Metodología para medir el impacto de la capacitación en dependiente de servicio gastronómico (página 2)

En el mundo de hoy se habla con frecuencia de evaluar la
capacitación y más aún, de
evaluar su impacto. Pero no es nada simple este empeño.
Cuando se intenta evaluar el resultado de la capacitación,
muchas veces faltan elementos o información relevante. En otros casos,
simplemente se evalúa por medio de la
cuantificación de cursos realizados y personas
capacitadas

En el sector turístico han existido varios intentos por
medir el impacto del aprendizaje,
varios investigadores se han enfocado al tema , no obstante a
estos esfuerzos no se cuenta en la actualidad con una metodología única para ello, ni con
indicadores
establecidos para este sector, por lo que se impone la necesidad
de continuar investigando en la temática.

El Hotel Bella Costa necesita
medir el impacto del aprendizaje de sus trabajadores, con la
finalidad de lograr un mejor desempeño de los mismos al trazar estrategias
específicas que permitan multiplicar los resultados
cuantitativos y cualitativos en el orden económico y
social ya alcanzados por la
organización.

Problema Científico: ¿Cómo medir
el impacto de la capacitación en Dependientes de Servicio
Gastronómico del Hotel Breezes Bella Costa?

Objetivo General que se persigue es: Elaborar una
metodología para medir el impacto de la
capacitación en Dependientes de Servicio
Gastronómico del Hotel Breezes Bella Costa.

Hipótesis

Si elaboramos una metodología para medir el Impacto de
la Capacitación en Dependientes de Servicio
Gastronómico del Hotel Breezes Bella Costa, entonces
estaríamos en condiciones de proponer acciones de
capacitación que tributen al logro de los objetivos
estratégicos propuestos.

Metodología a
utilizar

El procedimiento
utilizado está científicamente argumentado sobre
los resultados del desarrollo del
estado de
arte que
consiste en las bases teóricas de la metodología de
la medición del impacto de la
capacitación.

Métodos que se estudiaron y aplicaron en la
realización de la
investigación:

• Encuestas, Revisión bibliográfica,
  Análisis, Síntesis, Deducción,
  Observación: Procedimientos, técnicas y
  herramientas:

• Búsqueda y selección de la
  bibliografía: revisión de la literatura sobre
  el tema y la búsqueda en Internet.

• Métodos para la obtención de las Necesidades
  de Capacitación: Encuestas, Método de expertos,
  Tormenta de ideas, Coeficiente de Consenso, Tabla de
  frecuencias, Gráfico de Pareto, así como la
  utilización de los programas informáticos
  Microsoft Excel y el Software SPSS versión 11.5,
  Método para obtener el peso de las Necesidades de
  Capacitación: Proceso Analítico
  Jerárquico, Método para medir la
  valoración de las acciones de formación:
  Encuesta de Reacción propuesta por Kirkpatrick,
  Método para evaluar el Impacto de la
  Capacitación: Matriz de toma de decisiones W – X

Principales resultados esperados:

Con esta investigación se espera definir una
metodología que permita medir el impacto de la
capacitación en Dependientes de Servicio
Gastronómico del Hotel Breezes Bella Costa perteneciente a
la cadena Cubanacán, aplicar la misma para determinar los
impactos de la capacitación recibida y el reflejo de la
misma en el desempeño de cada uno.

Desarrollo

La capacitación es una imprescindible herramienta de
cambio
positivo en las organizaciones.
Hoy no puede concebirse solamente como entrenamiento o
instrucción, supera a estos y se acerca e identifica con
el concepto de
Educación.

La tarea de la función de
capacitación es mejorar el presente y ayudar a construir
un futuro en el que el componente humano esté formado y
preparado para superarse continuamente, debe desarrollarse como
un proceso,
siempre en relación con el puesto y con los planes de la
organización. En la actualidad la
capacitación del componente humano "es la respuesta a la
necesidad que tienen las empresas o
instituciones
de contar con un personal
calificado y productivo, es el desarrollo de tareas con el fin de
mejorar el rendimiento productivo, al elevar la capacidad de los
trabajadores mediante la mejora de las habilidades, actitudes y
conocimientos"[2]

La autora considera que una planificación adecuada del componente
humano requiere una política de
capacitación permanente del personal, ya que los jefes
deben ser los primeros interesados en su propia
capacitación y los primeros responsables de capacitar a
sus subordinados, cada uno debe estimular a los colaboradores a
que se preparen constantemente para estar a la altura de los
nuevos cambios, para seguir contribuyendo con la
organización y con su propia supervivencia.

La autora coincide con el criterio hallado en la bibliografía acerca de que
los beneficios derivados de la capacitación en general son
de dos tipos: tangibles y medibles, y no tangibles." Los no
tangibles provienen de los puntos de vista de los participantes y
de los capacitadores, son subjetivos y la información se
obtiene de los reportes de capacitación o de
seguimiento."[3]

El Impacto de la Capacitación

En la actualidad son muy pocas las organizaciones que han
hecho una introducción del tema Evaluación
de Impacto y en consecuencia tampoco miden los resultados de la
capacitación específicamente, que se incorporan al
nivel de aprendizaje de los conocimientos.

La autora considera que la necesidad de relacionar
directamente el concepto de Capacitación y el de Impacto
de la Capacitación es cada vez más fuerte, para
relacionar los dos conceptos el punto de mira está en la
consecución del aprendizaje efectivo y sistematizado.

Evaluar constituye un proceso sistemático,
metódico y neutral que hace posible el
conocimiento de los efectos de un programa,
relacionándolos con las metas propuestas y los recursos
movilizados.

La capacitación garantiza que una persona no
competente y por lo tanto no adecuada para las políticas
de la empresa,
orientadas a resultados, a la satisfacción de los
trabajadores y a los clientes, se
transforme en una persona eficiente con los Conocimientos,
Actitudes y Habilidades adquiridas con la formación.

La capacitación debe comprenderse de forma completa o
integral en sus tres vertientes:

• Asimilación de
  Conocimientos——-CONOCIMIENTOS.

• Adquisición de Habilidades————
  HABILIDADES.

• Cambio de Actitudes——————–ACTITUDES.

La evaluación del impacto debe contemplar la
evaluación de estos tres componentes: Conocimientos,
Habilidades y Actitudes, y se puede manifestar en la
utilización de lo aprendido en una nueva situación,
la contextualización de los recuerdos y la
asociación de lo aprendido con cosas similares aprendidas
anteriormente.

La autora considera que aunque se han hecho aportes en
evaluación del impacto de la capacitación
aún no existe una metodología definida que permita
evaluar los resultados de la capacitación en la gestión
de la empresa, o sea
sus beneficios en el mejor desempeño de sus
trabajadores.

Los principales conceptos que en la actualidad se exponen son
los siguientes:

I.- La Evaluación de Impacto es la comparación
de los cambios producidos entre una situación inicial y
otra, luego de la intervención de la
capacitación.

II.- Por Evaluación de Impacto se entiende el proceso
evaluativo orientado a medir los resultados de las
intervenciones, en cantidad, calidad y
extensión según las reglas preestablecidas y
compara la planeación
con el resultado de la ejecución

"La pregunta acerca de qué evaluar es crucial para la
estrategia de la
evaluación, su respuesta dependerá del tipo de
programa de capacitación, de la organización y de
los propósitos de la
evaluación"[4]

Medición del Impacto de la Capacitación en la
actualidad

De acuerdo a lo conceptualmente aceptado, Modelo es
arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo. En
las obras de ingenio y en las acciones morales, ejemplar que por
su perfección se debe seguir e imitar. Esquema
teórico, generalmente en forma matemática, de un sistema o de una
realidad compleja, que se elabora para facilitar su
comprensión y el estudio de su comportamiento. Ejemplar que por su
perfección se debe seguir o imitar.

Evaluación: Es estimación de los conocimientos,
actitudes y rendimiento de los alumnos.

Impacto: Huella o señal que deja. Golpe emocional
producido por una noticia desconcertante. Efecto producido en la
opinión
pública por un acontecimiento, disposiciones de la
autoridad,
noticia, catástrofe.

Capacitación: Actividad planeada y basada en
necesidades reales de una empresa u
organización y orientada hacia un cambio en los
conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.

Estado Deseado: Estructurado sobre la base de lo que se quiere
lograr, con una serie de requisitos que debe poseer el individuo
objeto de estudio de investigación para el desarrollo
exitoso de sus funciones. Estado
optimo que se desea para el mejor desempeño del individuo.
Se expresa en términos de resultados objetivos,
verificables, logrables, medibles en un tiempo
real.

Impacto de la capacitación: Situación que
produce un conjunto de cambios significativos y duraderos,
positivos o negativos, previstos o imprevistos, en la vida de las
personas, las organizaciones y la sociedad. La
evaluación del impacto es un juicio de valoración
sobre la dinámica de los cambios cuantitativos y
cualitativos operados en las personas y las organizaciones
beneficiadas por la acción
de capacitación estableciendo un vínculo de
causalidad directo o indirecto.

Indicadores de Impacto: Aquellos sobre los que vamos a medir
el cambio que se ha producido.

Un Modelo de Evaluación de Impacto (M.E.I.) es un punto
de referencia para imitarlo o reproducirlo para la
estimación de los conocimientos, actitudes y rendimiento
de los alumnos después de la huella o señal que ha
dejado (en este caso particular de estudio) la
capacitación.

Los Modelos de
Evaluación de Impacto que se han creado, se han hecho con
el objetivo de
crear un camino particular aplicable a cada caso, para
desarrollar el proceso de Evaluación del Impacto de la
Capacitación de una forma específica. Algunos han
hecho una separación de niveles de evaluación,
otros han organizado el proceso de la implementación
según las dimensiones y sus correlaciones, pero de forma
general el objetivo de todos es poder evaluar
el impacto que ha tenido la aplicación, ya sea de
algún programa, de la capacitación o de otro
proceso que pretenda lograr una mejoría en cualquier
sector.

Diseño
metodológico de la investigación

Se realizó una tormenta de Ideas o Bramstorming con
diez especialistas del área de Recursos
Humanos de instalaciones hoteleras del grupo
Cubanacán y dos trabajadores destacados de gastronomía para buscar soluciones
creativas y practicas a la medición del impacto.

El objetivo de esta metodología es evaluar como han
influido en el desempeño de los trabajadores las acciones
de capacitación realizadas y realizar estrategias a partir
de los resultados obtenidos.

El diseño
metodológico de la investigación se encuentra
soportado en las bases del Modelo de Donald Kirkpatrick (1959),
ya que presenta la mayoría de los elementos o etapas de
dicho modelo. La diferencia significativa radica en la
combinación de diferentes métodos
estadísticos para determinar las Necesidades de
Capacitación y la vinculación en la
investigación de Análisis Cuantitativos y Cualitativos.

Se pretende en este trabajo, medir
el impacto de la capacitación, teniendo en cuenta aquellas
Necesidades de la misma más importantes; satisfaciendo
así las carencias formativas existentes.

Es necesario definir el estado en
la capacitación para poder dirigir las proyecciones de
formación de los diferentes trabajadores a partir de medir
el impacto de la misma.

A partir de esta lógica
general, se definen las diferentes etapas de la
metodología propuesta, que se exponen a
continuación.

Tabla 1: Metodología propuesta. Fuente:
Elaboración propia

Aplicación de
la metodología diseñada para medir el impacto de la
capacitación en Dependientes de Servicio
Gastronómico del Hotel Breezes Bella Costa

Breve caracterización de la entidad objeto
de estudio

El Hotel Breezes Bella Costa, propiedad del
Grupo Cubanacán, es 100% capital cubano
fue fundado el 31 de enero de 1994 por el Comandante en Jefe
Fidel Castro
Ruz, se encuentra ubicado en la playa de Varadero, Reparto Las
Américas. Inició sus operaciones bajo
Contrato de
Administración con la
Compañía Alemana LTI Hoteles; del año 2003 a inicios del
2006 fue operado por el Grupo Hotelero Iberostar S.A. y a partir
de diciembre del 2006 se encuentra en Contrato de Administración y Comercialización con la Cadena hotelera
Super Clubs. El hotel tiene categoría 4 estrellas, posee
396 habitaciones, de ellas 306 ubicadas en el edificio principal,
todas con balcones o terrazas con vista al mar o a la
bahía y 90 en el área de los bungalow.

Es un SuperClub con un recurso excelente todo incluido para
las familias individuales y adultas con niños
hasta 13 años de edad, donde todas las comidas con
opción de bufete y restaurantes a al carta, vinos ,
bebidas locales e internacionales, los deportes de agua, los
deportes de tierra con el
equipo e instrucción, y un variado programa de
animación son incluidas en un solo precio.
Actualmente el mercado
canadiense es uno de los más importantes, aunque es
significativo el flujo de clientes europeos como: ingleses,
alemán y con menor incidencia el mercado español y
portugués.

Etapa 1: Obtención de las Necesidades de
Capacitación

1.1.- Identificación del puesto objeto de estudio

Primeramente fue determinante seleccionar un puesto a
estudiar, pues en la práctica resulta imposible trabajar
con más de uno.

Luego de un análisis, centrado fundamentalmente en los
comentarios de los clientes externos, se seleccionó el
cargo Dependiente de Servicio Gastronómico como objetivo
de esta investigación. Estos, aunque ocupan el sexto nivel
en el Organigrama del
Hotel, forman parte del personal de primera línea que
protagoniza algunos de los Momentos de Verdad más
importantes para el cliente.

Para determinar entonces las Necesidades de
Capacitación de este Dependiente se estudió el
diseño de Puesto de Trabajo del mismo, así como su
contenido de trabajo:

1.2.- Obtención de las Necesidades de
Capacitación según el criterio de los clientes
externos

El proceso de obtención de las Necesidades de
Capacitación a partir de lo que los consumidores piensan
no es tarea fácil. Los mismos deben entender el concepto y
como les afecta y luego identificar esas carencias cognoscitivas
en el desempeño de los dependientes que les brindan
servicios.

Es seleccionada la encuesta,
primeramente porque es una herramienta con la que los clientes
están familiarizados, pero además, es rápida
y objetiva.

Es por ello que se elaboró un cuestionario
(Anexo No. 8) donde sencillamente se le pide al cliente
que refleje las principales dificultades de los dependientes en
cuanto a conocimientos y habilidades.

Esta encuesta se aplicó en los diferentes restaurantes
y bares de desempeño de los dependientes en el Hotel

ENCUESTA EN ESPAÑOL

Estimado Cliente:

Usted ha sido seleccionado para un estudio que está
realizando el Hotel con el fin de perfeccionar el servicio
gastronómico que se le ofrece en nuestros
restaurantes.

Por tal motivo deseamos que plasme a continuación las
cualidades y habilidades que deberían mejorar nuestros
dependientes para satisfacer de forma más completa sus
expectativas.

Recuerde que su criterio es determinante en la
formulación de nuestros objetivos como empresa.

"Haga que su opinión cuente".

• 1. ______________________________________________________________

• 2. ________________________________________________________________

• 3. ________________________________________________________________

• 4. ________________________________________________________________

• 5. ________________________________________________________________

Muchas gracias por su cooperación.

En conclusión, de las encuestas
aplicadas, se obtuvieron 51 verbalizaciones , o sea comentarios
de clientes asociados a dificultades en el desempeño de
los dependientes en el Hotel, que son percibidas durante la
prestación de servicio.

Estas verbalizaciones, muchas repetidas en esencia, se
agruparon con sus respectivas frecuencias y se analizaron
buscando Necesidades de Capacitación. Finalmente se
eliminaron 3 de ellas por ser deficiencias no asociadas al
aprendizaje. De la condensación de las verbalizaciones se
obtienen 8 Necesidades de Capacitación que se muestran en
la Tabla 2.

Tabla 2: Necesidades de Capacitación identificadas
según el criterio de los clientes externos. Fuente:
Elaboración propia.

1.3.- Obtención de las Necesidades de
Capacitación según el criterio de los clientes
internos

Es bueno comenzar aclarando que cuando se habla de cliente
interno, no se refiere a todos los trabajadores del Hotel;
sólo interesa, a esta investigación el juicio de
los Dependientes de Servicio Gastronómico. O sea,
según su criterio ¿Cuáles son sus
Necesidades de Capacitación?

Como ya se explicó en el capítulo anterior, la
mejor manera de obtenerlas, ahorrando tiempo y trabajo, es
consultando los resultados que arrojó el Modelo de
Diagnóstico Individual que fue completado
por cada uno de los dependientes del Hotel y en el que hay que
plasmar, las Necesidades de Aprendizaje Individual.

Se estudiaron y extrajeron de ellos las 9 Necesidades de
Capacitación con más incidencias en los
según el criterio de los propios trabajadores, que se
muestran en la Tabla 3.

Tabla 3: Necesidades de Capacitación identificadas
según el criterio de los clientes internos. Fuente:
Elaboración propia.

1.4.- Obtención de las Necesidades de
Capacitación según el criterio del Jefe inmediato
Superior

Otro elemento que sustenta la obtención de las
Necesidades de Capacitación es lo que el Maitre considera
que sus trabajadores deben mejorar. Para ello se puede consultar
los Modelos de Diagnóstico Individual con que se
trabajaron en el epígrafe anterior; sin embargo, se
propone la realización de otro procedimiento, para tener
el criterio de los jefes inmediatos o expertos.

Primeramente habría que definir mis expertos,
¿por qué?. A efectos de esta investigación,
para considerar la información obtenida de los Jefes
inmediatos válida científicamente, primero hay que
probar que tienen los coeficientes de conocimiento y
de argumentación que demandan este tipo de estudio.

Selección de los expertos de la
investigación

Se confecciona la lista de los posibles expertos de la
investigación (Tabla 4).

Tabla 4: Posibles expertos de la investigación. Fuente:
Elaboración propia.

A estos posibles expertos se les aplica el cuestionario
propuesto por Delfis particularizando en la encuesta, el
conocimiento que tienen sobre las Necesidades de
Capacitación de sus subordinados.

Posteriormente se determina el Coeficiente de Competencia (K)
de cada experto. Este coeficiente se obtiene al promediar la
puntuación correspondiente a cada una de las partes del
cuestionario; se propone también, que este debe oscilar
entre (0.8 < K < 1), con el objetivo de hacer una
selección rigurosa de los
profesionales dispuestos a participar en la
investigación.

Los resultados obtenidos se muestran a continuación en
la Tabla 5.

Tabla 5: Coeficiente de Competencia de los expertos. Fuente:
Anexo No. 11.

Ya definidos los expertos de la investigación, se
desarrolla con ellos, una sesión de Brainstorming para
determinar las Necesidades de Capacitación que todos y
cada uno de ellos consideren no vencidas en sus trabajadores.

Para obtener en cada caso el Coeficiente de Consenso asociado
a cada Necesidad de Capacitación identificadas, se aplica
a los expertos, el cuestionario propuesto. Posteriormente se
procesan en una Hoja de
Cálculo de Microsoft
Excel los datos obtenidos
como resultado de la aplicación de este método 6
Necesidades fueron aprobadas con Coeficiente igual 1, mayores
todas, por supuesto que el 85%, límite de aceptabilidad en
este caso. Por este concepto fueron eliminadas 2, que sólo
alcanzaron un 66% de aprobación general.

Las 6 Necesidades de Capacitación identificadas (Tabla
6) son las que se definirán como identificadas por los
Jefes Inmediatos Superiores o Expertos.

Tabla 6: Necesidades de Capacitación identificadas
según el criterio de los Jefes Inmediatos Superiores.
Fuente: Elaboración propia.

1.5.- Construcción de una Tabla de Frecuencias
Resumen sobre las Necesidades de Capacitación

Este, es un paso previo a la realización del Grafico
Pareto. Se confeccióna una Tabla de Frecuencias donde se
resuman las Necesidades de Capacitación identificadas
según el criterio del Cliente Externos, el Interno y el
Jefe Inmediato Superior.

Tabla 7:Tabla de frecuencias de las Necesidades de
Capacitación. Fuente: Elaboración Propia

1.6.- Aplicación del Gráfico de Pareto para la
reducción por frecuencias de las Necesidades de
Capacitación

Calculada ya la frecuencia resumen de las Necesidades de
Capacitación; se propone seleccionar un grupo de ellas,
para trabajar con más facilidad. Es así que se
decide utilizar el Pareto e ingresarle como información
primaria esta frecuencia resumen obtenida anteriormente. Para
ello se utiliza el Software estadístico
SPSS en su versión 11.5 que facilita la
construcción del Gráfico con solo ingresarle los
datos.

Luego de obtenida la curva y construido el Gráfico en
su totalidad (Figura 1) se definen las Necesidades más
importantes que tienen los Dependientes de Servicio
Gastronómico en el Hotel Breezes Bella Costa (Tabla 8), y
se localizan fuera del cuadrante como "pocas vitales".

Figura 1: Gráfico de Pareto que contiene las
Necesidades de Capacitación. Fuente: Elaboración
propia.

Tabla 8: Necesidades de Capacitación más
importantes según el Gráfico Pareto

Etapa 2: Aplicación del Proceso Analítico
Jerárquico en el cálculo
del peso de las Necesidades de Capacitación

2.1.- Determinación del peso de las Necesidades de
Capacitación

La obtención de la información primaria para
realizar el PAJ se sustentó en la aplicación de una
encuesta elaborada por el investigador donde se pidió a
los expertos que confronten cada una de las Necesidades de
Capacitación entre ellas, estableciendo comparaciones
pareadas, según su importancia para la calidad del
servicio gastronómico ofrecido por nuestros dependientes.
Con los datos recopilados (valores
modales), se logró conformar la Matriz de
Comparaciones Pareadas (Tabla 9) que posibilitó la
obtención de los pesos de las Necesidades de
Capacitación.

Tabla 9: Matriz de Comparaciones Pareadas. Fuente:
Elaboración propia

La información que brinda la Matriz de Comparaciones
Pareadas está expresada en la escala que se
describe en la Tabla 10, que al tener 9 opciones permite
cuantificar en mayor medida la respuesta comparativa.

Tabla 10: Descripción de la escala utilizada en el
PAJ. Fuente: FRÍAS JIMÉNEZ, Roberto A.;
CUÉTARA SÁNCHEZ, Leonardo. Herramientas de
apoyo a la solución de problemas no
estructurados en empresas turísticas. [Portal
Web].
Matanzas: 2007.

Es entonces, que finalmente, utilizando el contenido de la
Tabla 10 se desarrolló el Proceso Analítico
Jerárquico, que permitió calcular la importancia o
peso de cada Necesidad de Capacitación (Tabla 11).

Tabla 11: Grado de Importancia de las Necesidades de
Capacitación. 2.2.-

2.2.- Determinación de la Relación de
Consistencia

Finalmente se calculó la relación de
consistencia entre los valores
con que se trabajó en el PAJ. Esta, se considera aceptable
ya que alcanza el valor de
0.0726, grado que está por debajo de 0,10 que es el
límite posible para aceptar los resultados.

Etapa 3: Valoración de las acciones de
formación en función a las Necesidades de
Capacitación determinadas

Para desarrollar este análisis, se localizaron los
cursos que se impartieron a los Dependientes en este año y
que tributan, directamente, a dar cumplimiento a las 6
Necesidades de Capacitación identificadas como más
importantes (Tabla 12).

Tabla 12: Cursos asociados a las Necesidades de
Capacitación. Fuente: Plan de
Capacitación 2009.

3.2.- Aplicación de la Encuesta de Reacción
propuesta por Kirkpatrick

Definidas las acciones de capacitación impartidas, se
aplicaron a los dependientes la Encuesta de Reacción de
Kirkpatrick, para medir la influencia que tuvo, según su
criterio, cada uno de los cursos en su desempeño.

Encuesta de Reacción de Kirkpatrick. Fuente: FISK,
Catherine. Trainer´s Toolkit. Alexandria, 1991

La información primaria obtenida de esta encuesta y el
promedio calculado con las diferentes puntuaciones
permitió demostrar que la reacción a los 6 Cursos
fue "buena" en todos los casos, con valores por encima de 4 que
son a los que Kirkpatrick asocia esta evaluación.

Etapa 4: Construcción de la Matriz W – X para
la Medición del Impacto de la Capacitación

La Matriz que se construyó vincula dos valores
importantes para la investigación. El primero de ellos, el
grado de importancia o peso, fue calculado a través del
Proceso Analítico Jerárquico en la etapa anterior,
teniendo en cuenta la opinión de los expertos. Sin
embargo, no basta para confeccionar esta Matriz, necesitamos
también el grado de percepción
asociado a las mismas.

O sea, ya se sabe cuan importantes son estas Necesidades de
Capacitación; habría que conocer, como se comportan
en la práctica y la medida en que influyen en el
desempeño.

4.1.- Obtención de la percepción asociada a cada
Necesidad de Capacitación en los clientes externos

Para obtener el grado de percepción, se propone la
utilización de la encuesta elaborada por el investigador
para este fin, que aplicada a los clientes externos, permite
obtener valores cuantificables de percepción.

En la encuesta se pide a los huéspedes que asignen un
valor de 1 a 5 (Escala Likert), evaluando la manera en que se
comporta cada una de las Necesidades y la manera en que afecta el
desempeño de los dependientes.

Las respuestas numéricas de las 30 encuestas aplicadas
a los clientes se procesaron en una Hoja de Cálculo
arrojando la Media Geométrica de cada Necesidad (Tabla
13), valor que será utilizado, a continuación, en
la construcción de la Matriz W – X.

Tabla 13: Grado de Percepción de las Necesidades de
Capacitación.

Así, se llega al punto en que se tiene W (grado de
importancia) y X (grado de percepción); sólo resta
obtener un valor promediado de cada uno para determinar los
puntos medios del Eje
x (X) y del Eje y (W).

Sin embargo, esto no es tan sencillo como parece. Tanto W como
X son valores promediados previamente; W por constituir pesos y
ser estos formas promediadas y X porque se obtiene sumando y
dividiendo entre ellas las respuestas cuantitativas dadas por los
clientes en la encuesta. Los valores obtenidos, son medias
geométricas o tradicional y en estos casos, no se pueden
volver a promediar, al menos no de la misma manera. Es por ello
que aparece la Media Aritmética que se calcula
multiplicando los valores medios entre ellos y hallándole
al resultado la raíz cuyo exponente es la cantidad de
valores multiplicados. El procedimiento se desarrollo con ambos
grupos de
medias y los resultados se presentan a continuación en la
Tabla 14. Con estos datos se construyó, finalmente la
Matriz W – X (Figura 2).

Figura 2: Matriz W – X que contiene las Necesidades de
Capacitación. Fuente: Elaboración propia

Resultados del Impacto de la Capacitación en los
Dependientes de Servicio Gastronómico del Hotel Breezes
Bella Costa

La NC1 (Idioma Francés) y NC2 (Idioma
Alemán) se encuentran en el cuadrante II, o sea, son
Necesidades con baja percepción y alta
importancia. Ambas representan oportunidades, pues de
mejorarlas, mejoraría también la percepción
que tienen los clientes del desempeño de sus trabajadores.
En concepto de medición, se puede decir que la
capacitación ha sido insuficiente.

La NC3 (Idioma Inglés), posicionada en el
cuadrante III, presenta otra situación, baja
percepción y baja importancia. Está en el
área de vigilia, en ella hay que poner esfuerzo para
aumentar su importancia y luego su percepción. El Idioma
Inglés está muy rezagado en comparación con
otras necesidades.

Finalmente, en el cuadrante IV, se localizan la NC4
(Conocimiento de Bares), NC5 (Conocimiento de
Restauración) y NC6 (Habilidades como
dependientes), con alta percepción pero, con baja
importancia. Estas son Necesidades a las que se ha prestado mucha
atención; pero que, sin embargo no son
importantes. O sea, se ha trabajado mucho en Necesidades ya
vencidas.

Etapa 5: Elaboración del Plan de
Capacitación

Esta es la última etapa en este trabajo de
investigación, y a su vez tributa a uno de los objetivos
del mismo, como resumen de todos los pasos realizados
anteriormente.

Como premisa está el cumplimiento de los objetivos
trazados para el puesto en concepto de aprendizaje, sin embargo,
se proponen a continuación las mejoras a incorporar al
Plan de Capacitación, a partir de las conclusiones
obtenidas de los resultados de la Matriz W – X.

Para elaborar el Plan de Capacitación se tuvo en
cuenta, en primer orden:

• Desarrollar medidas objetivas asociadas a la
  Capacitación del Dependiente de Servicio
  Gastronómico en el Hotel Breezes Bella Costa.

• Seleccionar las Necesidades de Capacitación a las
  cuales habrá de prestar atención más
  urgente. Tomando como base la importancia que se le asigna a
  las mismas y el estado del desempeño asociado a
  ellas.

• Debido a la cantidad de alemanes que visitan el Hotel y a
  la importancia que tiene el conocimiento de este idioma, se
  deben implementar acciones concretas que permitan elevar el
  bajo nivel del mismo en los dependientes.

• Algo similar ocurre con el Idioma Francés,
  representado ampliamente por la afluencia de canadienses
  francoparlantes. Esta, es una Necesidad de
  Capacitación muy importante; sin embargo, las acciones
  de capacitación dirigidas no garantizan el aprendizaje
  de la misma. Hay que aumentar también las acciones
  dirigidas al estudio del Idioma Inglés pues como en el
  caso anterior, continúa presentando dificultades.

• Por último, aclarar, que según los
  resultados de la investigación, los Conocimientos de
  Bares, de Restauración y las Habilidades como
  dependientes, son Necesidades casi vencidas, en las cuales no
  hay que hacer mucho hincapié pues el desempeño
  asociado a ellas es muy bueno.

• Plan de Capacitación

Con las sugerencias anteriormente plasmadas, se
elaboró, para concluir, el Plan de Capacitación de
Dependientes de Servicio Gastronómico del Hotel Breezes
Bella Costa para el año 2010.

Conclusiones

Al margen de la presente investigación y de las
correspondientes actividades realizadas para abordar el contenido
de la misma, se puede concluir que:

• 1. La construcción del marco teórico
  referencial de la investigación permite un
  acercamiento concreto a las bases conceptuales de la
  Medición del Impacto de la Capacitación,
  demostrando que este concepto se encuentra fundamentado en
  una estructura lógica que articula técnicas y
  herramientas, y está estrechamente relacionado con los
  conceptos de formación y aprendizaje.

• 2. Se ha podido comprobar que el problema no
  está en la Medición del Impacto de la
  Capacitación, sino en cómo hacer y alcanzar que
  las estrategias, objetivos y planes de capacitación se
  realicen sobre la base de objetivos-resultados, en
  función de lograr que los indicadores que se apliquen
  para medir su impacto estén en consonancia con los
  cambios.

• 3. El diseño de la metodología
  propuesta permite concluir que la Medición del Impacto
  de la Capacitación es una herramienta con alcances de
  aplicabilidad en empresas de servicios, particularmente en
  procesos hoteleros.

• 4. La aplicación de la metodología
  diseñada permite explicar la estrecha relación
  existente entre los resultados de la Medición del
  Impacto y el buen desempeño asociado a las Necesidades
  de Capacitación, lo que posibilita la
  proposición de un Plan de Capacitación en el
  Hotel Breezes Bella Costa.

Recomendaciones

Luego de haber enumerado las conclusiones, se pueden presentar
las siguientes recomendaciones:

• 1. Presentar a los Dependientes de Servicio
  Gastronómico y sus respectivos Jefes Inmediatos
  Superiores del Hotel Breezes Bella Costa, los resultados de
  la presente investigación.

• 2. Continuar con la validación práctica
  de la metodología diseñada, en particular en
  empresas hoteleras, y ampliar a otros puestos de trabajo.

• 3. Elaborar estrategias a partir de los resultados
  obtenidos como parte de la metodología desarrollada,
  posibilitando la erradicación de las deficiencias en
  el desempeño de los Dependientes de Servicio
  Gastronómico del Hotel Breezes bella Costa.

Bibliografía

• 1. Aaker David y Day George.
  Investigación de Mercados. Mc Graw Hill 1989,
  México.

• 2.  Aaron, B. Modelos evaluativos. (en línea)
  2004.Disponible en http://www.cinterfor.org.uy (Consulta: 22
  de marzo 2008).

• 3. Acosta Corzo, Estrella. Conceptos básicos e
  ideas para el análisis de temas en la
  Administración de los Recursos Humanos. Escuela de
  Hotelería y Turismo. Varadero, 2000.

• 4.  Alonso, Teresa. La auditoría de
  formación en la empresa. (en línea) 2004.
  Disponible en: http:// www.rrhhmagazine.com (Consulta:1ero de
  abril 2008).

• 5. Alles, Martha Alicia (2000)
  Dirección Estratégica de los Recursos Humanos.
  Editorial Granica. España. pp 303-343.

• 6. Amat, Oriol (1998) Aprender a
  enseñar. Una visión práctica de la
  formación de formadores. (en línea) febrero 04.
  Disponible en: http:// www.Oriolamat.com (Consulta: 21 de
  marzo 2008).

• 7. Aragón Álvarez,
  Salvador (1999) Análisis de la oferta formativa en
  gestión de Recursos Humanos. Revista Capital Humano.
  No. 127. pp 41-52.

• 8. Arbonies, A. L. (2000) El
  conocimiento no puede gestionarse. (en línea) 2003.
  Disponible en: http://www.gestiondelconocimiento.com.
  (Consulta: 20 de diciembre 2008).

• 9. Bayón Mariné, Fernando
  y García Isa, Isabel (1998). Gestión de
  Recursos Humanos. Manual para Técnicos en Empresas
  Turísticas. Editorial Síntesis. Barcelona,
  España. pp 259-273.

• 10. Berkley, R. y Caple, J. (1991). La
  formación. Teoría y Práctica.
  Díaz Santos, S.A., España.

• 11. Boletín (en línea)
  2004. Disponible en http://www.excelencias.com/articulo.
  asp?art=448 (Consulta: 23 de marzo 2008).

• 12. Boletines ( en línea) 2004
  Disponible en http://cidtur.eaeht.tur.cu (Consulta: 18 de
  marzo 2008).

• 13. Bou, Silvia et al (1999)
  ¿Cómo se evalúa la formación en
  las organizaciones? (II) Revista Capital Humano No. 127. pp
  68-78.

• 14. Buxbaum, Ann. Evaluación del
  impacto de la capacitación en el desempeño del
  personal (TIE) (en línea) 2004. Disponible en:
  http://erc.msh.org/mainpage.cfm?file=tie.htm&module=toolkit&language=Spanish
  (Consulta: 20 de noviembre 2008).

• 15. Bravo, David. Indicadores de
  medición del impacto de la capacitación en la
  productividad.(en línea) 2003 Disponible en
  http://www.usach.rrhh.inform. indic./2sl.lich (Consulta: 24
  de diciembre 2008).

• 16. Cabanas, Custodia (2004) La
  implicación de los empleados en la comunicación
  interna, Revista Capital Humano número 175, marzo
  2008.

• 17. Cabrera Rodríguez, Julio A et
  al (2000) "Seguimiento y evaluación de un sistema de
  formación y su impacto en el desempeño
  individual y organizacional ". Grupo Técnico de
  Dirección. Universidad Agraria de La Habana "Fructuoso
  Rodríguez Pérez".

• 18. Carazo Muriel, José Antonio
  (2004) Más allá de la tecnología, la
  persona siempre aportará el valor diferencial a la
  organización. Revista Capital Humano número
  179, julio 2004.

• 19. Cerejido, Inmaculada y
  Hernández, Patricia. (1999) Las claves de la
  formación en la gestión del conocimiento.
  Revista Capital Humano. (en línea) 2000.Disponible en:
  http://www.capitalhumano.es (Consulta: 16 de marzo 2008).

• 20. Collantes, Jorge. Elaboración
  de un Plan de Formación en la Empresa
  Turística. Revista Excelencias de la
  Formación.

• 21. Cruz, Peggy, Rojas, Silvana et al.
  La formación continua. Universidad de Antofagasta,
  Chile. Facultad de Educación. (en línea) 2004
  Disponible en: http//www.monografias.com/trabajos6/gepo.shtml
  (Consulta: 7 de abril 2008).

• 22. Cuesta Santos, Armando.
  Gestión de competencias. Editorial Academia, La
  Habana, 2001. pp 5-80.

• 23. Domínguez, María
  Eugenia. Cien conceptos clave de 100 años de
  Gestión de Recursos Humanos. Revista Capital Humano
  número 128, diciembre 1999.

• 24. GITC, Grupo de Investigación.
  El método Delphi. Descripción y métodos
  de consulta a expertos. (en línea) 2003) Disponible
  en: http://www .gtic.ssr.upm.es/ encuestas/delphi.htm-15k-
  (Consulta 24 de diciembre 2008) Granma, La Habana, 22 de
  enero de 2003, p 5.

• 25. Iglesias, Pérez Lidia. Tesis
  de Maestría "Evaluación del impacto de la
  capacitación en los dirigentes del parque Josone".

• 26. Isaza Merchán, L y Martha I.
  Morales (2001) Evaluación de impacto de los programas
  de capacitación de ITEC-TELECOM. Bogotá.
  Disponible en:
  www.itu.int/itudoc/itu-d/hrdqpub/hrdq/hrdq88/80565_ww8-es.doc
  (Consulta 15 de agosto 2008).

• 27. Jerez Gómez, Pilar.2004.El
  aprendizaje organizativo: una capacidad estratégica
  basada en los Recursos Humanos. Revista Capital Humano 175,
  marzo 2004 (en línea) 2004. Disponible en:
  http://www.capitalhumano.es (Consulta: 24 de abril 2008).

• 28. Jiménez, María L. y
  Barchino, Roberto. "Evaluación e implantación
  de un modelo de evaluación de acciones formativas"
  Disponible en: www.gestiopolis.com, 2003(Consulta 20 de
  noviembre 2008)

• 29. Jorge Acosta, Alberto,
  Fernández Nuria y Mollón Marta. Recursos
  Humanos en empresas de Turismo y hostelería. 2002,
  Pearson.Educación, S.A.

• 30. en: http://www.gestiondel
  conocimiento.com (Consulta 2 de abril 2008).

• 31. Martí Pérez,
  José. Obras Completas. Editorial Nacional de Cuba, La
  Habana, 1963.Tomo 8, p 281.

• 32. Moreno Ramírez, Ángel
  et al. Evaluación del impacto de la formación
  de los directivos en las instalaciones turísticas.
  Revista Apuntes. Enero-junio 2003. EAEHT. pp 27-35.

• 33. Nelson Vargas, Jaime.
  Evaluación de impacto de la capacitación:
  reflexión desde la práctica. (en línea)
  2004. Disponible en: http://www.gestiopolis. com/ canales
  /emprendedora/articulos/49/capacitajaime.htm (Consulta: 20 de
  diciembre 2008).

• 34. OIT. Formación profesional.
  Glosario de términos escogidos. Ginebra: OIT,
  1993.

• 35. Pérez Argüelles,
  Santiago. Trabajo de Diploma: Estudio de la influencia del
  desempeño de los Recursos Humanos en los niveles de
  percepción del servicio. Unidad Docente Facultad
  Industrial-Economía, Universidad de Matanzas
  &uml;Camilo Cienfuegos¨, Matanzas, 1998.

• 36. Pérez Martínez, A y
  otros "Determinación de indicadores para valorar el
  impacto de la capacitación en el territorio de Ciego
  de Ávila" en Observatorio de la Economía
  Latinoamericana No 73, enero 2007. Disponible en:
  http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/ (Consulta: 24 de
  octubre 2008).

• 37. Pinto Hernández, Mirelys E
  (2001). Algunos apuntes sobre la medición de impacto
  de la capacitación a dirigentes. En Folletos
  Gerenciales, año V, No. 1, Enero/01. CCED, MES,Ciudad
  de La Habana, pp. 25-27.

• 38. Prieto Zamora, José M.
  Formación del personal, evaluar la calidad. (en
  línea) 2003 Disponible en:
  http://www.ucm.es/info/eurotheo/d-jmprieto2.htm. (Consulta:
  24 de diciembre 2008).

• 39. Rodríguez, L.A. La actitud
  como determinante del grado de satisfacción de un
  servicio, Esic Market No. 85, julio-septiembre 1994.

• 40. Salaiza Lizárraga, Flor.
  (2004) Efectos de la educación continua a distancia:
  una propuesta para la evaluación de cursos de
  Capacitación intensivos en conocimientos (en
  línea) marzo 04 Disponible en:
  http://eltintero.ruv.itesm. mx/num03/artículos_
  cont1.htm (Consulta: 20 de marzo 2008).

• 41. Silicio, Alfonso. (1996).
  Capacitación y desarrollo personal. Editorial Limusa,
  S.A. de C.V. Grupo Noriega Editores, México.

• 42. Sosa Sálica, Mariana. La
  capacitación y el desarrollo del capital humano. (en
  línea) 2004. Disponible en:http://www.monografias.com
  (Consulta: 17 de marzo 2008).

• 43. Stegmann, Tania. Modelo de
  evaluación de capacitación de Kirkpatrick. (en
  línea)2004 Disponible en:
  http://www.fundacionsepec.cl/educación
  emocional/03/MODELO%20Kirkpatrick.pdf (Consulta:20 de
  noviembre 2008)

• 44. Taller de Impacto de la
  Capacitación. Evento Nacional, Universidad de
  Matanzas. 2004. Soporte magnético.

• 45. Thompson, Kenneth. La
  capacitación de los Recursos Humanos. EHT Varadero,
  febrero 2003.

• 46. uch-rrhh "El Portal de los
  estudiantes de recursos humanos" Dis`ponible en: http:
  www.uch.edu.ar/rrhh. (Consulta: 25 de septiembre 2008).

• 47. Vega, Pérez Sonnia B.
  "evaluación del impacto de la maestría en
  dirección que se imparte en la universidad de oriente.
  Disponible en: revista.mes.edu.cu/ eduniv/03-Revistas
  científicas/folletos gerenciales.

• 48. Wade, Pamela A. Cómo medir el
  impacto de la formación. Editorial Centro de Estudios
  Ramón Areces, S.A. Madrid 1998.

• 49. Wall, Alan. Actualizado por Navarro,
  Carlos (2003) Evaluación del reclutamiento y la
  capacitación. (en línea) 2004 Disponible en:
  http://www. aceproject.org/main/espanol/po/poe06.htm.
  (Consulta: 22 de diciembre 2008).

• 50. Zapata C, Rolando. Consultor "Medir
  el impacto de la capacitación" Disponible en:
  www.eumed.net./.hibros/2005/inv/14.htn.24 (Consulta 16 de
  noviembre 2008).

Autora:

Lic. Leyda Reyes Benítez

Tutora:

MSc. Lidia Pérez Iglesias

Tesis presentada en opción al Titulo de
Máster en Gestión Turística

Matanzas

2009

UNIVERSIDAD DE MATANZAS "CAMILO CIENFUEGOS"

CENTRO DE ESTUDIOS DE TURISMO

[1] Folle

tos gerenciales 2005

[2] Dessler, Gary. Administración de Personal. Prentice
Hall. 6ta Edición, México, 1994.

[3] Salaiza Lizárraga, Flor. 2004.
Efectos de la
educación continua a distancia: una propuesta para
la evaluación de cursos de Capacitación
intensivos en conocimientos ( en línea) marzo 2004
Disponible en: http: //
eltintero.ruv.itesm.mx/num_03/artículos_ cont1.htm (
Consulta: 20 de marzo 2008)

[4] Salaiza Lizárraga, Flor. 2004.
Efectos de la educación continua a distancia: una
propuesta para la evaluación de cursos de
Capacitación intensivos en conocimientos ( en
línea) marzo 04 Disponible en: http: //
eltintero.ruv.itesm.mx/num_03/artículos_ cont1.htm (
Consulta: 20 de marzo del 2008)