sus propias respuestas, propongan alternativas de
solución a los problemas y
estén capacitadas para resolverlos sin consultar. Mientras
menos consulte en temas que él puede resolver, entonces el
superior tendrá más tiempo para
hacer mejor su trabajo.

Lograrlo no es fácil. El líder tiene que
dejar de ser el "héroe", el que tiene todo el poder y las
ideas (cambiar hábitos).

Para el seguidor tampoco es fácil; ya que tiene
que asumir más responsabilidad en el trabajo y obviamente,
también de los posibles fracasos.

Cuando el líder da las ideas y decisiones, el
seguidor sólo se limita a ejecutar su trabajo sin mayor
responsabilidad. Pero cuando el líder, logra que su
seguidor tome propiedad de
las ideas, lo hace y responsable.

El autoliderazgo como esencia del liderazgo

Se basa en conocerse a sí mismo y en buscar
asesoramiento fiable. Los líderes de un mundo cambiante
necesitan hacer inventario de sus
atributos personales que se adhieren al cambio o de
los que se resisten a él. A menos que comprendan la
visión que les motiva para liderar, el propósito
que les estimula y los valores
que les facultan, ¿cómo pueden hacer elecciones
valientes en un mundo caótico? El autoliderazgo es la
esencia de todo cambio individual, de equipo y organizacional. El
liderazgo imaginativo exige valentía. La unidad del equipo
exige el alistamiento individual. El cambio
organizacional exige autocambio. Por consiguiente, los
líderes necesitan tejer la hebra de oro del
autoliderazgo a través de todas sus filosofías,
procesos,
programas e
instrumentos de cambio desde el comienzo hasta el final. Este
concepto
engañosamente sencillo provoca el jarabe de pico de muchos
líderes que contrasta claramente con el poco tiempo y
escasos recursos que
realmente le conceden. A muchos líderes se les percibe
como toda forma y nada de esencia, como prototipos de «no
hacer lo que se predica». Los líderes deben
referirse continuamente a sus propios propósitos, valores,
visión y valentía personales.

Deben enfrentarse no solamente con la amenaza externa
del fracaso competitivo sino también con la amenaza
interna todavía mayor de la falta de integridad de
liderazgo, porque en el siglo XXI, el autoliderazgo es el reto
fundamental del liderazgo: una destreza de
supervivencia.

Para que la cuestión sea más interesante,
tampoco en el hogar están fáciles las cosas para
los líderes estos días. Las familias y sus
relaciones están llenas de nuevos problemas para los que
muchos líderes no están preparados.

La mayoría de los líderes trabajan con
más ahínco y durante más tiempo. Los
matrimonios que en otro tiempo habían luchado con la
«destrucción interna», pero que
permanecían inalterados durante años, ahora se
rompen. (La destrucción interna es el arte de morir sin
aparentarlo; el matrimonio parece
bueno por fuera, pero está muerto por dentro: no hay
vitalidad.) Las ganancias están a menudo en una carrera
con los gastos y
éstos parecen ser los que ganan. Los retos de los
líderes de hoy en el trabajo y en el hogar están
compuestos de tensiones constantes y difíciles. No hay que
extrañarse de que muchos líderes se pregunten si
todo eso vale la pena y no puedan imaginar cómo manejar
todo ello.

Muchos grandes pensadores, desde Tales
(«Conócete a ti mismo») hasta William Shakespeare
(«Sé fiel a ti mismo») pasando por el Mahatma Gandhi
(«Tú debes ser el cambio que deseas ver en el
mundo»), nos han instado a mirar en nuestro interior para
la guía del liderazgo. Hoy son mas los líderes que
se han tomado en serio estos consejos, y por un buen
motivo.

Veinte consejos
para el autoliderazgo

He aquí veinte consejos para el autoliderazgo de
hoy:

1. La calidad y la
profundidad de nuestro liderazgo se refleja en nuestras
relaciones con nuestros colegas y con nuestros seguidores.
Tenemos que estar convencidos de nuestros valores porque ellos
revelan quiénes somos realmente como
líderes.

Consejo

Reconozca su nivel de tensión. Observe los
indicios de tensión: falta de memoria, fatiga
crónica, insomnio, cambios en el apetito, aumento de los
enfriamientos, dolores de cabeza o lumbalgias, abandono de las
relaciones, o mayores cambios de humor. Si no está usted
seguro de que
tiene un problema, pregunte a su familia o a sus
amigos si han observado cambios en usted.

2. No somos impotentes para elegir nuestras
condiciones de vida y de trabajo. Tenemos la posibilidad de
elegir, y esas elecciones son el secreto de nuestro poder. La
voluntad de ejercer nuestras opciones es la fuente de
energía para el liderazgo.

Consejo

Consiga el control donde
pueda. La labor del líder incluye fuerzas estresantes
más allá de su control. Busque campos personales de
los que usted pueda hacerse cargo. Programe el tiempo de tal
manera que pueda dar cabida a su necesidad de hacer ejercicio o
de asistir a acontecimientos familiares.

3. Debemos reconocer nuestras adicciones para
descubrir si somos fieles a nuestra esencia o si vivimos en una
cárcel auto-impuesta impulsados por otros o por las
expectativas de nuestra organización.

Consejo

Equilibre su estilo de
vida. Los líderes que se sienten víctimas son
con frecuencia perfeccionistas, idealistas o adictos al trabajo
que nunca pueden complacerse verdaderamente a sí mismos.
Piense en otro aspecto de su vida que le gustaría
desarrollar además de su trabajo:

¿su mente?, ¿su cuerpo., ¿su
espíritu?.

4. Los cambios verdaderos proceden del cambio de
nuestros mapas
mentales. La alta energía procede de una visión
personal clara y apasionada.

Consejo

Tómese diariamente un tiempo para estar solo.
Para aclarar las situaciones es esencial tomarse por lo menos
quince minutos al día con el fin de reflexionar sobre la
situación general y para fijar y revisar prioridades con
arreglo a ello.

5. Como mejor podemos realizar la evaluación
del liderazgo es basándonos en nuestros propios registros
completos de lo que hacemos en lugar de los registros parciales e
incompletos de cualquier otra persona.

Consejo

Haga lo que le gusta u obtenga asesoramiento sobre su
carrera profesional. Podemos consumimos haciendo lo que nos
gusta, pero no nos agotamos ni nos oxidamos. Si usted se
está agotando, quizá no le guste en realidad lo que
está haciendo y es posible que necesite reinventar su
trabajo.

6. Debemos hacer inventario de nuestros talentos
de liderazgo si queremos beneficiamos en el futuro de las
lecciones del pasado.

Consejo

Examine su trabajo. Lleve un cuaderno de notas durante
una semana en el que anote usted todo lo que instintivamente le
gusta hacer y todo lo que le disgusta intensamente hacer en el
trabajo.

Pregúntese sinceramente:
«¿Cuánto tiempo dedico a hacer lo que de un
modo natural me gusta hacer?» Luego centre su atención en sus puntos fuertes y haga lo
conveniente con sus deficiencias.

7. Debemos decidir personalmente con arreglo a
qué criterios queremos medir nuestro legado de
liderazgo.

Consejo

Renueve una relación con un mentor o instructor.
Un buen instructor puede ayudarle haciéndole comprender
los obstáculos en su trabajo, en su vida personal y
ofreciéndole una nueva perspectiva de sus valores y
criterios para lograr el éxito: Pregúntese:
«¿Quiénes son hoy mis maestros?»
«¿Quién es la primera persona a la que
acudiría para que me asesorara sobre el
liderazgo?»

8. Reinventarnos nosotros mismos es un proceso
continuo de aprendizaje que
dura toda la vida. Debemos llegar a sentimos cómodos con
la realidad de que la satisfacción siempre conduce a la
insatisfacción.

Consejo

Propóngase salir de su zona de comodidad. Persiga
un empleo de no
liderazgo en una organización profesional o comunitaria. 0
emprenda una nueva experiencia de aprendizaje fuera de su
elemento. El riesgo y las
dificultades pueden renovar sus pilas.

9. Debemos establecer sólidos sistemas de apoyo
– un consejo de administración personal – que pueda
llevamos a través de los caprichos del cambio.

Consejo

Elija un consejo de administración personal.
¿Quiénes son las personas cuya sabiduría y
asesoramiento personal valora usted? ¿A quién
seleccionaría usted para incluirlo en el equipo de
asesoramiento para su vida, trabajo y liderazgo
personal?

10. Debemos asumir los riesgos para
iniciar conversaciones valientes que nos mantengan en un diálogo
sincero y creativo cara a cara con nuestros colegas y
seguidores.

Consejo

Deje de hacer algo. Cuando están atareados, los
líderes tienden a comprometerse excesivamente. Decir no y
decirlo en serio reducirá su tensión y le
devolverá su sentido del control. Examine su calendario y
elija dejar de participar en un comité o misión.

11. Debemos desarrollar un plan B personal
incluso antes de que hayamos logrado terminar con éxito el
plan A.

Consejo

Diseñe por escrito un plan B. ¿Qué
haría usted si le despidieran mañana y tuviera que
buscar clientes, en
lugar de un puesto de trabajo? ¿Qué haría
usted exactamente para que la gente pudiera retribuirle por
ello?.

12. No debemos hacer el papel de
«víctimas» de las fuerzas externas:
necesitamos asumir el control de nuestros calendarios.

Consejo

Imagínese su semana ideal. Recientemente, The
Walí Street Journal escribió acerca de una encuesta sobre
las actitudes
norteamericanas respecto del tiempo. Una de las preguntas
más interesantes era esta:
«¿Sacrificaría usted los ingresos de un
día a cambio de un día libre cada semana?»
Los resultados demostraron que muchas personas lo hallan.
¿Lo haría usted también?

¿Cómo le parece a usted que es una semana
ideal? Esbócelo en un papel.

13. Primero debemos tomar las decisiones
importantes de la vida que son la materia prima
de las decisiones sobre la carrera profesional.

Consejo

Programe una «comprobación del corazón».
«¿Cuándo tuvo usted por última vez una
verdadera conversación sobre las "prioridades de la
vida"?» 0 ¿cuándo hizo una visita franca a
alguien próximo a usted? Piense en sus amistades.
¿Cuándo fue la última vez que usted le
preguntó a alguien cómo estaba y se detuvo el
tiempo suficiente para escuchar la respuesta?

¿Está preocupado porque usted y su socio
ya no se hablan? Programe esta semana una comprobación de
corazón con alguien próximo a usted.

14. Debemos mezclar nuestras prioridades y
concesiones mutuas en nuestra vida personal y en el trabajo o de
lo contrario nos arriesgamos a desperdiciar nuestra moneda
más valiosa: el tiempo.

Consejo

Imagínese en el año 2000.
¿Dónde estará usted cuando el reloj
dé las campanadas de media noche el 31 de diciembre de
1999? Cambie impresiones sobre su carrera ideal y sobre su
supuesto hipotético de vida con alguien próximo a
usted.

15. Trabajar con un claro sentido del
propósito personal crea el éxito con la
realización: una declaración de propósito
personal por escrito reduce la ansiedad en épocas de
cambio.

Consejo

Hágase la gran pregunta. El hecho es que muchos
de nosotros somos desalentados por el propósito. Si se nos
pide que describamos el propósito de nuestra vida,
nosotros suponemos que tiene que ser algo que pueda ponerse en
una placa mural, algo inspirador, como dedicamos a la paz
mundial. Aunque algunos líderes sí tienen un
abrumador sentido del propósito, otros muchos no lo
tienen. No obstante, es importante formular continuamente la gran
pregunta: «¿Por qué me levanto por la
mañana?» ¿Cómo respondería
usted a esa pregunta?

16. Debemos vivir con una clara intención
y establecer un contacto coherente con un poder superior mayor
que nosotros mismos.

Consejo

Encuentre un lugar donde escuchar. Pasamos gran cantidad
de tiempo corriendo por todas partes tratando de imaginar lo que
tenemos que hacer, pero primero necesitamos resolver qué
es lo que queremos ser Insista en tomarse descansos espirituales
regulares. Imagínese en un lugar tranquilo, favorito: un
lugar donde escuchar. Varios minutos allí le
renovarán su esencia espiritual. Inspire profundamente
cuatro veces, inspire y expire lentamente, para profundizar en su
luz interior.
Déle a su esencia espiritual espacio para
crecer.

17. Liderar desde un claro sentido personal del
propósito crea valentía. La verdadera
valentía atrae a los verdaderos seguidores.

Consejo

Revise el programa de esta
semana. Sólo somos tan buenos como los compromisos de
nuestros calendarios. El modo de dedicar nuestro tiempo define
nuestra manera de vivir y de liderar. ¿Está usted
dedicando tiempo a los valientes adalides del cambio de su
organización? ¿Dejan sus agendas de reuniones
tiempo para «conversaciones valerosas»?

18. La clave de una gran actuación es la
honradez: hacer pocas cosas, pero coherentemente. La honradez de
liderazgo se crea o se destruye por las pequeñas cosas
cotidianas que llegan a ser modelos.

Consejo

Practique realmente las técnicas
que conozca de manejo del estrés.
Probablemente conoce usted muchas. Una técnica sencilla
consiste en dejar los quince minutos primeros para los
compromisos de manera que no tenga usted que precipitarse.
¿Cuál es la técnica de manejo
delestrés que conoce y a la que necesita
volver?

19. El exceso de estrés procede
principalmente de vivir reactivamente. El estrés puede
derribarnos o darnos energía. La diferencia está en
la forma en que lo percibamos.

Consejo

El autoliderazgo consiste en cuidar de uno mismo. La
forma de empezar el autoliderazgo es ser sincero consigo mismo.
¿Hasta qué punto goza usted de buena salud? ¿Posee usted
la energía y vitalidad necesarias para llegar al final de
la carrera? Planee pronto un chequeo físico.

20. A las personas les atrae lo que se celebra.
Celebre los muchos aspectos de la celebración.

Consejo

Alégrese. La celebración es un proceso
gradual. Observe los primeros pasos hacia el cambio telefoneando,
redactando notas y afirmando su progreso a lo largo del
año. Y vuelva a encontrar su sonrisa si es que la ha
perdido.

Qué es un proyecto

Un proyecto es un
esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para
crear productos o servicios
únicos que agreguen valor o
provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma
más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la
cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o
servicios una y otra vez.

Planificación
estratégica.

Es un proceso y un instrumento de la planificación. En cuanto proceso, se trata
del conjunto de acciones y
tareas que involucran a los miembros de la
organización en la búsqueda de claridades
respecto al que hacer y estrategias
adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento,
constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones
encaminadas a implementar los cambios que se hagan
necesarios.

La planificación
estratégica es un planeamiento no
normativo, basado en la participación de los agentes
económicos y sociales, que tienen como denominador
común dar una respuesta adecuada a los nuevos elementos
socioeconómicos y de los que se preven que generen cambios
sustanciales en el futuro inmediato de las ciudades, como un
concepto resumido de autores.

Considerado como un plan, "Tiene que asignar los
objetivos
comunes en el territorio a las instituciones
publicas y privadas y los agentes sociales que en él
operan, objetivos que abarcan desde la educación, la
coordinación institucional, las
infraestructuras, usos de suelo y otros"
(Victory, 1997).

"La planificación y gestión
estratégica como método
capaz de sustentar el diseño
de estrategias en un entorno incierto y complejo, apoyado en la
prospectiva, y en la concertación público –
privada, característica del planeamiento territorial
reciente"(Bervejillo, 1996).

"La planificación estratégica
debería ser parte regular del repertorio intelectual y de
habilidades de todos los planificadores públicos"
(Bervejillo, 1997).

"Los planificadores estratégicos deberían
ser técnicos solo cuando se usan enfoques de contenido.
Cuando se usan todos los otros enfoques, el planificador
estratégico debería ser un
híbrido"(Técnico – Político)
(Bervejillo, 1997).

"La planificación estratégica como un
proceso continuo y sistemático donde las personas toman
decisiones acerca de los resultados futuros que pretenden,
cómo se logran los resultados, y cómo se mide y
evalúa el éxito" (Blackerby, 1996).

Planificación estratégica, "Como la
formulación de hipótesis a los efectos de definir
estrategias y programas para facilitar la concreción de
determinada acción
política.
Para poder conocer las posibilidades y restricciones
económicas administrativas, que podemos enfrentar en un
proceso de descentralización"(Lombardi.
1995).

"La planificación estratégica se puede
definir como una forma sistemática de mejorar el cambio y
de crear el mejor futuro posible para una
ciudad"(Fernández, s/f).

La planificación estratégica se
caracteriza por no ser solo competencia de
los gobiernos locales y corresponde a ciudades metropolitanas
institucionalmente fragmentadas y su liderazgo dependerá
de la iniciativa política, más que de competencias
legales. Debe contener las siguientes
características:

  • Proyecto global consensuado.

  • Modelo lógico viable y
    prioritario.

  • Visible y legítimo para la
    sociedad.

Concertado con los niveles del estado y los
agentes sociales. (Borja, Castells, 1997).

Resumiendo podemos decir que, la planificación
estratégica es un plan integral de acciones tendientes a
consolidar mecanismos de participación que incluye
objetivos territorializables como los que no necesitan suelo,
conducente al desarrollo y
promoción de bienestar, racionalizando
recursos, optimizando mecanismos de acción,
cohesión social, estableciendo procedimientos de
seguimiento y evaluación dando respuesta a las variables
socioeconómicas y de los que se espera generen cambios
sustanciales en el futuro inmediato de las ciudades, en función de
los desafíos, amenazas, fortalezas y
oportunidades.

Conclusión

La formación o aprendizaje basado en el
método de proyectos no
siempre es lo más indicado para la realización de
todo tipo de procesos de enseñanza-aprendizaje. La valoración
de la eficacia o
ineficacia de dicho aprendizaje se realiza atendiendo al
principio de coste-beneficio, es decir, a la comparación
entre el es-fuerzo de dedicación del aprendiz y a los
éxitos obtenidos en comparación con otros tipos de
aprendizaje.

Para el líder, el disponer de una visión
vital equivale a la brújula
del navegante. Lo fundamental en la visión vital del
líder es observar su inclinación, su énfasis
entre el tener y el ser.

Cualquier visión puede ser válida si puede
ser transformada en beneficios para la existencia, para la vida
misma. Esta visión vital está basada en los
principios y
valores personales profundos y a veces inconscientes.

Para vivir una vida plena a nivel personal y satisfacer
la visión vital, es necesaria la transformación
permanente de uno mismo y, paradójicamente al mismo
tiempo, poseer una alta internacionalización de principios
y valores trascendentales que son permanentes.

El líder excelente se hace, se construye a
sí mismo, es como una obra artística. Cuando la
esencia del líder se fundamenta en un sustrato de valores
y principios simplemente humanos, se desarrolla una
proyección con sentido de la vida y profundas
satisfacciones.

La gerencia del
proyecto es responsable por la relación entre los diversos
parámetros a ser controlados (costos, plazos y
calidad) y es en el Gerente del
Proyecto en quien se concentra la principal responsabilidad por
el desempeño del mismo.

Muchas veces, por "industrializar" los proyectos y las
actividades de construcción y montaje, se aceptan
más fácilmente nuevas técnicas o
equipamientos. De esta forma, pensamos que con esta
aplicación ganaremos en rentabilidad
de emprendimiento y cada hora invertida en la
planificación, programación y control economizará
muchas horas y recursos perdidos o ineficientemente empleados en
el proyecto y en la ejecución del mismo.

Bibliografía

.

http://html.rincondelvago.com/liderazgo_16.html

http://www.educarenpobreza.cl/UserFiles/P0001/Image/gestion_portada/documentos/D-28%20Doc%20autoliderazgo%20(ficha%2059).pdf

http://www.degerencia.com/area.php?areaid=10200

http://www.monografias.com/trabajos/planifestrat/planifestrat.shtml

 

 

 

 

 

 

Autor:

Ambar Seijas

Iskarli Valdivez

Yelimar Del Rosario

Maria Arriechi

Garidyz Castellano

Junior Guerra

Eliécer Arraez

Enviado por:

Ellery Bladimir Ortega
Alvarado

www.ellery_ortegaalvarado[arroba]hotmail.com

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE
VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA
EDUCACIÓN

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LAS
FUERZAS ARMADAS

NÚCLEO COJEDES

Partes: 1, 2
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