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La administración y la gestión educativa (página 3)

Enviado por danroli70



Partes: 1, 2, 3, 4, 5

  • 3. Manejo de Personal: Monitoreo, supervisión y evaluación pedagógica y administrativa. Proceso crítico en la escuela porque su oportunidad y calidad afecta significativamente al proceso educativo en general, en cuanto a efectuar las acciones destinadas a cubrir las plazas vacantes del centro educativo, principalmente de personal docente con las aptitudes y calificaciones para el desempeño pedagógico.

  • 4. Financieros y materiales, relaciones con la Comunidad: Para implementar los planes y proyectos, se requiere convocar los esfuerzos internos y externos de la escuela y poder sostener las acciones de cambio.

    • f. Áreas que comprende los procesos de gestión

    ARANA, M. E. (1998, 81) Expresa que los procesos de gestión se dan en tres áreas básicas: Institucional, pedagógica y Administrativa

    •  LA DIRECCIÓN

    Evaluación al Director.

    El director del centro educativo público es evaluado por su desempeño y competencias para efectos de su ratificación o reemplazo, por su calidad de nombrado o encargado, según la periodicidad que señalen las disposiciones pertinentes y las que se establezcan, además de lo dispuesto en estas normas.

    Capacitación del Director. El Ministerio de Educación promueve el desarrollo de la especialización teórico práctica en gestión educativa -administrativa y pedagógica- para los profesionales que desempeñen cargos directivos en los centros educativos públicos. También promueve programas especiales para docentes de estos mismos centros que merezcan y demanden este tipo de especialización.

    Evaluación del personal. A efectos de evaluar el desempeño de los docentes y directivos así como de proponer contrataciones y promociones del personal docente y administrativo, el director del centro educativo público constituirá oportunamente un Comité Especial de Evaluación. Los integrantes de este Comité de Evaluación son elegidos por sus pares y por el periodo de un año y coordinarán con lo informado por el Consejo Escolar.

    Los profesores de Formación Religiosa serán propuestos por la autoridad eclesiástica competente. Los centros educativos con convenio, tendrán su propio sistema de evaluación docente.

    Cada centro educativo y organismo intermedio deberá considerar los índices de desempeño de la labor docente en el aula, en el ambiente escolar y en la comunidad para efectos de los estímulos y acciones de mejoramiento de la condición profesional docente. Con el fin de promover una cultura de evaluación que brinde información oportuna y confiable para mejorar la calidad educativa, se debe establecer un sistema de evaluación que reconozca el esfuerzo y mérito individual o colectivo o de ser el caso cuando hubiere faltas, sancionar al personal, directivo, jerárquico, docente y administrativo.

    FUNCIONES DEL DIRECTOR:

    Función administrativa. Esta función administrativa es la más estratégica para dinamizar el funcionamiento institucional, y se ejercita mediante la influencia personal sobre los subalternos – docentes y no docentes – para que debidamente orientados y conducidos realicen en forma entusiasta y eficiente sus funciones, tendientes al logro de los objetivos y metas.

    En razón de que esta función pretende orientar e influir en el comportamiento de las personas, es que en la dirección se aplican con mayor precisión los aportes de las ciencias de la conducta.

    La función directiva, a la par de que implica la capacidad para conducir personas, implica también un don especial para ser reconocido y seguido por los subalternos, puesto que no es posible el acatamiento o cumplimiento de las órdenes si no existe un mínimo de aceptación de quien las imparte. Indudablemente que para lograr este reconocimiento y adhesión el directivo deberá evidenciar características que lo hagan merecedor del espontáneo seguimiento, como:

    - La personalidad que manifiesta.

    • La capacidad profesional.

    • La causa que representa, enarbolando las aspiraciones e inquietudes de su personal.

    • Los principios y valores éticos que practica.

    Para el ejercicio de la función directiva es necesario contar con una serie de habilidades y cualidades personales:

    - Capacidad para tomar decisiones.

    • Habilidad para supervisar y controlar.

    • Habilidad para despertar entusiasmo.

    • Capacidad de liderazgo.

    • Carácter emprendedor y entusiasta.

    • Disposición para asumir responsabilidades y correr los riesgos inherentes.

    • Imaginación, iniciativa e inteligencia.

    • Capacidad para expresarse con claridad.

    • Disposición para trabajar en forma intensa y en largas jornadas.

    • Habilidad para apreciar oportunidades.

    • Comprensión de los demás (empatía). Trabajar en equipo

    • Imparcialidad.

    • Habilidad para mantenerse firme (seguridad en sí)

    • Capacidad para promover y adaptarse a los cambios.

    • Deseo de superación (ambición, perseverancia)

    Seguramente que aquí no se agota la lista de requisitos o características de los directivos. Como complemento y para mayor ilustración presentamos a continuación una gama de características negativas cometidas por muchos directores.

    Es evidente que las características y habilidades técnicas pueden mejorarse o superarse, mediante los conocimientos y la experiencia logrados a través de eventos académicos y de la actividad laboral, respectivamente. Lo que es más difícil es cambiar conductas, pero es indispensable hacerlo.

    PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN

    • Armonización de metas. Todo directivo debe procurar integrar las demandas de cada estamento de la entidad educativa, puesto que cada grupo de personas tiene metas distintas.

    Por ejemplo:

    • Profesores: cuya meta es el éxito en el ejercicio y desarrollo profesionales.

    • Empleados: que aspiran tener un ambiente de trabajo adecuado que propicie su superación.

    • Alumnos: que demandan un buen servicio de enseñanza.

    • Padres de familia: que aspiran a la más sólida formación de sus hijos.

    • Gobierno: que procura la eficiencia del sistema educativo.

    • Comunidad: que en última instancia aspira al cambio cualitativo de su población.

    • Compatibilización de objetivos. El directivo busca armonizar las metas personales (el bienestar) con las metas institucionales (producción), con el fin de hacer más efectiva la entidad.

    Los esposos Blackie.Mouton han investigado, en base a dos variables, los estilos gerenciales aplicados por algunos directivos concluyendo en el conocido cuadro Grid (red administrativa)

    • Principio de motivación: Una buena comprensión de las necesidades humanas y un cuidadoso sistema de incentivos permitirá elevar la moral de los trabajadores expresada en actitudes positivas como:

    • a) satisfacción,

    • b) optimismo,

    • c) cooperación,

    • d) cohesión,

    • e) compromiso,

    • f) aceptación de objetivos,

    • g) buena voluntad,

    • h) identificación,

    • i) lealtad,

    • j) acatamiento y otras.

    Sin embargo debemos mencionar también actitudes negativas como:

    • a) insatisfacción,

    • b) pesimismo,

    • c) oposición,

    • d) desunión,

    • e) desinterés,

    • f) rechazo de objetivos,

    • g) desgano,

    • h) escepticismo,

    • i) deslealtad,

    • j) resistencia, desacato, etc.

    Además de las ausencias o tardanzas sistemáticas, simulación de enfermedad, accidentes, deterioro de equipos o insumos, agresión física, verbal o simbólica, como reflejo de una conducta moral en extremo disminuida.

    La generación de actitudes positivas y negativas en los trabajadores, se relaciona generalmente con el manejo de los siguientes factores motivadores, a los cuales todo directivo debe presentar preferente atención.

    FACTOR

    SATISFACCIÓN

    INSATISFACCIÓN

    Reconocimiento

    Alimenta el ego en razón de los servicios o tareas realizadas.

    Desconocimiento de la capacidad

    Desdeñar los estímulos.

    Trato

    Digno-comprensivo.

    Indigno-arbitrario

    Ascenso

    Por méritos. Igualdad de oportunidades.

    Preferencias, privilegios, prejuicios.

    Participación

    Mayores oportunidades.

    Nuevas responsabilidades

    Negar posibilidades de participación

    Sueldo

    Justo-equitativo-adecuado

    Inadecuado-injusto.

    Aprendizaje

    Trabajo como oportunidad educativa

    Jefes y compañeros de quienes aprender.

    Rutina-monotonía

    Imposibilidad de aprender algo más o de alguien.

    Comunicación

    Eficaz-permanente-organizada

    Incomunicación.

    Condiciones de trabajo

    Saludables, seguras.

    Insalubres, inseguras, incómodas.

    • Principio de liderazgo: Ser líder es guiar, conducir, dirigir, anticiparse por la fuerza de las ideas, del carácter, talento, voluntad y habilidades administrativas. Si el directivo guía a su subalterno sólo basado en normas, reglas o por la autoridad que le da la organización formal, no logrará que éste trabaje al máximo de sus capacidades. Por el contrario, mediante la aplicación del principio de liderazgo será posible inducir o persuadir a todos a trabajar con celo y confianza en su experiencia o habilidad, con honradez e intensidad en la ejecución del trabajo.

    El líder influye sobre las personas por medio de la persuasión, la exhortación, la emulación, la sugestión, la demostración de una devoción sincera hacia alguna meta, la publicidad, etc.

    Como puede referirse estos conceptos, dirección y liderazgo, se diferencia claramente entre sí. Mientras el primero implica orden, mando, norma, autoridad formal, etc., el segundo indica persuasión, consenso, adhesión, autoridad informal. Lo que nos induce a pensar que lo ideal sería que todos los jefes o directivos fueran líderes, porque el ejercicio de esa función se complementa a la de ser jefe.

    El gráfico siguiente puede dar la idea de la relación entre ambos.

    Monografias.com

    Las investigaciones realizadas por muchos psicológos (Lewis, Likert, etc.) han demostrado que los líderes para ser tales deben poseer algunos rasgos y una serie de roles, entre ellos:

    RASGOS

    ROLES

    1. Tienden a ser los mejores y brillantes.

    1. Aconsejan, orientan y capacitan a los subordinados.

    2. Poseen una elevada moral.

    2. Se comunican eficazmente con los subordinados.

    3. Manifiestan mejor adaptación en las distintas pruebas de personalidad.

    3. Dan a conocer a los subordinados lo que espera de ellos.

    4. Tienden a dar y pedir más información.

    4. Fijan altas normas de comportamiento.

    5. Superan a los demás en inteligencia, conocimiento, confiabilidad y responsabilidad.

    5. Conocen a sus subordinados y sus capacidades.

    6. Evidencian una productividad elevada.

    6. Conocen el estado de la moral organizacional y procuran mantenerlas alta.

    7. Poseen popularidad y empatía.

    7. Comparte la toma de decisiones.

    8. Amplio conocimiento de su actividad.

    8. Desean y procuran introducir los cambios en la forma de hacer las cosas.

    9. Amplio sentido de justicia.

    9. Mantienen informados acerca de la real situación, buena o mala, en cualquier circunstancia.

    10. Conocimiento y confianza en sí mismos.

    10. Expresan satisfacción frente a un buen trabajo.

    Estos mismos psicólogos identificaron los diversos estilos como actúan los líderes para integrar los intereses en busca de objetivos individuales y grupales.

    Rensis Likert identifica los estilos: autocrático-explorador, autocrático-benevolene, consultivo grupal y el participativo, basado en la forma como se administra.

    Kurt Lewin identifica los estilos: autocrático-democrático y liberal, basados en el ejercicio de la autoridad frente a los subalternos.

    Monografias.com

    Fuente: K. Lewin: escala continua de comportamiento de liderazgo.

    Por su parte, el sociólogo Max Weber formula los tres tipos clásicos de liderazgo referidos al plano político: racional, que se conduce dentro de los límites legales y está controlado por la autoridad; tradicional, que depende de la autoridad, status, posición; y carismático, que se obtiene por el consentimiento de las cualidades del líder.

    Principio de eficacia de las decisiones: El directivo debe caracterizarse no sólo por tomar decisiones oportunas y efectivas y poseer conocimientos y habilidades, también debe tener el temperamento para asumir riesgos por las decisiones que adopte.

    Principio de la eficacia en la delegación: Un buen directivo sabe diferenciar lo más significativo y trascendente de sus actividades para ejercerlas personalmente, dejando lo secundario o adjetivo para ser ejecutado por subalternos debidamente escogidos, a quienes confiere autoridad para cumplir con tal misión.

    Principio de la supervivencia directa: Para una decisión efectiva es necesario que el jefe mantenga contacto directo con los subordinados, independientemente de la supervisión formal (programa, oficial) existente.

    Principio de la comunicación efectiva: para que una orden del directivo sea efectiva debe ser expresada en un lenguaje claro y mensaje consistente, para lograr la comprensión y aceptación de parte de los receptores.

    Principio del cambio continuo: Para garantizar que la entidad o unidad mejore constantemente, el directivo debe usar siempre alerta e introducir los cambios necesarios aprovechando al máximo su propia creatividad y la de su personal.

    Principio de uso complementario de la organización informal: Todo directivo debe percatarse de la presencia de los grupos informales, inevitablemente presentes en la entidad, para aprovecharlos en beneficio institucional. Para el efecto conviene hacerse eco de los requerimientos de sus subalternos, a quienes presentará en sus puntos de vista ante otras instancias.

    El desarrollo de algunos de estos principios, considerados como técnicas directivas se presentan en las páginas siguientes, por ahora sintetizamos señalando que todo directivo debe:

    • Determinar lo que se va hacer.

    • Proporcionar al personal los insumos necesarios para el trabajo.

    • Verificar que el trabajo se haga y evaluarlo.

    • Introducir cambios o innovaciones para corregir o mejorar el funcionamiento institucional.

    Además, todo directivo debe recordar que dirigir no es ubicarse en un puesto de privilegio que le posibilite comodidades injustificadas, ni aprovecharse del cargo rehuyendo sus funciones; tampoco es hacer temblar a quienes lo rodean tratando a descargar en ellos los sinsabores de que hubiese sido víctima anteriormente; no es hacer sufrir a los colaboradores de sus altibajos del humos, derivados de circunstancias personales; no es inmovilizar al subalterno restringiendo sus justas aspiraciones para superar su posición actual.

    Dirigir es convertir en propia y de máxima responsabilidad la tarea encomendada, poniendo en ella todo el interés que se concede a los asuntos personales; es integrarse al grupo de personas que nos han sido asignadas como colaboradoras; es marchar adelante dando el ejemplo en la hora de dificultades que muchos rehuyen; es preocuparse por los intereses e los subordinados, que es una forma de luchar por los intereses de la entidad; es crear un ambiente de confianza en el propio grupo y de colaborar armoniosamente con otros, procurando el enaltecimiento y humanización de todos.

    PERFIL FUNCIONAL DEL DIRECTOR DEL CENTRO EDUCATIVO PARA LA GESTIÓN

    El centro educativo tiene por objetivo fundamental impartir educación escolarizada; y el programa educativo escolarizado; y el programa educativo es el conjunto de actividades con fines educativos. En aquellos casos en que el centro educativo es de gran dimensión o complejidad, el director se ve obligado a abandonar la dirección inmediata del profesorado (que pasa s ser ejercida por uno o más sub - directores), creemos que un director de centro educativo debe ser capaz de ejecutar las siguientes nueve funciones básicas:

    • 1. Representación Legal, Técnica y Moral.

    • 2. Planeamiento Estratégico

    • 3. Programación del proceso Enseñanza-Aprendizaje

    • 4. Organización de los elementos personales y materiales

    • 5. Obtención de recursos financieros

    • 6. Dirección y Liderazgo

    • 7. Información y Comunicación

    • 8. Mantención de las relaciones del Centro Educativo

    • 9. Control y Evaluación de Resultados

    CUALIDADES QUE DEBE POSEER UN DIRECTOR DE CENTRO EDUCATIVO

    FARRO, F. (1995, 35 – 36) Nombrando a ANDERSON considera que las cualidades que debe poseer un director son:

    • Tener un dominio relativo de la organización de la educación en el Perú, el aspecto legal de la organización y administración y la naturaleza de su financiamiento.

    • Respetar los detalles de la actividad gerencial. El es el responsable de la buena marcha de la organización. Debe ver que los recursos sean bien construidos y bien mantenidos. Debe atender las necesidades de sus profesores y de su equipo.

    • Entender la naturaleza de la organización educacional. Debe entender la naturaleza de la participación de autoridades de gobierno, administradores y profesores en la toma de decisiones.

    • Ser un experto en establecer sus relaciones con los demás y en ayudar a los miembros de la organización a relacionarse unos con otros.

    Debe inspirar respeto pero no debe exigirlo. Debe ser diestro en relaciones humanas, sensitivo a las necesidades de otros y debe evitar manipular a las personas para sus propios fines:

    • Entender bien a los niños y a la juventud; debe conocer la forma como crecen y como aprenden. Debe estar seguro que el ambiente educativo no es coercitivo, que el castigo es generalmente inefectivo y que el aprendizaje debe ser grato y brindar recompensas.

    • Tener cabal conciencia de los intereses nacionales y saber que la educación en cualquier parte, debe operar en términos de una particular política social de la nación.

    • Representar lo que significa ser una persona educada. Debe entender y respetar los valores intelectuales y culturales. Debe respetar ideas y ser capaz de trabajar con ellas. Debe mantenerse bien informado sobre los asuntos nacionales y mundiales.

    • En lo que respecta a su propia persona, ser relativamente organizado. Necesita energía y gozar de una razonable y buena salud. Debe ser capaz de organizar su trabajo de modo que no esté sobrecargado.

    • Debe tener tiempo para otros y, en forma importante, para su familia.

    • Debe esperar ser un hombre feliz.

    • No hay un tipo único de administrador efectivo. Puede ser razonablemente inteligente, pero no necesita ser brillante. Puede ser liberal o conservador o puede no interesarle la política. Debe ser capaz de expresarse a sí mismo en forma convincente y adecuada, pero no necesita ser un orador o escritor profesional. Sólo hay un rasgo común: debe ser una persona integra.

    • Entender que la toma de decisiones es la esencia de la administración. El deberá entender que en educación todas las decisiones son, al final de cuentas, generadoras de políticas educativas. Autoridad, poder e influencia son conceptos de la institución. Debe saber que si posee autoridad y poder pero al hacer uso de ellos ofende a otros, él, al final de cuentas, perderá. Finalmente, el gerente o líder, es en sí mismo un agente o un instrumento de las instituciones dedicadas a la educación.

    • a) Capacidad de adaptación

    El profesor debe ponerse en contacto con el alumno y con su medio y, a partir de esta situación, ir elevándolo de a poco, llevándolo a realizarse de acuerdo con sus posibilidades y las necesidades sociales, teniendo como meta una vida mejor. Hay profesores que se mantienen distantes del educando y del medio, sin conseguir nada del primero y ni mejorar en algo al segundo.

    No es posible educar en un ambiente que no inspira confianza al educando y que está sujeto a caprichos del momento. El profesor debe mostrar un comportamiento equilibrado y ponderado, de manera que inspire confianza a sus alumnos.

    • c) Capacidad intuitiva

    Resulta útil que el profesor tenga cierta capacidad de intuición, de modo que pueda percibir los datos, movimientos o disposiciones de ánimo de sus alumnos no totalmente manifiestos. La intuición puede llevar al profesor a aprender estados de ánimo de un alumno en particular, o de toda la clase, sobre la base de indicios mínimos, consiguiendo así evitar o controlar situaciones que podrían evolucionar desagradablemente.

    • d) Sentido del deber

    Solamente el sentido de la responsabilidad lleva a la compenetración con el trabajo desarrollado por el profesor durante el año, obligándolo a un planeamiento y a una ejecución adecuada y a un replanteamiento de sus propios planes de ejecución.

    • e) Capacidad de conducción

    El educando reconoce sus limitaciones y acepta aunque veladamente que la escuela procura conducirlo hacia una determinada meta. Admite a la escuela como un camino para llegar a ese lugar o a esa finalidad. La conducción que debe realizar el docente debe ser democrática, la que aclara, conmina y estimula al alumno a andar y pensar por sí mismo.

    • f) Amor al prójimo

    El educando debe sentir dentro de sí algo que lo atraiga hacia el prójimo, con aquella buena voluntad y disposición de ánimo que lleva a una persona a colaborar con otras.

    • g) Sinceridad

    Toda acción, para educar, tiene que ser auténtica. La marca de autenticidad en este caso es la sinceridad. El educando es muy sensible a la incoherencia. Así, quien se disponga a ser profesor, quien se disponga a educar, tiene que ser auténtico, coherente, sincero.

    • h) Interés científico, humanístico y estético

    El educando es susceptible a todos los valores de la cultura, en el sentido científico, humanístico y estético. Aunque el profesor no sea especialista en determinado sector de la cultura, debe tener una preparación mínima, capaz de indicar la dirección y el significado del mismo, cuando se lo solicita un educando o un grupo de ellos. Es necesario que el profesor cuide contínuamente su cultura general mediante la lectura de periódicos, revistas, etc., y esté al tanto de todos los eventos sociales, culturales y políticos. Esta actividad ayuda, también, a una interrelación de disciplinas, tan útil para una mejor integración de los conocimientos.

    • i) Capacidad de aprehensión de lo general

    Es conveniente que el profesor ofrezca la posibilidad de aprehender lo que hay de general en los hechos particulares a fin de ayudar al alumno a liberarse de las limitaciones del caso único, lo cual influirá en el enriquecimiento de su personalidad y en la elaboración de conceptos rectores de sus pasos.

    • j) Espíritu de justicia

    El educando se impresiona con los actos de justicia. Nada lo desconcierta más que sentirse víctima de una injusticia. Nada hace crecer más su respeto y admiración por un profesor que el saberlo justo. De ahí la necesidad que tiene el profesor de ser justo, no sólo por el propio espíritu de justicia, sino también para poder captar mejor la confianza y la simpatía de los alumnos y estimular la práctica de la vida democrática en la escuela.

    • k) Disposición

    Es imprescindible que el profesor esté dispuesto a escuchar con interés a sus alumnos y a entenderlos cuando necesiten ayuda. La disposición es una actitud que consiste en estar siempre en condiciones de detenerse ante un alumno para aconsejarlo en sus dificultades, creando el ambiente propicio para que manifieste sus preocupaciones.

    • l) Empatía

    La empatía es la capacidad de una persona para colocarse en la situación de otra y vivir esa situación. Esta es una condición básica para el magisterio, ya que hace posible que el maestro sienta más objetiva y concretamente la situación del alumno, con el fin de orientar mejor su formación y llevarlo a superar sus dificultades.

    • m) Mensaje

    Para ser realmente profesor es necesario sentir dentro de sí que se tiene algo que transmitir al prójimo, un mensaje que comunicar. El profesor auténtico siente algo o percibe objetos que lo impulsan a dirigirse a sus semejantes.

    FUNCIONES DEL DOCENTE

    • a) Función técnica

    De acuerdo con esta función, el profesor debe poseer suficientes conocimientos relativos al ejercicio de la docencia. La preparación se refiere específicamente a su disciplina o especialización y, como complemento, a todas las áreas de conocimiento afines a su especialidad.

    Cuanto más amplio es el conocimiento del área que integra su especialización, mayores son las posibilidades de articulación y ensamble con las materias afines, lo que facilita el logro de una enseñanza integral.

    • b) Función didáctica

    El profesor debe estar preparado para orientar correctamente el aprendizaje de sus alumnos, utilizando para ello métodos y técnicas que exijan la participación activa de los mismos en la adquisición de conocimientos, habilidades, actitudes e ideales. Esta función consiste en orientar la enseñanza de modo tal que favorezca la reflexión, la creatividad y la disposición para la investigación.

    • c) Función orientadora

    El docente es un orientador de sus alumnos. En la acción del educador está implícita la preocupación por comprender a los alumnos y a su problemática existencial a fin de ayudarlos a encontrar salidas para sus dificultades, a realizarse lo más plenamente posible y a incorporarse a la sociedad de una manera activa y responsable. En esta función se procura establecer el nexo entre profesor y alumno, para conocerlos mejor en sus virtudes y limitaciones con miras a su adecuada orientación.

    • d) Función no directiva

    El profesor no impone ni dicta normas de conducta sino estimula a los educandos a buscar por sí mismos las formas de estudio y de comportamiento que juzguen más acertadas, llevándolas sin embargo, a una critica y a una justificación en cuanto a los objetivos y procedimientos adoptados para que no sean fruto del capricho, sino resultados de la investigación y de la reflexión.

    • e) Función facilitadora

    En esta función el profesor no tiene que transmitir conocimientos sino que debe crear y facilitar condiciones para que el educando los obtenga mediante su propio esfuerzo y voluntad. Los conocimientos deben transmitirse en situaciones especiales y cuando sean solicitados.

    Perfil del Docente de Educación Secundaria

    GALLEGOS, V. (S/F, 75 – 76) expresa que, el Docente de Educación Secundaria debe manifestar el siguiente perfil:

    • Ser paradigma de valores morales, sociales y culturales que permitan ser modelo de la comunidad educativa.

    • Dominar la ciencia pedagógica, como teoría, metodología y técnica, para el proceso de aprendizaje de su aula.

    • Saber callar para escuchar a los alumnos, creando un ambiente que favorezca el rendimiento académico.

    • Dominar plenamente metodologías y técnicas para el proceso de aprendizaje de su aula.

    • Enseñar con el ejemplo la responsabilidad, el hábito de trabajar en grupo, el gusto por la investigación y por la objetividad científica.

    • Incentivar los valores nacionales, culturales y artísticos.

    • Ser creativo, ameno y motivador.

    • Ser dinámico, responsable y consciente de su labor.

    • Ser guía, orientador, sin desmayo, ni desanimarse frente a los demás.

    • Ser sensible a los problemas sociales.

    • Ser justo, mediador y comprensivo.

    ¿QUÉ COSAS HACEN A UN BUEN PROFESOR?

    El buen profesor comunica a sus alumnos un sentimiento de emoción al aprender y los interesa mezclando hábilmente el entretenimiento con una intensa aplicación al trabajo.

    Logra establecer rápidamente un ambiente de mutua solicitud al mostrar incesantemente que espera mucho de los estudiantes pero que también les ayuda. Por ejemplo, el buen profesor está casi siempre dispuesto a hablar con sus alumnos, a dar clases adicionales a quienes las necesiten, a reunirse con los estudiantes fuera de las horas de clase, a infundirles a sus alumnos confianza en sí mismos; en una palabra, el buen profesor se entrega generosamente.

    El buen profesor tiene orgullo de su profesión. Impone respeto a sus alumnos y a la comunidad. Su entusiasmo es contagioso. El inherente deseo de aprender y la inspiración se desarrollan en sus alumnos. El buen profesor sabe y cree que cada ser humano es algo especial, particularmente aquellos a quiénes enseña; él propone lograr cambios en la vida de los demás.

    El buen profesor ha tenido que enfrentarse a la decisión, a veces difícil, de dedicar su vida al servicio de la humanidad, al escoger la profesión de la enseñanza. Tal vez este combate esté mejor descrito en el discurso "Orgulloso de enseñar", dado por Hohn Lester Buford ante la asamblea de representantes de la Asociación Nacional de Educación en 1956, cuando citaba a un presidente anterior de la asociación, el Sr. Sutton, hablando de por qué había escogido la enseñanza:

    Nunca olvidaré lo difícil que me fue decidir lo que iba a hacer en la vida. Mi padre era una de esas personas que piensan que todo el mundo, a los quince años, ya debe saber lo que quiere hacer de su vida. Cuando yo lo veía recogiendo las hermosas hojas de maíz, me decía: "Debo ser agricultor". Cuando iba al pueblo y veía los puentes, me decía a mi mismo: "¡Tengo que ser arquitecto o constructor!" Mi tío era predicador y cuando yo veía cómo lo quería su comunidad, me decía: "¡Tengo que ser predicador!" Tenía otro tío, cuyo nombre llevo, que era médico del campo. Cuando salía con él y veía cómo lo adoraban, me decía: "¡Tengo que ser Médico!"

    Después, lo que más quería era escribir un libro. ¡Oh!, tenía miles de cosas que quería ser. No podía decidirme. Antes de que me graduara en junio, mi padre me escribió una larga carta. La tengo todavía. Tomé todos los argumentos de las siete cosas que él pensaba que yo podía ser y los copié en un pedazo de cartón, tratando de colocarlos en columnas paralelas. Luego, como era religioso, me arrodillé, bajando las persianas y traté de escoger lo que iba a ser. Quería ser abogado; quería ser médico, quería ser predicador; quería ser agricultor; quería ser arquitecto; quería escribir un libro.

    En ese momento, las persianas se movieron y entró la luz y me pareció oír una voz que decía: "¿Quieres ser todas esas cosas?" Dije que sí, "Te puedo decir cómo puedes serlo." Yo dije: "¿Cómo?" Y llegó la respuesta: "Simplemente, sé profesor. Algún muchacho escribirá tu libro. Y será mejor que todo lo que hubieras podido imaginar. Alguna chica pintará tu retrato y otra le dará veracidad; otro será el médico y otro será el abogado. ¡Tú tan solo sé el profesor!". El buen profesor posee en abundantes dosis la pasión y la compasión: pasión por la enseñanza y compasión por aquellos a quienes enseña.

    Finalmente, al buen profesor le empuja una fuerza muy poderosa, que da valor a toda su enseñanza: la de presenciar cómo aprenden los demás, la satisfacción de ver cómo los estudiantes se hacen más sabios, más instruidos, más seguros de sí mismos.

    ¿QUÉ SABE EL BUEN PROFESOR ACERCA DE LA ENSEÑANZA?

    Todo buen profesor posee un conocimiento completo de las materias que enseña. El buen profesor no puede saber demasiado de sus materias. Se da por supuesto un amplio conocimiento del tema de las materias.

    Una comprensión similar del cuerpo de conocimientos tocante al proceso de la enseñanza ayuda también al buen profesor a alcanzar el máximo de eficacia. En su búsqueda de la excelencia, el buen profesor sabe:

    1) organizar su enseñanza,

    2) motivar a los que aprenden y

    3) seleccionar e implementar sus estrategias pedagógicas.

    La organización de la enseñanza comienza con el planeamiento que hace el profesor antes de la primera clase. Este planeamiento incluye objetivos claros, escogidos con gran cuidado y que constituyen la base de todas las decisiones que se tomarán en la enseñanza. Este planeamiento garantiza la consistencia, evita dificultades al llevar la clase y hace más fácil el aprendizaje.

    El período de 10 a 20 minutos de atención que tiene la mayoría de los estudiantes influye de manera muy importante en el planeamiento y la organización. Además, en sus estudios sobre la atención de los estudiantes durante las conferencias, Hartley y Davies dicen que "típicamente, la atención va aumentando desde el comienzo de la conferencia hasta transcurridos 10 minutos, y después comienza a disminuir. Se ha comprobado que, después de las conferencia, los estudiantes recordaban un 70% de lo cubierto en los primeros 10 minutos y sólo un 20% de lo cubierto en los últimos 10 minutos.".

    Las conferencias que continúan sin interrupción más allá de 15 ó 20 minutos, emplean eficazmente el tiempo de los estudiantes y de los profesores. El buen profesor, aprovecha la oportunidad de que sus alumnos aprendan lo más posible durante la clase. Las implicaciones que esto tiene para la organización son enormes.

    El buen profesor sabe que los estudiantes aprenden más cuando se ven expuestos a diferentes métodos de enseñanza. La conferencia es el método menos eficiente de enseñar y de aprender. El dar una conferencia es una manera efectiva de presentar datos, pero se requiere una óptima combinación de métodos pedagógicos para abarcar las múltiples maneras de aprender que tienen los diferentes estudiantes. Se necesita un planeamiento muy sagaz para poder incluir hasta 26 alternativas.

    En el rigor y actualidad de los cursos y en el nivel de rendimiento que se espera de los estudiantes deben estar patentes, elevados criterios educativos. La primera responsabilidad del profesor es la de actualizar los cursos que enseña, pero, al mismo tiempo, necesitan la discusión e intercambio con los colegas para poner al día el programa de estudios, para mantenerse al día en los cambios ocurridos en el nivel de la clase y en las materias y para evitar la repetición de datos. De otra manera, la organización y el planeamiento se darán en un vacío.

    En cada curso, las ideas o conceptos principales deben identificarse claramente, enseñando los datos específicos con relación a esos conceptos. El buen profesor sabe que la instrucción que no se presenta bien estructurada se olvida rápidamente.

    También son consideraciones muy graves las de la naturaleza de la materia, el nivel de madurez previsto de los estudiantes y la adopción de estrategias pedagógicas que sean adecuadas a la pericia del instructor. En la mayoría de las clases que tienen de 25 a 30 estudiantes entre 5 y 7 alumnos, o tal vez más, de vez en cuando se encontrarán "perdidos", a medida que el curso avanza. El buen profesor lo prevé y sabe incluir diferentes maneras en que esos estudiantes puedan ponerse al día, sin ocuparle indebidamente un tiempo precioso al profesor.

    El buen profesor sabe que los exámenes y las notas tienen mucha influencia en el rendimiento del estudiante. Cuando se da el primer examen, llega "el momento de la verdad". Los estudiantes se guían por la manera en que se les evalúa y se les pone nota. Cuando se les examina sobre hechos, aprenden a memorizar; cuando se les examina sobre comprensión, aprenden a pensar. Un examen que sea justo, imparcial, razonable y consistente con todo lo que el profesor haya dicho, les dará a los alumnos una mayor oportunidad de tener éxito.

    La tarea principal del profesor es la de motivar a los alumnos. El buen profesor tiene en cuenta la estrecha correlación que existe entre la motivación que se tiene y lo que se logra aprender. La motivación es la piedra angular de toda búsqueda seria de calidad en la enseñanza.

    El motivar a los estudiantes es a la vez algo estimulante, complicado, traumático, decisivo, emocionante y maravilloso. Esta afirmación se confirma cuando el buen profesor sigue estas premisas:

    • El aprender es, en sí mismo, un gran motivador. En uno de mis seminarios, un profesor de matemáticas me decía: "No tengo problemas con lo de la motivación. Las matemáticas son hermosas." Cuando ayudamos a los estudiantes a alcanzar ese estado mental comúnmente descrito como el "Ajá, entiendo" es que están extraordinariamente motivados.

    • La participación, respuesta y experiencia de los alumnos contribuyen significativamente a motivarlos.

    • Las experiencias relacionadas con la materia son decisivas para la motivación y el aprendizaje. Por ejemplo, Mark Twain decía: "Nunca dejé que mi instrucción obstaculizara a mi educación". El reconocía la necesidad imperiosa de integrar en la educación del estudiante las experiencias que había tenido y las implicaciones generales respecto a la motivación.

    • Para poder motivar, se conciben métodos de enseñanza que pongan de relieve la confianza, aceptación, dignidad y autoestímulo del estudiante; es decir, la satisfacción de saber o de actualizar las propias posibilidades.

    • El elevar las miras de los estudiantes les da motivación. Cuando los alumnos hace la consabida pregunta: "¿Cuántas páginas debe tener este trabajo?", el buen profesor contesta con otra pregunta: "¿De qué calidad quieres que sea tu trabajo?" El buen profesor hace que "deber" se transforme en "querer" y ayuda al alumno a descubrir que la excelencia académica está claramente a su alcance.

    • Tal vez el factor más importante de la motivación sea que los estudiantes pueden recibirla mayormente del ambiente o atmósfera de la clase. El ambiente en que se hallan los estudiantes puede ser un importante freno o un decisivo colaborador de la motivación. Las clases cuyo ambiente motiva a los estudiantes optimizan la participación de los estudiantes.

    • Los profesores también reciben motivación del ambiente o atmósfera institucional. Los profesores motivados, a su vez incitan a los alumnos. Los alumnos motivados llevan a sus profesores a actuar lo mejor posible. Por esta razón, las condiciones en que se lleva a cabo la enseñanza deberían ser unas condiciones ideales, no tan sólo adecuadas.

    • Finalmente, el buen profesor que va en busca de la calidad, sabe que en cada persona hay algo especial y que el ayudar a cada estudiante a descubrir ese algo y ponerlo de relieve es un móvil muy poderoso.

    El buen profesor sabe seleccionar e implementar las estrategias pedagógicas; es un hábil estratega. Entre tales estrategias se pueden contar las maneras de enseñar y de aprender, la respuesta y las experiencias del estudiante, la confianza del estudiante y los valores relacionados con la disciplina.

    Por ejemplo, en la enseñanza, la discusión es mucho más que la producción de preguntas y respuestas. Al buen profesor le interesa la calidad de la respuesta del estudiante y por ello, emplea estrategias para conseguir respuestas con sentido, que aclaren la lección y proporcionen conocimientos adicionales.

    Las estrategias usadas por el profesor en su búsqueda de calidad tienen el propósito de involucrar al estudiante en su propia educación; le ayudan a aplicar ideas y hechos a su propia vida y a hacer que se profundice su discernimiento de los problemas actuales. Lo que se proponen principalmente estas estrategias es la comprensión y retención de conocimientos, el ayudar a los estudiantes a cultivar la confianza en su propia capacidad para aprender y el proporcionarles una constante motivación.

    Pero la estrategia pedagógica más efectiva y menos usada es la de inculcar valores relacionados con la disciplina en el plan de enseñanza y aprendizaje. ¿Por qué tendrá tanto poder el que los estudiantes discutan estos valores? :

    • a) Los valores infiltran constantemente nuestras percepciones.

    • b) Los valores sirven como base de autoridad, en nombre de la cual tomamos decisiones y actuamos.

    • c) Lo que los estudiantes hacen y creen depende de su actitud, su filosofía y sus juicios de valor.

    Susan Gardner, estudiante premiada de New México State University, declaraba en uno de sus trabajos:

    "La idea de una educación sin valores es muy difícil de [Contemplar]. No puedo pensar en ninguna asignatura que se pueda considerar como completamente objetiva, sin ninguna influencia de las ideas y prejuicios humanos... La mayoría de los estudiantes con quienes he hablado han dicho que los cambios más drásticos en sus valores han resultado de su interacción social. Pero, sea que se den cuenta o no, me parece que son sus clases las responsables en plantar las semillas que conducen a las ideas. Esas son las ideas de las que los estudiantes hablan después con sus amigos ... Una libre discusión sobre valores puede suscitar diez preguntas por cada respuesta .... La discución dirigida sobre valores, es uno de los aspectos más interesantes que he encontrado en la educación. Lo que los estudiantes necesitan es una oportunidad de pensar acerca de sus valores, para que así puedan también vivir por ellos."

    Los profesores participantes en mis seminarios de enseñanza siempre dedican un tiempo considerable y mucha discusión al tema de los valores. Lo mismo sucederá en las clases de un buen profesor y:

    1) sus alumnos lograrán una comprensión más profunda de la materia,

    2) mostrarán un mayor interés en la materia,

    3) retendrán más conocimientos sobre la materia. El buen profesor ayuda a sus alumnos a aprender a ganarse la vida y a saber conducir su propia vida.

    En resumen, es a través de estos componentes esenciales: organización, motivación y postulado de estrategias pedagógicas, que nuestras clases serán lugares más aptos para que se encuentren frente a frente el celo por aprender del estudiante y el celo por erudición del profesor. La buena enseñanza incorpora e integra los procesos de planeamiento, organización, motivación, evaluación y empleo sistemático de estrategias seleccionadas.

    LA ASOCIACIÓN DE PADRES DE FAMILIA (APAFA). En cada centro educativo debe existir una APAFA encargada de apoyar la labor institucional. Es el órgano de participación responsable de contribuir al mejoramiento, calidad y eficiencia de los servicios educativos en acción directa y concertada con los demás agentes educativos del medio. Su finalidad es garantizar el derecho de los padres de familia de intervenir en el proceso educativo de sus hijos participando en el planeamiento y organización; interviniendo en la formulación de políticas institucionales dirigidas a consolidar los valores y significados culturales nacionales, regionales y locales; y, promoviendo la integración de organizaciones comunales y locales en el quehacer educativo.

    Las normas insisten en que la APAFA debe respetar las directivas técnico-pedagógicas y las disposiciones administrativas expedidas por el Ministerio de Educación, así como el trabajo académico que realiza el docente y el relacionado con la aplicación de dichas normas.

    DEBERES Y DERECHOS DE LOS PADRES DE FAMILIA, TUTORES O APODERADOS ANTE LA APAFA. MINISTERIO DE EDUCACIÓN (1998, 13) considera que son Derechos de los Padres de Familia, Tutores o apoderados ente la APAFA:

    • a) Elegir y ser elegidos para los distintos campos de la APAFA.

    • b) Tener voz y un solo voto en cada una de las sesiones ordinarias y extraordinarias de la Asamblea General, el Consejo Directivo y los Comités de Aula. Sólo puede votar uno de los padres, sin importar el número de hijos que tenga en el Centro educativo.

    • c) Recibir información sobre el Reglamento interno (RI) y Plan Anguila de Trabajo (PAT) del centro Educativo.

    • d) Recibir información sobre el avance del desarrollo y funcionamiento institucional del Centro educativo.

    • e) Participar y supervisar, las actividades, así como la gestión económica de la APAFA.

    • f) Participar, a través de la APAFA en la evaluación del PAT del centro educativo.

    • g) Recibir periódicamente información sobre las actividades de la APAFA.

    • h) Recibir información sobre el avance del rendimiento escolar y el comportamiento de sus hijos, así como del desarrollo institucional del Centro Educativo.

    • i) Denunciar ante la autoridad competente casos de maltrato, abuso, discriminación, irresponsabilidad, negligencia u otros que se dieran en el Centro Educativo, en perjuicio de los alumnos.

    Son Deberes de los Padres de Familia, Tutores o Apoderados ante la APAFA:

    a) Velar por el establecimiento de un ambiente adecuado y favorable, orientado a la formación integral de los menores.

    • b) Informarse sobre el rendimiento escolar y conducta de sus hijos.

    • c) Apoyar la labor educativa de sus hijos dentro y fuera del centro educativo, a fin de lograr su desarrollo integral.

    • d) Participar, a través de la APAFA, en la formulación del Proyecto de Desarrollo Institucional 8PDI) y Plan Anual de Trabajo (PAT).

    • e) Colaborar con las actividades educativas programadas por el docente cuando les sea solicitado.

    • f) Participar y apoyar la ejecución de las actividades programadas en el PAT del Centro Educativo.

    • g) Asistir a las reuniones de la Asamblea General, los Comités de Aula y el Consejo Directivo de la APAFA.

    • h) Abonar la cuota anual ordinaria y las extraordinarias que acuerde la Asamblea General de la APAFA y cumplir con realizar el trabajo comunitario que requiera el centro educativo.

    • i) Apoyar toda actividad que organice la APAFA con la finalidad de promover el desarrollo del centro educativo.

    • j) Cuidar y respetar la propiedad del centro educativo. En tal sentido la toma de locales escolares, hecho sujeto a las disposiciones del Código penal, debe ser denunciado a las autoridades competentes.

    • k) Denunciar al Consejo Directivo de la APAFA, ante el Ministerio Público o ante la autoridad competente del Ministerio de Educación cuando los aportes recaudados por la APAFA no se administren adecuadamente, cuando se detectan irregularidades en materia económica o violen las disposiciones legales o estatutarias de la misma.

    REGLAMENTO DE ASOCIACIÓN DE PADRES DE FAMILIA DE CENTROS Y PROGRAMAS EDUCATIVOS DE EDUCACIÓN PRIMARIA ESTATAL Y NO ESTATAL. El reglamento tiene por finalidad garantizar a los Padres de Familia el derecho de intervenir en el proceso educativo de sus hijos, proporcionándoles las normas que le permitan organizarse, ejecutar y participar en el desarrollo de las acciones a fin de contribuir al logro de los objetivos educacionales. La asociación de los Padres de Familia es el órgano responsable de contribuir en el mejoramiento, calidad y eficiencia de los servicios educativos en acción directa y concertada con los demás agentes educativos del medio. Sus objetivos son:

    • a) Participar en el planeamiento y organización del proceso educativo a fin de mejorar los niveles académicos en la formación de sus hijos.

    • b) Velar por el desarrollo del proceso educativo a través de sus instancias respectivas en relación con el trabajo académico que realiza el docente.

    • c) Intervenir en la formulación de las políticas institucionales dirigidas a consolidar los valores y significados culturales, nacionales, regionales y locales.

    • d) Relacionarse con las organizaciones comunales y locales a fin de integrarlas al quehacer educativo de sus hijos.

    IMPORTANCIA DE ESTABLECER RELACIONES CON LOS PADRES DE FAMILIA Y COMUNIDAD. Son dos los tipos de relaciones que interesa establecer con los padres de familia y la comunidad:

    • a) Relaciones de coordinación: Consiste en establecer compromisos para superar juntos, maestros y padres de familia, las dificultades que los estudiantes tienen para practicar con éxito las actividades de aprendizaje. Esto se realiza mediante los comités de aula, los cuales permiten fortalecer la participación de los padres en el proceso educativos. La coordinación significa, asimismo, convocar a los padres para que participen en las etapas de planeamiento escolar, presentando sus demandas, alcanzando sus inquietudes sobre el perfil de los educandos, proponiendo formas y modalidades de asistencia al niño y al adolescente en sus acciones de aprendizaje en el hogar y fuera de la escuela.

    • b) Las relaciones de colaboración: Están orientadas a obtener el apoyo financiero, material o de servicio del padre de familia para mejorar las condiciones físicas del ambiente escolar. Asimismo, es importante establecer alianzas con la comunidad para el cumplimiento de los objetivos de la escuela, particularmente con la propuesta pedagógica.

    En este sentido, si por ejemplo nuestra propuesta pedagógica se orienta hacia el trabajo productivo, estableceremos relaciones y alianzas de colaboración con organizaciones empresariales productivas, comerciales o financieras. Si, en cambio, se orienta hacia la consolidación de valores éticos, estableceremos relaciones y alianzas con instituciones que puedan contribuir a lograr estos objetivos.

    Finalmente, resulta adecuado fomentar y reforzar el vínculo con la comunidad mediante el desarrollo de actividades que pueden ir desde la escuela de padres hasta los festivales de cultura musical y danza.

    PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO. Es un proceso permanente, continuo y participativo que está orientado fundamentalmente a:

    • Evaluar riesgos y tomar decisiones frente al futuro.

    • Anticiparse a los hechos.

    • Forzar nuevas situaciones formulando objetivos a lograr.

    • Definir los recursos de acción, tanto a nivel de organización en su conjunto, como para cada una de las partes de la estructura.

    • Integrar la organización

    • Preparar los recursos humanos para su ejecución.

    • Corregir rumbos.

    Todo el plan que surja en un nivel determinado de la organización se transforma en las Pautas y Expectativas, que el mismo tiene y a los que deberá atenerse el nivel inferior.

    La calidad en el contenido de un plan, depende fundamentalmente de la capacidad de las personas que participan en las definiciones estratégicas y no solamente de la metodología para efectuar el planeamiento. La planeación en todos sus niveles requiere indefectiblemente de una adecuada información de control diseñada a priori. La estrategia se refiere al conjunto de decisiones que toma el más alto nivel de una organización para:

    • Determinar, configurar y revelar sus metas, propósitos u objetivos.

    • Generar las principales políticas y planes para alcanzar tales objetivos.

    • Definir el sector en que la organización quiere operar, así como la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas, que pretende otorgar a sus acciones, empleados, clientes y comunidades sociales.

    También se le confiere un carácter explícito, anticipatorio y dependiente del entorno externo e interno cambiante en que vivimos.

    El tamaño y la naturaleza de la empresa influye en los procedimientos de planeación (y también en otros) La estrategia en pequeñas empresas deben ser formulada por el equipo gerencial en la mesa de conferencias. El juicio, la experiencia, intuición y discusión bien orientadas constituyen la clave del éxito. En segundo lugar, recordemos, que la planeación estratégica es un proceso de aprendizaje permanente.

    STONER y WANKEL (1992), logran sistematizar el proceso de planeamiento estratégico general en una serie de nueve pasos secuenciados y con sus respectivos enunciados básicos como podrá apreciarse en el Gráfico, que se presenta a continuación:

    PASOS Y ENUNCIADOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

    • ¿Qué queremos? (paso 1)

    • ¿Qué estamos haciendo para lograr lo que deseamos? (paso 2)

    • ¿Qué está allí que necesita hacerse? (Paso 3)

    • ¿Qué podemos hacer? (Paso 4)

    • ¿Qué necesita hacerse y podemos hacerlo? (Paso 5)

    • ¿Seguir haciendo lo que estamos haciendo ahora nos llevará a donde queremos llegar? (Paso 6)

    • Esto es lo que haremos para llegar a donde queremos. (Paso 7)

    • Hágalo. (Paso 8)

    • Realice verificaciones frecuentes para asegurarse de que está haciendo lo correcto. (Paso 9)

    CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

    Son las siguientes:

    • (a) Es un instrumento que trasciende el Corto Plazo. Se elabora sobre la base de una perspectiva temporal que abarca el periodo 2001 – 2005.

    • (b) Se articula con la Programación Estratégica Sectorial. Los Objetivos Estratégicos y Metas Estratégicas que contiene guardan armonía con los que contemple el correspondiente Plan Estratégico Sectorial Multianual.

    En el caso de los CTAR, adicionalmente el PESEM el Sector Presidencia, debe ser compatible con los PESEM de los demás Sectores que abarca la Gestión Institucional de dichos Pliegos, de acuerdo a los lineamientos operativos adicionales que establece el artículo 23º del presente Instructivo.

    • (c) Recoge los fines contemplados en la respectiva Ley de Creación y/o Ley Orgánica del Pliego. Su diseño toma como referencia –necesariamente- el ámbito de competencia funcional actual de la Entidad, recogiendo las modificaciones legales efectuadas a sus disposiciones originarias así como los nuevos roles asignados al Pliego por efecto de las mismas.

    • (d) Surge del consenso institucional. La construcción de la Misión y la Visión Institucional necesariamente supone un proceso previo de participación colectiva del personal representativo de la Entidad y, por ende, implica el compromiso proactivo de todos los integrantes de la organización.

    • (e) No es un documento acabado sino perfectible. Se ajusta anualmente, de acuerdo a las conclusiones y recomendaciones provenientes del análisis de los resultados obtenidos por la aplicación de los respectivos Indicadores de Desempeño Estratégico del Pliego.

    FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

    • Concepto. EL PERUANO (2000 – 184350) conceptualiza a la Formulación del Plan Estratégico Institucional es el procedimiento a través del cual una Entidad enuncia su Misión así como la Visión, los Objetivos Estratégicos y Metas Estratégicas que implementará para el periodo 2001 – 2005.

    • Enunciado de la Misión. Consiste en la identificación y consolidación de los propósitos, fines y límites del servicio y/o función que desarrolla la Entidad.

    • Es la declaración fundamental del quehacer institucional que le da carácter constitutivo a la organización y a su accionar. La Misión constituye la Imagen Actual que proyecta la Entidad.

    • La enunciación de la Misión se efectúa antes de realizar el Diagnóstico Institucional y el Análisis FODA, y se retroalimenta de los mismos posteriores a su proposición.

    • El texto de la Misión se consigna en el Formato Nº 02: "Misión / Visión", del presente Instructivo.

    - Redacción de la Misión. La redacción de la Misión, debe responder, principalmente, las siguientes preguntas:

    • (a) ¿Quiénes somos?

    • (b) ¿Qué buscamos?

    • (c) ¿Por qué lo hacemos?

    • (d) ¿Para quiénes trabajamos?

    • (e) ¿Cuáles son nuestros valores?

    • Enunciado de la Visión. La Visión constituye una declaración que guía a la Entidad en un contexto interno y externo cambiante. El enunciado de la Visión impulsa a la propia Entidad y la motiva para lograr el cumplimiento de sus Objetivos Estratégicos y Metas Estratégicas. La

    Visión constituye, por tanto, la Imagen Futura que debiera detentar la Entidad.

    La enunciación de la Visión se efectúa antes de realizar el Diagnóstico Institucional y el Análisis FODA, y se retroalimenta de los mismos posteriormente a su proposición.

    El texto de la Visión se consigna en el Formato Nº 02: "Misión / Visión", del presente Instructivo.

    • Contenido de la Visión. La redacción de la Visión debe responder, principalmente, las siguientes preguntas:

    • (a) ¿Cómo nos vemos en el futuro?

    • (b) ¿Qué queremos hacer en el futuro?

    • (c) ¿Cómo vemos a la población objetivo y/o usuarios para los que trabajamos?

    • Elaboración del Diagnóstico Institucional. El Diagnóstico Institucional tiene como objetivo efectuar el Análisis del Entorno General y Específico de la Entidad, a fin de obtener la mayor cantidad de información posible, de acuerdo a lo siguiente:

    - Análisis del Entorno General: Debe reseñarse los factores ambientales así como sus tendencias que pueden incidir en la Gestión de la Organización, según lo siguiente:

    • (a) Factores Económicos

    • (b) Factores Geográficos

    • (c) Factores Demográficos

    • (d) Factores Políticos

    • (e) Factores Legales

    • (f) Factores Sociales

    • (g) Factores Culturales

    • (h) Factores Tecnológicos

    • (i) Otros Factores

    - Análisis del Entorno Específico: Debe propender a explicar:

    • (a) Cuáles son los usuarios/beneficiarios de la Entidad

    • (b) Cuáles son los principales proveedores de la Entidad.

    • (c) Cuáles son las otras Entidades Públicas o privadas que prestan servicios similares.

    • (d) Cuáles son las otras Entidades estatales que se relacionan con la Entidad.

    ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS. Esta fase de la elaboración del proyecto implica crea, buscar soluciones, elaborar escenarios y situaciones posibles, y construir líneas de acción. No es posible pensar en una recta o en un modelo esquemático para de allí elaborar estrategias. Es necesario producir propuestas realistas que se traduzcan en actividades específicas que puedan ser realizadas y revisadas constantemente.

    ¿Cómo concebir las acciones del proyecto? Las acciones pueden surgir más fácilmente si se ha realizado el diagnóstico y la información disponibles aporta elementos claves para decidir qué tipo de acción puede comprenderse. Sin embargo, puede ser necesario, en este momento precisar aún más algún problema y profundizar y detallar mejor sus causas.

    Por ejemplo, si tomamos la repitencia de los alumnos como uno de los problemas a resolver, planteado en los objetivos del proyecto, debe disponerse de datos tales como el porcentaje de repitencia por nivel, por grado. Es necesario determinar lo que es el problema y lo que es su contexto. Esto permitirá determinar la importancia del problema y si debe o no tratarse con urgencia prioritaria. Entre los factores que agruparían situaciones conexas al problema de la repitencia, podrían contarse: el medio familiar y sus problemas, los factores relacionados con el sujeto (con el alumno), los factores de procesos internos de la escuela, los factores relacionados con el sistema escolar. Veamos cada uno en detalle:

    • El medio familiar incluye: la situación educativa de los padres, el acceso a recursos culturales, la ausencia de comunicación, etc.

    • El sujeto o alumno incluye: su identidad, su madurez, su fatiga, su adaptación escolar, etc.

    • El proceso: las expectativas de los maestros, los aprendizajes previos, la organización del trabajo en aula, los métodos del docente, etc. El sistema escolar agrupa causas como la formación inicial del profesor, los programas oficiales, los equipos de apoyo pedagógico, las modalidades y la práctica evaluativa.

    Una vez elaborado este trabajo, que puede visualizarse mejor si se expresa en términos del diagrama de Pareto o el de Ishikawa u otros diagramas equivalentes, se puede pasar a la búsqueda de soluciones.

    • 1. El Diagrama de Pareto. Es un diagrama en columnas que permite determinar la importancia relativa de un problema, en función de las causas que le son atribuidas. Estas causas son clasificadas en orden de importancia por el grupo en su conjunto. Las alumnas representan, entonces, el problema de un lado y las causas que se le atribuyen, en orden de jerarquía, del otro. Ejemplo:

    PROBLEMA

    CAUSA

    Ausentismo de los docentes

    • 1. Necesidad de realizar diligencias relacionadas con la vida cotidiana (hacer las compras de la semana, reuniones en la APAFA, etc.)

    • 2. Enfermedad

    • 3. Asistencia a cursos de capacitación docente

    • 4. Proselitismo político

    El Diagrama de Ishikawa

    Ayuda a identificar las causas de los problemas, organizando estas causas en familias y subfamilias según su orden de importancia. Por ejemplo, en un estudio sobre la repitencia estudiantil, se realizó el siguiente esquema:

    Monografias.com

    La Matriz "FDOA". Esta matriz de 2 x 2 permite realizar un análisis muy objetivo de las oportunidades y amenazas que deberá encarar el CE; luego identificar las debilidades y fortalezas. Teniendo su listado escrito, se procederá a asignarles prioridades (de 0 a 4). Bajo este sistema de puntaje, la pregunta que deben hacerse los participantes con respecto a la celda del cuadrante "A" (superior izquierdo) es la siguiente:

    "¿En qué medida me permite esta fortaleza tomar la ventaja máxima de esta oportunidad?.

    En el cuadrante "B" (inferior izquierdo) la pregunta que debe hacer acerca de la intersección de cada celda es:

    ¿"Esta debilidad maximiza mi inhabilidad o no, para aprovecharme de la oportunidad?".

    En el cuadrante "C" (superior derecho) el peso 4 simboliza que una fortaleza maximice la habilidad para contrarrestar una amenaza, y un cero donde no sea relevante.

    En el cuadrante "D" (inferior derecho) un 4 simboliza la inhabilidad máxima para contrarrestar una amenaza: un cero o nulo equivale a ningún impacto.

    Monografias.com

    Matriz "F.D.O.A." Tomado de: Proaño, Gustavo. En: Revista "ADMINISTRACIÓN", Nº 13,1993. Fac. CC.AA. Universidad de Lima.

    Una vez que la matriz fue complementada se suman todas aquellas que contienen un valor 0, la diferencia nos dará la cantidad de celdas con contenido. Luego se sumará los torales de las filas y de las columnas, finalmente se efectuará la suma aritmética de todos los valores de cada uno de los cuadrantes, y de los cuatro cuadrantes en conjunto.

    A continuación, se dividirá el último valor obtenido entre la cantidad de cuadros que contengan valores, se obtendrá como resultado el valor promedio de las celdas de la matriz, éstas brindarán una visión de los puntos de interés para un mayor análisis posterior.

    Como podrá apreciarse, la búsqueda de soluciones requiere retomar las causas determinadas en las fases anteriores más vinculadas y controlables desde el plantel, relacionándolas con la información disponible gracias a cuestionarios o entrevistas a los alumnos y a las familias. Se puede elaborar una matriz que establezca las causas según el nivel que las agrupa, colocando al lado la solución correspondiente.

    CAUSAS

    SOLUCIONES

    De proceso

    1.

    2.

    3.

    S1

    S2

    S3

    De sujeto:

    1.

    2.

    n

    S4

    S5

    Sn

    Estas soluciones deberían responder a ciertos criterios de selección. Estos criterios son las condiciones a las cuales las soluciones responden en términos de costo, de plazos a cumplir, de eficacia, de responsabilidades y capacidades de factibilidad de los actores que las llevarán a cabo.

    Ejemplo

    Problema : La repitencia en el plantel

    Soluciones : Capacidad de docentes de acuerdo a dificultades de los alumnos.

    - Práctica de una modalidad de evaluación formativa cotidiana.

    - Creación de un equipo pedagógico y de grupos de apoyo.

    Monografias.com

    SELECCIÓN DE SOLUCIONES. Para seleccionar soluciones más pertinentes pueden seguirse distintas modalidades:

    • Seleccionar las soluciones que tienen que ver con más de un problema o criterio imperativo.

    • Elaborar un conjunto coherente, articulado e integrado de soluciones.

    • Preparar un documento escrito de presentación de soluciones que contengan al menos:

    • Una síntesis de las principales etapas del proceso y su duración.

    • Una preparación de su puesta en práctica: Quién hace qué, dónde, cómo y cuándo

    Al decidir cómo atacar un problema, suelen presentarse tres condiciones en un continuo: certidumbre, riesgo e incertidumbre.

    • En condiciones de certidumbre, sabemos lo que sucederá en el futuro.

    • En el riesgo, conocemos las probabilidades que tiene de ocurrir cada resultado posible.

    • En la incertidumbre, ignoramos las probabilidades y tal vez también los resultados posibles.

    Sin embargo la decisión será mejor cuanto más cercana esté al origen del problema.

    Por otro lado, es el receptor quien tiene que resolver los problemas, aunque por lo general pedirá orientación a fuentes exteriores.

    En este sentido, el proceso de cambio mismo puede ser iniciado por el receptor o por el agente de cambio, pero en uno u otro caso el receptor debe desear el cambio educativo y debe participar plenamente en su realización.

    El maestro que necesita ayuda para medir la eficacia de distintos tipos de conducta en la clase, el director que quiere considerar las ventajas y los inconvenientes de la eliminación de los grados en la clase, la junta de profesores que encuentran dificultades en la colaboración: todos ellos pasarán seguramente por el mismo ciclo de solución de problemas.

    PROGRAMACIÓN DE ACCIONES. La programación es la organización de las actividades en el tiempo y la determinación de su duración, designando responsabilidades y responsables. Algunas acciones toman más tiempo que otras y es en la planificación en la que puede establecerse claramente la acción en el mediano y largo plazo.

    La programación anual permite luego precisar las acciones a corto y algunas del mediano plazo. Esta programación incluye las acciones precisas mes a mes en un año escolar, su costo, las personas precisas responsables y los beneficiarios, las secuencias organizadas, su evaluación, su contenido.

    La programación del PCE resume, pues, las acciones fundamentales que se ha previsto llevar a cabo para alcanzar los objetivos y las metas predeterminadas.

    La elaboración de cada programa de acción debe guardar correspondencia con las áreas estratégicas o funcionales de desarrollo institucional (técnico-pedagógica, organización y administración, personal, alumnado, padres de familia, infraestructura, etc.) y con la estructura del presupuesto para facilitar su ejecución y evaluación.

    Las técnicas que podemos utilizar en la fase de programación son diversas: PERT-CPM (Técnica de evaluación y control de los programas y Métodos del camino crítico), el Método de los Potenciales y el Diagrama de Gantt, dependerá en todo caso de los costos de la inversión y operación del proyecto.

    A continuación presentamos una matriz para sistematizar la programación general anual.

    Monografias.com

    La elaboración de cada programa de acción es una actividad que deberá precisar todas las operaciones y los recursos necesarios con mucho detalle, lo cual debe expresarse en documentos auxiliares que, luego de presentados y discutidos, constituye un compromiso colectivo, listo para su validación.

    EVALUACIÓN. Ella garantiza su continuidad y efectividad. Evaluar es dotar de significación a las acciones realizadas. En el caso que nos ocupa, evaluar un proyecto de plantel es preguntarse permanentemente acerca del significado de lo realizado tanto en términos institucionales, como en términos de cada uno de los actores participantes en el proyecto.

    En términos institucionales vale preguntarse acerca del impacto que el proyecto, en cada una de sus fases, ha tenido para el funcionamiento interno del plantel, para el desarrollo del trabajo de aula, para la formación de los docentes, para el aprendizaje de los alumnos, para las relaciones con la comunidad escolar, con la comunidad general y al interior del plantel. En resumen, es preciso interrogarse acerca del impacto, que el desarrollo del proceso, ha tenido sobre la eficacia de la labor desempeñada por la institución, ¿Se han producido variaciones? ¿En cuáles ámbito han sido más notorias estas variaciones? ¿En cuáles menos?, etc.

    Desde el punto de vista individual es preciso conocer los efectos de la participación en la elaboración y puesta en marcha del PCE que ha producido en cada uno de los actores involucrados, ¿Sus prácticas profesionales se ha modificado? ¿Sus relaciones con sus compañeros de trabajo han sufrido transformaciones? ¿Sus maneras de percibir la institución y de percibirse a sí mismo son diferentes? ¿De qué manera se han integrado los miembros de la comunidad escolar y otros actores de la zona?.

    Para el caso de los PCE es recomendable que la evaluación no se realice en base a un modelo ideal de institución, pues recuérdese que cada experiencia es única y diferente. Instituciones que trazaron objetivos diferentes, obviamente alcanzarán resultados diferentes. Por lo tanto no existe patrones de comparación sino dentro de la misma institución: el punto de partida y el punto en el que se encuentra la institución en el momento en que se realiza la evaluación, es la única comparación posible. El dispositivo de evaluación de un PCE debe ser, así, un dispositivo flexible.

    Esto significa que el proyecto ideal no existe, el proyecto del plantel es por definición perfectible. Lo importante es lo que el proyecto de plantel ha permitido desarrollar dentro de la institución, y desde ese punto de vista es que puede ser evaluado.

    La evaluación del proyecto debe ser, además, una evaluación permanente. Realizada en el transcurso de las diferentes fases de la elaboración y puesta en marcha del proyecto y no solo al final del proceso. Una evaluación permanente permite ir ajustando las estrategias, modificando las actividades, corrigiendo el desarrollo del proceso, durante el transcurso mismo de la experiencia.

    Sin embargo también es preciso realizar una evaluación final del proyecto de plantel, para darle continuidad y orientación al proyecto del año escolar siguiente, en función de los problemas detectados y de los puntos débiles y fuertes de las diferentes etapas. A partir de la evaluación final pueden ser encontradas las respuestas para preguntas del orden: ¿Se continuará el proyecto el año escolar siguiente¿ ¿Con cuáles objetivos? ¿Cuáles problemas quedaron sin resolver? ¿Cuáles fueron efectivamente los logros concretos alcanzados?, ¿Los objetivos trazados se ajustaron a los requerimientos de la institución? ¿Los medios utilizados fueron los más pertinentes? ¿Los problemas que se resolvieron recibieron las mejores soluciones? ¿Cuál fue el papel jugado por los diferentes participantes?

    En las secciones que siguen de esta obra, presentamos algunas técnicas que podemos utilizar operativamente en el ciclo gerencial del CE y que puede sintetizarse así: diagnosticar-diseñar-ejecutar y evaluar.

    • Diagnosticar los factores: alumnos, familias, docentes, personal administrativo, funcionamiento escolar, infraestructura, modalidades de comunicación y presupuestos.

    • Diseñar planes y programas de acción que llevarán a cabo los equipos de actores.

    • Ejecutar la puesta en marcha de los planes y programas trazados y,

    • Evaluar permanentemente el proceso de ejecución para apreciar los resultados obtenidos y compararlos con los objetivos planificados inicialmente.

    ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL. Para efectos de la presentación del Plan Estratégico Institucional, deberá observarse la estructura temática siguiente:

    - Presentación

    • Debe ser concisa y debe centrarse en enumerar las dificultades y/o facilidades presentadas en la Entidad para Formular el Plan Estratégico Institucional.

    • Debe hacer referencia a cómo se organizó operativamente la Entidad y al Cronograma de Trabajo desarrollado así como citarse las metodologías que se aplicaron –complementariamente- a fin de fortalecer el contenido temático de dicho instrumento.

    - Situación Institucional

    • Debe Referenciar el marco legal que regula el quehacer institucional (Ley Orgánica y/o de Creación, Estatuto y Reglamento de Organización y Funciones, básicamente) señalando la fecha de aprobación de los mismos y las modificaciones efectuadas a dichas disposiciones.

    • Debe efectuarse una breve reseña histórica institucional, desde su creación a la actualidad haciéndose énfasis en los episodios que han determinado la disminución, ampliación, fortalecimiento de su ámbito de competencia funcional.

    • Debe citarse textualmente los fines y/o objetivos que persigue la Entidad de acuerdo a su Ley Orgánica y/o de Creación.

    • Misión. Se presenta el enunciado de la Misión. Este no debe ser mayor de cinco (05) líneas. La misión se consigna en el Formato Nº 02 – "Misión / Visión".

    • Visión. Se presenta el enunciado de la Visión. Este no debe ser mayor de cinco (05) líneas. La misión se consigna en el Formato Nº 02 – "Misión / Visión".

    • Diagnóstico Institucional

    • Consiste los resultados obtenidos del Análisis de Entorno General y Específico, de acuerdo a los lineamientos contemplados en el artículo 13º del presente Instructivo.

    • Análisis FODA. Debe exponerse la información contenida en la Matriz FODA. El consolidado de la precitada matriz se consigna en el Formato Nº 01 – "Matriz FODA".

    Adicionalmente, para efectos de la consolidación de la información que contiene el precitado Formato, podrá utilizarse los Papeles de Trabajo Nº 01: Oportunidades, Nº 02: Amenazas, Nº Fortalezas y Nº 04: Debilidades, del presente Instructivo.

    - Objetivos estratégicos y Metas estratégicas

    • Se enumeran los Objetivos Estratégicos Institucionales determinadas por el Pliego así como el periodo de su ejecución.

    • Partes: 1, 2, 3, 4, 5


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