El Balanced Scorecard (BSC) o cuadro de mando integral como herramienta para la gestión empresarial en el Perú (página 2)

Presas Liliana Marcela (2007) Tesis: "BSC de un
hipermercado". Trabajo presentado para optar el grado de
Magister en Dirección de empresas Universidad del CEMA
Argentina. El objetivo del trabajo es el de realizar un
análisis de los indicadores actualmente utilizados en una
sucursal de un hipermercado, a fin de determinar si son
suficientes y adecuados para la medición de los objetivos
estratégicos. Una vez realizado este análisis el
paso siguiente consistirá en proponer la
utilización de nuevos indicadores o mejoras de los ya
existentes e integrarlos en un Balanced ScoreCard el cual no se
utiliza en la actualidad. "El Calafate" es una empresa de retail
que configura su actividad bajo la forma de hipermercados,
locales de aproximadamente 10.000 m2 . Bajo este formato la
empresa busca ofrecer la mayor diversidad de rubros "Todo bajo un
mismo techo". Este concepto es uno de los pilares básicos
de la filosofía de la organización y significa que
un hipermercado debe brindar la mayor diversidad de productos en
un solo local, facilitando a los clientes la compra de todo lo
que necesitan dentro de un amplio salón de ventas
precedido por una cómoda playa de estacionamiento. La
compañía "El Calafate" ha encarado una estrategia
de "diferenciación" consistente fundamentalmente en la
adaptación de sus tiendas al tipo de clientela residente
en las respectivas zonas de influencia.

Quiroga Alejandro (2000) Tesis: "El Balanced
Scorecard aplicado a las empresas", presentado para optar el
Grado de Magister en la Maestría en Dirección de
Empresas Universidad del CEMA- Argentina. En este trabajo el
autor, se trata de un nuevo concepto gerencial, destinado a
mejorar el rendimiento de las empresas, a través de la
alineación de sus procesos. El Balanced Scorecard (BSC) es
una metodología diseñada para implantar la
estrategia de la empresa, ha sido utilizada por reconocidas
corporaciones internacionales las cuales han obtenido excelentes
resultados, y desde su divulgación en 1992 por sus dos
autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los
procesos de gerencia estratégica de un 60% de las grandes
corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su uso
a varias corporaciones europeas y asiáticas. El Balanced
Scorecard (BSC) sirve para reorientar el sistema gerencial y
enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo
plazo, vinculando de manera interdependiente cuatro procesos o
perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y
Aprendizaje Organizacional. Los resultados deben traducirse
finalmente en logros financieros que conlleven a la
maximización del valor creado por la corporación
para sus accionistas. El Balanced Scorecard parte de la
visión y estrategias de la empresa. A partir de
allí se definen los objetivos financieros requeridos para
alcanzar la visión, y éstos a su vez serán
el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros
resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican
para satisfacer los requerimientos financieros y los de los
clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el
Aprendizaje Organizacional es la plataforma donde reposa todo el
sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta
perspectiva. La ventaja primordial de la metodología es
que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las
considera todas simultáneamente, identificando las
relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una
cadena Causa – Efecto que permita tomar las iniciativas
necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas,
constituye lo que se llama la arquitectura del Balanced
Scorecard.

Stella, Jorge Alberto (2000) Tesis: "Cuadro de mando
integral y sistema de información gerencial para una
empresa distribuidora de energía eléctrica"
Universidad Católica de Córdoba. El autor, indica
que los sistema de información gerencial, son el resultado
de interacción colaborativa entre personas,
tecnologías y procedimientos -colectivamente llamados
sistemas de información– orientados a solucionar problemas
empresariales. Los SIG o MIS (también denominados
así por sus siglas en inglés: Management
Information System) se diferencian de los sistemas de
información comunes en que para analizar la
información utilizan otros sistemas que se usan en las
actividades operacionales de la organización.
Académicamente, el término es comúnmente
utilizado para referirse al conjunto de los métodos de
gestión de la información vinculada a la
automatización o apoyo humano de la toma de decisiones
(por ejemplo: Sistemas de apoyo a la decisión, Sistemas
expertos y Sistemas de información para
ejecutivos).

Sola, Pablo Aníbal (2003) Tesis: "Cuadro de
mando integral para una Pyme metalúrgica". Universidad
Católica de Córdoba. El autor, señala que el
concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced
Scorecard – BSC) fue presentado en el número de
Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con
base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores
(La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.).
Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es
un sistema de administración o sistema administrativo
(Management system), que va más allá de la
perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran
evaluar la marcha de una empresa.

Es un método para medir las actividades de una
compañía en términos de su visión y
estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global
de las prestaciones del negocio. Es una herramienta de
administración de empresas que muestra continuamente
cuándo una compañía y sus empleados alcanzan
los resultados definidos por el plan estratégico.
También es una herramienta que ayuda a la
compañía a expresar los objetivos e iniciativas
necesarias para cumplir con la estrategia. Según el libro
"The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action",
Harvard Business School Press, Boston, 1996: "el BSC es una
herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el
pleno cumplimiento de la misión, a través de
canalizar las energías, habilidades y conocimientos
específicos de la gente en la organización hacia el
logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto
guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño
futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas
individuales, organizacionales y trans-departamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos
del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de
aprendizaje para probar, obtener realimentación y
actualizar la estrategia de la organización. Provee el
sistema gerencial para que las compañías inviertan
en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos
productos y sistemas más bien que en gerenciar la
última línea para bombear utilidades de corto
plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un
negocio".

Astini, Gustavo Horacio; Riso, Héctor Carlos;
Cuozzo, José Domingo; Medina, Sergio Alfredo (2003) Tesis:
Cuadro de mando integral de una institución
educativa. Universidad Blas Pascal. Según los autores,
en la actualidad -debido a las turbulencias del entorno
empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por
una gran presión competitiva, así como por un auge
de la tecnología– es cuando comienza a tener una amplia
trascendencia. El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto
denominado "tableau de bord " en Francia, que traducido de manera
literal, vendría a significar algo así como tablero
de mandos, o cuadro de instrumentos. A partir de los años
80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un
concepto práctico, una idea académica, ya que hasta
entonces el entorno empresarial no sufría grandes
variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones
que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo. Para
entonces, los principios básicos sobre los que se
sostenía el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es
decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de
éstos eran llevados a cabo mediante la definición
de unas variables clave, y el control era realizado a
través de indicadores. Básicamente, y de manera
resumida, podemos destacar tres características
fundamentales de los Cuadros de mando: 1) La naturaleza de las
informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a
las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a
las secciones de carácter financiero, siendo éstas
últimas el producto resultante de las demás; 2) La
rapidez de ascenso de la información entre los distintos
niveles de responsabilidad; 3) La selección de los
indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en
el menor número posible. En definitiva, lo importante es
establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de
mando que nos indique la variación de las magnitudes
verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a
control la gestión

Agu, Luciana Carolina; Pérez, Marcos
Sebastián (2004) tesis: "Cuadro Estratégico
Integral: automatización el control de gestión de
su empresa". Universidad Blas Pascal Según los
autores, en una primera etapa, la empresa debe de conocer en
qué situación se encuentra, valorar dicha
situación y reconocer la información con la que va
a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno
como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy
ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de
definir claramente las funciones que la componen, de manera que
se puedan estudiar las necesidades según los niveles de
responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son
las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que
se llevará a cabo en la tercera de las etapas. Por otro
lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las
variables críticas necesarias para controlar cada
área funcional. Estas variables son ciertamente distintas
en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que
impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o
ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo
importante en todo caso, es determinar cuáles son las
importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un
correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se
ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo
de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio,
valor, medida, etc, que nos informe de su estado cuando
así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un
correcto control en cada momento de cada una de estas variables
críticas. En último lugar, deberemos configurar el
Cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de
responsabilidad, de manera que albergue siempre la
información mínima, necesaria y suficiente para
poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas. los
autores;

Arcani, María Belén (2003) tesis:
Cuadro de mando integral como sistema de gestión
estratégico. Universidad siglo XXI. Según la
autora, el Cuadro de Mando Integral es una herramienta que
permite traducir la visión de la organización
expresada a través de sus estrategias, en términos
y objetivos específicos para su difusión a todos
los niveles, estableciendo un sistema de medición del
logro de dichos objetivos. El autor desarrolla en su libro el
Capítulo denominado Balanced Scorecard (BSC)- Sistema
Balanceado de Medidas, haciendo explícita referencia al
trabajo original de Kaplan y Norton y a sus propias experiencias.
Luego indica que a transformación ocurrida en el mundo de
los negocios en los últimos veinte años ha hecho
patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los
resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha
llevado a la progresiva búsqueda y aplicación de
nuevas y mas eficientes técnicas y prácticas
gerenciales de planificación y medición del
desempeño de las empresas. Estas herramientas deben
permitir, por un lado, identificar cuales son las estrategias que
se deben seguir para alcanzar la visión de la empresa y
por el otro expresar dichas estrategias en objetivos
específicos cuyo logro sea medible a través de un
conjunto de indicadores de desempeño de la empresa, en un
proceso de transformación para adaptarse a las exigencias
de un mundo dinámico y cambiante.

4.2.
DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.

DELIMITACIÓN ESPACIAL:

En general: Las empresas dedicadas a la
comercialización y distribución de productos de
ferretería Industrial.

En forma específica: Empresa Fiorella
Representaciones SRL.

Dirección: Calle Omicrón No. 215 – Parque
Industrial

Lugar: Callao.

DELIMITACIÓN TEMPORAL:

Se tomarán datos históricos de la empresa,
también datos actuales; pero esencialmente el trabajo
está orientado al futuro de la gestión integral de
las empresas.

DELIMITACIÓN SOCIAl:

– Abarca accionistas, funcionarios y trabajadores de la
empresa

– Abarca a clientes, proveedores, acreedores y otros
entes relacionados con la empresa.

LIMITACIONES EXISTENTES.

• La renuencia de los Directivos de las empresas para
  la realización de un estudio integral de la
  organización de su empresa.

• Falta de información de los competidores, ya
  que información de mercado, información
  económica es escasa, debido a que nos encontramos
  dentro de la clasificación de pequeñas y
  medianas empresas.

• Falta de Bibliografía nacional relacionada
  directamente con el tema en estudio

4.3. PLANTEAMIENTO
DEL PROBLEMA.

4.3.1 DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD
PROBLEMÁTICA.

Se ha determinado que la empresa en estudio no realiza
una gestión integral de sus recursos y actividades en las
condiciones exigentes de la actual coyuntura. En concreto no
lleva a cabo una planeación adecuada de los recursos y
actividades lo que no permite hacer evaluaciones entre lo que se
ha utilizado y lo que se ha planeado y de esa forma realizar los
ajustes correspondientes; tampoco dispone de una
organización estructural y funcional que sea capaz de
aglutinar todos los recursos y orientarlos a un efectiva
realización de las actividades; en el mismo contexto no se
dispone de una dirección táctica y
estratégica que oriente los recursos al cumplimiento de
las metas, objetivos, misión y visión empresarial;
en este contexto es deficiente la toma de decisiones, por la
falta de información que provenga no sólo del
aspecto financiero, si no también del aspecto del cliente,
los procesos empresariales, capacitación y entrenamiento
del personal, etc. Luego también se ha determinado una
deficiente coordinación e integración de los
recursos. Otro aspecto de la deficiente gestión integral,
lo constituye el control interno deficiente, que no tiende a
proteger los recursos, a la verificación de las funciones
y a tener las pautas orientadoras del buen uso.

Por otro lado, no es una novedad, decir que la mayor
cantidad de empresas en nuestro país se gestionan
empíricamente. Al respecto, se ha determinado que las
empresas no realizan diagnósticos; gran cantidad de las
mismas, inician o reinician sus actividades en cada ejercicio
económico sin realizar una diagnosis interna y otra en
relación con su entorno para definir las perspectivas y
los indicadores para la toma adecuada de decisiones
gerenciales.

Otro aspecto es la no utilización de la
estrategia, ya sea en planes o simples acciones de este tipo para
el desarrollo de las actividades empresariales. En este contexto,
se ha determinado que habiendo definido el planeamiento
estratégico, cada aspecto, lo desarrollan
independientemente, es decir no realizan integración
estratégica. Por tanto, los elementos del planeamiento
estratégico no forman una sinergia facilitadora de la
eficiencia, eficacia y economía empresarial.

Otro aspecto determinado es que cuando se realiza el
diagnóstico respectivo, el mismo no se utiliza para
definir las estrategias y tácticas que permitan el logro
de los objetivos específicos, objetivos generales,
misión y visión empresarial.

Asimismo, se ha determinado que las empresas no definen
indicadores, es decir estándares de desempeño por
cada una las perspectivas empresariales, lo que origina que no
puedan tomarse las decisiones en forma óptima ni pueda
definirse las prospectivas de la empresa en el tiempo; originando
por tanto falta de competitividad.

4.3.2. PROBLEMA
PRINCIPAL.

¿De que manera el balanced scorecard (BSC) o
cuadro de mando integral (CMI), se convierte en un facilitador de
la gestión integral de las empresas?

4.3.3 PROBLEMAS
SECUNDARIOS.

• 1. ¿Qué deben hacer los
  directivos de las empresas para sacarle el máximo
  provecho a una herramienta estratégica y de ese modo
  facilitar el desarrollo del proceso de gestión
  integral?

• 2. ¿Cómo articular las
  perspectivas del balanced scorecard en la competitividad
  empresarial y de ese modo imponerse en el mercado?

4.4. MARCO
TEÓRICO.

4.4.1. PRINCIPALES BASES TEÓRICAS DEL BALANCED
SCORECARD.

Interpretando a Apaza (2005), los cambios ocurridos en
el campo de las transacciones empresariales han originado la
necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados
operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a
la progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y mas
eficientes técnicas y prácticas gerenciales de
planificación y medición del desempeño del
negocio. Estas herramientas deben permitir identificar cuales son
las estrategias que se deben seguir para alcanzar la
visión de la empresa y expresar dichas estrategias en
objetivos específicos cuyo logro sea medible a
través de un conjunto de indicadores de desempeño
del negocio en un proceso de transformación para adaptarse
a las exigencias de un mundo dinámico y cambiante. El
balance Scorecard (BSC) o cuadro de Mando Integral (CMI), es una
metodología que logra integrar los aspectos de la gerencia
estratégica y la evaluación del desempeño de
la empresa. El autor dice, que reconocidas corporaciones
internacionales han obtenido excelentes resultados con esta
metodología y desde su divulgación en 1992 ha sido
incorporado a los procesos de gerencia estratégica de un
60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos,
extendiéndose su uso a varias corporaciones europeas y
asiáticas. Para medir el desempeño, es claro que
las empresas no pueden concentrarse únicamente en el corto
plazo. Medir la capacidad de innovación y la
participación en el mercado les permitirá dar mejor
seguimiento al largo plazo. El Balanced Scorecard o Cuadro de
Mando Integral es un enfoque probado en varias empresas de gran
tamaño que permite incorporar los objetivos
estratégicos en el sistema administrativo a través
de los mecanismos de medición del desempeño. El
Cuadro de Mando Integral traslada la visión y la
estrategia, al método que motiva al seguimiento de las
metas establecidas al largo plazo. El aspecto mas significativo
del Cuadro de Mando Integral, radica en la interrelación
de las distintas perspectivas que permite definir una estrategia
de formación y crecimiento para las líneas de
actuación desde la perspectiva interna de los procesos. De
igual forma los objetivos internos alcanzados inciden en la
perspectiva interna de los clientes, lo cual se traduce en los
resultados desde la perspectiva financiera. El Cuadro de Mando o
Tablero de comando como también se le denomina, es un
sistema de medición que ayuda a las empresas a administrar
mejor la creación de valor en el largo plazo. Busca
realzar los inductores no financieros de creación de valor
como son las relaciones estratégicas con proveedores, los
procesos internos críticos, los recursos humanos y los
sistemas de información, entre otros. La
metodología del Cuadro de Mando, comprende cuatro etapas:
i) Diseño de la tabla; ii) Elaboración de
indicadores; iii) Recolección de datos; y, iv)
Presentación y análisis. El diseño del
tablero depende de la visión de la empresa, de la
definición del negocio y de sus objetivos, de su
estrategia, del concepto de management de sus gerentes, de sus
estilos de conducción y de los factores contextuales que
influyan sobre la empresa (culturales, legales, etc.).

Analizando a Flores (2003), el BSC, es una herramienta
gerencial, que aplica la gerencia con la finalidad de determinar
su ventaja competitiva y ventaja comparativa, dentro de un
entorno competitivo y globalizado. Esta herramienta, proporciona
a la gerencia información sobre el futuro de la empresa a
través de objetivos estratégicos relacionados entre
si. Continúa el autor, indicando que los objetivos
estratégicos comprenden cuatro elementos básicos:
i) Los clientes; ii) El negocio interno; iii) la
innovación y aprendizaje; y, iv) La perspectiva
financiera. El objetivo del Cuadro de Mando, es proporcionar
información para controlar la política comercial,
la situación financiera y económica de la empresa.
A través de un Cuadro de Mando eficiente, se puede
valorizar a la empresa. Para elaborar el Cuadro de Mando, se
requieren datos cuantitativos y cualitativos como:
información financiera y económica,
políticas empresariales ( de ventas, contables,
financieras, administrativas, etc), data sobre todos los aspectos
relacionados con las ventas, información sobre el entorno
competitivo, datos sobre costos, gastos y precios de bienes y
servicios, información sobre el ciclo de vida de los
productos o servicios que se ofertan, prospectiva de nuevos
productos y servicios, investigación de mercados y otros
aspectos empresariales

HERRAMIENTA ESTRATÉGICA:

Interpretando a Johnson & Scholes (1997) de hecho el
BSC es una herramienta estratégica. El Balanced Scorecard
resulta una herramienta excelente para comunicar a toda la
organización la visión de la
compañía. El Balanced Scorecard (BSC) fue
originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de
Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan &
Norton, como un sistema de evaluación del desempeño
empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema
estratégico de gestión de las firmas alrededor del
mundo. Los directivos empresariales han acogido muy bien el BSC
ya que les permite dar cumplimiento a la visión de sus
firmas y por la misma vía, la consecución de los
objetivos y metas trazados en sus planes estratégicos.
Aunque la planeación estratégica es una herramienta
muy usada en las empresas, comúnmente la visión que
se presenta en los planes estratégicos empresariales no se
traduce en términos operativos que permitan hacerla
conocer al interior de toda la organización, algunos
estudios muestran que la visión es muy poco conocida entre
la gerencia media (40% la conoce) y los empleados
(10%).

Según Kaplan & Norton (1992) el BSC busca
fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente
usados para evaluar el desempeño de las empresas,
combinando indicadores financieros con no financieros, logrando
así un balance entre el desempeño de la
organización día a día y la
construcción de un futuro promisorio, cumpliendo
así la misión organizacional. Una buena estrategia
no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa
si la organización no puede implementarla. BSC no es una
moda más, es una herramienta que sin poner las operaciones
normales de la empresa en apuros, se complementa muy bien con lo
ya construido en la organización. El BSC conjuga los
indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes
perspectivas a través de las cuales es posible observar la
empresa en su conjunto. La mayoría de sistemas de
medición actuales en las compañías se
caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los
indicadores financieros. Cuando una compañía se
enfoca principalmente en indicadores financieros, en la
mayoría de los casos, su desempeño corporativo se
refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en
hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en
el corto plazo. Podríamos comparar los reportes
financieros en una compañía con el marcador de un
partido de fútbol o de béisbol, simplemente nos dan
un resultado, si ganamos o perdimos. Igualmente podríamos
comparar los reportes financieros con manejar un avión con
un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un
partido fijándose solamente en el marcador y tampoco
llegará a su destino exitosamente con un solo instrumento
de su panel de control. El BSC es un modelo integrado porque
utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o
área de la empresa como un todo, luego de dos
investigaciones de 1 año de duración: una en los
Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido
establecer que son estas las 4 perspectivas básicas con
las cuales es posible lograr cumplir la visión de una
compañía y hacerlo exitosamente. Es balanceado
porque busca el balance entre indicadores financieros y no
financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de
resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el
interior de la firma, ese es el concepto clave y novedoso sobre
el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard": Sistema de
indicadores balanceados. Lo importante aquí es que los
indicadores de gestión de una compañía
estén balanceados, es decir existan tanto indicadores
financieros como no financieros, de resultado como de proceso y
así sucesivamente.

Toso (2004), coincide con Kaplan & Norton (1992)
cuando indican que el BSC es una herramienta estratégica
porque se trata de tener indicadores que están
relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la
compañía por medio de un mapa de enlaces
causa-efecto (indicadores de resultado e indicadores impulsores).
La mayoría de empresas tienen indicadores aislados,
definidos independientemente por cada área de la
compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el
poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas
o compartimientos (silos) funcionales. Lo que requieren hoy en
día las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las áreas en forma consensuada,
buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un
área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la
empresa.

Según Flores (1990), el BSC -Balanced Scorecard-
es una sigla que se traduce al español como "Indicadores
Balanceados de Desempeño". Esta metodología deriva
de la gestión estratégica de empresas y presupone
una elección de objetivos e indicadores que no deben ser
restringidos sólo al área financiera. De este modo,
los resultados financieros serán fruto de la sumatoria de
acciones generadas por personas a través del uso de las
mejores tecnologías, que vinculadas a las mejores
prácticas y procesos internos de la organización
logran maximizar la Propuesta de Valor ofrecida al cliente. Este
proceso se denomina "crear valor a través de activos
intangibles" Balanced Scorecard ofrece una visión
integrada y balanceada de la empresa y permite desarrollar la
estrategia en forma clara. Esto se logra a través de
objetivos estratégicos identificados en 4 perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e
innovación. Cada una de las perspectivas se vincula con
las demás mediante relaciones de causa y efecto. BSC
promueve, además, el alineamiento de los objetivos
estratégicos con indicadores de desempeño, metas y
planes de acción para hacer posible la generación
de estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos
de la organización se encuentren en línea con las
mismas.

PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD:

Según Apaza (2005), el Balanced Scorecard
representa un modelo de medición de la actuación de
la empresa que equilibra los aspectos financieros y no
financieros en la gestión y planificación
estratégica de la organización empresarial. Es un
Cuadro de Mando coherente y multidimensional que supera las
mediciones tradicionales de la contabilidad. El Cuadro de Mando
de Kaplan & Norton desarrolla cuatro perspectivas:

La perspectiva financiera: Sus indicadores
varían según la fase del producto; por ejemplo, la
fase de crecimiento (porcentaje de aumento de ventas); fase de
sostenimiento (rentabilidad), fase de cosecha (cash
flow).

La perspectiva del Cliente: Las mediciones clave
son: grado de satisfacción, retención,
adquisición y rentabilidad de los clientes. Para
satisfacer a los clientes o usuarios no sólo deberá
actuar en disminuir costos, sino también mejorar la
calidad, flexibilidad, plazos de entrega y servicio de
postventa.

La perspectiva del proceso interno: Tiene por
objeto identificar los procesos críticos de éxito
para mejorarlos, eliminar los despilfarros y reducir costos a fin
de satisfacer mejor a los clientes y aumentar la rentabilidad de
la empresa.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
Proporcionan la infraestructura necesaria para que las tres
primeras perspectivas alcancen sus objetivos. Son los inductores
esenciales para conseguir unos resultados excelentes en las
perspectivas anteriores. Las medidas principales son: empleados
(grado de satisfacción, aprendizaje, motivación,
retención y productividad); sistema de información
(su capacidad y adecuación a la empresa);
innovación (productos nuevos, tiempo de lanzamiento,
etc.).

Interpretando a Apaza (2001ª) Para el autor antes
referido, en todas las perspectivas citadas se estudian cuatro
aspectos: Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas.
Representan, en conjunto, un sistema de medición
equilibrada que vincula relaciones de causa-efecto e identifican
los procesos realmente estratégicos que deben realizarse
para obtener el éxito: i) Productos y servicios de alta
calidad; ii) Clientes satisfechos y leales; y, iii) Empleados
motivados y expertos. De esta manera, con el cuadro de Mando, se
expande el conjunto de medidas financieras, incorporando
mediciones de cómo los negocios agregan valor para los
clientes actuales y futuros, y como se deben reforzar las
capacidades internas de la empresa e invertir en personas,
sistemas y procedimientos necesarios para mejorar el
desempeño futuro. El BSC, enfatiza que las medidas
financieras y no financieras tienen que ser parte de un sistema
de información para todos los niveles de la empresa. Los
empleados en contacto con el cliente deben poder entender las
consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, los
gerentes deben ser los conductores del éxito financiero de
largo plazo, todo ello derivado de un proceso fijado por la
misión y estrategias de la empresa. El BSC, más que
una táctica o un sistema de medidas de operaciones, puede
utilizarse como un sistema estratégico para manejar las
estrategias en el largo plazo a través de: i) Clarificar y
traducir visión y estrategia; ii) Comunicar y relacionar
los objetivos estratégicos y medidas; iii) Planificar,
identificar objetivos y alinear iniciativas estratégicas;
y, iv) Reforzar la retroalimentación estratégica y
el aprendizaje.

Por otro lado, Apaza (2005), dice que la
filosofía del Cuadro de Mando implica una mirada "Top
Down" – es decir, el foco sobre aquello que es
estratégicamente relevante en un determinado
período. Al presentar esta reducida información en
forma discriminada por perspectiva (financiera, de clientes, de
procesos y de aprendizaje y mejoramiento) y relacionar esta
información entre sí y con la estrategia de la
empresa, se puede lograr un importante apoyo al control de
gestión y del cumplimiento de la estrategia y
visión. El cuadro de Mando no pretende reemplazar las
otras fuentes de información, sin embargo se posiciona
como el elemento central de seguimiento y control de la
empresa.

Analizando a Kaplan & Norton (1992), Johnson &
Scholes (1997) y Apaza (2005) coinciden en determinar que los
indicadores para la medición del desempeño, son
parámetros cualitativos y cuantitativos que detallan la
medida en la cual un determinado objetivo ha sido logrado. Al ser
instrumentos de medición de las principales variables
asociadas al cumplimiento de los objetivos, constituyen una
expresión cuantitativa de lo que se pretende alcanzar y
mediante la cual establece y mide sus propios criterios de
éxito y proveen la base para el seguimiento de su
desempeño. Por lo general para medir una cadena
estratégica representada por Lineamientos de
Política- Objetivos Generales- Objetivos
Específicos- acciones Permanentes y temporales, se
utilizan indicadores de Impacto, Resultado y Producto, los cuales
en conjunto permiten medir la evolución del
desempeño de la empresa pesquera extractiva. Los
indicadores de impacto, se asocian a los lineamientos de
política y miden los cambios que se espera lograr a
mediano y largo plazo. Muestra los efectos (directos o
indirectos) producidos como consecuencia de los resultados y
logros de las acciones sobre un determinado grupo de clientes o
población. Usualmente medidos de manera más
rigurosa y profunda y requiere de una definición precisa
del tiempo de la evaluación ya que existen intervenciones
cuyo impacto sólo es medible en el largo plazo. Los
indicadores de resultado, se asocian a objetivos generales y
específicos y se relacionan con las distintas dimensiones
que abarca el propósito del objetivo. Indica el progreso
en el logro de los propósitos de las acciones, reflejando
el nivel de cumplimiento de los objetivos. Por lo general, el
resultado de las acciones no puede ser medido sino hasta el final
de las tareas que la componen (en el caso de tratarse de
proyectos, que por definición tienen un tiempo definido) o
hasta que las tareas hayan alcanzado un nivel de
maduración necesario en actividades de carácter
permanente. Los indicadores de producto, se asocian a acciones
permanente o temporales y miden los cambios que se van a producir
durante su ejecución. Refleja los bienes y servicios
cuantificables provistos por una determinada intervención
y en consecuencia, por una determinada institución. En el
contexto de la aplicación de los indicadores, se debe
definir la denominada Línea de Base, que viene a ser la
primera medición de los indicadores seleccionados para
medir los objetivos de una acción permanente o temporal,
debe realizarse al inicio del planeamiento estratégico con
la finalidad de contar con una base que permita cuantificar los
cambios netos ocurridos en razón de su
intervención.

4.4.2. PRINCIPALES BASES TEÓRICAS SOBRE
GESTIÓN INTEGRAL DE LAS EMPRESAS.

Analizando a Koontz & O`Donnell (1990), la
gestión integral de las empresas es el proceso mediante el
cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos
básicos para apoyar los objetivos de la
organización. Gestionar es coordinar todos los recursos
disponibles para conseguir determinados objetivos, implica
amplias y fuertes interacciones fundamentalmente entre el
entorno, las estructuras, el proceso y los productos que se
deseen obtener.

Según Steiner (1998), en términos
generales los conceptos de administración, gerencia y
gestión, son sinónimos a pesar de los grandes
esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En la práctica
se observa que el término management traducido como
administración pero también como gerencia. En
algunos países la administración está
más referida a lo público y la gerencia a lo
privado. En los libros clásicos se toman como
sinónimos administración y gerencia. En el glosario
del CINDA, por ejemplo, aparece gestión como equivalente a
administración. Lo esencial de los conceptos
administración, gestión y gerencia está en
que los tres se refieren a un proceso de "planear, organizar,
dirigir, evaluar y controlar" como lo planteara H. Fayol al
principio del siglo. Queremos destacar que en los textos de
administración así como en sus funciones
prácticas no aparece la palabra ejecución, pues si
somos esquemáticos podríamos decir: unos hacen y
otros administran. El gerente busca que los grupos y personas
logren objetivos específicos en desarrollo de la
misión de la organización. A pesar de la esencia
común a los tres conceptos, algunas personas le dan un
alcance diferente a la administración, la gerencia y la
gestión. A la gerencia, muchos expertos le están
dando una connotación más externa, más
innovadora y de mayor valor agregado en contraste con la
administración que la consideran más interna,
más de manejo de los existente o de lo funcional.
Algún conferencista hacía un símil con la
famosa alusión bíblica: "Al administrador le dan
tres denarios y conserva tres denarios. Al gerente le dan tres y
devuelve más". El profesor Augusto Uribe de la Universidad
Pontificia Bolivariana defiende esa concepción de
gerencia. La define como "El manejo estratégico de la
organización". Para ello el gerente se encuentra con dos
variables: política y tecnología, y requiere de los
siguientes instrumentos: visión sistémica de la
organización, información, creatividad e
innovación.

Se plantean dos niveles de la gestión: El lineal
o tradicional donde es sinónimo de administración:
"Por gestión se entiende el conjunto de diligencias que se
realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto
determinado". Se asume como dirección y gobierno,
actividades para hacer que las cosas funcionen, con capacidad
para generar procesos de transformación de la realidad.
Con una connotación más actualizada o gerencial
la gestión es planteada como "una función
institucional global e integradora de todas las fuerzas que
conforman una organización". En ese sentido la
gestión hace énfasis en la dirección y en el
ejercicio del liderazgo.

PROCESO DE GESTIÓN INTEGRAL:

Analizando a Robbins (1990) y Koontz & O`Donnell
(1990), los partidarios de la escuela del proceso administrativo
consideran la gestión integral como una actividad
compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso
administrativo único. Este proceso administrativo formado
por 4 funciones fundamentales, planeación,
organización, ejecución y control. Constituyen el
proceso de la administración. Una expresión sumaria
de estas funciones fundamentales de la gestión es: La
planeación para determinar los objetivos en los cursos de
acción que van a seguirse, La organización para
distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para
establecer y reconocer las relaciones necesarias. La
ejecución por los miembros del grupo para que lleven a
cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. El control
de las actividades para que se conformen con los
planes.

Planeación: Para un gerente y para un
grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con
los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es
alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita
hacerse? ¿Cuándo y como se hará? Cuales
serán los necesarios componentes del trabajo, las
contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o
un patrón integrando predeterminando de las futuras
actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar,
del propósito de ver hacia delante. Las actividades
importantes de planeación son las siguientes: Aclarar,
amplificar y determinar los objetivos; Pronosticar; Establecer
las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el
trabajo; Seleccionar y declarar las tareas para lograr los
objetivos; Establecer un plan general de logros enfatizando la
creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de
desempeñar el trabajo; Establecer políticas,
procedimientos y métodos de desempeño; Anticipar
los posibles problemas futuros; Modificar los planes a la luz de
los resultados del control.

Organización. Después de que la
dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido
determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo,
será distribuir o señalar las necesarias
actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la
participación de cada miembro del grupo. Esta
distribución del trabajo esta guiado por la
consideración de cosas tales como la naturaleza de las
actividades componentes, las personas del grupo y las
instalaciones físicas disponibles. Estas actividades
componentes están agrupadas y asignadas de manera que un
mínimo de gastos o un máximo de satisfacción
de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo
similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o
en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales
miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad
componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y
la del grupo con otros grupos de la empresa. Las actividades
importantes de organización son las siguientes: Subdividir
el trabajo en unidades operativas (dptos.); Agrupar las
obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X dpto.); Reunir
los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas;
Aclarar los requisitos del puesto; Seleccionar y colocar a los
individuos en el puesto adecuado; Utilizar y acordar la autoridad
adecuada para cada miembro de la gestión; Proporcionar
facilidades personales y otros recursos; Ajustar la
organización a la luz de los resultados del
control.

Ejecución. Para llevar a cabo
físicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeación y organización, es necesario que el
gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones
requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea.
Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el
grupo en acción está dirigir, desarrollar a los
gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo
que su trabajo mediante su propia creatividad y la
compensación a esto se le llama ejecución. Las
actividades importantes de la ejecución son las
siguientes: Poner en practica la filosofía de
participación por todos los afectados por la
decisión; Conducir y retar a otros para que hagan su mejor
esfuerzo; Motivar a los miembros; Comunicar con efectividad;
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial;
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien
hecho;

Satisfacer las necesidades de los empleados a
través de esfuerzos en el trabajo: Revisar los esfuerzos
de la ejecución a la luz de los resultados del
control.

Control. Los gerentes siempre han encontrado
conveniente comprobar o vigilar lo que sé esta haciendo
para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma
satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un
buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para
ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura
que la empresa será un éxito. Pueden presentarse
discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos
inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al
gerente para que se emprenda una acción correctiva. Las
actividades importantes de control son las siguientes: Comparar
los resultados con los planes generales; Evaluar los resultados
contra los estándares de desempeño; Idear los
medios efectivos para medir las operaciones; Comunicar cuales son
los medios de medición; Transferir datos detallados de
manera que muestren las comparaciones y las variaciones; Sugerir
las acciones correctivas cuando sean necesarias; Informar a los
miembros responsables de las interpretaciones; Ajustar el control
a la luz de los resultados del control.

Interrelación entre las funciones. En la
practica real, las 4 funciones fundamentales de la
administración están de modo entrelazadas e
interrelacionadas, el desempeño de una función no
cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y
por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino
como parezca exigirlo la situación. Al establecer una
nueva empresa el orden de las funciones será quizás
como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el
gerente puede encargarse del control en un momento dado y a
continuación de esto ejecutar y luego planear. La
secuencia deber ser adecuada al objetivo específico.
Típicamente el gerente se haya involucrado en muchos
objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno. Para
el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o
falta de orden. En tanto que en realidad el gerente talvez esta
actuando con todo propósito y fuerza. A la larga por lo
general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones
más que en otras, dependiendo de la situación
individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo y
ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción. La
ejecución efectiva requiere que se hayan asignado
actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo
con los planes y objetivos generales, de igual manera el control
no puede ejercerse en el vació debe haber algo que
controlar. En realidad, la planeación esta involucrad en
el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera
los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y
controlar con efectividad. Cada función fundamental de la
gestión afecta a las otras y todas están
relacionadas para formar el proceso de gestión
integral.

COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL:

Analizando a Van Horne (1980) y Porter (1997) para
llegar a la competitividad empresarial, las empresas tienen que
demostrar eficiencia, economía, efectividad,
productividad. La eficiencia está referida a la
relación existente entre los bienes o servicios producidos
o entregados y los recursos utilizados para ese fin
(productividad), en comparación con un estándar de
desempeño establecido. La economía está
relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales
las entidades adquieren recursos, sean éstos financieros,
humanos, físicos o tecnológicos (sistemas de
información computarizada), obteniendo la cantidad
requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y
lugar apropiado y al menor costo posible. La eficacia o
efectividad, se refiere al grado en el cual una entidad, programa
o proyecto logra sus objetivos y metas u otros beneficios que
pretendían alcanzar, previstos en la legislación o
fijados por otra autoridad.

Analizando a Porter (1996) y Porter (1997), toda empresa
que opera en un sector posee una estrategia competitiva, ya sea
explícita o implícita. Esta estrategia pudo haber
sido desarrollada explícitamente mediante un proceso de
planeación o pudo haberse originado en forma
implícita a través de la actividad agregada de los
diferentes departamentos funcionales de la empresa. Dejado a sus
propios medios, cada departamento funcional inevitablemente
seguirá los enfoques dictados por su orientación
profesional y las motivaciones de quienes están a su
cargo. Sin embargo la suma de estos enfoques departamentales rara
vez llega a ser la mejor estrategia. La importancia que hoy se da
a la planeación estratégica en las empresas de todo
el mundo refleja el hecho de que existen beneficios
significativos por obtener mediante un proceso explícito
de formulación de una estrategia para asegurar por lo
menos las políticas (si no las acciones) de los
departamentos funcionales estén coordinadas y dirigidas a
un grupo de objetivos comunes.

Analizando a Kuczynski & Ortiz de Zevallos (2001),
dicen que la competitividad es la capacidad relativa para vender
más y mejor los productos y servicios en un mundo cada
día más integrado. Una empresa pesquera extractiva
será competitiva, cuando sea capaz de crecer lo suficiente
para aumentar significativamente la prosperidad de su
propietario, socios o accionistas. Es decir cuando se incremente
el valor de mercado de las acciones o participaciones si fuera el
caso. Existen algunos consensos que las políticas del
área de finanzas, como las que mejor estimulan o favorecen
el crecimiento productivo y por ende la competitividad de las
empresas en general. Una empresa pesquera extractiva puede
ofrecer ventajas y desventajas debido a la calidad de su
infraestructura física, las capacidades y los valores
directivos y trabajadores. Por tanto son estos elementos los que
deben trabajarse adecuadamente por obtener ventaja sobre las
otras empresas y ser competitivas.

Comparando los estudios de Toso (2004), Steiner (1998) y
Porter (1998), se determina que la competitividad es la capacidad
de una empresa u organización de cualquier tipo para
desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten
disfrutar y sostener una posición destacada en el entorno
socio económico en que actúan. Se entiende por
ventaja comparativa aquella habilidad, recurso, conocimiento,
atributos, etc., de que dispone una empresa, de la que carecen
sus competidores y que hace posible la obtención de unos
rendimientos superiores a estos". Para Porter, en su
artículo "Cómo las Fuerzas Competitivas le dan
forma a la Estrategia" [1], esa ventaja tiene que ver en lo
fundamental con el valor que una empresa es capaz de crear para
sus compradores y que exceda al costo de esa empresa por crearlo.
La competitividad es un concepto relativo, muestra la
posición comparativa de los sistemas (empresas, sectores,
países) utilizando la misma medida de referencia. Podemos
decir que es un concepto en desarrollo, no acabado y sujeto a
muchas interpretaciones y formas de medición. Dependiendo
de la dimensión a la que pertenezcan los sistemas
organizativos, se utilizarán unos indicadores distintos
para medirla. Se puede considerar la competitividad empresarial
en un doble aspecto; como competitividad interna y como
competitividad externa. La competitividad interna está
referida a la competencia de la empresa consigo misma a partir de
la comparación de su eficiencia en el tiempo y de la
eficiencia de sus estructuras internas (productivas y de
servicios.) Este tipo de análisis resulta esencial para
encontrar reservas internas de eficiencia pero por lo general se
le confiere menos importancia que al análisis competitivo
externo, el cual expresa el concepto más debatido,
divulgado y analizado universalmente. Resulta esencial para
comprender el cómo llegar a la competitividad, vincular
como mínimo los siguientes elementos de enlace:
¿Cuáles son los factores que la condicionan?
¿Cuál es la relación
estrategia-competitividad? Estas respuestas son complicadas y no
tienen unanimidad en su consideración pero intentar un
mínimo esclarecimiento, a partir de la práctica
gerencial actual y de los criterios de los estudiosos del tema,
es siempre una valiosa ayuda para desbrozar el camino hacia la
competitividad.

Según Porter (1997) en definitiva, la
competitividad empresarial requiere un equipo directivo
dinámico, actualizado, abierto al cambio organizativo y
tecnológico, y consciente de la necesidad de considerar a
los miembros de la organización como un recurso de primer
orden al que hay que cuidar. Sin embargo, se puede afirmar que
este suele ser uno de los puntos débiles de un elevado
número de empresas que ha desaparecido o tienen problemas
de supervivencia. Como sabemos, el equipo directivo determina en
gran medida la actitud de los miembros de la organización
hacia el trabajo. La experiencia demuestra que las empresas que
mantienen en el tiempo posiciones competitivas sostenidas,
dedican una gran atención al futuro, al tiempo que vigilan
constantemente su entorno. Michael Porter a partir de la
definición de "cadena de valor" identifica las
líneas de acción que la empresa puede tomar para
diseñar su estrategia competitiva adecuada a sus
necesidades.

4.5.
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.

4.5.1. JUSTIFICACIÓN
METODOLÓGICA

En este trabajo se parte de la problemática
existente en la deficiente gestión integral de la empresa
en estudio. A partir de allí se esquematiza el problema
principal y secundarios; luego se formulan las posibles
soluciones a través de las hipótesis y se
establecen los propósitos del trabajo. Para una adecuada
estructuración, el trabajo hace uso de la
metodología científica generalmente aceptada,
estableciendo el tipo y nivel de investigación,
población y muestra, métodos; técnicas y
procedimientos para recopilar, organizar, analizar e interpretar
los datos obtenidos.

4.5.2. JUSTIFICACIÓN
TEÓRICA

El balanced scorecard o cuadro de mando integral es la
herramienta que necesita la gestión integral de una
empresa, si es que desea ser eficiente, económica,
efectiva y competitiva. Porque esta herramienta proporciona la
información que necesitan los directivos y funcionarios
para tomar las decisiones mas adecuadas para racionalizar los
recursos y llevar a cabo las actividades
empresariales.

La aplicación del Cuadro de Mando Integral en las
empresas se justifica en la medida que esta herramienta permite
identificar cuales son los elementos estratégicos que
deben definirse para cumplir la misión y alcanzar la
visión de la empresa y además porque permite
expresar las estrategias empresariales en objetivos
específicos cuyo logro es medible a través de
indicadores de desempeño.

La metodología del BSC, permitirá integrar
los aspectos de la gerencia estratégica y la
evaluación del desempeño de la empresa, lo que
facilitará la optimización de la gestión
empresarial.

El BSC, parte de la visión y estrategias de la
empresa. A partir de allí se definen los objetivos
financieros requeridos para alcanzar dicha visión y
éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos
y estrategias que rijan los resultados con los clientes. Los
procesos internos se planifican para satisfacer los
requerimientos financieros y los de clientes. La
metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento
aplicado en la empresa es la plataforma donde reposa todo el
sistema y donde se definen los objetivos
empresariales.

La metodología tradicional diseñada por
expertos financieros, está totalmente inclinada al
control, presenta un ambiente de pocos cambios, está
centrada en la era industrial, tiene un enfoque al pasado y por
último especifica las acciones que se desea hagan los
empleados. Mientras que el BSC es diseñado por toda la
organización, se enfoca en la Estrategia, está
referido a ambientes de cambios continuos, está centrado
en la Era del Conocimiento, se enfoca en el presente y futuro y
finalmente especifica las metas para llevar a los empleados a
lograr la visión.

El BSC, presenta los siguientes beneficios para la
empresa: Reduce al mínimo la sobrecarga de
información. Reúne en un solo informe elementos
claves de la organización. Previene subestimar aspectos
que tradicionalmente no son claves. Correlaciona varios aspectos
claves y permite visualizar efectos. Presenta varias dimensiones
en un solo tablero. Permite tener una comprensión global
de la organización empresarial. Con la aplicación
del BSC, la empresa podrá clarificar y traducir
visión y estrategia; comunicar y relacionar los objetivos
estratégicos; planificar e identificar objetivos y alinear
iniciativas estratégicas; así como llevar a cabo la
retroalimentación estratégica y el aprendizaje para
que la empresa lleve a cabo la integración
estratégica y optimice el desempeño de los
elementos que participan en la gestión
empresarial.

El BSC proporciona un marco que permite describir y
comunicar una estrategia de forma coherente y clara. El BSC
permitirá a las empresas, enfocar y alinear sus equipos
directivos, unidades de negocios, recursos humanos, medios
tecnológicos de información y especialmente sus
recursos financieros, con la estrategia empresarial. El BSC,
permitirá cumplir con los siguientes principios: Traducir
la estrategia a términos operativos; Alinear la
organización con la estrategia; hacer que la estrategia
sea el trabajo diario en toda la empresa; Hacer de la estrategia
un proceso contínuo; y, Movilizar el cambio mediante el
liderazgo de los directivos; todo lo cual debe desembocar en la
integración estratégica y la optimización de
la gestión integral.

El BSC es la mejor herramienta para convertir las
políticas en estrategias y estas en objetivos que se
consiguen y facilitan que la gestión sea
competitiva.

4.5.3. JUSTIFICACIÓN
PRÁCTICA

Este trabajo estará a disposición de la
empresa en estudio; así como, para cualquier otra que
desee utilizar el BSC en la forma más adecuada de acuerdo
con el giro o actividad de la empresa.

Será de mucha utilidad para las empresas disponer
de la información que proporciona el BSC, para tomar las
decisiones que convengan para plasmar las estrategias en las
metas y objetivos que se han previsto hasta lograr la
misión y visión empresarial.

4.5.4. IMPORTANCIA

La importancia radica, en que la metodología del
Cuadro de Mando Integral, no es una ficción si no por el
contrario una gran realidad, en el año 1995,
permitió que la empresa AT & T, Inc. se recupere de su
bancarrota, concentrándose en las mejoras del proceso y en
una nueva estrategia, guiada por un sistema de gestión
estratégica de Cuadro de Mando Integral. Luego de 3
años esta empresa eliminó sus pérdidas y
estaba generando un flujo de caja positivo, un logro considerable
en una época difícil para las telecomunicaciones.
Según una encuesta de Business Week, la estrategia de
negocios es, de lejos, es el tema más importante de la
agenda corporativa. La necesidad de ejecutar rápidamente
la estrategia necesaria para lograr los objetivos
organizacionales es superlativa en el actual entorno global con
ciclos de vida de los negocios cada vez más cortos. Los
ejecutivos están continuamente a la búsqueda de
herramientas que les permitan alinear y movilizar a sus
organizaciones alrededor de un entorno siempre cambiante. El BSC
es una herramienta clave dentro del arsenal de las
compañías. Provee "en una página" la medida
del desempeño de la organización hacia la
concreción de los objetivos establecidos. Pero más
allá, y aún más importante, que su valor
como herramienta de medición, es un mecanismo que permite
que la estrategia sea continuamente evaluada, debatida y
actualizada.

V. OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACIÓN

5.1. OBJETIVO GENERAL.

Implementar y determinar la manera que el balanced
scorecard (BSC) o cuadro de mando integral (CMI), se convierte en
un facilitador de la gestión integral de las
empresas.

5.2. OBJETIVOS
ESPECÍFICOS.

• 1. Establecer lo que deben hacer los directivos
  de las empresas para sacarle el máximo provecho a una
  herramienta estratégica y de ese modo facilitar el
  desarrollo del proceso de gestión integral.

• 2. Señalar la forma de articular las
  perspectivas del balanced scorecard en la competitividad
  empresarial y de ese modo imponerse en el mercado.

VI. HIPÓTESIS
DE LA INVESTIGACIÓN

6.1. HIPÓTESIS
GENERAL

Si se logra implementar y sacar el máximo
provecho a la información que proporciona el balanced
scorecard (BSC) o cuadro de mando integral (CMI); entonces, se
facilitará la gestión integral de las
empresas.

6.2. HIPÓTESIS
SECUNDARIAS.

• Si lo logra establecer las decisiones que deben
  tomar los directivos de las empresas para sacarle el
  máximo provecho a una herramienta estratégica;
  entonces, se podrá facilitar el desarrollo del proceso
  de gestión integral.

• Si se lleva a cabo una adecuada articulación
  de las perspectivas del balanced scorecard; entonces se
  facilitará la competitividad empresarial

6.3. VARIABLES E INDICADORES DE LA
INVESTIGACIÓN.

VARIABLE INDEPENDIENTE.

X. BALANCED SCORECARD
(BSC.)

X.1. Herramienta
estratégica

X.2. Perspectivas del BSC.

VARIABLE DEPENDIENTE..

Y. GESTIÓN INTEGRAL DE LAS
EMPRESAS

Y 1. Proceso de gestión
integral

Y 2. Competitividad empresarial

VII
METODOLOGÍA.

7.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Este trabajo de investigación será del
tipo aplicada, por cuanto su alcance serán práctico
en la medida que sean aplicado en las empresas.

7.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN

La investigación a realizar será del nivel
descriptiva-explicativa, por cuanto se describirá el
Balanced scorecard y explicará la forma como incide en la
gestión integral de las empresas.

• MÉTODOS DE LA
  INVESTIGACIÓN

En esta investigación se utilizará los
siguientes métodos:

• 1) Descriptivo.- Por cuanto se
  especificará todos los elementos del BSC como
  herramienta estratégica y sus respectivas
  perspectivas; así como el proceso de gestión
  integral y la competitividad de las empresas.

• 2)  Inductivo.- Para inferir la
  información de la muestra en la población de la
  investigación. Específicamente para inferir la
  información del BSC en la gestión integral de
  las empresas.

7.4. DISEÑO DE LA
INVESTIGACIÓN

El diseño es el plan o estrategia que se
desarrollará para obtener la información que ha
requerirá la investigación. El diseño a
aplicar es el No Experimental, Transeccional o transversal,
Descriptivo, Correlacional-causal. El diseño No
Experimental se define como la investigación que se
realiza sin manipular deliberadamente variables. En este
diseño se observarán los fenómenos tal y
como se dan en su contexto natural, para después
analizarlos. El diseño de investigación
Transeccional o transversal que se aplicará
consistirá en la recolección de datos. Su
propósito será describir las variables y analizar
su incidencia e interrelación en un momento dado. El
diseño transaccional descriptivo que se aplicará en
el trabajo, tendrá como objetivo indagar la incidencia y
los valores en que se manifestaron las variables de la
investigación. El diseño de investigación
Transeccional correlativo-causal que se aplicará,
servirá para relacionar entre dos o más
categorías, conceptos o variables en un momento
determinado. Se tratará también de descripciones,
pero no de categorías, conceptos, objetos ni variables
individuales, sino de sus relaciones, puramente correlacionales o
relaciones causales. A través de este tipo de
diseño se asociarán los elementos de la
investigación. En este trabajo, el diseño
facilitará lo siguiente:

Leyenda:

OG = Objetivo general

OE = Objetivos específicos

CP = Conclusiones parciales

CF = Conclusión final

HG = Hipótesis general

Este cuadro resume el diseño de
investigación. Indica que el Objetivo general se
formará a partir de los objetivos específicos, con
los cuales se verificará. A su vez los Objetivos
específicos, será la base para formular las
Conclusiones Parciales del Trabajo de Investigación. Luego
las Conclusiones Parciales, se correlacionarán
adecuadamente para formular la Conclusión Final de la
Investigación, la misma que será congruente con la
Hipótesis General, constituyendo la respuesta a la
problemática planteada en el trabajo de
investigación.

7.5 POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA
INVESTIGACIÓN

POBLACIÓN:

La población la investigación
estará comprendida por los directivos, funcionarios y
trabajadores de la empresa; pero además se
convocará a especialistas sobre el tema.

MUESTRA:

La muestra para este trabajo ha sido determinada en base
al método probabilístico y aplicando la
fórmula estadística para poblaciones menores a
100,000.

Donde:

Sustituyendo:

n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 620) / (((0.097)2 x 619) +
(0.5 x 0.5 x (1.96)2))

n = 100

• TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE
  ELABORACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Para recopilar información se utilizarán
las siguientes técnicas:

• Encuestas.- Se aplicará con el objeto
  de obtener información sobre los aspectos relacionados
  con el trabajo

• Análisis documental.- Se
  utilizará para analizar las normas, información
  bibliográfica y otros aspectos relacionados con la
  investigación.

Para analizar la información se
utilizarán las siguientes técnicas:

• Análisis documental

• Indagación

• Conciliación de datos

• Tabulación de cuadros con cantidades y
  porcentajes

• Comprensión de gráficos

• Otras.

Para el procesamiento de la información se
utilizarán las siguientes técnicas:

• Ordenamiento y clasificación

• Registro manual

• Proceso computarizado con Excel

• Proceso computarizado con SPSS

Los instrumentos que se utilizarán en la
investigación, están relacionados con las
técnicas antes mencionadas, del siguiente modo: