¿A qué nos referimos cuándo hablamos de
la racionalidad en la toma de
decisiones?
Cuando un administrador se
enfrenta a una toma de decisión, además de
comprender la situación que se presenta, debe tener la
capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar
las variables, es
decir, aplicar estas técnicas
para encontrar soluciones
razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de
decisión basada en la racionalidad.
Racionalidad limitada o circunscrita
Acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la
capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas
buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr
riesgos al
tomar una decisión. HEBERT SIMON, ha llamado a
esto SATISFACCIÓN
SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de acción
que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las
circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se
toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como
sea posible, la mayoría de los administradores intentan
tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los límites de
la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de
los riesgos implícitos.
Proceso racional de toma de decisiones
De los procesos
existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como
"el proceso
ideal".
En su desarrollo, el
administrador debe:
1.- Determinar la necesidad de una decisión.
El proceso de toma de decisiones comienza con el
reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Ese
reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado
y la condición real del momento.
2.- Identificar los criterios de decisión.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión,
se deben identificar los criterios que sean importantes para la
misma. Vamos a considerar un ejemplo: " Una persona piensa
adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de
un comprador típico serán: precio,
modelo, dos o
más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo
opcional, color,
etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que
es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que
sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas
de marca,
tamaño, imagen, etc., y
que se encuentre dentro del presupuesto del
que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es
que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio,
etc."
3.- Asignar peso a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual
importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar
su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar
los criterios, da prioridad a los que por su importancia
condicionan completamente la decisión: precio y
tamaño. Si el vehículo elegido tiene los
demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.),
pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su
adquisición, o es de menor tamaño al que precisa,
entonces nos encontramos con que los demás criterios son
secundarios en base a otros de importancia trascendental.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una
decisión tiene que elaborar una lista de todas las
alternativas disponibles para la solución de un
determinado problema.
5.- Evaluar las alternativas.
La evaluación
de cada alternativa se hace analizándola con respecto al
criterio ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de
decisiones tiene que evaluar de manera crítica
cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa
resultan evidentes cuando son comparadas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al
final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional,
esta selección
es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene
que escoger la alternativa que tuvo la calificación
más alta en el paso número cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos
para poder
determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso
real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y
lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta
clara y todas las acciones en el
proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la
selección de aquella alternativa que maximizará
la meta.
Vamos a analizar la toma de decisiones de una forma totalmente
racional:
Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar
decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo
final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que
decidir la solución que más se ajusta a las
necesidades concretas.Todas las opciones son conocidas.- El tomador de
decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su
determinación. Así mismo tiene claros todos los
criterios y puede enumerar todas las alternativas
posibles.Las preferencias son claras.- Se supone que se
pueden asignar valores numéricos y establecer un orden
de preferencia para todos los criterios y alternativas
posibles.
El proceso
creativo
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por
lo general se compone, en cambio, de
cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre
sí:
a. exploración inconsciente,
b. intuición,
c. discernimiento y
d. formulación lógica.
La primera fase, exploración inconsciente, es
difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de
los límites de la conciencia.
Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya
determinación mental es probable que sea muy vaga.
Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas
presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que
ocuparse detenidamente de problemas
ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el
inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una
combinación de factores aparentemente contradictorios a
primera vista. En los años veinte, por ejemplo,
Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la
idea de una estructura
divisional descentralizada con control
centralizado, conceptos que parecerían oponerse entre
sí.
No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los
principios
subyacentes de
a. Responsabilizar de las operaciones al gerente
general de cada división yb. Mantener en las oficinas generales de la
compañía el control centralizado de ciertas
funciones.
Fue necesaria la intuición de dos grandes
líderes empresariales para constatar la posibilidad de
interacción entre estos dos principios en
el proceso
administrativo.
La intuición precisa de tiempo para funcionar.
Supone para los individuos la detección de nuevas
combinaciones y la integración de conceptos e ideas
diversos. Para ello es necesario profundizar en el análisis de un problema.
El pensamiento
intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia
de ideas y la sinéctica, que se expondrán
más adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es
resultado sobre todo del trabajo
intenso.
Para desarrollar un producto
útil, un nuevo servicio o un
nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo
interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de
la concentración de ideas en cuestiones distintas al
problema de que se trate. Además, la
aparición de nuevos discernimientos puede ser
momentánea, de manera que los administradores efectivos
acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para
tomar nota de sus ideas creativas.
La última fase del proceso creativo es la
formulación o verificación lógica. El discernimiento debe
someterse a la prueba de la lógica o de la
experimentación. Esto se logra mediante la
persistente reflexión en una idea o pidiendo
críticas a los demás. La idea de la descentralización de Brown y Sloan, por
ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.
Técnicas para favorecer la creatividad:
La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las
ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el
cual existen varias técnicas para cultivarlas,
especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas
de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que
otras atañen a acciones individuales. En
representación de las técnicas existentes nos
referiremos a dos de las más comunes; la lluvia de ideas y
la sinéctica.
Lluvia de ideas: Una de las técnicas más
conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por
Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de
ideas". El propósito de este método es
favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo
de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en
una sesión de lluvia de ideas es justamente una
multiplicación de ideas. Las reglas son las
siguientes:
No criticar ninguna idea
Mientras más extremosas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas
La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento
grupal, mereció amplia aceptación tras su
aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial
disminuyó cuando ciertas investigaciones
demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas
trabajando solos que en grupo.
No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte
que el método grupal es eficaz en ciertas
situaciones. Este puede ser el caso cuando la
información debe distribuirse entre varias personas o
cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión
grupal a una excelente decisión personal, a la
que, por ejemplo, podrían oponerse los individuos
encargados de instrumentarla. Asimismo, la
aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando una
decisión es tomada por el grupo a cargo de su instrumentación.
Sinéctica: Originalmente conocido como "técnica
de Gordon" (dado que su creador fue William J.
Gordon), este sistema se
modificó después y se le llamó
sinéctica. De acuerdo con él, se seleccionan
cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico
según su aptitud para la resolución de un problema,
el cual puede involucrar a toda la
organización.
El líder
del grupo desempeña un importante papel en la
aplicación de este método. De hecho,
sólo él conoce la naturaleza específica del
problema. Su función
consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la
discusión sin revelar el problema de que se trata.
El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una
solución prematura. Este sistema supone una compleja
serie de interacciones para el surgimiento de una
solución, frecuentemente la invención de un nuevo
producto.
Etapas De La Toma De Decisión
Identificación y diagnostico del problema
Generación de soluciones alternativas
Selección de la mejor alternativa
Evaluación de alternativas
Evaluación de la decisión
Implantación de la decisión
Identificación y diagnóstico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos
solucionar, teniendo en cuenta el estado
actual con respecto al estado deseado. Una vez que el
problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y
luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.
Generación de soluciones alternativas:
La solución de los problemas puede lograrse por varios
caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se
pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay
incertidumbres.
Evaluación de alternativas:
La tercera etapa implica la determinación del valor o la
adecuación de las alternativas que se generaron.
¿Cuál solución será la
mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de
consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los
efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de
desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos
definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un
precedente y hay que determinar si este será una ayuda o
un obstáculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda
precisión. Entonces pueden generar planes de
contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se
pueden implantar con base en el desarrollo de los
acontecimientos.
Selección de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles
consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de
tomar la decisión. Debe considerar tres
términos muy importantes. Estos son: maximizar,
satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisión
posible
Satisfacer: es la elección de la primera
opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y
de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio
posible entre distintas metas.
Implementación de la decisión:
El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta
debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en
la elección de una decisión sean quienes procedan a
implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la
comprensión total sobre la elección de la toma de
decisión en sí, las razones que la motivan y sobre
todo debe existir el compromiso de su implementación
exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase
del proceso, deberían estar involucradas desde las
primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.
A continuación citaremos los pasos que los gerentes
deben considerar durante la planeación
de su ejecución:
Determinar cómo se verán las cosas una vez
que la decisión esté funcionando
completamente.Orden cronológico (de ser posible con un diagrama
de flujo) de los pasos para lograr una decisión
totalmente operativa.Considerar recursos disponibles y actividades necesarias
para poner cada paso en práctica.Considerar el tiempo que tomará cada una de las
etapas.Asignación de responsabilidades a personas
específicas para cada etapa.
Podemos estar seguros de que
cuando una toma de decisión es tomada, ésta
probablemente generará ciertos problemas durante su
ejecución, por lo tanto los gerente deben
dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los
inconvenientes que se pueden presentar así como
también ver la oportunidad potencial que estos pueden
representar.
De esta manera, podríamos decir que es fundamental que
los gerentes se pregunten:
¿Qué problemas podría causar esta
acción, y qué podríamos hacer para
impedirlo?
¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales
podrían surgir?
¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?
¿Cómo podemos estar preparados para actuar
cuando se presenten las oportunidades?
Evaluación de la decisión:
"Evaluar la decisión", forma parte de la etapa final de
este proceso. Se recopila toda la información que
nos indique la forma como funciona una decisión, es decir,
es un proceso de retroalimentación que podría ser
positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva,
pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y
que incluso se podría aplicar la misma decisión a
otras áreas de la organización. Si por el contrario, la
retroalimentación es negativa, podría ser que: 1)
tal vez la implementación requiera de más tiempo,
recursos,
esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la
decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al
principio del proceso (re)definición del problema. Si esto
ocurriera, sin duda tendríamos más
información y probablemente sugerencias que nos
ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer
intento.
Barreras para la
toma de decisiones efectivas
La vigilancia y la ejecución completa del proceso de
toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepción
y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin
embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes
utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan
mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos
procesos son más efectivos.
¿Por qué la gente no participa
automáticamente en esos procesos racionales? Resulta
más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma
inadecuada. Quizás el problema no se haya definido
bien, o las metas no se hayan identificado con
precisión. Quizás no se generen suficientes
soluciones, o quizás se les evalúe en forma
incompleta. Es posible que se haga una elección que
satisfaga y no que maximice. La implementación pudo
ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue
inadecuado o inexistente. Además de que las
decisiones son influidas por prejuicios psicológicos,
presiones de tiempo y realidades sociales.
Prejuicios psicológicos:
A veces los encargados de tomar decisiones están muy
lejos de ser objetivos en
la forma que recopilan, evalúan y aplican la
información para elegir. Las personas tienen
prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva.
Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los
muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.
Ilusión de control:
Es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se
tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan
pues consideran que tienen la habilidad para vencer las
posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda
hacerlo. Cuando se habla de negocios,
confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la
organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran
los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación
objetiva de las probabilidades de éxito.
Los efectos de perspectiva:
Se refieren a la manera en que se formulan o perciben los
problemas o las alternativas de decisión y a la manera en
que estas influencias subjetivas pueden imponerse
En la toma de decisión no se debe desestimar el
futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de
decisión relacionada a los costos de una
organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar
más importancia a los costos y beneficios a corto plazo
que a los de largo plazo, puesto que el considerar
únicamente los de corto plazo podría influir para
dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que
también podría resultar en situaciones negativas
para la organización.
Precisamente la desestimación del futuro es, en parte,
la explicación de los déficits presupuestarios
gubernamentales, la destrucción ambiental y la
infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor
a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones,
podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el
éxito de sus organizaciones.
Presiones de tiempo:
En el cambiante ambiente de
negocios de la actualidad, el premio es para la acción
rápida y el mantenimiento
del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor
conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si
los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.
¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con
rapidez? Del ejemplo norteamericano, podríamos mencionar
la falta de análisis exigente (no ser demasiado
vigilante), suprimir el conflicto y
tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros
gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de
decisión pero reduce la calidad de
ésta.
¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas
y de calidad estando bajo presión?
Si tomamos como referencia el ejemplo de las
compañías de microcomputadoras (una
compañía de alta tecnología y gran
velocidad de
avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las
compañías de acción rápida y
lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas
importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones.
¿Qué tácticas emplean en este caso las
compañías de microcomputadoras?
En lugar de planear a largo plazo y con información
futurista, trabajan con información actual o lo que
también es denominado información de tiempo real,
lo que no genera retrasos.
Son involucradas las personas más eficaces y eficientes
para la toma de decisión, dentro de la
organización. Se basan en personas expertas en la materia y de
mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y
rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando conscientes de
que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la
decisión final del jefe.
Cualidades
personales para la toma de decisiones
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los
tomadores de decisión sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la
hora de analizar al tomador de decisiones:
Experiencia,
Buen juicio,
Creatividad y
Habilidades cuantitativas.
Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas
cuatro conforman los requisitos fundamentales.
Experiencia:
Es lógico suponer que la habilidad de un mando para
tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de
veteranía en una organización con aquellos
individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el
valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando
se selecciona a un candidato para algún puesto de la
organización, la experiencia es un capítulo de gran
importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o
errores pasados conforman la base para la acción futura,
se supone que los errores previos son potencial de menores
errores futuros. Los éxitos logrados en épocas
anteriores serán repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud
de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5
años. Pero cuidado que la experiencia de 10 años no
sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma
de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre
a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los
solucionó con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia
puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es
que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por
completo para el nuevo problema, resultando una decisión
errónea. Pero también puede ser una gran ventaja,
pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal
estructuradas.
Buen juicio:
Se utiliza el término juicio para referirnos a la
habilidad de evaluar información de forma inteligente.
Está constituido por el sentido común, la madurez,
la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la
edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas
habilidades para percibir información importante, sopesar
su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el
manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará
determinaciones y aplicará criterios para entender el
problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la
información disponible y en su propia experiencia
anterior, el tomador de decisiones establece parámetros
conformados por: los hechos, las opiniones y el
conocimiento en general.
Creatividad:
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones
para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr
un resultado nuevo y útil.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y
entender el problema de manera más amplia, aún de
ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el
mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de
alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas
para encontrar el camino más corto y efectivo al
problema.
Habilidades cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas
como métodos
cuantitativos o investigación
de operaciones, como pueden ser: la programación
lineal, teoría
de líneas de espera y modelos de
inventarios.
Estas herramientas
ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben,
ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de
decisiones.
Limitantes para quienes toman decisiones
Las organizaciones, o más precisamente, las personas
que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que
desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras,
legales, de mercado, humanas
y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los
mercados de
capital o de
productos
pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva
cuando ésta es costosa. Las restricciones legales
pueden obstaculizar las actividades de negocios
internacionales en las que puede participar una empresa.
Los sindicatos
pueden derrotar con éxito un contrato que haya
propuesto la dirección, los contratos pueden
evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los
inversionistas pueden bloquear un intento de posesión.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará
un servicio revolucionario para los clientes de un
banco.
No podrá ponerla en práctica de inmediato.
Tendrá que venderla a las personas que pueden darle el
visto bueno y también a los que le ayudarán a
llevar a cabo el proyecto.
Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted
tendrán que enfrentar a un vicepresidente y probablemente
tengan que posteriormente venderle la idea al presidente.
En todas las etapas se deben oír las opiniones y
sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar
incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al
cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.
Lado humano del proceso de diseño
del modelo
En las grandes organizaciones, un decisor es valioso
sólo a medida que reconoce la relación de su
decisión con las de los demás decisores dentro de
la organización porque puede implicar más o menos o
ninguna diferencia dentro de la organización o puede ser
reemplazado. Sin embargo, en las pequeñas empresas, el
decisor puede representar el éxito o la ruina, o puede
resultar muy difícil de reemplazar.
A continuación, se incluyen algunos aforismos
prácticos y útiles a tener en cuenta cuando se
practica la ciencia de
la
administración aplicada.
1. Triunfar no es suficiente. Otros también deben
fracasar.
2. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia
brille.
3. Componentes del juego:
Jugadores, Valores
Agregados,
Reglas, Tácticas y Alcance.
4. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si
los clientes valoran más nuestro producto cuando tienen el
producto del otro jugador que cuando tienen sólo nuestro
producto.
5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran
menos nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador
que cuando tienen sólo nuestro producto.
6. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si
para un proveedor es más atractivo ser nuestro proveedor
cuando también es proveedor del otro jugador que cuando es
sólo nuestro proveedor.
Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos
atractivo ser nuestro proveedor cuando también es
proveedor del otro.
Ingredientes De La Decisión
El arte de tomar
decisiones está basado en cinco ingredientes
básicos:
a) Información:
Estas se recogen tanto para los aspectos que están a
favor como en contra del problema, con el fin de definir
sus limitaciones. Sin embargo si la información no
puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los
datos
disponibles, los cuales caen en la categoría de
información general.
b) Conocimientos:
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea
de las circunstancias que rodean el problema o de una
situación similar, entonces estos pueden utilizarse para
seleccionar un curso de acción favorable. En
caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en
quienes están informados.
c) Experiencia:
Cuando un individuo
soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados
buenos o malos, esta experiencia le proporciona
información para la solución del próximo
problema similar.
Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor
razón tenderá a repetirla cuando surja un problema
parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos
que experimentar; pero sólo en el caso en que las
consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas.
Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden
solucionarse con experimentos.
d) Análisis:
No puede hablarse de un método en particular para
analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un
reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un
método para analizar matemáticamente un problema es
posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos
otros métodos también fallan, entonces debe
confiarse en la intuición. Algunas personas se
ríen de la intuición, pero si los otros
ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino
que tomar, entonces ésta es la única opción
disponible.
e) Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información,
los conocimientos, la experiencia y el análisis, con
el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio
Importancia de la
toma de decisiones
Es importante porque mediante el empleo de un
buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un
problema o situación es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir según
las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener
la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a
una conclusión válida, significa que se han
examinado todas las alternativas y que la elección ha sido
correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la
confianza en la capacidad para juzgar y controlar
situaciones.
Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la
toma de las decisiones es la
investigación de operaciones. Puesto que esta es una
herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del
proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad
y una meta, el núcleo de la planeación es realmente
el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se
podría visualizar de la siguiente manera:
a. Elaboración de premisas.
b. Identificación de alternativas.
c. Evaluación alternativa en términos
de la meta deseada.d. Elección de una alternativa, es decir,
tomar una decisión.
La toma de
decisión y su puesta en práctica
Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen
normas y
regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un
gerente puede llegar a alcanzar objetivos, políticas
y estrategias.
Si bien no existe un conjunto de normas únicas para
cualquiera de estas funciones, todas
están relacionadas con diferentes formas de decisiones,
por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican
a todas las circunstancias en las que se toman decisiones.
Podemos hablar entonces de un proceso básico conocido
como el circuito o pasos de la toma de decisiones:
Característica de la
Decisión
Existen cinco características de las decisiones
a. Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos
relacionados con la decisión afectará el futuro.
Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede
ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que
una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a
un nivel muy inferior.
b. Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisión puede
revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si
revertir es difícil, se recomienda tomar la
decisión a un nivel alto; pero si revertir es
fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel
bajo.
c. Impacto:
Esta característica se refiere a la medida en que otras
áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es
extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto;
un impacto único se asocia con una decisión tomada
a un nivel bajo.
d. Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones
laborales, valores éticos, consideraciones legales,
principios básicos de conducta, imagen
de la compañía, etc. Si muchos de estos factores
están involucrados, se requiere tomar la decisión a
un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se
recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
e. Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisión
se toma frecuente o excepcionalmente.
Una decisión excepcional es una decisión de alto
nivel, mientras que una decisión que se toma
frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
Pasos en el proceso de la toma de decisiones
a. Determinar la necesidad de una
decisión:
El proceso de toma de decisiones comienza con el
reconocimiento de la necesidad de tomar una decisión, el
mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado
deseado y la condición real del momento.
b. Identificar los criterios de
decisión:
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión,
se deben identificar los criterios que sean importantes para la
misma. Vamos a considerar un ejemplo.
" Una persona piensa adquirir un automóvil , los
criterios de decisión de un comprador típico
serán: precio, modelo, dos o más puertas,
tamaño nacional o importado, equipo opcional, color, etc.
Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es
relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea
nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de
marca, tamaño, imagen, etc., y se encuentre dentro del
presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente
importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño,
marca, prestigio, etc"
c. Asignar peso a los criterios:
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor
importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar
su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar
los criterios, da prioridad a lo que por su importancia
condiciona completamente la decisión: precio y
tamaño. Si el vehículo elegido tiene los
demás criterios ( color, puerta, equipo opcional, etc.),
pero rebasa el importe de lo que dispone para su
adquisición o es de menor tamaño al que se
precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos
encontramos con que los demás criterios son relevantes en
base a otros de importancia trascendental.
d. Desarrollar todas las alternativas:
Es la base de la toma de decisiones y no es más que
desplegar las alternativas. El tomador de la
decisión tiene que confeccionar una lista de todas las
alternativas posibles y que podrían utilizarse para
resolver el problema.
e. Evaluar las alternativas:
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las
decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de
ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan
evidentes cuando son comparadas.
La evaluación de cada alternativa se efectúa
analizándola con respecto al criterio ponderado.
f. Seleccionar la mejor alternativa (Toma de
decisiones):
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final
del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional.
Esta selección es bastante simple. El tomador de
decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo
la calificación más alta en el paso número
cinco. El ejemplo nos daría como resultado la compra de un
auto Mercedes, con mínimas diferencias con otras marcas.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y
lógico a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta
clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones
llevan de manera consistente a la selección de aquellas
alternativas que maximizarán la meta.
Tipos De Decisiones
Las decisiones, pueden estar divididas en dos
categorías.
a) Decisión Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y
rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado
un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el
problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar
por el trabajo y
gasto de realizar un proceso completo de decisión.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o
procedimientos
( pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que
garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel
de justicia ,
aparte de una política, que son las
directrices para canalizar el pensamiento del mando en una
dirección concreta.
b) Decisión no Programada:
"La reestructuración de una organización" o
"cerrar una división no rentable", son ejemplos de
decisiones no programadas, También "la
creación de una estrategia de
mercado para un nuevo producto".
Toma de
decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y
riesgo
Prácticamente todas las decisiones se toman en un
ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado
varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En
la toma de decisiones existen ciertos riesgos
implícitos.
En una situación donde existe certeza, las personas
están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá
cuando tomen una decisión, cuentan con información
que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y
efecto.
Por otra parte en una situación de incertidumbre, las
personas sólo tienen una base de datos
muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen
mucha inseguridad
sobre los posibles cambios que pueda sufrir la
situación. Más aún, no pueden
evaluar las interacciones de las diferentes variables, por
ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro
país quizás sepa poco sobre la cultura, las
leyes, el
ambiente económico y las políticas de esa nación.
La situación política suele ser tan
volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un
posible cambio en las mismas.
En una situación de riesgo,
quizás se cuente con información basada en hechos,
pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de
decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de
un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede
usar la probabilidad
subjetiva, basada en el juicio y la experiencia.
Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a
los administradores a tomar decisiones más eficaces
Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la
toma de decisiones
La gama de técnicas se extiende desde las
corazonadas en un extremo hasta los análisis
matemáticos complejos en el extremo opuesto.
Desde el punto de vista práctico no existe ni una
técnica mejor ni una combinación que deba
utilizarse en todas las circunstancia. La selección es
individual y por lo general está dictada por los
antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos
disponibles.
Bases no cuantitativas:
Los medios no
cuantitativos son útiles, no solo para los problemas que
se refieren a los objetivos, también para los problemas
que tratan con los medios de alcanzar los objetivos.
En aplicación, las bases no cuantitativas son en alto
grado personales, ampliamente conocidas y están
consideradas por muchos como la manera natural de tomar una
decisión; existen cuatro bases: intuición, hechos,
experiencias y opiniones consideradas
Bases cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas
como métodos cuantitativos o investigación de
operaciones, como pueden ser la programación lineal, teoría de
líneas de espera y modelos de inventarios. Esta
herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero
es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no
deben, ni pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la
toma de decisiones.
Disponen de numerosos medios diferentes que implican
mediciones.
El desarrollo y la aplicación de técnicas
cuantitativas aumentaron a mediados de la década de 1940.
Este impulso se debió principalmente al mejoramiento en
las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras,
al interés
incrementado en las matemáticas aplicadas y al deseo de
métodos más lógicos para los problemas
administrativos corrientes.
En su mayor parte cuando se emplean métodos
cuantitativos para la toma de decisiones, el énfasis
está en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el
objetivo estipulado.
El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo
como:
Minimizar el costo para las
actividades.
Maximizar el rendimiento total para la
compañía.
Opiniones consideradas:
Esta base particular se distingue por el uso de la
lógica detrás de la decisión lógica
que es explicativa y que se deriva de un cuidadoso
análisis de la situación, además existe
cuantificación de la decisión tentativa. Para hacer
esto se reúnen estadísticas y se relacionan las
decisiones.
En este análisis nos involucramos con ciertas teorías
o técnicas que a continuación nombraremos:
Programación Lineal:
Es una técnica de decisión que ayuda a
determinar la combinación óptima de recursos
limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos
organizacionales.
Para que sea aplicable, la Programación Lineal debe
reunir los siguientes requisitos:
a. Tiene que optimizarse un objetivo.
b. Las variables o fuerzas que afectan los resultados
poseen relaciones directas o en línea recta.c. Hay obstáculos o restricciones sobre las
relaciones de las variables.
Sin las restricciones de la Programación Lineal
incluyen la maximización de la producción,
minimizar los costos de distribución y determinar los niveles
óptimos del inventario.
Teoría de Juegos:
La teoría de los juegos fue
desarrollada por los científicos Neumann y
Morgenster.
Esta implica el uso de la estrategia de mínimo pensar;
se determina el curso de acción que causará a la
compañera A, el mínimo de molestias y puede
seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la
acción más astuta posible para ello. En esta forma
la planeación de la compañera A se hace más
beneficiosa para la compañera A. Pueden ser un tanto
limitado y en consecuencia la decisión se basará en
antecedentes demasiado estrechos, también es posible
exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado
rígido.
Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en
el entrenamiento
administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse
como un tipo de técnica cuantitativa para la toma de
decisiones.
Las decisiones se expresan en términos cuantitativos,
tales como un determinado número de ventas
obtenidas, unidades compradas, etc.
El juego proporciona al gerente, práctica, conocimiento y
la oportunidad de mejorar las acciones administrativas.
La Técnica Montecarlo:
Es un método simplificado de simulación, pero también incluye
factores de probabilidad. La simulación es guiada por un
muestreo al
azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento
suceda.
El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con
el fin de determinar la probabilidad de los eventos bajo
estudio.
Se emplea una tabla de números al azar para obtener la
muestra
al azar. El Montecarlo es un medio de tanteo para ver que
sucedería cuando ciertos eventos, normales y anormales, se
presenten.
Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente
sucederá en los eventos reales sin analizar los eventos
comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy
numerosas.
Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas
típicas:
¿Cuál es la probabilidad de un evento o
combinación de eventos, que ocurran en un proceso
dado?
¿Qué decisión debe tomarse en base a las
alternativas posibles?
Líneas de espera ( Filas ):
Se presentan problemas administrativos debido a:
a) Se hace esperar a empleados, máquinas o
materiales
debido a instalaciones insuficientes para manejarlos de
inmediato.
b) Ocurre la utilización de las instalaciones a menos
del máximo a causa de la secuencia de la llegada de
recursos que emplean las instalaciones.
Hay pérdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y
costos excesivos causados por las líneas de espera o
filas. Minimizar estas pérdidas es el objetivo de esta
técnica.
Las filas están relacionadas con el flujo; Ejemplo: el
material que espera ser procesado por una máquina, los
aviones que dan círculos sobre un aeropuerto en espera de
instrucciones, incluyen el flujo de la combinación y de
los materiales.
Bases cualitativas:
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los
tomadores de decisión sean buenos o malos. Las
cualidades que tienen mayor importancia a la hora de
analizar al tomador de las decisiones son:
Experiencia:
Es lógico suponer que la habilidad de un mando para
tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto
veteranía en una organización con aquellos
individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el
valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.
Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de
la organización, la experiencia es un capítulo de
gran importancia a la hora de la decisión. Los
éxitos o errores pasados conforman la base para la
acción futura; se supone que los errores previos son
potencial de menores errores futuros. Así mismo,
suponemos que los éxitos logrados en épocas
anteriores serán repetidos.
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma
de decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas o
nuevas.
Buen juicio y la intuición:
Se utiliza el término juicio para referirnos a la
habilidad de evaluar información de forma inteligente.
Está constituido por el sentido común, la madurez,
la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
decisiones, además de que éste mejora con la edad y
la experiencia.
La toma de decisiones basada en la intuición se
caracteriza por el uso de corazonadas internas, a las
"agallas" de la persona que llega a una decisión.
Las sugerencias, influencias, preferencias y formato
psicológico del individuo que decide desempeña una
parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es vital.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas
habilidades para percibir información importante, sopesar
su importancia y evaluarlas, es muy probable que el tomador de
decisiones esté influido inconscientemente por los
conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados.
Por lo general el tomador de decisiones por intuición o
buen juicio es un activista, no conserva un patrón fijo de
decisiones, se mueve muy rápido, cuestiona incisivamente
las situaciones y encuentra soluciones únicas a problemas
difíciles.
Hechos:
Una decisión debe estar basada en hechos adecuados, se
halla con amplitud aceptada. Cuando se usan hechos la
decisión tiene sus raíces, por decirlo así
en datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las
cuales está basada la decisión son sólidas e
intensamente aplicables a la situación en particular.
La información como herramienta de la
administración ha adquirido una elevada condición.
Las actividades en esta área están bien definidas y
utilizan técnicas y equipos sofisticados en gran
manera.
La información completa y objetiva es un ideal que debe
buscarse, pero que pocas veces se logra con frecuencia. Un
gerente se vé obligado a tomar una decisión sin
todos los hechos que podría considerar adecuados.
Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva
correcta, aplicando los pasos adecuados y extrayendo la
información esencial, introduce la subjetividad del
tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y
destreza, totalmente aparte de la sencilla reunión de
todos los hechos disponibles, por lo general se requiere
imaginación, experiencia y convicciones para interpretar
los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas.
Creatividad:
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones
para combinar o asociar ideas de manera única para
lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones
creativo es capaz de captar y entender el problema de manera
más amplia, aún de ver las consecuencias que otros
pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad
está en el desarrollo de alternativas.
Otras Consideraciones Cualitativas
El científico de administración no es el
decisor.
El decisor debe incorporar al modelo analítico del
científico de administración otras perspectivas
necesarias tales como aspectos organizacionales, ambientales,
conflictivos, históricos, dinámicos y
psicológicos del problema. Por ejemplo, saber cómo
eliminar cualquier barrera "invisible" (también
denominadas "Murallas Chinas") entre los distintos departamentos
de una organización.
Al describir la realidad, debe tener cuidado de no
intercalar sus propios deseos. Por ejemplo, describir la
naturaleza como si tuviera rasgos humanos es un proceso de
diseño de modelos denominado "falacia patética". Se
comprobó que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la
naturaleza es indiferente a nuestros valores y sólo puede
ser entendida ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo malo.
El Universo
puede tener un objetivo, pero nada de lo que conocemos indica que
dicho objetivo tenga alguna similitud con los nuestros.
Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de
la gerencia
Categorías De Personas Que Toman Decisiones
Según Edward Spanger y Max Niemeyer, en su
publicación Types of Men ( Tipos
de Hombres), sostienen que algunas personas que toman decisiones
son tan predecibles en su forma de solucionar un problema que se
pueden categorizar de la siguiente manera:
La Economista, que sólo está interesada en
lo que es útil y práctico.
La Estética, cuyos más importantes
valores se encuentra en la armonía y la individualidad, la
pompa y el poder.
La Teórica, interesada en el descubrimiento de la
verdad por sí misma; en la diversidad y la
racionalidad.
La Social, que ama a la gente, considera las personas como
fines y es amable, simpática y poco egoísta.
La Política, que se interesa ante todo por el poder, la
influencia o el renombre.
La Religiosa, cuyo valor más importante es la mayor
experiencia espiritual, la cual es absolutamente satisfactoria
para ella; es una asceta que busca la experiencia a través
de la propia negación y dedicación.
Importancia de la
toma de decisiones en grupo
Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones
solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la ventaja
de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas
decisiones.
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son
realizadas en grupo o comités de trabajo, quedan
individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar
parte de las bien estructuradas o estándar.
Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de
ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de manera
determinante en el rol de la gerencia de nuestras
organizaciones.
Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo
o comités:
Ventajas:
Información y conocimiento más
completos: Lógicamente un grupo logra recopilar
más información, teniendo acceso a más
fuentes
informativas que un solo individuo, independiente de la educación y de la
experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden
ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la
diversidad para la Toma de decisiones.
Incrementar la aceptación de una solución o bien
la variedad de puntos de vista: Muchas decisiones fracasan
después de elegida una opinión, debido a que un
sector de gente no la acepta como una solución posible,
cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que
difiere, en cierta medida, del de los demás, como
resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los
del individuo que trabaja solo. La participación en
grupo facilita una amplia discusión y una
aceptación más participativa, es posible que haya
divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su
discusión para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso
de todo un conjunto.
Es difícil que los asistentes al grupo de
discusión ataquen o dificulten una decisión que
ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan
la aceptación de la solución final y facilitan su
instrumentación.
Incrementan la Legitimidad: Los métodos
democráticos son aceptados por todos los componentes de la
sociedad. Cuando el proceso es grupal,
intervienen todos los aditamentos de los ideales
democráticos. Si el tomador de decisiones no consulta a
otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene
no le exime de quedar como una persona autoritaria y
arbitraria.
Las decisiones grupales no tienen la varita mágica de
la perfección, pero sin lugar a dudas son las menos
peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de
error.
Reducción de los problemas de comunicación: Puesto que el grupo participa
en la toma de decisión, todos sus integrantes están
conscientes de la situación, por lo general la puesta en
marcha de la solución se realiza sin tropiezos. Las
preguntas, las objeciones y los obstáculos a los que
normalmente se enfrenta la implantación de una
decisión, con frecuencia desaparecen, cuando esta
última es resultado de la participación del
grupo.
Desventajas:
Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo,
pero con una buena organización, las reuniones
estarán programadas de antemano en un espacio de tiempo
oportuno (varía de acuerdo a la organización
y no debe ser menor de dos semanas). El resultado es que
los grupos consumen más tiempo en alcanzar una
decisión a diferencia de un solo individuo.
Presiones de aceptación: Si bien se supone
que todos los miembros del grupo deben sentirse libre para
expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de
ser cierto que a veces existe cierta presión para que todo
el mundo se reúna y acate el consenso general, llamado con
frecuencia "Pensamiento grupal". Esta presión puede
provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia
positiva de algunos de los presentes. Se presiona a los
inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinión de
la mayoría.
En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los
miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser
protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres
condicionado a deseos de una demostración de un liderazgo.
Finalmente se llegará a un mismo resultado que
necesariamente debe ser aceptado por todos para tener
validez.
Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo
tienen que compartir la responsabilidad, por lo tanto la
individualidad se diluye, dándole un gran valor a los
resultados.
El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se
estanca y se muestra incapaz de llegar a un acuerdo sobre
qué soluciones recomendar. Obligados a tomar una
decisión, se alienta a los miembros a llegar a un
compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versión
diferente de su solución. Este inconveniente es muy usual
cuando el grupo se subdivide en grupos más
pequeños, cada uno de los cuales apoya una solución
diferente.
Como lograr que funcione la toma de decisiones en
grupo
La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con
mucha eficiencia si el supervisor maneja la situación como
debe ser. Uno de los factores más importantes consiste en
ganarse el apoyo de los miembros del grupo;
señalándoles el valor de sus aportes en la
solución del problema. Un segundo enfoque muy útil
consiste en dar a cada integrante del grupo elementos
específicos en que pensar y trabajar, para que pueda
reconocer sus aportes; también crear un entorno donde las
personas puedan expresarse abierta y francamente y que estimule
tanto los aportes creativos como las discusiones sobre las fallas
o los errores en que podría incurrirse. Esto último
es de especial importancia para evitar el surgimiento del
Pensamiento Grupal.
La gerencia debe tomar decisiones difíciles y eso hace
imposible hacer felices a todos
Momentos como éste agregan nuevas tensiones y demandas
a todos en la empresa.
La gerencia tiene que tomar decisiones difíciles y
medidas poco populares. Esto no es nada fácil ni
agradable.
Además, eso no demuestra que la gerencia sea vil e
insensible.
Observar a una gran empresa pasar por una gran
transición y cambio es como observar a los participantes
de un juego de cartas.
Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el
repartidor de cartas, la gerencia debe "trabajar para el bien" de
la organización, asumiendo que en el proceso, algunas
personas serán más golpeadas que otras.
Si usted fuera la persona a cargo enfrentaría el mismo
dilema.
Es fácil sentarse a criticar la manera en que la alta
gerencia hace las cosas. También es fácil acusar a
la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando a uno no
le gusta lo que está sucediendo, la tendencia natural es
buscar a alguien a quien culpar.
Pero en lugar de señalar a sus superiores, considere la
posibilidad de que ellos sólo están haciendo lo que
deben hacer. Es muy común preocuparse profundamente
por los demás, y aún así, no poderles dar
todo lo que quieren.
"Manejar una compañía es fácil cuando no
se sabe cómo, pero muy difícil cuando se sabe".
Price Pritchett
Conclusión
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito
básico de toma de las decisiones y sus ingredientes.
Una vez reconocidos estos ingredientes básicos, debe
prestarse atención al carácter de quien toma la decisión,
tanto individualmente como en grupo. Debido a que la
mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el
Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones
humanas en una decisión, especialmente cuando se
selecciona una técnica para tomarla. La
representación en diagrama de un
problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda
invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los
parámetros de la decisión.
Un conocimiento básico de las teorías de las
probabilidades y de la estadística ayudará en la
presentación gráfica de esta
información.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la
información y al mismo tiempo comprendido cuáles
son los ladrillos básicos para la construcción de la toma de decisiones,
aún se requiere un ingrediente más para que un
Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no
desee correr riesgos nunca tendrá éxito como
Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio
para saber que tanta información debe recoger, la inteligencia
para dirigir la información y, lo más importante de
todo, el valor para tomar la decisión que se requiere
cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad personal
del valor para aceptar la responsabilidad de una
decisión (sea ésta buena o mala) separa a las
personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes.
Bibliografía
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información Administrativa. Editorial
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LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difíciles. Segunda
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GOMEZ CEJA GUILLERMO, Planeación y Organización de Empresas. Octava
Edición McGraw Hill México.
Glosario
Administradores: Personas que llevan a cabo la tarea y las
funciones de administrar, en cualquier nivel y en cualquier tipo
de empresa.
Comité: Grupo de personas a las que, en conjunto, se
les encomienda algún asunto con fines de
información, asesoría, intercambio de ideas o tomas
de decisiones.
Comunicación: Transferencia de información de
una persona a otra, siempre que el receptor la comprenda.
Creatividad: Capacidad para desarrollar nuevos conceptos,
ideas y soluciones a problemas.
Eficacia: Consecución de objetivos; logro de los
efectos deseados.
Eficiencia: Logro de los fines con la menor cantidad de
recursos; el logro de objetivos al menor costo u otras
consecuencias no deseadas.
Estrategia: Determinación del propósito (o la
misión)
y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y
adopción
de cursos de acción y asignación de los recursos
necesarios para lograr estos propósitos.
Investigación de operaciones: Uso de modelos
matemáticos para reflejar las variables y las
restricciones en una situación y su efecto sobre una meta
seleccionada, normalmente se basa en el empleo de modelos de
optimización; la aplicación del método
científico a una situación problemática
con la idea de proporcionar una base cuantitativa para llegar a
una solución óptima en términos de las metas
buscadas.
Liderazgo: Influencia, arte o proceso de influir sobre las
personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con
entusiasmo para el logro de las metas del grupo.
Microcomputadora: Equipo más pequeño que la
minicomputadora; puede ser una computadora de
escritorio, para el hogar, personal, portátil o una
computadora para un sistema para negocios pequeños.
Misión: Función o tarea básica de una
empresa o dependencia o de alguno de sus departamentos.
Objetivos: Fines hacia los que se dirige la actividad; puntos
finales de la planeación.
Organización: Concepto utilizado en diversas formas,
como por ejemplo 1) sistemas o patrón de cualquier grupo
de relaciones en cualquier clase de
operación, 2) la empresa en sí misma, 3)
cooperación de dos o más personas, 4) la conducta
de los integrantes de un grupo y 5) la estructura intencional de
papeles en una empresa "formalmente organizada".
Políticas: Declaraciones o interpretaciones generales
que guían el pensamiento durante la toma de decisiones; la
esencia de las políticas es la existencia de cierto grado
de discrecionalidad para guiar la toma de decisiones.
Premisas de planeación o de planificación: Suposiciones de
planeación, ambiente esperado en el que operarán
los planes; pueden ser pronósticos del ambiente planeación
o políticas básicas y planes existentes que
influirán sobre cualquier plan
determinado.
Procedimientos: Planes que establecen un método para
manejar las actividades futuras. Son series cronológicas
de acciones requeridas, guías para la acción, no
para el pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben
realizar ciertas actividades.
Productividad: Razón producción-insumos en un
periodo, tomando en cuenta debidamente la calidad.
Reglas: Normas que dictan la acción o la
abstención, pero que no permiten la discrecionalidad; por
ejemplo, "definitivamente, no fumar".
Responsabilidad: Obligación que los subordinados le
deben a sus superiores con respecto al ejercicio de la autoridad que
les fue delegada como una forma para lograr los resultados
esperados.
Retroalimentación: Entrada de información a un
sistema que transmite mensajes de la operación del sistema
para señalar si éste opera como se planeó;
información relacionada con cualquier tipo de
operación planeada, dirigida a la persona responsable de
su evaluación.
Supervisor: Igual que gerente, pero por lo general este nombre
se aplica a gerentes del nivel inferior, o de primera
línea, de la administración
Autor:
Christian Roncal Plaza
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