Gestión del Talento Humano

CAPITULO I

Parte I

Nuevos
desafíos de la gestión del talento
humano

Varios factores han contribuido a este fenómeno
los cambios económicos, tecnológicos, sociales,
culturales, jurídicos, políticos,
de-mográficos y ecológicos que actúan de
manera conjunta y sistémica en un campo dinámico de
fuerzas para producir resultados inimaginables, que originan
imprevisibilidad e incertidumbre en las
organizaciones.

En este contexto, el área de recursos humanos
(RH) es una de las áreas que más cambios
experimenta. Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el
nombre del área ha cambiado En muchas organizaciones, la
denominación de administración de Recursos humanos
(ARH) está sustituyéndose por gestión
de talento humano, gestión de socios o de
colaboradores, gestión del capital humano,
administración del capital intelectual e incluso
gestión de personas. El término RH como
gestión de personas o gestión del talento humano
puede tener tres significados diferentes:

1. RH como función o departamento: unidad
operativa que funciona como órgano de asesoría
(staff), es decir, como elemento prestador de servicios en las
áreas de reclutamiento, selección, entrenamiento,
remuneración, comunicación, higiene y seguridad
laboral, beneficios, etc.

2. RH como prácticas de recursos humanos:
se refiere a cómo ejecuta la organización sus
operaciones de reclutamiento, selección, entrenamiento,
remuneración, beneficios, comunicación, higiene y
seguridad industrial.

3. RH como profesión: se refiere a los
profesionales que trabajan de tiempo completo en cargos
directamente relacionados con recursos humanos: seleccionadores,
entrenadores, administradores de salarios y beneficios,
ingenieros de seguridad, médicos, etc.

Introducción a la moderna
gestión del talento humano

Caso introductorio

Como directora de recursos humanos de Cosmopolita S. A.,
Marcia Guerrero enfrentaba un desafió: transformar el
departamento de recursos humanos, de órgano tradicional,
burocrático y operacional, en un componente
estratégico de la empresa. En consecuencia era necesario
poner en marcha tres medidas: focalizar el DRH en el negocio de
la empresa, reforzar las actividades estratégicas y
esenciales, y separar algunas de sus actividades
burocráticas y operacionales, como procesamiento de
nomina, control de transporte de personal, seguridad industrial y
cafeterías. Estas actividades deberían ser
atendidas por terceros: empresas especializadas que las
ejecutarían mejor y a menor costo que el DRH. Por tanto,
debía localizarse en el mercado de empresas que
garantizasen menor costo y mejor calidad en los servicios
subsidiarios.

La idea básica era depurar el DRH para agilizarlo
y flexibilizarlo, de modo que se concentrara en lo esencial:
examinar los asuntos estratégicos relacionados con las
personas. Así, el DRH descentralizaría las
operaciones y centralizaría el control de los resultados.
Guerreiro reunió a los empleados de su departamento para
intercambiar ideas, definir objetivos y diseñar proyectos
para conseguirlos, pues querían que todos participaran en
esta transformación. ¿Qué haría usted
si estuviese en el lugar de Marcia Guerreiro?

Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer
o, como mínimo a sobrevivir. El crecimiento exige mayor
complejidad en los recursos necesarios para ejecutar las
operaciones, ya que aumenta el capital, se incrementa la
tecnología, las actividades de apoyo, etc., además
provoca el aumento del número de personas y genera la
necesidad de intensificar la aplicación de conocimientos
habilidades y destrezas indispensables para mantener la
competitividad del negocio, así se garantiza que los
recursos materiales, financieros y tecnológicos se
utilicen con eficiencia, eficacia, y que las personas representen
la diferencia competitiva que mantiene promueve el éxito
organizacional: constituyen la competencia básica de la
organización, su principal ventaja competitiva en un mundo
globalizado inestable, cambiante y competitivo en
extremo.

Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en
sus actividades, las organizaciones están cambiando los
conceptos y modificando las prácticas gerenciales. En vez
de invertir directamente en los productos y servicios,
están invirtiendo en las personas que los conocen y saben
cómo crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos.
En vez de invertir directamente en los clientes, están
invirtiendo en las personas que los atienden y les sirven, y
saben cómo satisfacerlos, y encantarlos. Las personas
constituyen el elemento básico del éxito
empresarial. La estrategia constituye el plan general o enfoque
global que la organización adopta para asegurarse de que
las personas puedan cumplir la misión organizacional de
manera adecuada.