Ensayo de Gerencia de Proyectos (Project management) (página 2)

Partes: 1, 2

Utilizar nuestra reputación dentro de la
compañía como referencia para iniciar la
relación con el nuevo equipo de trabajo.

En resumen: genere las bases para poder liderar el
proyecto. Confianza, organización, comunicación y,
coherencia a través del tiempo.

3.c AREAS DEL COMOCIMIENTO DE LA
GERENCIA DE PROYECTOS

3.c1 GERENCIA DE LA INTEGRACION DEL
PROYECTO

Es un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye
los procesos requeridos para asegurarse de que los diferentes
elementos del proyecto estén coordinados correctamente.
Consiste en asegurar que todos los elementos del proyecto operen
en forma coordinada. Ello implica producir soluciones entre
objetivos en competencia y alternativos, para alcanzar las
necesidades y expectativas de todos los actores involucrados en
el proyecto. Esta área de conocimiento consta de algunos
aspectos como lo son:

3.c1a Desarrollo del plan de proyecto: Es
integrar y coordinar todo el proyecto, planear y crear un
documento constante, coherente. Este proceso permite usar
información para crear un documento coherente y
consistente que pueda ser usado tanto en la ejecución como
en el control del proyecto. Es un proceso iterativo. Se usa
para:

Guía de ejecución del
proyecto,
Documentar las suposiciones de la
planificación,
Documentar las decisiones de planificación
relacionadas con alternativas seleccionadas.
Facilitar la comunicación entre los actores
del proyecto
Definir inspecciones gerenciales claves (Volumen,
magnitud y tiempo)
Proveer una línea de base para medir el
progreso de ejecución y control del
proyecto.

Desarrollo del Plan

Entradas:

Otros planes.
Información histórica.
Políticas organizacionales.
Limitaciones y Asunciones.

Herramientas y Técnicas:

Metodologías de
planificación.
Conocimientos y habilidades de los
actores.
Sistema de información gerencial del
proyecto.

Salidas:

Plan del proyecto.
Soporte detallado.
El Plan de Proyectos Debe Incluir:
Documento constitucional del proyecto.
Descripción de la estrategia gerencial del
proyecto.
Establecimiento del alcance, incluyendo las entregas
y los objetivos del proyecto.
Estructura desagregada de trabajo (WBS) a un nivel
de detalle que permita efectuar labores de
control.
Costos estimados, cronograma de fechas de inicio, y
asignaciones de responsabilidad a un nivel de detalle que
permita efectuar labores de control.
Líneas de base para la medición del
desempeño en cronograma y costo.
Hitos principales y fechas asignadas para cada
uno.
Personal clave o requerido

3.c1b Ejecución del plan del proyecto: Es
realizar el plan del proyecto, realizando las actividades
incluidas en este. Es el principal proceso para llevar a cabo el
proyecto. La mayor parte del presupuesto del proyecto se
gastará en la ejecución de éste proceso. En
ésta etapa, el gerente y su equipo de trabajo
deberán coordinar las diferentes interfaces
técnicas y organizacionales que existan en el
proyecto.

Entradas:
Plan del proyecto.
Soporte detallado.
Políticas organizacionales.
Acciones correctivas.
Herramientas y técnicas:
Habilidades gerenciales.
Conocimientos y habilidades del producto.
Sistemas de autorización del
trabajo.
Sistema de información gerencial del
proyecto.
Procedimientos organizacionales.
Salidas:
Resultados del trabajo.
Requerimientos de cambio.

3.c1c Control integrado de cambios: Son cambios
que se coordinan a través del proyecto.
Involucra:

Influir en los factores que causan cambios para
asegurar que éstos sean beneficiosos.
Determinar que ha ocurrido un cambio.
Gerenciar los cambios actuales, en cuanto al cuando
y como pueden ocurrir.
Requerimientos:
Mantener las líneas de base de
medición de desempeño. (Todos los cambios deben
ser reflejados en el plan del proyecto, pero sólo los
cambios de alcance afectarán las líneas de
base)
Asegurar que los cambios del alcance del producto
sean reflejados en la definición del alcance del
proyecto.
Coordinar los cambios a través de las
distintas áreas del proyecto.
Entradas:
Plan del proyecto.
Reporte de desempeño.
Requerimientos de cambio.
Herramientas y técnicas:
Sistema de control de cambios.
Gerencia de configuraciones.
Gerencia de desempeño.
Planificación adicional.
Sistema de información gerencial del
proyecto.
Salidas:
Resultados del trabajo.
Acciones correctivas.
Lecciones aprendidas.

3.c2 GERENCIA DEL ALCANCE DEL
PROYECTO

Consiste en un subconjunto de la gerencia de proyectos
que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido y solamente trabajo
requerido para terminar el proyecto con éxito. El alcance
es la descripción de los límites del proyecto,
define tanto lo que el proyecto entregará y lo que no
entregará. El alcance incluye la visión que todos
los interesados tienen en el proyecto; es en si una
definición las fronteras del proyecto. Una de las fallas
más comunes en la gestión del alcance es cuando se
agrega trabajo no autorizado o sin presupuesto aprobado al
proyecto. Este incremento no autorizado del alcance se conoce
como corrupción del alcance (scope creep en Ingles). Los
cambios incontrolados en un proyecto, es la tendencia de incluir
más tareas que las que fueron autorizadas originalmente.
Esto conduce a menudo a costos más altos que los previstos
en el presupuesto del proyecto y causan una extensión del
cronograma del proyecto. El propósito de la gestión
del alcance es proteger la viabilidad del proyecto al cumplir el
alcance definido en el contrato del donante, y ante cualquier
necesidad de incluir o cambiar el alcance de seguir un proceso de
análisis sobre el impacto del cambio y de conseguir la
autorización respectiva.Esta área del conocimiento
incluye aspectos como:

Iniciación: autorizar el proyecto o la
fase
Planeamiento del alcance: desarrollar una
declaración escrita del alcance como la base para las
decisiones futuras del proyecto.
Definición del alcance: subdividir los
deliverables principales del proyecto en componentes
más pequeños, más manejables.
Verificación del alcance:
formalización de la aceptación del alcance del
proyecto.
Control del cambio del alcance: cambios que
controlan al alcance del proyecto

3.c3 GERENCIA DE TIEMPO DEL
PROYECTO

Es un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye
los procesos requeridos para asegurar la terminación
oportuna del proyecto. Se ocupa de la definición de las
actividades (¿qué vamos a hacer), la
secuenciación de las actividades (en qué
orden vamos a hacer), y el desarrollo y control de la
programación (cuando vamos a la
realización de dichas actividades ). Esta área del
conocimiento incluye aspectos como:

Definición de la actividad: identificando las
actividades específicas que se deben realizar para
producir las varias fases del proyecto.
Actividad que ordena: identificando y
documentación de dependencias de la
interactividad.
Duración que estima: estimando el
número de los períodos del trabajo que
serán necesarios terminar actividades
individuales.
Desarrollo del horario: analizar secuencias de la
actividad, duraciones de la actividad, y requisitos de
recurso de crear el horario del proyecto.
Control de la actividad del horario: cambios que
controlan al horario del proyecto.

3.c4 GERENCIA DEL COSTO DEL
PROYECTO

Es un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye
los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto
esté terminado dentro del presupuesto aprobado. Consiste
en:

Planeamiento del recurso: determinando qué
recursos (gente, equipo, materiales) y qué cantidades
de cada uno se deben utilizar para realizar actividades del
proyecto.
Costo estimado: desarrollar una aproximación
(estimación) del coste de los recursos necesitó
terminar actividades del proyecto.
Costo del presupuesto: asignación de la
valoración de costos total a las actividades
individuales del trabajo.
Control de costo: cambios que controlan al
presupuesto de proyecto

3.c5 GERENCIA DE LA CALIDAD DEL
PROYECTO

Es un subconjunto de la gerencia de
proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de
que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales fue
emprendido. Consiste en:

Planeamiento de la calidad:
identificando que los estándares de calidad son
relevantes al proyecto y a determinar cómo
satisfacerlos.
Garantía de calidad:
funcionamiento total de evaluación del proyecto sobre
una base regular para proporcionar confianza que el proyecto
satisfaga los estándares de calidad
relevantes.
Control de calidad: la
supervisión de proyecto específico resulta para
determinar si se conforman con estándares e
identificar relevantes de calidad maneras de eliminar causas
del funcionamiento insatisfactorio

2.c6 GERENCIA DE RECURSO HUMANO DEL
PROYECTO

Es un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye
los procesos requeridos para hacer el uso más eficaz de la
gente implicada con el proyecto. Esta área comprende los
aspectos siguientes:

Planeamiento organizacional: identificando,
documentando, y asignando papeles del proyecto,
responsabilidades, y relaciones de
divulgación.
Adquisición del personal: conseguir los
recursos humanos necesarios para trabajar en el
proyecto.
Desarrollo de la organización del equipo:
habilidades del individuo que se convierten y del grupo para
realzar funcionamiento del proyecto.

3.c7 GERENCIA DE COMUNICACIONES DEL
PROYECTO

Es un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye
los procesos requeridos para asegurar la generación
oportuna y apropiada, la colección, la difusión, el
almacenaje, y la última disposición de la
información del proyecto. En esta área existen
aspectos importantes como:

Planeamiento de comunicaciones: determinación
de la información y de las necesidades de
comunicaciones. Quién necesita qué
información, cuando él la necesitará, y
cómo les será dada.
Distribución de la información:
haciendo a la información necesaria, disponible para
proyectarla de una manera oportuna.
Funcionamiento que reportes: recogiendo y
diseminando de la información del funcionamiento. Esto
incluye el pronóstico, la divulgación del
estado, medida del progreso de proyecto.
Cierres administrativos: generando, recolectando, y
diseminando la información para formalizar la
terminación de la fase o del proyecto.

3.c8 GERENCIA DE RIESGOS DEL
PROYECTO

La gerencia de riesgo es el proceso sistemático
de identificar, de analizar y de responder al riesgo del
proyecto. Incluye la maximización la probabilidad y las
consecuencias de acontecimientos positivos y de reducir al
mínimo la probabilidad y las consecuencias de
acontecimientos adversos de proyectar objetivos. En estas
áreas se enfocan aspectos como:

Planeamiento de la gerencia de riesgo: decidiendo
cómo acercar y planear a las actividades de la
gerencia de riesgo para un proyecto.
Identificación del riesgo:
determinándose qué riesgos pudieron afectar el
proyecto y la documentación de sus
características.
Análisis cualitativo del riesgo: la
ejecución de un análisis cualitativo de riesgos
y las condiciones para dar la prioridad afecta los objetivos
del proyecto.
Análisis cuantitativo del riesgo: midiendo la
probabilidad y las consecuencias de riesgos y de estimar sus
implicaciones para los objetives del proyecto.
Planeamiento de la respuesta del riesgo:
procedimientos y técnicas que se convierten para
realzar oportunidades y para reducir amenazas del riesgo a
los objetives del proyecto.
Riesgo que se supervisa y se controlan: supervisando
riesgos residuales, identificando los nuevos riesgos que
ejecutan planes de la reducción del riesgo, y la
evaluación de su eficacia a través del ciclo
vital del proyecto.

3.c9 GERENCIA DE CONSECUCION DEL
PROYECTO

Es un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye
los procesos requeridos para adquirir mercancías y los
servicios para lograr alcance del exterior de la
organización de ejecución. Consiste en:

Planeamiento de la consecución:
determinación de qué procurar y
cuando.
Planeamiento de la solicitación: documentando
requisitos del producto e identificar fuentes
potenciales.
Solicitación: citas y ofertas.
Elección de la fuente: el elegir entre
vendedores potenciales
Administración del contrato: manejo de la
relación con el vendedor
Liquidación del contrato: la
terminación y el establecimiento del contrato,
incluyendo la resolución de cualesquiera abre
artículos.

Actualización

4.a GERENCIA CONCEPTUAL DEL
PRESUPUESTO.

4.a1 CONCEPTO BASICO

El significado del dinero en la gerencia de un proyecto,
así se le llame costo, utilidad o pérdida, es
extremadamente importante, ya que el cumplir con el presupuesto
constituye el criterio final de evaluación del
desempeño de la función gerencial. El manejo de la
gerencia de los presupuestos es pues una labor vital para un buen
gerente de proyectos.

Presupuestar, es suponer algo por anticipado. El
presupuesto es el ejercicio que determina de antemano un
pronóstico de los valores que puede tener determinadas
actividades a desarrollar dentro del alcance de una disciplina en
un proyecto dado.

Cuando se está ejecutando el proyecto, es
necesario controlar su ejecución. El productor del trabajo
cuenta con toda la información necesaria, ha desagregado
los trabajos al nivel de recursos y puede presentar un apreciable
nivel de detalle. Se construye así una base de datos sobre
el proyecto, que constituye una excelente radiografía del
mismo.

Es muy importante tener en cuenta, que el grado de
profundidad y detalle de un control, corresponde al grado de
profundidad y detalle de lo planeado. Por otra parte el control
debe ser integral, tanto de los tiempos como de los
recursos.

4.a2 LA EVOLUCION DEL PRESUPUESTO CON
LA VIDA DEL PROYECTO.

Desde su concepción hasta su puesta en servicio,
un proyecto atraviesa por cuatro etapas claramente diferenciadas,
en las cuales de toman algunas decisiones específicas y se
orientan las fases subsiguientes.

Se inicia por la concepción del proyecto, que
permite plantear en blanco y negro los objetivos que persigue el
propietario, las limitantes y determinantes del mismo.
Esencialmente, esta fase al cumplirse permite tomar la
decisión de invertir.

Sigue la fase de los estudios preliminares, en los
cuales, se definen las características fundamentales de
los principales componentes del proyecto, permitiendo su
dimensionamiento y por consiguiente establecer un mejor nivel de
costeo. Esta fase permite comprometer los fondos
necesarios.

La siguiente parte, la proyección del proyecto
permite definir completamente los planes de
implementación, dimensionar en detalle los componentes,
especificar y definir las estrategias de puesta en marcha, de
manera que se pueden obtener presupuestos muy detallados que
permiten la suscripción de contratos y compromisos de
ejecución.

La etapa final, de implementación permite que se
apliquen los recursos necesarios para materializar los planes,
atender los impactos del medio y del escenario, asumir las
modificaciones que resultan inevitables y que termina por poner
en servicio el objeto del proyecto. Es posible en esta fase el
ejercicio detallado del control integral para garantizar el
éxito del empeño.

4.a3 LA INFORMACION Y EL DESARROLLO
DEL PROYECTO

Al iniciarse un proyecto, no se cuenta con
información suficiente como para establecer de manera
confiable el valor definitivo del mismo. No obstante, al
transcurrir el tiempo y adelantar algunas de las tareas
correspondientes, va mejorando el grado y mejorando la
precisión de la información, la cual es cada vez
más exacta. De igual manera, se va mejorando la
posibilidad de hacer unas estimaciones cada vez más
precisas acerca del valor real del proyecto.

Sin embargo, no basta con obtener más y mejor
información. Es preciso evaluar la información
cierta, asimilar información aplicable y suponer o inferir
algunas variables para lograr una aproximación aceptable.
Así mismo, es deseable que las cifras que se producen al
iniciar los proyectos se aproximen lo más posible al
verdadero valor final.

Es necesario suponer algunas cosas, con valores
sustentados en antecedentes históricos y así mismo
asignar algunas reservas, que aunque no se puedan sustentar en
detalle, se sabe que se han de incorporar al valor final. De esta
manera, muy pronto en el desarrollo del proyecto es posible
contar con una estimación muy próxima del valor
final del mismo.

4.a4 ESTIMADOS Y
PRESUPUESTOS.

Se puede establecer una primera diferencia entre estimar
o presupuestar el costo. El primero (estimar) es establecer un
Modelo económico del proyecto utilizado para
formular predicciones del valor del trabajo desarrollado a partir
de una tabulación más o menos simple del alcance y
unos precios estimados para unidades de trabajo de amplio
alcance.

Constituye pues una predicción del valor de todo
el trabajo, desarrollada a partir información elemental y
simple sobre el alcance y unos estimados de precios, muchas veces
asignados de una manera global a un conjunto de centros generales
de costos, casi siempre asociados con un concepto
contable.

El segundo, (presupuestar) por el contrario, es
desarrollar un Modelo econométrico del proyecto
utilizado para determinar los parámetros de control de la
inversión, de acuerdo con el alcance y la calidad del
objetivo planteado y que al ligarse con el tiempo se convierte en
eficaz herramienta de control de erogaciones. Constituye pues un
plan financiero detallado, relacionado íntimamente con el
tiempo, que se convierte en una eficaz herramienta de control de
las erogaciones. Sin embargo, al hablar del proyecto en una u
otra etapa, es necesario referirse siempre al mismo orden final
de magnitud de manera que las decisiones que se tomen sean
consistentes.

El estimado se puede usar para obtener la
asignación de los fondos necesarios para ejecutar el
proyecto. Ya sea la asignación presupuestal de los fondos
del estado, la partida de ejecución en una empresa privada
o el monto de los créditos de corporación
necesarios para el desarrollo, todos deben obtenerse antes de
contar con un nivel de información suficiente como para
poder manejar un presupuesto más preciso. Constituye pues
el instrumento de trabajo del comprador, ya que en su mayor grado
de desarrollo sirva par establecer el punto de referencia para
disponer los dineros necesarios para hacer una compra.

Una vez cerrado el negocio, desaparece el
estimado y se vé reemplazado por el
presupuesto conformado por la oferta aceptada del
vendedor. Este último será el instrumento de
control de la negociación.

4.a5 TIPOS DE
PRESUPUESTOS

Dependiendo de la finalidad podemos ver los siguientes
tipos de presupuestos:

a. Por el plazo

Inmediato (hasta 3 meses).
Corto plazo (hasta 1 año).
Mediano plazo (2-4 años).
Largo plazo (general).

b. Por el universo de la información

Presupuesto de gobierno.
Presupuesto de sectores productivos.
Presupuestos empresariales.
Presupuestos-proyectos
específicos.

c. Por la naturaleza de las informaciones

Presupuesto de ventas.
Presupuesto de producción.
Presupuesto de compras.
Presupuesto de gastos (Ventas,
Administración, etc.).
Presupuesto de inversión.
Presupuesto de efectivo.

4.a6 QUIEN DENBE PREPARAR LOS
PRESUPUESTOS

Es el funcionario que conozca y maneje al menos los
aspectos que se citan a continuación:

a. La organización de la empresa

Su estructura.
Constitución.
Misión.
Objetivos.

b. El mercado

Participación en el mercado.
Conocer a la competencia.
Tipo de demanda.
Distribución geográfica del
mercado.
Canales de distribución.
Motivación al consumidor.

c. Finanzas

Situación financiera del negocio.
Capacidad de inversión.
Aspectos económicos del
país.
Ciclo de flujo de efectivo.

d. Costos y producción

Capacidad instalada.
Niveles de productividad.
Sistemas de costos y métodos de
valoración de inventarios.
Composición de costos.

e. Políticas económicas y administrativas
de la empresa

Políticas de inversión.
Políticas de créditos.
Políticas de endeudamiento.
Políticas de tesorería.

4.a7 FUNCIONES DEL
PRESUPUESTO

Una herramienta analítica, precisa y
oportuna.
La capacidad para pretender el
desempeño.
El soporte para la asignación de
recursos.
La capacidad para controlar el desempeño real
en curso.
Advertencias de las desviaciones respecto a los
pronósticos.
Indicios anticipados de las oportunidades o de los
riesgos venideros.
Capacidad para emplear el desempeño pasado
como guía o instrumento de aprendizaje.

4.a8 LIMITACIONES DEL
PRESUPUESTO

Están basados en estimaciones.
Deben ser adaptados constantemente a los cambios de
importancia que surjan.
Su ejecución no es automática, se
necesita que el elemento humano comprenda su
importancia.
Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la
administración. Es una herramienta que sirve a la
administración para que cumpla su cometido, y no para
entrar en competencia con ella.

Discusiones

5.a VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA
GERENCIA DE PROYECTOS.

5.a1 VENTAJAS:

1. Permite aumentar la eficiencia en
términos de tiempo de ejecución, alcance,
especificaciones de calidad, beneficios y costos, acorde con
el presupuesto aprobado.
2. Admite optimizar y crear mayor eficiencia en
las empresas que exigen un desarrollo especial para conseguir
el crecimiento deseado y esperado. Los resultados se ven
reflejados en la disminución de costos en
términos de tiempo, alcance, objetivos y en las
utilidades del negocio.
3. Todos los proyectos por insignificantes que
parezcan tienen grados de riesgo pero con la gerencia de
proyectos existe la posibilidad de planificar, identificar,
analizar cualitativamente y cuantitativamente el riesgo por
medio de escenarios con niveles de probabilidades,
análisis de sensibilidad, de los valores monetarios
esperados basados en la toma de decisiones.

5.a2 DESVENTAJAS:

1. Riesgo en la productividad del trabajo por
inconsistencia en la distribución del
mismo.
2. Difícil organización para la
calendarización de las actividades con relación
a la capacidad de los miembros integrantes de
equipo.
3. Riesgo de no alcanzar los objetivos ni las
metas establecidas debido a la rigidez de los plazos y por la
cultura informática por parte de los
usuarios.
4. Posibilidad de fraude sobre las metas y
recursos del proyecto.

5.b PROCESOS VS PROYECTOS.

5.b1 PROYECTOS

Es entendido como el "esfuerzo que se hace para crear un
producto o servicio, u obtener un resultado.

5.b2 PROCESOS:

Los procesos en cambio son esfuerzos
que se repiten y mantienen la continuidad operativa de la
empresa.

5.c CUANDO USAR LA GERENCIA DE
PROYECTOS

1. Cambios de estructura, estilo de
organización equipo de trabajo.
2. Implementación de nuevos procesos o
procedimientos de negocio.
3. Responder a una solicitud de
mercado.
4. Desarrollo de nuevos productos o
servicios.
5. En general: para lograr los objetivos al
emprender cualquier proyecto.

Conclusiones

No existen atajos para poder tener éxito en la
gerencia de proyectos.

Un gerente de proyectos debe integrar diversas
habilidades provenientes de varias disciplinas, entre las que
están: poder definir el alcance y el área de
trabajo, definir un proyecto, planificar y programar tareas,
evaluar y ubicar recursos y personal, y dirigir la fuerza
laboral.

Debemos agregar a esta lista, además, las
exigencias propias de este cargo. Entre estas, podemos
señalar: crear presupuestos y planes de contingencia,
controlar costos, gerenciar el riesgo, monitorear el desarrollo
de los proyectos, mantener una comunicación cordial con
los accionistas. Los mejores gerentes de proyecto se adaptan con
facilidad a circunstancias diversas e impulsan vigorosamente la
conclusión de los proyectos.

Si usted desea tener éxito como gerente de
proyectos, obviamente necesitará ayuda; dicha asistencia
debe provenir de dos fuentes:

1.- Una buena estructura organizacional

2.- Las destrezas de otro personal asignado al
proyecto.

Estos elementos están interconectados: la
capacidad del personal para desarrollar y aplicar sus habilidades
al proyecto, es contingente no sólo con respecto a las
prácticas gerenciales de proyectos que usted aplique, sino
a las operaciones de la organización en
cuestión.

Antes de comenzar a tratar de organizar un proyecto, es
importante definir bien qué es un proyecto. Un proyecto es
un grupo de tareas desempeñadas durante un período
de tiempo determinado, para cumplir con una serie de objetivos
específicos. Generalmente, el proyecto es un programa que
se hace de una sola vez y que cuenta con su propio ciclo de vida,
desde el inicio hasta el fin.

La naturaleza discreta de las tareas individuales del
proyecto le permite al gerente dividir el campo de trabajo en sus
partes elementales. Para poder manejar de manera adecuada el
tiempo, los recursos y los costos, usted debe comenzar por
determinar, con precisión, el trabajo que el proyecto
implica en su totalidad, y cuáles son los elementos que lo
componen.

Al abordar un nuevo proyecto, lo mejor es enfocarse
primero en: el área o campo de acción del trabajo,
el tiempo, los recursos y los costos. Estos elementos entran
dentro de la planificación básica y dentro de las
funciones de control, que deberían ser abordadas mediante
los siguientes pasos:

1.- Planificación:

En su planificación inicial:

Establezca objetivos para el proyecto.
Defina el trabajo.
Determine el tiempo de duración de dicho
trabajo.
Establezca los recursos que son requeridos y los que
están disponibles.
Establezca la base de costos.

Luego, divida el proyecto en pequeños pasos,
utilizando la Estructura de División de Trabajo, para
definir los paquetes y tareas del mismo. Una vez que sean
identificadas las tareas, establecer un cronograma tentativo,
tomando en cuenta tanto la secuencia como la duración de
la tarea.

Al usar su cronograma, revise nuevamente la lista de
tareas y asigne los recursos que están disponibles para
cada una de ellas. Agregar un histograma de recursos puede ser
útil para evaluar la oferta y la demanda de los recursos,
en cualquier momento dado durante el proyecto.

Tomando en cuenta este análisis, modifique su
cronograma de actividades sobre la base del programa ajustado a
los recursos.

Deje por un momento de lado el cronograma tentativo y
vuelva a revisar sus recursos. Establezca las tasas de costo para
todos los recursos, con el fin de crear un presupuesto de tareas.
Aplique este costo base a su programa ajustado a los recursos,
para derivar un presupuesto basado en fases de tiempo. Este es
usualmente llamado "Plan de Flujo de Caja" o "Plan de Gasto de
Proyecto".

2.- Establecimiento de la base: luego de la
planificación inicial, será necesario revisar, con
sumo cuidado, el programa base, la planificación de
recursos y el presupuesto, para identificar cualquier posible
problema. Uno de los errores en los que se incurre con mayor
facilidad, es no advertir la demanda de ciertos recursos por
igual, lo que, si no se atiende a tiempo, puede crear cuellos de
botella e, incluso, descarrilar por completo un proyecto.
Determine el Camino Crítico para revisar cualquier punto
delicado que pudiera retrasar el proyecto. Si el obstáculo
son las reducciones de recursos, considere emplear una
sustitución de recursos. A continuación, lleve un
registro que le permita determinar el progreso y los costos del
proyecto a medida que este es implantado.

3.- Seguimiento: haga seguimiento: al campo o
área de acción, al cronograma, a los recursos y a
los costos.

Hágale seguimiento al trabajo. Monitoree en
qué momento comenzó y terminó un proceso
dado. Para las tareas en progreso, observe qué porcentaje
del trabajo ha sido completado hasta la fecha, y tome en cuenta
cualquier ajuste que sea necesario con respecto a la fecha de
culminación preestablecida. Este seguimiento le
permitirá hacer, periódicamente, un Análisis
de Valor Ganado. Para determinar el valor ganado deberá
multiplicar el porcentaje del trabajo culminado por el
presupuesto. Este es el Costo Presupuestado de Desempeño
de Trabajo, que es comparado con el esfuerzo planificado o Costo
Presupuestado de Trabajo Programado. Los resultados conforman la
Variación Programada, que sirve como indicador de
progreso, en términos de tiempo.

Ahora, compare los gastos actuales con el valor ganado,
para determinar la variación de costos. Siempre
deberá comparar los datos actuales con el plan base, para
monitorear su progreso. Establezca los puntos de mayor
importancia y los hitos. Utilice tablas y representaciones
gráficas para ilustrar el progreso con respecto a los
puntos de mayor interés, y emplee los resultados de su
análisis para pronosticar el desempeño futuro y, si
es posible, para recomendar acciones correctivas.