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Control Administrativo (página 2)




Enviado por Arianny



Partes: 1, 2

  • Como los medios de regulación utilizados por
    un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras
    que un controlador aplica en una empresa para
    acompañar y avalar su desempeño y orientar las
    decisiones. También hay casos en que la palabra
    control sirve para diseñar un sistema
    automático que mantenga un grado constante de flujo o
    de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso
    de control de las refinerías de petróleo o de
    industrias químicas de procesamiento continuo y
    automático: el mecanismo de control detecta cualquier
    desvío de los patrones normales, haciendo posible la
    debida regulación.

  • Como la función restrictiva de un sistema
    para mantener a los participantes dentro de los patrones
    deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del
    control de frecuencia y expediente del personal para evitar
    posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual
    la palabra control está asociada a un aspecto
    negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la
    sociedad es interpretada en el sentido de restricción,
    coerción, limitación, dirección,
    refuerzo, manipulación e inhibición.

  • También hay otras connotaciones para
    la palabra control:

    • Comprobar o verificar;

    • Regular;

    • Comparar con un
      patrón;

    • Ejercer autoridad sobre alguien
      (dirigir o mandar);

    • Frenar o impedir.

    Evidentemente todas esas definiciones
    representan concepciones incompletas del control, quizás
    definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en
    definitiva, debe entenderse el control como:

    Una función administrativa, ya que
    conforma parte del proceso de administración, que permite
    verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso,
    unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo
    y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.

    ELEMENTOS DE CONCEPTO

    • Relación con lo planteado:
      Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que
      se establecen en la planeación.

    • Medición: Para controlar es
      imprescindible medir y cuantificar los resultados.

    • Detectar desviaciones: Una de las
      funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias
      que se presentan entre la ejecución y la
      planeación.

    • Establecer medidas correctivas: El
      objeto del control es prever y corregir los
      errores.

    REQUISITOS DE UN BUEN
    CONTROL

    • Corrección de fallas y errores:
      El control debe detectar e indicar errores de
      planeación, organización o
      dirección.

    • Previsión de fallas o errores
      futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales,
      debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación,
      organización o dirección.

    IMPORTANCIA DEL CONTROL

    Una de las razones más evidentes de
    la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes
    se puede desviar. Es por ello que su importancia radica
    en:

    • Crear mejor calidad: Las fallas del
      proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar
      errores.

    • Enfrentar el cambio: Este forma parte
      ineludible del ambiente de cualquier organización. Los
      mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
      productos o servicios nuevos que captan la atención
      del público. Surgen materiales y tecnologías
      nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales.
      La función del control sirve a los gerentes para
      responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello,
      porque les ayuda a detectar los cambios que están
      afectando los productos y los servicios de sus
      organizaciones.

    • Producir ciclos más rápidos: Una cosa
      es reconocer la demanda de los consumidores para un
      diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y
      otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el
      desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos
      a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan
      velocidad, sino también productos y servicios a su
      medida.

    • Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son
      una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma,
      aplicada por el experto de la administración japonesa
      Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los
      movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y
      contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el
      principal objetivo de una organización debería
      ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera
      que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo
      sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor
      agregado adopta la forma de una calidad por encima de la
      medida lograda aplicando procedimientos de
      control.

    • Facilitar la delegación y el trabajo en
      equipo: La tendencia contemporánea hacia la
      administración participativa también aumenta la
      necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los
      empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
      responsabilidad última de la gerencia. Por el
      contrario, cambia la índole del proceso de control.
      Por tanto, el proceso de control permite que el gerente
      controle el avance de los empleados, sin entorpecer su
      creatividad o participación en el trabajo.

    Bases del
    control

    Se podría comenzar definiendo qué es una
    base. Bastaría traer a nuestra memoria y fijarnos en la
    clase de geometría cuando nos explicaban que un
    triángulo esta conformado por dos elementos principales:
    base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte
    inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base
    ¿sería acaso posible la estabilidad del
    triángulo? Asimismo funciona con el control organizacional
    y sus basamentos, podríamos decir que el control se basa
    en la consecución de las siguientes
    actividades:

    • Planear y organizar.

    • Hacer.

    • Evaluar.

    • Mejorar.

    • Los objetivos son los programas que desea lograr la
      empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta.
      Lo que hace necesaria la planificación y
      organización para fijar qué debe hacerse y
      cómo.

    • El hacer es poner en práctica el cómo
      se planificó y organizó la consecución
      de los objetivos. De éste hacer se desprende una
      información que proporciona detalles sobre lo que se
      está realizando, o sea, ella va a esclarecer
      cuáles son los hechos reales. Esta información
      debe ser clara, práctica y actualizada al
      evaluar.

    • El evaluar que no es más que la
      interpretación y comparación de la
      información obtenida con los objetivos trazados, se
      puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser
      necesarias tomar.

    • La mejora es la puesta en práctica de las
      medidas que resolverán las desviaciones que hacen
      perder el equilibrio al sistema.

    Elementos del
    control

    El control es un proceso cíclico y repetitivo.
    Está compuesto de cuatro elementos que se
    suceden:

    • Establecimiento de estándares:
      Es la primera etapa del control, que establece los
      estándares o criterios de evaluación o
      comparación. Un estándar es una norma o un
      criterio que sirve de base para la evaluación o
      comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de
      estándares; los cuales se presentan a
      continuación:

    • Estándares de cantidad: Como
      volumen de producción, cantidad de existencias,
      cantidad de materiales primas, números de horas, entre
      otros.

    • Estándares de calidad: Como
      control de materia prima recibida, control de calidad de
      producción, especificaciones del producto, entre
      otros.

    • Estándares de tiempo: Como
      tiempo estándar para producir un determinado producto,
      tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre
      otros.

    • Estándares de costos: Como
      costos de producción, costos de administración,
      costos de ventas, entre otros.

    • Evaluación del desempeño:
      Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar
      lo que se está haciendo.

    • Comparación del desempeño
      con el estándar establecido: Es la tercera etapa del
      control, que compara el desempeño con lo que fue
      establecido como estándar, para verificar si hay
      desvío o variación, esto es, algún error
      o falla con relación al desempeño
      esperado.

    • Acción correctiva: Es la cuarta
      y última etapa del control que busca corregir el
      desempeño para adecuarlo al estándar esperado.
      La acción correctiva es siempre una medida de
      corrección y adecuación de algún
      desvío o variación con relación al
      estándar esperado.

    Procesos de
    control

    Son tres pasos separados y diferentes, es muy importante
    que la planificación anteceda al control debido a que en
    una planeación, se establecen los estándares para
    el trabajo en un proyecto y el control se hace dependiendo de
    unos estándares de rendimiento anteriormente especificadas
    por la empresa.

    Estos tres pasos son:

    • Medición: Se necesita tener
      información sobre el proyecto para determinar el
      rendimiento real. Los gerentes usan con frecuencia cuatro
      fuentes ordinarias de información para medir el
      rendimiento real.

    Estos son: La observación personal, los informes
    estadísticos, los informes verbales y los informes
    escritos. El método de observación personal provee
    información que no se ha filtrado por los demás, lo
    malo de la observación personal es que puede ser muy
    subjetiva y no todo gerente pueda serlo. Los informes
    estadísticos pueden hacerse por medio de computadores, de
    graficas, de barras,…etc., lo malo de los informes
    estadísticos es que dan una información limitada.
    Los informes verbales como conferencias, reuniones,
    diálogos o llamadas telefónicas, lo malo es que
    esto no se puede documentar aunque ahora la tecnología lo
    puede llegar a lograr. Los informes escritos se hacen a mano o
    escribiendo a computador, son lentos y más
    formales.

    • Comparación: Se trata
      principalmente de comparar el grado de variación entre
      el rendimiento real y estándar. Si el grado de
      variación es demasiado alto, el gerente tiene la
      obligación de buscar la forma para que el rendimiento
      que se esta dando, llegue a ser parecido o igual al
      rendimiento deseado y estandarizado.

    • Acción Administrativa: La tercera
      y última etapa del proceso de control es poner en
      marcha una acción administrativa. Cuando el gerente
      vea que tiene que tomar una acción, puede hacer tres
      cosas: No hacer nada, corregir el rendimiento real o revisar
      los estándares. Si la acción es revisar
      estándares, toca buscar unos estándares
      más realistas que los anteriores para que puedan ser
      conseguidos los objetivos esperados.

    Reglas del
    proceso de control

    Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de
    todo control:

    • Establecimiento de los medios de control.

    • Operaciones de recolección de
      datos.

    • Interpretación y valoración de los
      resultados.

    • Utilización de los mismos
      resultados.

    La primera, y la última de estas etapas son
    esencialmente propias del administrador.La segunda, ciertamente
    es del técnico en el control de que se trate. La tercera,
    suele ser del administrador, con la ayuda del
    técnico.

    Entre la innumerable variedad de medios de control
    posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan
    considerarse como estratégicos.

    • ¿Qué mostrará mejor lo que se
      ha perdido o no se ha obtenido?

    • ¿Qué puede indicarnos lo que
      podría mejorarse?

    • ¿Cómo medir más
      rápidamente cualquier desviación
      anormal?

    • Qué informará mejor "quien" es
      responsable de las fallas?

    • ¿Qué controles son los más
      baratos y amplios a la vez?

    • ¿Cuáles son los más
      fáciles y automáticos?

    Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo
    posible, la estructura de la organización:

    • La organización es la expresión de los
      planes, y a la vez un medio de control. Por eso, cuando el
      control "rompe" los canales de la organización
      sistemáticamente, distorsiona y trastorna
      ésta.

    Además, los mismos controles pierden eficacia.
    Muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la
    interpretación o adiciones que debe hacerles el jefe de
    cada departamento, que es quien tiene la visión general
    del mismo.

    Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su
    naturaleza y la de la función controladora, para aplicar
    el que sea más útil.

    • Para determinar la naturaleza de los controles,
      servirá la siguiente clasificación de los
      medios de control:

    • Puramente personales, supervisión,
      revisión de operaciones, entre otros.

    • Para lo que se refiere a la "naturaleza de la
      función controladora", ubique lo que se refiere a "los
      medios de control".

    Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no
    es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la
    previsión, hace que, o bien no pueda adecuadamente la
    función, o bien se tienda a abandonar el control como
    inservible. Muchos están en contra del empleo de
    controles, precisamente por su inflexibilidad.

    Por ello es tan útil el empleo de los
    presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma
    gráfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos,
    como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como
    líneas oblicuas. En el eje de las abscisas se
    señala el número de unidades producidas, vendidas,
    etc. Con ello se puede calcular el costo de producción,
    venta, etc., que corresponde a cada número de
    unidades.

    Los controles deben reportar rápidamente las
    desviaciones. El control de tipo "histórico", mira hacia
    el pasado. De ahí que, muchas veces, cuando reporta una
    desviación o corrección, ésta es ya
    imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben
    actualizarse lo más que se pueda.

    Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control
    que tienen "preestablecida" su norma o estándar, aunque
    éste sea aproximado; presupuestos, pronósticos,
    estimaciones, etcétera.

    Los controles debe ser claros para todos, de ahí
    la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele
    ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como
    un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de
    lograrlo, es obteniendo el máximo efecto del control, y
    éste no se dará, si todos los que han de emplearlo,
    no lo entienden perfectamente.

    Por la misma razón, debe cuidarse de estar
    instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y
    sobre su táctica y terminología, a quienes han de
    intervenir en su operación. Los controles deben llagar lo
    más concentrados que sea posible a los altos niveles
    administrativos, que los han de utilizar.

    Por esta razón debe encarecerse siempre la
    utilización de gráficas para el control, ya sean
    simples líneas, gráficas de Gantt, de punto de
    equilibrio, etc. Nótese además el beneficio de
    poder aplicar las técnicas de la
    estadística.

    Los controles deben conducir por sí mismos de
    alguna manera a la acción correctiva. No sólo deben
    decir "que algo está mal", sino "donde, por qué,
    quien es el responsable, etcétera".En la
    utilización de los datos deben seguirse un
    sistema.

    Sus pasos principales serán:

    • Análisis de los "hechos".

    • Interpretación de los mismos.

    • Adopción de medidas aconsejables.

    • Su iniciación, y revisión
      estrecha.

    • Registro de los resultados obtenidos.

    Es indispensable no confundir "los hechos", con su
    interpretación valorativa.

    El control puede servir para lo siguiente:

    • Seguridad en la acción seguida (como el
      director de una nave que, aunque no tenga que variar el
      rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el
      debido).

    • Corrección de los defectos.

    • Mejoramiento de lo obtenido.

    • Nueva planeación general.

    • Motivación personal.

    PASOS DEL PROCESO DE CONTROL

    El control administrativo: Es un esfuerzo
    sistemático para establecer normas de desempeño con
    objetivos de planificación, para diseñar sistemas
    de re información, para comparar los resultados reales con
    las normas previamente establecidas, para determinar si existen
    desviaciones y para medir su importancia, así como para
    tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos
    los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz
    y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la
    empresa".

    En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales
    son:

    • Establecer normas y métodos para medir el
      rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los
      objetivos que se han establecido en el proceso de
      planificación están definidos en
      términos claros y mensurables, que incluyen fechas
      límites específicas.

    Esto es importante por los siguientes
    motivos:

    En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por
    ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son
    palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar
    que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar
    esas metas, y cuando.

    Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por
    ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando
    seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses
    de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud
    y utilidad, que las palabras huecas.

    Y por último; los objetivos mensurables,
    enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y
    traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir
    los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos
    enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el
    control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la
    planificación, mientras que a otras se les asignan los
    roles de control.

    En las industrias de servicios, las normas y medidas
    podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que
    estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar
    antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de
    clientes nuevos que ha atraído una campaña de
    publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y
    medidas podrían incluir las metas de ventas y
    producción, las metas de asistencia al trabajo, los
    productos de desecho producidos y reciclados y los registros de
    seguridad

    • Medir los resultados: En muchos sentidos éste
      es el paso más fácil del proceso de control;
      las dificultades, presuntamente se han superado con los dos
      primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los
      resultados medidos con las metas o criterios previamente
      establecidos. Si los resultados corresponden a las normas,
      los gerentes pueden suponer "que todo está bajo
      control"

    En la figura se observa, que no tienen que intervenir en
    forma activa en las operaciones de la
    organización.

    • Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si
      los resultados no cumplen con los niveles establecidos
      (estándares) y si el análisis indica que se
      deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden
      involucrar un cambio en una o varias actividades de las
      operaciones de la organización. Por ejemplo; el
      dueño director de una franquicia podría ver que
      necesita más empleados en el mostrador para alcanzar
      la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos
      por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar
      normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las
      medidas correctivas podrían involucrar un cambio en
      las normas originales, en lugar de un cambio en la
      actividad.

    La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el
    control es un proceso dinámico. Si los gerentes no vigilan
    el proceso de control hasta su conclusión,
    únicamente estarán vigilando la actuación,
    en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre
    debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que
    los resultados cumplan con los parámetros y no tan
    sólo en identificar fracasos pasados.

    • Retroalimentación: Es básica en el
      proceso de control, ya que a través de la
      retroalimentación, la información obtenida se
      ajusta al sistema administrativo al correr del
      tiempo. 

    Siempre será necesario dar a conocer los
    resultados de la medición a ciertos miembros de la
    organización para solucionar las causas de las
    desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a
    los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o
    a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada
    decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y
    dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En
    todo caso, la información debe darse de la forma
    más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen
    en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas,
    interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas
    intervienen en la comunicación de los resultados,
    incluidos el personal de staff o los supervisores y es
    difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el
    conflicto y actitudes defensivas en los empleados que
    están siendo controlados.

    De la calidad de la información dependerá
    el grado con el que se retroalimente el sistema.

    Principios de
    control

    • Equilibrio: A cada grupo de delegación
      conferido debe proporcionarle el grado de control
      correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y
      la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es
      necesario establecer los mecanismos suficientes para
      verificar que se están cumpliendo con la
      responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada
      está siendo debidamente ejercida. Ningún
      control será válido si no se fundamenta en los
      objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas
      específicas de actuación, o estándares,
      que sirvan de patrón para la evaluación de lo
      establecido mismas que se determinan con base en los
      objetivos. Los estándares permiten la ejecución
      de los planes dentro de ciertos límites, evitando
      errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de
      dinero.

    • De la oportunidad: El control, necesita ser
      oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se
      efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar
      medidas correctivas, con anticipación.

    • De los objetivos: Se refiere a que el control existe
      en función de los objetivos, es decir, el control no
      es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
      preestablecidos. Ningún control será valido si
      no se fundamenta en los objetivos y si, a través de
      él, no se revisa el logro de los
      mismos. 

    • De las desviaciones: Todas las variaciones o
      desviaciones que se presenten en relación con los
      planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea
      posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar
      medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil
      detectar desviaciones si no se hace el análisis de las
      mismas y si no se establecen medidas preventivas y
      correctivas.

    • De la costeabilidad: El establecimiento de un
      sistema de control debe justificar el costo que este
      represente en tiempo y dinero, en relación con las
      ventajas reales que este reporte. Un control sólo
      deberá implantarse si su costo se justifica en los
      resultados que se esperen de el; de nada servirá
      establecer un sistema de control si los beneficios
      financieros que reditúa resultan menores que el costo
      y el tiempo que implican su implantación.

    • De excepción: El control debe aplicarse,
      preferentemente, a las actividades excepcionales o
      representativas, a fin de reducir costos y tiempo,
      delimitando adecuadamente que funciones estratégicas
      requieren el control. Este principio se auxilia de
      métodos probabilísticos, estadísticos o
      aleatorios.

    • De la función controladora: La función
      controladora por ningún motivo debe comprender a la
      función controladora, ya que pierde efectividad de
      control. Este principio es básico, ya que
      señala que la persona o la función que realiza
      el control no debe estar involucrada con la actividad a
      controlar. 

    Tipos de
    control

    Existen tres tipos básicos de control, en
    función de los recursos, de la actividad y de los
    resultados dentro de la organización, estos son: el
    control preliminar, concurrente y de retroalimentación. El
    primero se enfoca en la prevención de las desviaciones en
    la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la
    organización. El segundo, vigila las operaciones en
    funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están
    alcanzando, los estándares que guían a la actividad
    en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y
    de las políticas que surgen de la función de la
    planificación, y último tipo de control se centra
    en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan
    hacia la mejora del proceso para la adquisición de
    recursos o hacia las operaciones entre sí.

    • Control preliminar: Los procedimientos del control
      preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para
      aumentar la probabilidad de que los resultados actuales
      concuerden favorablemente con los resultados planificados.
      Desde esta perspectiva, las políticas son medios
      importantes para poner en marcha el control preliminar debido
      a que son directrices para la acción futura. Por lo
      tanto es importante distinguir entre el establecimiento de
      las políticas y su realización.

    • Control concurrente: Consiste en las actividades de
      los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados;
      la dirección se refiere a las actividades del gerente
      cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y
      procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los
      subordinados para asegurarse de que se realiza
      adecuadamente.

    • Control de retroalimentación: La
      característica definitiva de los métodos de
      control retroalimentativos consiste en que éstos
      destacan los resultados históricos como base para
      corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados
      financieros de una empresa se utilizan para evaluar la
      aceptabilidad de los resultados históricos y
      determinar cuales son los cambios que deberían hacerse
      en la adquisición de recursos futuros o actividades
      operativas.

    Técnicas
    para el control

    Entre las diferentes técnicas de control se
    pueden mencionar las siguientes:

    • Contabilidad

    • Auditoria

    • Presupuestos

    • Reportes, informes

    • Formas

    • Archivos (memorias de expedientes)

    • Computarizados

    • Mecanizados 

    • Gráficas y diagramas 

    • Proceso, procedimientos, Gannt, etc.

    • Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano
      derecha etc. 

    • Estudio de métodos, tiempos y
      movimientos, etc. 

    • Métodos cuantitativos 

    • Redes

    • Modelos matemáticos

    • Investigación de operaciones

    • Estadística

    • Cálculos probabilísticas

    A continuación describiremos algunas de
    ellas:

    Reportes e informes

    Se clasifican en:

    • Informes de control que se utilizan para el control
      directo de las operaciones.

    • Reportes de información que presentan datos
      más extensos a fin de que la gerencia pueda formular
      planes. 

    Para diseñar un informe se
    considera: 

    Unidad del tema

    • Concentración sobre las acepciones

    • Claridad y concisión

    • Complementarse con presentaciones gráficas,
      audiovisuales y verbales

    • Equilibrio entre la uniformada y la
      variedad

    • Frecuencia de los reportes

    • Evaluación de la
      información 

    Administración por objetivos: Ha de resaltar que
    no constituye una técnica o sistema totalmente novedoso,
    sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y
    trascendentales.

    La administración por objetivos coordina diversos
    aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control
    presupuestal.

    • Principios generales de la administración por
      objetivos: La administración por objetivos constituye
      una especial actitud, criterio o filosofía de la
      administración, que consiste en que los jefes
      superiores discuten en común con los jefes que
      dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de
      los objetivos y estándares que deben
      establecerse.

    Una de las características fundamentales de la
    administración por objetivos, consiste en forzar a la
    mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos
    muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma
    vaga, o eran puramente cualitativos.

    La administración por objetivos se aplica a lo
    jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente
    en un medio para medir su verdadera aportación.

    • Descripción general del sistema:

    • El requisito básico es que exista un pleno
      apoyo de la dirección o gerencia general.

    • Ordinariamente deben operar por
      años.

    • Se requiere como primer paso identificar las metas
      generales de la empresa en los términos más
      exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos
      en estándares.

    • Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en
      los planes generales, y sobre todo en la organización
      de la empresa.

    • Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus
      propios estándares u objetivos.

    • El jefe superior deberá ensayar la
      fijación de los estándares o metas, debidamente
      cuantificados, en cada uno de los campos que lo están
      haciendo también sus subordinados.

    • Debe discutirse en cada uno de éstos lo que
      por ello ha sido señalado. Cuando ambos jefes,
      superior o inferior coinciden en los estándares, no
      habrá problemas. De lo contrario de deberá
      estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada
      uno mejor sus metas o reorganizar las existentes.

    • Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el
      jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden
      crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos
      generales, lo que en realidad constituye una línea de
      retroalimentación.

    • Durante el desarrollo de los programas en el
      año, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se
      ha podido obtener en los estándares prefijados y lo
      que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por
      las que no se pudo obtener lo señalado.

    • Con los resultado de la revisión parcial
      antes mencionada, podrá ocurrir que algunas metas
      esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se
      puedan aumentar otras o ampliarlas.

    • Finalmente la revisión permitirá
      preparar los nuevos estándares para el siguiente
      período.

    Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más
    importantes de controlar es el desarrollo de la
    realización de actividades tanto al tiempo que cada una de
    ellas implica, como en la relación que deben aguantar
    entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al
    mismo fin.

    Henry I. Gantt, inventó para este efecto las
    cartas o gráficas que toman su nombre y que consisten en
    representar cada actividad por una barra horizontal la que, por
    su cruce con niveles o líneas verticales, indica en meses,
    semanas, días, entre otros, el momento de su
    iniciación y terminación, y su simultaneidad con
    las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse
    también a veces la persona, sección, entre otros,
    encargada de cada una de dichas actividades.

    Las técnicas de trayectoria crítica: Entre
    los mayores y más modernos avances en materia de
    técnicas de control planeación se encuentran, las
    llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque
    son métodos diversos, tienen elementos comunes que
    permiten agruparlos bajo una denominación común: Se
    ha puesto el término METRA (Método de
    Evaluación y Trayectorias en Redes de
    Actividades).

    Estas técnicas constituyen un método para
    controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación
    de actividades, entre otros.

    • Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas
      Program Evaluation and Revió Technique, que traducido
      al español significa Técnica de
      Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en
      un instrumento con bases en una red de actividades y eventos,
      y mediante la estimación de tres tiempos, se
      evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para
      una fecha determinada.

    Aunque inicialmente esta técnica fue creada para
    controlar y evaluar la duración de proyectos, por lo que
    se conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha
    introducido en ella los costos de las actividades, para efectos
    de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo
    mínimo compatible con el menor costo posible, dando lugar
    al sistema PERT/costo.

    • La técnica CPM: Simultáneamente con el
      estudio del método PERT, aunque de forma
      independiente, las compañías Dupont de
      Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les
      permitiera resolver problemas típicos de
      programación. Llegaron al resultado de redes de
      actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera
      fase del CPM (Critical Path Method: Método de la Ruta
      Crítica) es prácticamente igual al PERT, del
      cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable
      de ejecución, basado en experiencias previamente
      registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las
      actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el
      proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un
      mínimo costo. Se podría definir como la
      técnica que estima un tiempo probable y determina el
      costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el
      tiempo más conveniente de comportamiento en la
      duración de un proyecto, para lograr el mínimo
      costo posible.

    • La técnica RAMPS: Es el más reciente
      entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre se
      forma también de las siglas Resource Allocation and
      Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos
      Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por
      objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados,
      deben ser distribuidos entre varios proyectos
      simultáneos, total o parcialmente, para obtener una
      máxima eficiencia. Además de las ideas e
      instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de
      competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos
      recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos
      en conjunción al programa de actividades. Es posible
      comparar los costos de diversas alternativas en proyectos,
      identificar los recursos más efectivos, y es factible,
      a través del uso de una computadora
      electrónica, hacer evaluaciones del progreso y
      perspectiva de trabajo en un momento determinado según
      opinión de la oficina en México de la firma
      inventora.

    AuditoriasEl término auditoria va ligado a la
    detección de fraudes. Las auditorias tienen muchas
    aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de
    los estados financieros, hasta proporcionar una base
    crítica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de
    auditorias: las externas y las internas.

    • Auditorias externas: Es un proceso de
      verificación que implica la evaluación
      independiente de las cuentas y los estados financieros de la
      organización. Se revisan los activos y los pasivos,
      así como también los informes financieros con
      el objetivo de verificar si están completos y exactos.
      La auditoria es realizada por personal contable empleado por
      un despacho externo de contadores o por contadores
      contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la
      empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus
      activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables
      generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La
      auditoria externa se efectúa cuando el período
      de operaciones de la organización ha concluido y los
      estados financieros están terminados.

    • Auditorias internas: Son realizadas por miembros d
      la organización. Su propósito es ofrecer
      garantía razonable de que los activos de la
      organización están debidamente protegidos y de
      que los registros financieros son llevados con la
      precisión y la confiabilidad suficiente para preparar
      los estados financieros. Además sirve a los directivos
      para evaluar la eficiencia de las operaciones de la
      organización y el desempeño de los sistemas de
      control. El alcance de las auditorias también puede
      variar, dependiendo del tamaño y las políticas
      de la empresa.

    Fallas en el
    proceso de control

    Normalmente la no consecución de los objetivos
    fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un
    sistema de control deben expresarse con una explicación
    que se fundamenta en la búsqueda de respuestas. El papel
    del analista debe ser objetivo y centrarse en las técnicas
    utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en
    errores típicos de la supervisión como son los
    siguientes:

    • Cacería de brujas: el sistema se encamina a
      la búsqueda de síntomas y culpables en vez de
      causas y posibles soluciones. Es cierto que como decía
      WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un
      mayor intento de explicación que el resto", pero esto
      provoca que se trate de personificar el error en aras de
      encubrir otros que le dieron origen.

    • Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de
      control puede no ser demasiado específico e involucrar
      al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de
      apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona
      negativamente.

    • Obsesión: el Proceso de control se vuelve
      obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve
      costoso, creando, además, un clima de baja confianza
      ya que limita la libertad individual para actuar y auto
      controlarse.

    • Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis
      en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que limita una
      efectiva toma de medidas correctivas.

    Conclusión

    El control es una función administrativa: es la
    fase del proceso administrativo que mide y evalúa el
    desempeño y toma la acción correctiva cuando se
    necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
    regulador.

    La aplicación de un control en las organizaciones
    busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o
    errores existentes y prevenir nuevas fallas o errores de los
    procesos.

    Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como
    una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo
    clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control
    posterior.

    El control se apoya en la comprobación,
    fiscalización e inspección de las variables
    organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales
    que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la
    empresa.

    La aplicación del control a una unidad, elemento,
    proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros,
    sin embargo, su aplicación indistintamente del proceso que
    se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para
    corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes
    exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los
    actos, determina y analiza rápidamente las causas que
    pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en
    el futuro, localiza los sectores responsables de la
    administración, desde el momento en que se establecen las
    medidas correctivas, proporciona información acerca de la
    situación de la ejecución de los planes, sirviendo
    como fundamento al reiniciarse en el proceso de
    planeación, reduce costos y ahorra tiempo al evitar
    errores, su aplicación incide directamente en la
    racionalización de la administración y
    consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los
    recursos de la empresa.

     

     

     

    Autor:

    José Miguel Moreno

    IUTA INSTITUTO UNIVERSITARIO

    DE TECNOLOGIA DE ADMINISTRACION
    INDUSTRIAL

    EXTENSION PUERTO LA CRUZ

    Partes: 1, 2
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