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Diagnóstico organizacional (página 2)

Enviado por Miladys Rodrguez



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Pero aun así, persisten preocupaciones por parte de la dirección a este nivel , que están dado al cambio o a la nueva implementación de esta organización de nuevo tipo como estructura independiente que a su vez se descentraliza de la unidad central y comienza a dar sus primeros pasos con una falta de coordinación orientada hacia insatisfacciones en el orden laboral a los distintos niveles en la organización , generando dificultades relacionadas con la motivación , la comunicación , inadaptación a los cambios del entorno socio-laboral, que ha provocado quejas a nivel de pasillo, a instancias superiores , descontento entre los trabajadores a pesar de disponer en mayor medida de condiciones de trabajo favorables que poseen; y esto nos permitió acercarnos al departamento de Recursos Humanos donde se decidió con previo análisis , a partir de informaciones valiosas así como la utilización de mecanismos de retroalimentación , realizar el estudio investigativo por lo que surge el siguiente Problema Científico:

¿Cuáles son los factores psicosociales que influyen en los trabajadores de la EMGEF Camagüey?

Proponiéndose como Objetivo General:

Realizar un Diagnostico Organizacional para describir la situación actual de la organización y elaborar una estrategia de intervención que permita el desarrollo organizacional.

Considerando lo anteriormente expuesto nos planteamos como Hipótesis: que si se realiza un Diagnostico Organizacional y se conocen los factores que influyen en el proceso de cambio de los trabajadores de la EMGEF Camagüey entonces se podrán trazar estrategias por parte de la empresa para contribuir a minimizar o eliminar dichos factores en los trabajadores, siempre que estos puedan ser resueltos por la institución sin la intervención de otros factores tales como financiamiento externo, cambios estructurales a nivel corporativo u otras acciones, en las cuales no pueden influir de forma directa. En sentido general, esta investigación analiza como punto de partida los problemas considerándolos entonces antesala de las oportunidades.

Fundamentos teóricos

Criterios de organización empresarial. Principios

No existe un acuerdo entre los teóricos de la empresa o autores sobre acerca de si existen reglas generales o unos principios universales de organización. Cada autor ofrece una lista de ellos. Fayol ofrece una lista de cerca de 20. Urwick, otro teorizador de la empresa, ofrece 10, por tanto, este exceso de principios ha llevado a una confusión de cuáles son esos principios básicos. Lo que sí parece claro es que en la actualidad hay una tendencia hacia una nueva formulación de esos principios en los que se puede basar en la estructura de la empresa. En cualquier caso serían normas de conducta avaladas por la experiencia por lo que es necesario limitar cual es el alcance exacto de la expresión Principios de la organización, reduciéndola a: Aquellas reglas o criterios aplicables al aspecto estructural y estático de la empresa como organización y algunas reglas de comportamiento muy generalizadas. Además existe la llamada regla general del objetivo que nos indica que toda organización adoptará sus medios en razón a los objetivos que tiene que conseguir.

Se pueden clasificar los principios en base a la forma de estudiar la organización por su estructura vertical, horizontal y por las necesidades de equilibrio y estabilidad de la organización.

1.1.- PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN EN VERTICAL.

La Jerarquía es el principio inspirador de la estructuración en vertical y significa la necesidad de crear diferentes niveles ordenados donde se desarrolle el principio de Autoridad: Poder legal o legítimo que da derecho a mandar o actuar sobre un grupo de personas.

En la empresa, la autoridad es el poder mandar a otros para que se pueda alcanzar el objetivo o propósito planteado por el nivel jerárquico correspondiente. Ese concepto de autoridad formal ha sido revisado por el concepto de Liderazgo, entendiendo que la fuente de autoridad debe ser la competencia y las cualidades personales y su posterior aceptación por los subordinados. La autoridad connota poder y debe evitarse el abuso. Como criterio corrector de esa autoridad debe hacerse necesaria la Delegación de la misma. Algunos afirman que la responsabilidad nunca es delegable, pero si se consigue una correspondencia entre autoridad y responsabilidad pueden coordinarse si se cumple con la condición de rendición de cuentas y existe unidad de mando. La unidad de mando significa que cualquier subordinado sólo dependerá de un solo jefe aunque estos jefes en cada nivel jerárquico operan bajo una unidad de dirección o con dirección única. La asignación clara de autoridad en el principio de Descentralización. En cualquier modelo de organización se pueden presentar problemas por la acumulación de funciones de autoridad y responsabilidad en los niveles jerárquicos superiores, produciendo los llamados Cuellos de botella que motivan una falta de agilidad en la toma de decisiones. Para solucionarlo hay que implantar en esa organización empresarial la descentralización de tareas efectuando Delegación tanto de autoridad como de funciones. Esa delegación debe ser el soporte básico en la estructura orgánica de la gran empresa moderna. Delegación y descentralización permiten participar a un mayor número de órganos y niveles de la estructura jerárquica y, por tanto, ampliar el campo de acción de la dirección y gestión empresarial. La imposibilidad de ejercitar una autoridad operativa sobre los componentes de la empresa hace necesario establecer niveles o jerarquización en escalones, ello facilitará el control de las actividades, pero plantea el problema del Ángulo de autoridad, es decir, el número de subordinados a mandar y controlar. Algunos autores dicen que prevalece el sentido de que el ángulo reduce en la parte superior de la pirámide o alta dirección y se va ampliando hacia la base de la misma a lo largo de los niveles jerárquicos.

1.2.- PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN EN HORIZONTAL.

El principio inspirador es el principio de división del trabajo. Este principio se basa en la regla clásica de que para que una comunidad prospere es necesario un reparto de tareas entre los miembros que la componen. En la actividad económico - empresarial esa división permite incrementar el volumen de producción y a la vez aumentar la calidad de los resultados, con la división del trabajo se reduce el esfuerzo, por lo que aumento controlado de la misma producirá más con menos recursos, lo que se traduce con un incremento de la eficiencia de la organización de la empresa. Este principio se complementa con otros dos, uno principal y otro auxiliar: La Especialización y la Funcionalidad.

La Especialización es una consecuencia inmediata del principio de división del trabajo, no es suficiente siempre el reparto de tareas, sino que es necesario que cada persona / órgano de la empresa se especifique en una tarea concreta. Cada miembro, por tanto, realizará una sola función e implica asignar tareas concretas a cada miembro.

Taylor dice que es necesario aplicar una especialización de esfuerzos mentales y manuales que deben estar separados. Estos principios sirven de apoyo para la expansión del sistema de economía capitalista.

* VENTAJAS DE LA ESPECIALIZACIÓN:

* INCONVENIENTES:

El exceso de automatismo en el hombre, que es causa de alineación (subordinación) y de perjuicios psicológicos.

En caso de despido al individuo se le puede plantear el problema de no encontrar trabajo en su especialización.

Los principios de funcionalidad y departamentalización son formas de aplicar la división del trabajo.

Funcionalidad: Hay que especializar los medios al servicio de los fines que persigue la empresa.

Departamentalización: La especialización del trabajo por grupos homogéneos o departamentos, de esta se resuelve el problema de la división exhaustiva del trabajo, que es genérica, en cambio la creación departamentos específicos dedicados a ciertas funciones elimina y controla el posible exceso de reparto tareas.

El crecimiento de la empresa y la diversificación de las tareas ha creado problemas de planificación en base a la creación de departamentos porque se hacen necesarias estructuras más flexibles y dinámicas.

Divisionalización implica una descentralización operativa, es decir, permite tomar decisiones según actividades distintas, sólo sujetas a una coordinación previa y a un control posterior.

Una empresa descentralizada puede no ser divisionalizada, ya que esta característica implica tanto delegación de autoridad como responsabilidad sobre los beneficios. El límite de la división del trabajo encuentra en el punto en el que sea posible la coordinación: entendiendo por tal la ordenación armónica actividades de la estructura de la organización, por tanto la coordinación es el resultado lógico de utilizar principio de especialización y es un elemento básico en toda organización eficaz.

La división del trabajo produce una expansión del trabajo en oficinas y talleres (Registros, informes, documentos) y ello hace que los procedimientos manuales tradicionales sean insuficientes y haya que introducir otros más eficaces como los mecánicos y automáticos (principios de automatismo y mecanización)

1.3.- PRINCIPIOS DE EQUILIBRIO DE LA ORGANIZACIÓN.

Es una estructura empresarial se precisa buscar un equilibrio, es decir, una estabilidad que permita eliminar conflictos típicos de toda organización y de todo comportamiento social, eso es lo que pretenden los principios de motivación y de participación, lo que permite una dirección por objetivos siempre que exista descentralización. En esta línea de pensamiento se han planteado 2 teorías que suponen distintas concepciones (opiniones) respecto de la conducta humana.

Una teoría considera que el interés del trabajador es única y exclusivamente su situación personal y, en consecuencia, pretende trabajar lo menos posible, no quiere puestos de responsabilidad, se resiste al cambio y todo lo que suponga variación de su status anterior.

La otra teoría considera que el trabajador es sensible a las necesidades de la empresa, desea asumir responsabilidades y realizar su labor de la mejor manera posible y que cuando esto no se produce es porque hay una falta de capacidad en la dirección de la empresa para en cursar esa actitud en todos los individuos, por eso considera que uno de los objetivos de la empresa debe ser activar a sus trabajadores para que encuentren en la empresa la posibilidad de realizar sus aspiraciones o satisfacer sus necesidades físicas o básicas (seguridad en el trabajo, niveles atractivos de remuneración) y sociales (autoestima, auto desarrollo, pertenecer a un determinado grupo social).

Tradicionalmente se consideraba que una breve y progresiva remuneración relacionada con la productividad (si más vendes más ganas) era suficiente para lograr la motivación, pero eso no es tan simple porque no existe una motivación única, por lo que se hace necesario estudiar un sistema de motivación.

Aspectos que debe tener en cuenta un sistema de motivación.

  • Satisfacer necesidades básicas y sociales.

  • Descubrir las aptitudes y la capacidad de trabajo de cada individuo (porque éste debe realizar aquello para lo que es capaz y que a la vez sea de su satisfacción).

  • Realizar la imagen de empresa como comunidad de interés como tarea común de todos.

  • Adecuar a sus objetivos la selección, formación y orientación del personal.

Si un sistema de motivación se considera satisfactorio es porque cumple las siguientes características:

  • Productivo: Induce al grupo humano a trabajar eficientemente.

  • Competitivo: En atención a la relación coste - beneficio para tareas y objetivos.

  • Comprensivo: Si satisface todas las necesidades del individuo y permite la identificación de grupos de trabajo dentro de la empresa.

  • Flexible: En cuanto al tiempo (adaptación frente al cambio social) como a los individuos (diferenciación psicológica).

Si se inciden en todos estos puntos, la motivación implicará la decisión de todos los componentes personales de participar en la actividad empresarial en toda su dimensión y con ello se logrará el equilibrio de la organización.

Para que estos principios derivados del sistema de motivación se puedan desarrollar se requieren 2 condiciones básicas: la existencia de un sistema de información y su correspondiente sistema de comunicación en la empresa, entendiendo por información flujo de datos fundamental para planificar, ejecutar y controlar tareas, actividades y objetivos de la empresa.

Finalmente, como principio derivado hay que referirse al de dirección por objetivos, que implica que la organización se orienta hacia objetivos o metas en base a una descentralización y participación de las unidades organizativas o de gestión.

El hombre a través de la sociedad (de forma mediatizada), satisface sus necesidades tanto espirituales como materiales, a través del trabajo, por lo que es imposible la separación de la tríada hombre – trabajo - sociedad, ya que forman una unión indisoluble e indispensable objetivamente.

La mayor parte de su tiempo de vida, el ser humano lo pasa en el trabajo. Es el trabajo, espacio de gratificaciones y de frustraciones, motivo de alegrías y de preocupaciones, fuente de conflictos entre él, la familia y el tiempo libre. En el trabajo deposita el hombre grandes expectativas: económicas, porque de él va a depender el mantenimiento de su familia y el avance y desarrollo de la sociedad en que vive. Las expectativas psicológicas son muchas, los resultados de su trabajo le devolverá a la persona la medida de sus capacidades y posibilidades, una imagen de sí misma y en él encontrarán espacio de satisfacción o frustración las necesidades humanas de comunicación, participación, reconocimiento, pertenencia, creación y trascendencia.

Hoy en día los estudiosos de las organizaciones olvidan al ser humano y centran su preocupación en la elevación de la productividad y los índices económicos. Desde la psicología defendemos la tesis de que la organización empresarial no posee solo una finalidad económica; es ante todo una organización humana, de ahí su carácter psicosocial. Junto con el alcance de las metas de eficacia y rentabilidad hay que convertir a la organización en un espacio de bienestar y de realización personal y profesional de las personas que en ella trabajan si queremos lograr implicación y pertenencia.

La organización es el elemento mediante el cual se organizan los procesos y flujos como un sistema, donde el proceso es un concepto fundamental que implica unidades de trabajo que posibiliten un trabajo multidimensional.

El nuevo enfoque de la organización en el mundo de hoy busca por todos los medios que la empresa pueda responder a las exigencias económicas, financieras y comerciales que les impone la búsqueda sistemática de ventajas competitivas, mediante la adaptación rápida a los cambios y el logro de una respuesta efectiva.

Las organizaciones como fenómenos complejos pueden ser entendidas de distintas formas. el fenómeno organizacional ha sido abordado a partir de diferentes perspectivas y analogías que han derivado en que la organización pueda ser considerada como una máquina, un organismo, un cerebro, un sistema político, una cárcel psíquica, un instrumento de cambio y transformación, un sistema de dominación, e inclusive, como una cultura.

La empresa es un tipo de organización. Según el clásico concepto de Katz y Kahn la organización es un sistema abierto, formada por una serie de subsistemas en interacción constante unos con otros y con el exterior proyectado para cumplir unos objetivos de acuerdo con un plan.

Algunos ven la organización como una serie compleja de elementos entrelazados e interconectados en forma dinámica, incluyendo sus entradas, procesos, salidas, circuitos de retroalimentación y el ambiente en el cual opera. Un cambio en cualquier elemento del sistema inevitablemente causa un cambio en sus otros elementos.

Otros la ven como el conjunto de personas que trabajan para alcanzar fines comunes. Cuenta con una autoridad necesaria para supervisarla a través de una división de funciones y la provisión de una coordinación horizontal y vertical en su estructura, la cual debe diseñarse para eliminar obstáculos al desempeño ocasionado por confusión e incertidumbre en las asignaciones y proporcionar redes de toma de decisiones y comunicación que reflejen y apoyen los objetivos de la organización.

También se usa el concepto de equipo para referirse a una empresa, ya que evoca la imagen del equipo deportivo de alto rendimiento en donde sus miembros son bien seleccionados en función de su desempeño anterior y de las funciones que se esperan que cumpla, son formados y entrenados técnica y humanamente, comprometiéndolos con la tarea del equipo: ganar. Tarea que en tanto tarea grupal, le crea la necesidad del "otro" y la vivencia de que los "otros" son imprescindibles para alcanzar la meta.

Las organizaciones, consideradas como una unidad social compleja deliberadamente construida y reconstruida para la realización de objetivos específicos, crean un conjunto de relaciones sociales en donde los individuos orientan su actividad al logro de metas colectivas. Caracterizadas por el establecimiento de una estructura jerárquica de normas y reglamentos que regulan las relaciones entre sus miembros, se convierten en una institución única digna de un estudio especial.

La existencia de un sistema social implica que el ambiente organizacional es cambiante y dinámico y no un conjunto estático de relaciones. Todas las partes de un sistema son interdependientes y están sujetas a influencias de una y otra parte. Todos los elementos se relacionan con todo lo demás, entre ellos se destacan:

Organización formal: es la estructura intencional que guía la forma en que deben realizarse las actividades, es el conjunto de relaciones planificadas conscientes y voluntariamente fijadas, esta estructura formal tiene como objetivo la consecución de los fines de la organización.

Organización informal: es el conjunto de relaciones espontáneas que surgen entre los miembros de la organización formal, lo cual la hace compleja, sin ella la organización formal no sería viable, la estructura informal contribuye a formar entre sus miembros sentimientos de pertenencia, respeto propio y de satisfacción.

La organización crea un poderoso instrumento social, a través de la coordinación de un gran número de acciones humanas. Combina personal y recursos al unir líderes, especialistas, obreros, máquinas y materias primas. Al mismo tiempo, evalúa continuamente sus realizaciones y busca adecuarse, con el fin de alcanzar sus objetivos.

Un aspecto interesante que se relaciona directamente con la cultura organizacional lo es sin duda la presencia de problemas organizacionales, entendiéndose por problema aquella cuestión que se trata de resolver por medio de procedimiento científico, siendo un asunto delicado, difícil, susceptible a varias soluciones.

Ante estos problemas, entonces es necesario que ocurra un proceso de solución de problemas. Los procesos de resolución de problemas se refieren a las formas en las cuales los miembros de la organización diagnostican las situaciones, resuelven problemas, toman decisiones y emprenden acciones en relación con los problemas, oportunidades y retos en el entorno de la organización y en su funcionamiento interno. Algunos lo consideran como un proceso de mejora hacia la excelencia puesto que al dar solución a un problema aparece otro.

Los problemas se identifican cuando lo extraemos de la realidad en la que se encuentran inmersos y conseguimos aislarlos, lo que permite su descripción, conocer sus características, los antecedentes que lo explican, como están relacionados, cual es su contexto, etc.

Para realizar un proceso de solución de problemas no se debe saltar del problema a la solución sin pasar por la causa; es muy importante analizar detenidamente las causas, pues si se atacan los problemas y no sus causas nunca se encontraran nuevas soluciones, solo nuevos problemas.

Todo proceso de solución de problemas propicia, cuando se comienzan a implantar las soluciones que se decidan, un proceso de cambio. Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas.

Casi todas las demandas de un cambio provienen del exterior de la organización -de las dependencias gubernamentales, los competidores, las nuevas tecnologías, los clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general. En ocasiones, las demandas para el cambio provienen del interior de la organización -un nuevo ejecutivo, productos o servicios obsoletos, una nueva dirección estratégica, una rentabilidad en disminución, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es necesario comprender un cambio y el cambio planificado para comprender el desarrollo organizacional y los procesos muy ligados al desarrollo de una organización: la comunicación y la motivación.

Comunicación y motivación en las organizaciones

En su intento por definir el papel de la comunicación en el ámbito de las organizaciones, Annie Bartoli , expresa que la organización y la comunicación se encuentran estrechamente vinculadas para el funcionamiento de la empresa que busca resultados. Afirma además que dicho vínculo posee dos componentes: el político (son medios de una estrategia global en la que influyen) y el sociocultural (los valores, las representaciones y fenómenos de poder pesan para la organización y la comunicación). Agrega que la comunicación implica realizaciones concretas a definir en función del objetivo que se tiene.

El concepto de comunicación ligado al de organización, tal y como lo plantea la autora: "para el funcionamiento de la empresa que busca resultados", presupone la consideración behaviorista de la comunicación: determinados estímulos generan determinadas conductas o respuestas. Esto se remarca cuando destaca el componente político del vínculo entre organización y comunicación y plantea la influencia de éstos en la estrategia global de la organización.

Pascale Weil , expresa que la comunicación institucional ha sido definida -por oposición a la comunicación comercial- como el discurso no dirigido a la venta de un producto, opuesta a la comunicación publicitaria de los productos y las marcas, dirigida a modificar comportamientos, actitudes o conseguir adhesiones. La noción de comunicación institucional, según la autora, apareció definida más por lo que no era que por lo que era.

Weil explica que el objetivo de la comunicación institucional es dar a conocer la voluntad de la empresa de ser una colectividad que se dirige a su entorno y suscitar la adhesión a su proyecto.

Lo que importa -para la autora- es la identidad global que la imagen transmite a través de los procesos de comunicación. Estos difunden los mensajes y a la vez presentan la identidad de la institución que los emite.

Pascale Weil da cuenta del surgimiento de la comunicación institucional en el ámbito empresarial centrándose en la concepción de mercado. Es para ella el mercado de los productos el que pasa a convertirse en el mercado de la comunicación.

De algún modo, su concepto de comunicación institucional podría asimilarse al que otros autores identifican como "publicidad institucional". En ambos casos subyace una concepción persuasiva de la comunicación. De lo que se trata es de enviar información (el mensaje como proyecto de empresa) en forma unidireccional desde un emisor (empresa) a un receptor (entorno y consumidores).

Su visión informativista, unidireccional y persuasiva del proceso de comunicación, prácticamente no admite interacciones comunicativas ni influencias mutuas con otros sectores o públicos de la institución.

Francois Eldin en su intento de dar cuenta de un concepto de la comunicación en las organizaciones, plantea que las intervenciones en la empresa requieren de una comunicación con uno o varios interlocutores internos o externos. Para él, la comunicación está omnipresente en la empresa. Así, afirma que toda insuficiencia en los actos de comunicación incide sobre la calidad o el costo del proceso de producción y viceversa.

Es importante -según Eldin- identificar los actores que se ven involucrados en la organización, que van desde la empresa como persona jurídica, pasando por los clientes y las distintas organizaciones, hasta llegar a los medios y a la opinión pública.

La comunicación de la empresa tiene como objetivo para él la satisfacción del cliente. El autor concluye diciendo que mientras mejor se planteen los procesos de comunicación, mejor será la posición que ocupe la empresa en el mercado y con relación a la competencia.

El esquema de comunicación que se reconoce en el planteo de Eldin es unidireccional. Apunta a controlar la eficacia del proceso por medio de relaciones reguladas. Las políticas son propuestas por la fuente, los interlocutores cobran importancia con relación al logro de los objetivos de la fuente.

Para Eldin, la comunicación está relacionada entre otras cosas con los mecanismos de control que aseguran la eficacia de la empresa. Un proceso de comunicación que facilita el control en el accionar institucional remite a la respuesta esperada y deseada, al feedback del enfoque funcionalista de la comunicación.

Gary Kreps describe así la comunicación organizacional: "Es el proceso por medio del cual los miembros recolectan información pertinente acerca de su organización y los cambios que ocurren dentro de ella. (...) La comunicación ayuda a los miembros a lograr las metas individuales y de organización, al permitirles interpretar el cambio de la organización y finalmente coordinar el cumplimiento de sus necesidades personales con el logro de sus responsabilidades evolutivas en la organización".

La comunicación organizacional sirve –según Kreps- a una función crucial de recolección de datos para los miembros de la organización al proporcionarles información con sentido. La comunicación humana es también para el autor el vehículo primario a través del cual los miembros de la organización pueden ayudar a dirigir los cambios de la misma, al influir en las actividades de otros individuos dentro de la organización. Afirma que la comunicación y la organización son actividades humanas fuertemente relacionadas, la información es la variable mediadora que conecta la comunicación con la organización. Kreps explica que la comunicación es un proceso de recolección, envío e interpretación de mensajes, que permite a las personas comprender sus experiencias. En el concepto de comunicación organizacional de Kreps se puede reconocer desde el inicio de su explicación una modalidad persuasiva, basada en los efectos, de la comunicación. A pesar de este basamento behaviorista, su planteo puede identificarse fundamentalmente con los modelos funcionalistas de la comunicación. Su concepción enumera una serie de funciones adjudicadas a la comunicación organizacional: recolección de información por los miembros de la organización; logro de metas individuales y de la organización; coordinación de dichas metas; ayudar a dirigir los cambios organizacionales; influir en los individuos, etc. Pero quizás sea la importancia otorgada a la "adaptación" como mecanismo facilitado por la comunicación, lo que en mayor grado identifique a la propuesta de Kreps con el funcionalismo. Nótese que se refiere a la comunicación considerándola como un "mecanismo de adaptación crucial para los miembros de y para las organizaciones". El autor destaca la manera "apropiada" con que la comunicación permite a los integrantes de una organización responder a las restricciones impuestas por la organización. De tal forma, no habría posibilidad de cambio, sólo de adaptación funcional a los cambios internos o del entorno organizacional.

Para nosotros la comunicación es una forma de interrelacionarse las personas, a la vez que representa el proceso de intercambio de la información que continúe los resultados del reflejo de la realidad por parte de las personas, es además parte inseparable de su ser social y medio de formación y perfeccionamiento de su conciencia individual y social. Es decir, que podemos asegurar que la comunicación, al igual que la actividad, es condición indispensable para la formación y desarrollo de la sociedad y de la personalidad.

Podemos concluir que la comunicación constituye el medio a través del cual se realiza todo el sistema de relaciones, que tienen lugar a través de los contactos directos o indirectos de las personalidades y grupos en el proceso de su vida y actividad social.

MOTIVACIÓN

A nuestro parecer la motivación humana es mucho más compleja puesto que abarca tanto la parte económica como la intelectual, espiritual.

En cuanto a las primeras ideas de motivación que fueron apareciendo en distintos contextos históricos valen destacar las siguientes:

El psicólogo estadounidense Abraham Maslow, diseñó una jerarquía de motivos en cinco niveles, él creyó que el motivo más desarrollado de la jerarquía era la autorrealización, que puede describirse como el deseo de realizar plenamente nuestro potencial y de acuerdo con la teoría de Maslow, los motivos superiores aparecen únicamente después de que los más básicos han sido ampliamente satisfechos y esto es cierto tanto para la escala individual como para la evolutiva.

En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de Administración Científica se decía que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema de incentivos salariales; o sea que cuanto más producían los trabajadores, más ganaban. Para esta escuela la motivación se basaba únicamente en el interés económico (homo economicus; entendiéndose por esta concepto al hombre racional motivado únicamente por la obtención de mayores beneficios).

En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la existencia del hombre económico, para ellos la clave determinante de la productividad es la situación social; la cual abarcaría el grado de satisfacción en las relaciones internas del grupo, el grado de satisfacción en las relaciones con el supervisor, el grado de participación en las decisiones y el grado de información sobre el trabajo y sus fines.

Mc Gregor está ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identificó dos series de supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominada Teoría X, la cual sostiene que las personas prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo; y por el otro a una segunda serie denominada Teoría Y, siendo ésta más optimista, ya que considera que las personas quieren trabajar por sí mismas y pueden derivar satisfacción de su trabajo; teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar su imaginación, ingenio y creatividad a los problemas de la organización.

Al hacer una perspectiva contemporánea a cerca de la motivación, nos encontramos con que Landy y Becker han clasificado diversos enfoques modernos con respecto a esta teoría, creando así cinco categorías, las cuales son:

Teoría de las necesidades: Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relación a su trabajo.

El siguiente esquema ilustra la teoría motivacional de las necesidades:

NECESIDAD IMPULSO

(Privación) (Tensiones o impulsos para

Satisfacer una Necesidad)

SATISFACCIÓN ACCIONES

(Disminución del impulso y la (Conducta dirigida hacia satisfacción de la necesidad una meta)

Original

1.1) Teoría de los dos factores de la motivación: Esta es la teoría desarrollada por Frederick Herzberg a finales de los años cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfacción como la insatisfacción laboral derivan de dos series diferentes de factores. Por un lado tenemos a los factores higiénicos o de insatisfacción, y por el otro a los motivantes o satisfactores.

En cuanto a la clasificación que hace Herzberg indicando a los factores higiénicos como no satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido a que consideramos que tanto el salario, como la seguridad logran la satisfacción de las necesidades fisiológicas, (medios necesarios para obtener una digna condición de vida),que como bien las señalaba Maslow serían necesidades indispensables para poder adquirir un nivel jerárquico superior.

1.2) Teoría ERG: Esta es la teoría expuesta por Clayton Alderfer, éste estaba de acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivación de los trabajadores podía calificarse en una jerarquía de necesidades. Es

Importante destacar que la teoría ERG difiere de la de Maslow en dos puntos: el primer punto es que Alderfer señala que las necesidades tienen tres categorías:

1. Existenciales (las mencionadas por Maslow)

2. De relación (relaciones interpersonales)

3. De crecimiento (creatividad personal)

En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas. Con respecto a esto no coincidía con Maslow, puesto que éste opinaba que al satisfacer la necesidad perdía su potencial para motivar una conducta. Además consideraba que las personas ascendían constantemente por la jerarquía de las necesidades, en cambio para Alderfer las personas subían y bajaban por la pirámide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.

1.3) Teoría de las tres necesidades: John W. Atkínson propone en su teoría que las personas motivadas tienen tres impulsos:

1. La necesidad del logro.

2. La necesidad del poder.

3. La necesidad de afiliación.

El equilibrio de estos impulsos varía de una persona a otra. Según las investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad del logro tiene cierta relación con el grado de motivación que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales. La necesidad de afiliación es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociación con los demás.

La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situación. Esta de alguna manera guarda relación con la forma en que las personas manejan tanto el éxito como el fracaso.

Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosión del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia. En cambio, para otras personas, el temor al éxito puede ser un factor motivante, como por ejemplo: podemos citar el caso de ciertas celebridades (músicos, actrices o deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la intromisión en su vida ,la cual disminuye de alguna manera su sensación de poder o control.

Basándonos en lo leído podemos decir que cada una de las teorías anteriores muestra la satisfacción de algunas necesidades más importantes que las personas han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo, en ellas se destaca además, que las personas deciden cuál es su grado de satisfacción, comparando de manera consiente sus necesidades y circunstancias. También refleja la variación notable de una persona a otra, y en una misma persona, a través del tiempo.

2. Teoría de la equidad: El factor principal para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El termino equidad se define como la porción que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan la satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben.

3. Teoría de la expectativa: En este caso David Nadler y Edward Lawrel dieron cuatro hipótesis sobre la conducta de las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:

a. La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente.

b. Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización.

c. Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.

d. Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducirá a un resultado deseado.

Éstos son base del modelo de las expectativas, el cual consta de tres componentes:

1. Las expectativas del desempeño- resultado: Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta.

2. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia, poder para motivar, concreta, que varía de una persona a otra.

3. Las expectativas del esfuerzo- desempeño: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectará las decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el grado de desempeño que les darán más posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.

Vroom fue otro de los exponentes de esta teoría en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia más realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Además concuerda con el concepto de armonía entre los objetivos y es coherente con el sistema de administración por objetivos.

Es importante destacar además, que la fortaleza de esta teoría es también su debilidad, al parecer es más ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varían de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide además con la idea de que los administradores deben diseñar las condiciones ideales para un mejor desempeño, cabe destacar que a pesar de la teoría expuesta por Vroom es muy difícil de aplicar en la práctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivación es mucho más compleja que lo que Maslow y Herzberg suponían en sus enfoques.

4. Teoría del reforzamiento: Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner, en esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico que puede expresarse así. Y a modo de síntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teoría:

Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida.

5. Teoría de las metas: Esta es la teoría expuesta por el psicólogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr la motivación de los trabajadores, éstos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas.

Desarrollo organizacional

Todos estos aspectos, de una forma u otra están muy vinculados con el desarrollo organizacional. Existen diferentes conceptualizaciones sobre "desarrollo organizacional", sin embargo la mayoría de autores concuerdan con que una de las principales funciones del desarrollo organizacional es mejorar el ambiente de trabajo dentro de la organización, para el consecuente alcance de objetivos y eficiencia organizacional.

El desarrollo organizacional(DO)es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización, con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos, utilizando el papel del consultor facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación acción.

Sin embargo existe otra definición un tanto más completa: el término "desarrollo de la organización" implica una estrategia de reeducación normativa ideada para afectar los sistemas de creencias, valores y actitudes dentro de la organización de modo que se puedan adaptar mejor al ritmo de cambio acelerado de la tecnología, el entorno industrial y la sociedad en general. También incluye una reestructuración formal de la organización que se suele iniciar, facilitar y reforzar por medio de cambio de las normas y el comportamiento.

Es un esfuerzo planificado, que afecta a toda la organización dirigida desde la cumbre, para incrementar la eficacia y la salud de la organización a través de una intervención planificada sobre la organización utilizando los conocimientos de la ciencia de la conducta. Es una actividad planificada puesto que implica el diagnóstico de problemas, la realización de un plan y la movilización de recursos para ejecutar el plan. Los esfuerzos del (DO) afectan a toda la organización, aunque no toda la organización podrá estar en el punto de mira. Los efectos del (DO) deben estar dirigidos y apoyados desde la cumbre. El (DO) fracasa si no cuenta con el apoyo y el compromiso de los niveles altos de dirección.

El objetivo de un programa de desarrollo organizacional, no es hacer que los trabajadores se ajusten a la organización y a sus necesidades anulando su singularidad como personas. Lo que se pretende es facilitar la relación individuo–empresa, alcanzar los objetivos organizacionales, sin dejar de lado el aspecto humano, sino más bien enfatizando la importancia de los recursos humanos de la organización, pues sin ellos ningún cambio o meta podría ser lograda. Ellos son las piezas principales, los motores insustituibles de cualquier organización.

Los objetivos provienen de intervenciones deliberadas, los procedimientos pueden variar desde la modificación de la disposición física hasta la oferta de una formación específica para ciertos miembros de la organización.

Los programas del (DO) son un medio para mejorar la salud y la eficacia de la organización. La salud de la organización es igual que la salud personal: las entidades saludables pueden obtener niveles de rendimiento alto; las organizaciones malsanas no.

Para que un programa de (DO), se lleve adelante y logre alcanzar sus objetivos, es imprescindible que siga ciertos principios con la gente, estos son: averiguar las expectativas y motivaciones de las personas con relación a los cambios. No todas las personas presentan la misma motivación, ni toman el cambio como algo importante, tampoco todas presentan las mismas expectativas de desarrollo, etc., por esto el papel de la gerencia es informar a los trabajadores, hasta lograr un buen porcentaje de entendimiento en los mismos.

ESTILO DE DIRECCIÓN:

En cuanto a la dirección en las organizaciones existen varios estilos de dirección, entre los que se encuentran:

El estilo de dirección autoritario: el dirigente concede una importancia determinante a todos aquellos problemas que están en función del desarrollo de la actividad y presta muy poca atención a los demás aspectos relacionados con los intereses y preocupaciones de los miembros del grupo que dirige. El líder autoritario toma las decisiones necesarias y solamente delega su ejecución en los miembros del grupo.

El estilo de dirección democrático o participativo: su líder intenta realizar los objetivos, dando posibilidad a los miembros del grupo de emitir criterios sobre cualquier problema en la organización. Este dirigente forma parte en cierta medida en la ejecución, discute en el grupo el proceso de la actividad y la toma de decisiones. Este proceso de la toma de decisiones se da de una forma participativa en este estilo.

El estilo de dirección tolerante: este estilo se caracteriza porque el dirigente facilita la información que es necesaria para la toma de decisión, sin hacer valer su autoridad o influencia en este proceso. Las decisiones sobre la planificación, organización y ejecución se dejan al grupo. El líder no toma parte en la ejecución de las actividades, no realiza controles o evaluaciones, y deja al grupo la decisión sobre las medidas correctivas, en el caso de que aparezca una desviación considerable entre lo planificado y lo realmente ejecutado.

Existen variables que determinan que estilo se va a asumir en el proceso de dirección. Dentro de ellas encontramos:

1. Liderazgo.

2. Tipos de comunicación a emplear.

3. Formas de solución de conflictos.

4. Toma de decisiones.

5. El propósito de la comunicación en una organización es efectuar cambios, influir sobre las acciones para beneficio de la misma. Mediante la comunicación se conocen las ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y valores de los demás. Es indispensable para la coordinación del trabajo, y promueve la satisfacción.

La satisfacción laboral es otro de los aspectos que tomamos en cuenta a la hora de implementar nuestro trabajo, debido a la importancia que reviste para el funcionamiento de toda organización. Cuando existen relaciones adecuadas entre aquellas condiciones del puesto que inciden directamente en el bienestar individual del trabajador y de su grupo de trabajo y ellas se desarrollan en el marco de determinadas condiciones físicas que favorecen la ejecución de la actividad laboral, el trabajador sentirá una alta estima por las condiciones de trabajo más generales del centro laboral. El conjunto de estas condiciones promueve, en el trabajador, un sentimiento de satisfacción hacia el trabajo que realiza.

Esta idea trata de explicar cómo interactúan las condiciones exteriores e interiores de trabajo, entonces se puede determinar aquellas que promueven una alta satisfacción laboral, o sea la conformación psicológica óptima del puesto hace que el trabajador sienta cierto tipo de recompensa, que no solo contribuye a su bienestar personal sino también al aumento de su productividad.

I. En primer lugar aparecen las relaciones entre el trabajador con su puesto de trabajo.

1. El trabajador tiene que sentir seguridad, tiene que tener confianza de que en el futuro conservará su empleo.

2. Tiene que tener la certeza de que el esfuerzo que realiza en su trabajo diario, es reconocido adecuadamente.

3. Además debe sentir que el centro de trabajo promueve la adquisición de los conocimientos, habilidades, y experiencias, necesarias para la realizar las tareas que el puesto le exige.

4. Necesita también que ser escuchado, participando con sugerencias y opiniones y que ellas sean aceptadas por sus superiores.

La percepción que el trabajador tenga de estas condiciones, influirá en la posibilidad de generar un sentimiento de seguridad que lo impulsará a trabajar mejor y con un mayor entusiasmo.

II. En segundo lugar deben aparecer las condiciones que propicien buenas relaciones con el grupo a que pertenece.

1. Necesita conocer que su centro laboral favorece las relaciones entre los trabajadores y entre éstos y sus jefes.

2. Tiene que tener la certeza que su grupo está comprometido con las metas que el centro se propone alcanzar.

3. El estilo de dirección debe ser aceptado por él.

4. Y además debe tener confianza en la capacidad de sus superiores.

Por las reacciones afectivas que el trabajador vivencia cuando el clima de su grupo de trabajo es el adecuado, se puede probar el grado en que el trabajador se siente satisfecho y a gusto en su grupo de trabajo.

III. En tercer lugar el puesto de trabajo debe brindarle al trabajador las condiciones físicas que favorezcan la ejecución de su actividad laboral.

1. El trabajador debe sentir que las condiciones de iluminación, temperatura, ruido, horario, turnos, entre otras, no menoscaban su personalidad y que le faciliten el desarrollo de un estilo propio de trabajo y que además durante el transcurso de la jornada laboral pueda reponer sus fuerzas.

Cuando las condiciones del ambiente físico de trabajo le permite desempeñar correctamente su actividad laboral, el trabajador experimenta sentimientos positivos al reconocer que sus superiores garantizan su salud y bienestar personal.

IV. Si las relaciones entre las condiciones de trabajo anteriores se establecen dentro de los parámetros de la normalidad, el trabajador tendrá en alta estima a su centro laboral.

1. Considerará que la planificación y la organización de las tareas que debe ejecutar el centro garantizará la estabilidad de los empleos.

2. Aceptará a las supervisiones como los controles necesarios para mantener la cantidad y la calidad del trabajo.

3. Establecerá mejor comunicación entre sus compañeros de trabajo y sus superiores.

4. Sentirá que existen las condiciones que favorecen las perspectivas de alcanzar mejores ocupaciones por el esfuerzo personal.

La persona tiende a sentirse bien cuando se reconoce que su desempeño es bueno, motivándose a destacarse con la finalidad de ocupar mejores empleos.

Cuando el centro de trabajo reúne las condiciones básicas anteriores, los trabajadores tienen la posibilidad de satisfacer sus necesidades de seguridad y desarrollo personal, provocándole una alta satisfacción por el trabajo que realiza.

El diagnóstico de la satisfacción laboral en relación con las condiciones que se analizan, permitirá el pronóstico de aquellas, que pueden incidir a que el trabajador reaccione positivamente ante su puesto de trabajo, impulsándolo a trabajar más y mejor.

Sin dudas podemos afirmar, que constituyen cada una de las categorías anteriores, variables socio-psicológicas importantes que enmarcan el carácter proactivo, flexible, sistémico y cíclico que representa el diagnostico organizacional en los programas de desarrollo de las organizaciones laborales.

Metodología

DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIÓN

La organización pertenece a la Unión Eléctrica y esta a su vez al MINBAS existiendo un sólido trabajo relacionado con la capacitación y formación de sus cuadros, trabajadores y funcionarios, para ello el país cumpliendo con el programa de la Revolución Energética invierte grandes recursos para lograr una mayor selección , preparación y adiestramiento del todo el personal con vistas a mantener una mayor estabilidad de la fuerza de trabajo, y competitividad en el cumplimiento de su gestión.

  • 1. Características Generales.

  • Nombre de la organización: EMGEF.

  • Sector: Energético (Rama Eléctrica).

  • Ministerio: MINBAS.

  • Actividad fundamental: Prestación de servicios.

Objeto Social:

  • Brindar servicios de mantenimiento a motores de combustión interna y sus accesorios, a entidades pertenecientes al Sistema de la Unión Eléctrica en pesos cubanos y a otras entidades en pesos cubanos y pesos convertibles.

  • Fabricar, reparar, montar y comercializar de forma mayorista componentes, partes y piezas de repuesto a entidades pertenecientes al Sistema de la Unión Eléctrica en pesos cubanos y a otras entidades en pesos cubanos y pesos convertibles.

  • Brindar servicios técnicos especializados en motores de combustión interna y sus accesorios a entidades del Sistema de la Unión Eléctrica en pesos cubanos y a otras entidades en pesos cubanos y pesos convertibles.

  • Comercializar de forma mayorista chatarra al Sistema de la Unión de Empresas de Recuperación de Materias Primas en pesos cubanos y pesos convertibles.

Principales aspectos que integran la estrategia de la Empresa.

Asegurar una alta disponibilidad de los motores, calderas, generadores y transformadores que forman parte de los Grupos Electrógenos de Fuel Oil, garantizando su mantenimiento y la solución inmediata a las averías que se produzcan.

  • II. Visión:

Se desarrolla una entidad especializada en el mantenimiento de grupos electrógenos de fuel oil, con alta flexibilidad y movilidad, que le permita brindar un servicio de calidad que incluye la respuesta a emergencias las 24 horas, para lo cual contará con una fuerza de trabajo de alta calificación, perfil amplio de trabajo, con procesos certificados por la ISO 9000-2000, utilización de herramientas y tecnología de punta y estrecha vinculación con los fabricantes.

  • III.  Objetivos estratégicos 2007-2010

  • 1. Crear la infraestructura de la organización acorde a estándares internacionales y adecuados a las características de la tecnología del G.E. Fuel. Oil.

  • 2. Lograr indicadores de productividad y efectividad del trabajo acorde a estándares internacionales. Cumplir el Cronograma de mantenimiento sustentado en los ciclos de mantenimiento establecidos por los fabricantes. Asegurar todos los medios, insumos, piezas de repuesto y equipos necesarios para cada intervención.

3. Trabajar bajo el concepto de Calidad Total y la mejora continua, bajos costos y una clara orientación al cliente. Potenciar la Seguridad y Salud del Trabajo, el ahorro de portadores energéticos, el control interno y el cuidado del medio ambiente.

4. Asegurar el papel estratégico de los R.H. Implementar el proceso de selección, preparación y homologación de directivos, técnicos y trabajadores, sistemas de organización del trabajo y sistemas de estimulación que garanticen un alto desempeño de los mismos. Lograr niveles adecuados de atención a las condiciones de vida, trabajo y salud.

5. Aplicar el método de administración financiera en toda la organización y las vías de financiamiento que aseguren las operaciones y desarrollo de la Empresa. Garantizar el cumplimiento de los planes de negocios aprobados.

6. Implementar Sistemas de: Ingeniería, Gestión de Piezas de Repuesto, Informática y Comunicaciones acorde a la tecnología de Grupos .Electrógenos de Fuel Oil en estrecha vinculación con los fabricantes.

Valores Empresariales:

  • 1. Asumir como guía de nuestro pensamiento y sustento de cada una de nuestras acciones lo expresado por el compañero Fidel Castro Ruz en sus Reflexiones históricas del 18 de febrero de 2008:

"El camino siempre será difícil y requerirá el esfuerzo inteligente de todos. Desconfío de las sendas aparentemente fáciles de la apologética, o la autoflagelación como antítesis. Prepararse siempre para la peor de las variantes. Ser tan prudentes en el éxito como firmes en la adversidad es un principio que no puede olvidarse".

  • 2. Lealtad a los principios de la Revolución y a la Organización.

  • 3. Disciplina como factor común en todos los procesos de la organización. Debe comprenderse en el amplio sentido de la palabra: tecnológica, contable, administrativa, financiera, veracidad y entrega en tiempo de las informaciones, cumplimiento de los compromisos y la palabra empeñada.

  • 4. Trabajar en un ambiente de respeto mutuo, de confianza en las personas, en el que cada cual tenga derecho a expresar sus ideas respetuosamente, en el momento y lugar adecuado; a ser escuchado y atendido. Este ambiente ayuda a consolidar el trabajo en equipo que requiere una organización como la nuestra.

  • 5.  Consagración al trabajo. Comprensión de que nuestro trabajo está directamente relacionado con asegurar el bienestar del pueblo y la economía del país. Dejar algo para mañana es un lujo que no podemos asumir. El sentido de urgencia y el uso efectivo de los recursos humanos y materiales, deben caracterizar el trabajo de nuestra organización.

  • 6. Cuidar y ahorrar los recursos: Desarrollar un alto sentido de la honestidad y la responsabilidad. Es un deber de cada trabajador combatir el delito, los rasgos de corrupción y multiplicar la vida útil de los equipos, herramientas y medios puestos a nuestra disposición para cumplir con la misión asignada.

  • 7. Sentido de pertenencia. Debemos sentirnos comprometidos con los objetivos de la Organización. Cada uno de nosotros, con su habilidad, pericia, inteligencia y profesionalidad, es parte importante de la Empresa y su papel dentro de ella, por simple que pueda parecer, es indispensable.

Estructura de la UEB CAMAGUEY:

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Composición de la Fuerza de Trabajo:

 

 

Marzo

C A T E G O R I A S

FI LA

TOTAL

MUJ.

OPERARIOS

01

30

1

-Tec Nivel Superior

02

1

 

-Tec Nivel Medio

03

19

 

-Nivel Medio Superior

04

1

 

-Nivel Medio

05

9

1

-Sexto Grado

06

 

 

-Menos de Sexto Grado

07

 

 

TECNICOS

08

22

10

-Tec Nivel Superior

09

18

6

-Tec Nivel Medio

10

4

4

-Nivel Medio Superior

11

 

 

-Nivel Medio

12

 

 

-Sexto Grado

13

 

 

-Menos de Sexto Grado

14

 

 

DIRIGENTES

15

2

0

-Tec Nivel Superior

16

2

 

-Tec Nivel Medio

17

 

 

-Nivel Medio Superior

18

 

 

-Nivel Medio

19

 

 

-Sexto Grado

20

 

 

-Menos de Sexto Grado

21

 

 

SERVICIOS

22

4

1

-Tec Nivel Superior

23

 

 

-Tec Nivel Medio

24

1

 

-Nivel Medio Superior

25

1

1

-Nivel Medio

26

2

 

-Sexto Grado

27

 

 

-Menos de Sexto Grado

28

 

 

ADMINISTRATIVOS

29

0

0

-Tec Nivel Superior

30

 

 

-Tec Nivel Medio

31

 

 

-Nivel Medio Superior

32

 

 

-Nivel Medio

33

 

 

-Sexto Grado

34

 

 

-Menos de Sexto Grado

35

 

 

TOTAL DE TRABAJADORES

36

58

12

TOTAL DE NIVEL SUPERIOR

37

21

6

Total de Tec Nivel Medio

 

24

4

Total de Nivel Medio Superior

 

2

1

Total de Nivel Medio

 

11

1

Total con Sexto Grado

 

0

0

Total con Menos de Sexto Grado

 

0

0

 

 

 

 

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  • 2. Lugar de ubicación

  • Municipio. Camagüey

  • Dirección de la Organización. : no cuenta con dirección establecida de manera oficial , temporalmente se encuentran situadas, la dirección administrativa en calle Camujiro # 4 % 5ta y 7ma Reparto Vista Hermosa y los departamentos de Recursos Humanos y Economía fungen en una misma oficina cito en calle Ignacio Agramonte # 51.

  • Teléfono. : 27-59-17.

  • Persona de Contacto y localización: Gladys Huerta ( Especialista de Recursos Humanos)

  • Estructura jerárquica y funcional de la Organización: Está compuesta por una Dirección Territorial y 2 emplazamientos en la ciudad de Camagüey.

Tipo de Administración: Unidad Empresarial de Base.

  • 3. .Modelo de gestión implantado: Gestión por Objetivos sustentada en una Gestión por valores, considerando al respecto como opinión sugerida de los que investigamos esta organización, un valor muy importante y que no ha sido contemplado dentro de los valores empresariales es el Trabajo en Equipo siendo este unos de los requisitos más indispensables para lograr el desarrollo de cualquier organización. (Véase definición).

Trabajo en equipo: significa desarrollar un espíritu de trabajo en equipo donde prime la superación continua y el desarrollo permanente de sus miembros, caracterizado por el compañerismo, la camaradería, el entusiasmo y el respeto mutuo, no dejando espacio al protagonismo, la autosuficiencia, la apatía, el pesimismo, la indolencia y la hipercrítica. Poder confiar en que las decisiones que se toman son las más correctas, porque surgen del análisis colectivo, siendo conscientes de que el trabajo en equipo, organizado y bien desarrollado, es siempre superior al trabajo individual. La colaboración sincera debe caracterizar el trabajo dentro del equipo y entre los equipos.

  • 4. Descripción general de los aspectos físicos y ambientales de la Organización.

  • Tamaño: No cuentan con una institución definida estructuralmente disponen de locales tipo tráiler con formato pequeño de poco espacio. Mientras que en las oficinas de RH y economía

  • Existe dos áreas una abierta y otro local cerrado para los equipos de alta tecnología como computadoras, impresoras y archivos de documentos.

  • Conservación: Los locales en los que se ubican temporalmente se encuentran en buen estado y se le ofrece mantenimiento constructivo con periodicidad.

  • Condiciones de Trabajo: Donde radica la dirección administrativa poseen buena iluminación, sin ruido, adecuada ventilación climatizada, no siendo así en las otras oficinas ubicadas en la OBE municipal.

  • Imagen: Uniforme y logo que identifican a la institución.

  • 5. Facilidades con que cuentan los miembros de la Organización.

  • Comedor y condiciones en que funciona. Poseen comedor los trabajadores que se encuentran en la OBE municipal con horarios de meriendas establecido y en buenas condiciones. Para el caso de los cuadros administrativos reciben sus almuerzos por contratos conveniados con el Restaurante La Paella de la ciudad de Camagüey , y para los trabajadores vinculados a la producción reciben de igual forma en sus emplazamientos sus respectivas meriendas y almuerzos que se le es trasladada hasta los emplazamientos pero con dificultad en los horarios reglamentados, desconocemos si existe o no comedor.

  • Aun no se ha creado un área de descanso, ni gabinete medico.

  • Otras. Plan de Estimulación en CUC. Modulo de uniformes.

  • 6. Breve historia de la Organización.

  • La Empresa de Mantenimiento a Grupos Electrógenos de Fuel Oil es una Organización Empresarial de nuevo tipo introducida en el país hace solo 2 anos para los Servicios Técnicos Especializados en mantenimiento a motores de combustión interna, generadores, transformadores y calderas de los Grupos Electrógenos de Fuel Oil, que está supeditado al sistema de trabajo de la Unión de Empresa Eléctrica correspondiente al Ministerio de la Industria Básica. Lograr altos niveles de disponibilidad de estos equipos, mejorar continuamente la gestión de la Empresa, permitir la realización de cada individuo, todos estos valores definidos en conjunto, son la base del funcionamiento de la organización empresarial.

  • 7. Relaciones de la Organización con el entorno

  • Con el entorno específico (clientes, proveedores) La Empresa tiene una Presidencia General que radica en La Habana, a la que se subordinan todas las Direcciones Territoriales.

  • Con el entorno general (sociedad y comunidad en la que está enclavada). La Empresa brinda servicios de Conectividad Social a empresas dentro de la provincia y fuera de la misma así como servicios de colaboración extranjera con países como Haití y Nicaragua.

ASPECTOS METODOLÓGICOS

La investigación consta de varios momentos y tiene un carácter reformulatorio, es decir, a medida que las acciones encaminadas a disminuir los problemas van surtiendo el efecto esperado, estas soluciones generan nuevas situaciones que pasan entonces a constituir problemáticas a resolver.

Nos apoyamos en la metodología de la investigación científica cualitativa ya que en esta el investigador tiene un papel personal mientras en la metodología cuantitativa nos permite obtener resultados objetivos y que por su representatividad nos posibilita generalizar y además verificar hipótesis y variables.

Etapa preparatoria.

  • 1. Aprobación de la dirección del centro: la investigación se elabora a partir de una petición por parte de la dirección de recursos humanos de la EMGEF Camagüey, brindando esta última apoyo en correspondencia con un programa para el estudio organizacional( Ver Anexo I)que daría paso a su posterior aprobación , una vez discutido y analizado en el Consejo de Dirección .

  • 2. Seleccionar el personal que brindará información: el estudio se desarrolla mediante la acción combinada del psicólogo, los miembros del consejo de dirección y los restantes trabajadores que forman parte de la EMGEF Camagüey.

  • 3. Información a los trabajadores: la calidad del estudio va a depender en gran medida de la cooperación de cada trabajador, evitando generar falsas expectativas y las resistencias que pueden aparecer en los trabajadores, al asociarlo con evaluaciones personales, reducción de personal, etc. para ello fue posible brindar una información clara, suficiente y oportuna, que propiciara la motivación y colaboración de los implicados.

Recopilación de la información.

En esta etapa se definieron las técnicas o métodos a utilizar para la recogida de información, las cuales se escogieron y diseñaron en función de las interacciones diarias así como los objetivos del análisis. Se realizo un exhaustivo y riguroso trabajo que implica el adecuado diseño de cada técnica, de manera que se utilizara un lenguaje fácil de comprender para los trabajadores que sirvieron como fuente de información. La calidad y la amplia información obtenida se debe a la combinación de de varios métodos y a la colaboración del informante clave , como fuente primaria de información en la cual nos apoyamos , pues no existe técnica ninguna que a modo exclusivo nos brinde toda la información necesaria.


Partes: 1, 2, 3


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