Gestión del Talento Humano (página 3)

Autoridad que ordena la acción: Decisiones
y acciones originadas en el gerente y su equipo de
trabajo.

Tipo de actividad: Consultoría interna.
Descentralizar y compartir.

Principales actividades: Como pueden los gerentes
y sus equipos elegir, entrenar, liderar, motivar, evaluar y
compensar a sus participantes.

Misión del área: Crear la mejor
empresa y la mejor calidad en el trabajo.

Desafíos del tercer
milenio:

La nueva era del capital intelectual: En su libro
Capital Intelectual, Stewart plantea que la lógica del
capitalismo era sencilla: se basaba en el capital financiero. El
señor rico tenia la idea de crear una empresa.
Transformaba su dinero en activos fijos: fabrica, equipos y
oficinas. Contrataba un ejecutivo para que administrara los
activos, y el ejecutivo, a su vez, contrataba empleados para que
operaran las maquinas. El señor rico les pagaba,
obtenía ganancias y aseguraba el mantenimiento de los
equipos y compraba maquinas nuevas. Podía, si
quería, ofrecer el publico la oportunidad de compartir con
el la propiedad de la compañía y, a veces,
también ofrecía esa opción a los ejecutivos.
Casi nunca ofrecía esa oportunidad a los trabajadores,
pero en los años de buenos negocios les obsequiaba un pavo
para la cena de Navidad.

En la actualidad, el capitalismo intelectual es
diferente. En las empresas que exigen inversiones intensivas en
conocimiento no esta claro quien es el dueño de la
empresa, sus herramientas y sus productos. El señor rico
compro los activos de su empresa, pero no esta claro quien hace
las inversiones de las que depende el capitalismo intelectual:
las inversiones en personas. Lejos de estar separado de las
herramientas y del fruto de su trabajo, el trabajador del
conocimiento los carga dentro de su mente. Este cambio da un
vuelco a la naturaleza y administración de las empresas.
El capital humano es el primer escalón, la fuente de
innovación. El dinero habla pero no piensa, las maquinas
trabajan mejor que cualquier ser humano, pero no crean. Sin
embargo, pensar y crear son activos finos de los que dependen las
empresas de conocimiento. Es fácil sustituir la mano de
obra no calificada pero es difícil deshacerse de la
inteligencia que genera ideas productivas.

Nuevos papeles de la función de RH: Con
todas estas transformaciones en el mundo entero, el área
de RH atraviesa profundos cambios y, en los últimos
tiempos, el área experimento una fuerte
transición.

Las funciones de RH en la
construcción de una organización
competitiva:

• 1. Administración de estrategias de
  recursos humanos: como puede ayudar RH a impulsar la
  estrategia organizacional.

• 2. Administración de la infraestructura
  de la empresa: como puede ofrecer RH una base de servicios a
  la organización para que sea eficiente y
  eficaz.

• 3. Administración de la
  contribución de los empleados: Como puede ayudar RH en
  el involucramiento y compromiso de los empleados,
  transformándolos en agentes emprendedores, socios y
  proveedores de la organización.

• 4. Administración de la
  transformación y del cambio: como puede ayudar RH en
  la construcción de una organización creativa,
  renovadora e innovadora.

Sabemos que no existe la empresa perfecta: el consultor
estadounidense Robert Levering en

1984, junto con Milton Moscowitz, realizo un
investigación y publico un libro sobre felicidad en el
ambiente de trabajo: The 100 Best Companies to work for in
America. Según Levering y Moscowitz, las dos principales
características de una empresa ideal para trabajar en ella
son:

• 1. Respeto: es aquella en que se siente respeto
  y cree que puede ser usted mismo y crecer. En un nivel mas
  practico, significa que la empresa demuestra respeto por su
  potencial y que usted puede crecer y progresar en ella, el
  tratamiento entre las personas es amigable, se escuchan entre
  si y se tratan con respecto.

• 2. Credibilidad: la mejor empresa promueve un
  clima interno en que los empleados se siente libres para
  hacer preguntas y dispuestos a recibir una respuesta franca.
  Los mejores sitios de trabajo poseen mecanismos de
  retroalimentación (FEEDBACK) para que las personas
  tengan oportunidad de hacer preguntas a la dirección,
  incluso al presidente.

Las mejores empresas dicen a las personas que,
más que un simple empleo, les ofrecen una carrera
profesional. En estas, las perspectivas son más
importantes que el salario. Un buen lugar para trabajar es aquel
donde usted confía en las personas para quien trabaja, se
siente orgulloso de lo que hace y le agradan los
compañeros de trabajo. La confianza existe cuando la
dirección de la empresa es digna de crédito,
respeta y trata de manera justa. También es importante
sentirse orgulloso de su trabajo. En los mejores sitios de
trabajo, las personas parecen divertirse realmente durante la
mayor parte del tiempo.

Definición de funciones de RH

Las nuevas características de la
ARH

Nuevas exigencias de la
ARH

• Nueva visión del hombre, del trabajo y de la
  empresa.

• Estructura plana, horizontal, aplanada, de pocos
  niveles jerárquicos.

• Organización orientada hacia procesos y no
  hacia funciones especializadas y aisladas.

• Necesidad de atender al usuario, interno o externo y
  –si es posible- encantarlo.

• Sintonía con el ritmo y la naturaleza de los
  cambios ambientales.

• Visión orientada hacia el futuro y hacia el
  destino de la empresa y las personas.

• Necesidad de crear valor y agregar valor a las
  personas, a la empresa y al cliente.

• Creación de condiciones para una
  administración participativa basada en
  equipos.

• Agilidad, flexibilidad, dinamismo y
  proactividad.

• Compromiso con la claridad y con la excelencia de
  servicios.

Las características de la ARH:
antes y ahora

La nueva orientación en plena era
de la información

Preguntas

• 1. ¿Qué fue primero: el huevo o
  la gallina? En otros términos, ¿Por qué
  las empresas más valiosas del mercado llegaron a ser
  tan valiosas? O ¿Por qué también son
  campeonas en RH?

• 2. ¿Por qué razón Ford
  Motor vale casi una cuarta parte de su facturación
  anual y Microsoft vale casi 20 veces lo que factura en un
  año?

Nuestro personal es nuestro mayor
patrimonio

De 1995 a 1997, el valor de mercado de Microsoft supero
el valor de mercado de General Motors, la mayor empresa del
mundo. The New York Times comento que el único activo real
de Microsoft era la imaginación de sus trabajadores. Como
las personas constituyen su principal ventaja competitiva, la
empresa requiere invertir en ellas, desarrollarlas y ceder
espacio para sus talentos.

Caso para discusión

Hewlett-Packard (HP) es una empresa que destaca y dedica
especial atención a los temas de RH. En 1990 Peter
Peterson, el director de RH, se convirtió en
vicepresidente de la compañía. Peterson introdujo
cambios que redefinieron los procesos de RH y distribuyeron la
responsabilidad de la gestión del talento humano a los
gerentes de línea. Su primera medida fue solicitar al
equipo de personal en todo el mundo que crease un "ambiente
adecuado" capaz de proporcionar mayor valor para la empresa,
servicios de mejor calidad para los empleados y más
eficiencia de los recursos humanos. Los miembros de cada equipo
en e1 mundo deberían ser socios empresariales y volver
más competitivas sus unidades. Para transformar esta
visión en acción, los profesionales de RH de
Hewlett-Packard establecieron cuatro metas
específicas:

1 Evaluar, facilitar y mejorar la calidad de la
administración y del trabajo en equipo.

2. Contribuir a la estrategia empresarial, identificar
las implicaciones de los recursos humanos y facilitar el cambio
en consonancia con los valores básicos de la
empresa.

3. Acelerar e1 aprendizaje individual y organizacional
en Hewlett-Packard.

4. Gestionar procesos asociados con el personal, es
decir, las funciones internas del departamento de RH.

Con estas cuatro metas específicas en mente, los
equipos de RH de Hewlett-Packard asumieron cuatro funciones
diferentes: enfoque en los procesos, enfoque en las personas,
enfoque en el futuro estratégico y enfoque en las
operaciones cotidianas.

En resumen, las cuatro metas del área de RH
son:

1. Administradores de las estrategias de RH.

2. Especialistas administrativos para la
prestación de servicios de RH.

3. Defensores de los empleados para el involucramiento
de éstos.

4. Agentes y administradores del cambio.

Las definiciones de las cuatro funciones de RH dieron a
los profesionales del área un sentido claro de
propósito y una definición del valor que
debía agregarse a la empresa. De esta manera
Hewlett-Packard busco legitimar a todos los profesionales de RH,
y no solo a aquellos que trabajaban en las actividades
estratégicas. Además, Peterson definió las
actividades principales de cada una de las cuatro funciones de
RH.

La función de RH fue tan exitosa para conseguir
estas cuatro metas, que acabó conquistando el premio
Optimas del Personnel Journal en 1993. Su evaluación en
los siete criterios de1 premio fue la siguiente:

• 1. Ventaja competitiva: en todo el mundo, los
  empleados de Hewlett-Packard ofrecen retroalimentación
  en las metas trazadas por los gerentes y directores. El
  equipo de RH creo un curso de desarrollo ("El personal como
  ventaja competitiva") para mostrar las cuatro funciones
  variables del DRH de la empresa. La función de RH
  comienza por la necesidad del cliente: el cliente puede ser
  la organización entera, los empleados o los gerentes.
  La función señala quien tiene autoridad,
  responsabilidad y atribuciones para desempeñar
  funciones correspondientes a cada papel en el
  modelo.

• 2. Impacto financiero: el DRH ahorra a la
  empresa cerca de US$35 millones anuales, debido a la
  proporción menor de empleados de RH frente al
  número total de empleados. Peterson redujo la
  proporción de 1/53 a 1/80, manteniendo la misma
  calidad de servicios.

• 3. Perspectiva global: la línea directa
  de Hewlett-Packard conecta a los profesionales de RH de la
  empresa en todo el mundo.

• 4. Innovación: los equipos de RH en el
  mundo contribuyeron a la innovación de los productos y
  servicios de la compañía.

• 5. Administración del cambio:
  Hewlett-Packard tiene el compromiso de aumentar la diversidad
  de su fuerza laboral.

• 6. Calidad de vida: Hewlett-Packard se
  considera una de las mejores empresas del mundo para
  trabajar, debido a su compromiso con los
  empleados.

• 7. Atención: los equipos de RH crearon
  diversos sistemas técnicos que continúan
  perfeccionando sus procesos de atención al
  cliente.

Actividades relacionadas con las
funciones de la ARH en Hewlett-Packard

Administración de estrategias de
RH participa en la estrategia empresarial:

• Concibe estrategias de RH ligadas a los objetivos
  empresariales

• Reflexiona sobre valores, misión y
  planeación empresarial

• Participa en el proceso de Hoshin: lleva a cabo el
  despliegue de políticas adoptadas por la
  dirección

• Participa en fuerzas-tareas de la empresa (ISO
  9000)

• Gerencia la planeación de la fuerza de
  trabajo, evalúa las habilidades, plan de carrera,
  diversidad, actualización

• Promueve pensamiento sistémico y enfoque en
  la calidad

Administración del cambio

RH se asocia a los gerentes de línea para
conducir y facilitar el cambio:

• Facilitación de la administración del
  cambio

• Asesoramiento para aumentar la eficacia de la
  organización (análisis y diagnostico,
  contratación, planeación de la acción,
  evaluación, acompañamiento)

• Diseño de la organización

• Redefinición de sistemas y
  procesos

• Reorganización y
  reingeniería

• Análisis de competencias laborales

• Equipo a largo plazo de desarrollo
  gerencial

Prestación de servicio de RH

RH proporciona más servicio, mejor calidad y
mayor accesibilidad, lo cual reduce los costos y aumenta la
satisfacción del cliente:

• Análisis salarial

• Seguimiento de la solicitud

• Reclutamiento y entrevista de candidatos

• Programación y liberación
  de beneficios

• Reclasificación y
  promociones

• Mantenimiento de la
  clasificación y los acuerdos

• Introducción de nuevos
  programas

• Informes y análisis de
  datos

• Entrenamiento en aula de
  clase

Involucramiento de los
empleados

RH facilita, dimensiona y mejora la
calidad de la administración y del trabajo en
equipo:

• Asumir y defender el método de
  la Hewlette-Packard

• Facilitar investigaciones junto con los
  empleados

• Promover ambiente acogedor

• Promover equilibrio entre trabajo y
  vida

• Entrenamiento gerencial

• Comunicación con los
  empleados

• Investigación de temas de
  acceso

• Análisis de evaluación de
  desempeño

• Acciones correctivas con empleados y
  gerentes

Preguntas

• 1. ¿Cuál es la
  orientación básica del área de RH en
  Hewlett-Packard?

• 2. ¿Cómo
  evalúa usted las metas específicas de RH en
  Hewlett-Packard?

• 3. ¿Cómo
  evalúa usted las cuatro funciones de RH en
  Hewlett-Packard?

• 4. ¿Cuál de estas es
  la más importante?

• 5. ¿Cómo analiza
  usted los RH de la Hewlett-Packard?

• 6. ¿Cuál es la
  función de las personas en Hewlett-
  Packard?

Resumen del Capitulo: en la actualidad la
preocupación de las organizaciones se orienta hacia la
globalización, las personas, el cliente, los productos y
servicios, el conocimiento, los resultados y la
tecnología. Los cambios y las transformaciones en el
área de RH son intensos y predomina la importancia del
capital humano e intelectual. Los nuevos papeles de la
función de RH se definen en cuatro ejes: estrategias de
RH, Infraestructura, contribución de los empleados y
cambio organizacional.

Capitulo III

Planeación
estratégica de la gestión del talento
humano

La estrategia define el comportamiento de la
organización en un mundo cambiante, dinámico y
competitivo. La estrategia esta condicionada por la misión
organizacional, por la visión del futuro y por los
objetivos principales de la organización. El único
integrante racional e inteligente de la estrategia corporativa es
el elemento humano: cabeza y sistema nervioso de la
organización.

Misión

Todas las organizaciones tienen una misión que
cumplir, lo cual significa recibir un encargo. La misión
que representa la razón de existencia de la empresa, es la
finalidad o motivo que condujo a la creación de la
organización, es la finalidad o el motivo que condujo a la
creación de la organización, y al que debe servir.
Una definición de la misión organizacional debe
responder a tres preguntas básicas:
¿Quiénes somos? ¿Por qué lo
hacemos? La misión incluye los objetivos esenciales
del negocio y, generalmente, se focaliza fuera de la empresa, es
decir, en la atención a exigencias de la sociedad, del
mercado o del cliente.

En consecuencia, la misión debe ser objetiva,
clara, posible y, sobre todo, inspiradora. Muchas organizaciones
exitosas actualizan y amplían su misión de manera
permanente, debe actualizarse y redimensionarse al ritmo de los
cambios producidos de los negocios. La misión debe
traducir la filosofía en metas tangibles que orienten la
organización hacia un desempeño excelente. La
misión define la estrategia corporativa e indica el camino
que debe exigir la organización. En la actualidad la
misión de IBM no es fabricar computadoras ni
microcomputadores, sino, "proporcionar soluciones creativas de
información que agreguen valor a los clientes". En la
actualidad es imprescindible innovar. Por esta razón, la
3M estadounidense es una empresa que pone en el mercado
más de un producto por semana: va de una necesidad
percibida a una solución innovadora. Los productos y
servicios son medios y no fines, pues solo la misión
agrega identidad y personalidad a la organización. De la
misión se derivan los valores de la organización,
que deben compartir todos los miembros.

En el fondo, todos los miembros (y no solo algunos de
ellos) requieren trabajar juntos para sustentar la misión
de la organización. La misión facilita la
identificación de los valores que la organización
debe cultivar. Cuando todos los empleados conocen la
misión y los valores que orientan su trabajo, es mas
fácil de comprender e incluso saber cual es su
función y como contribuir con eficacia a la
organización.

Visión

Imagen que la organización tiene de si misma y de
su futuro. Es el arte de verse proyectada en el tiempo y el
espacio. En general, la visión esta mas orientada hacia lo
que la organización pretende ser que hacia lo que
realmente es. Desde esta perspectiva, muchas organizaciones
asumen la visión como el proyecto que le gustaría
materializar dentro de cierto plazo y el camino que pretende
seguir para llegar allá. El termino visión se
utiliza para describir un claro sentido del futuro y la
comprensión de las acciones necesarias para convertirlo en
éxito rápidamente. Tener una visión
común es la única manera de superar la diversidad
cultural, lingüística y geográfica que
caracteriza a las empresas globales. La visión no debe
mantener el statuo quo, sino reflejar la inconformidad, la no
aceptación complaciente frente a los actuales resultados
de la empresa. Este inconformismo permanente con el statu quo
produce la visión organizacional: lo que la empresa
pretende ser con la ayuda de las personas. Esta definición
de adonde se dirige la empresa debe ser clara y objetiva. Los
lemas de muchas grandes empresas casi siempre traducen algunos
aspectos de su visión. AT&T: todo a su alcance;
Motorola: mas poder para quien trabaja; Chevron: símbolo
de compañero; IBM: soluciones para un mundo
pequeño.

Ejemplo de visión de una empresa
del ramo de transportes urbanos

Retorno al caso introductorio

Marina Freitas y Pedro Diamante resolvieron que
debían consultar a los empleados para conocer su
opinión acerca de la misión y la visión de
Mainframe, para lograr el consenso de ellos al respecto, con el
fin de que la misión y la visión organizacional
sean la brújula capaz de señalar el comportamiento
apropiado. Este seria el paso inicial del proceso de cambio de la
compañía.

Revolución tecnológica

La revolución tecnológica, cuya vanguardia
son las telecomunicaciones, deberá ser uno de los
paradigmas del futuro. Frontier Communications, antigua Rochester
Telephone Corporation, presenció el ingreso de grandes
competidores, como AT&T, MCI y Sprint, en su mercado local de
telecomunicaciones. Sin una gran transformación cultural y
un ajuste en sus productos, servicios y prácticas
gerenciales, es probable que esta empresa no hubiera sobrevivido
a la transición en el mercado de las telecomunicaciones.
Para lograr esta transformación Ronald Bitner, presidente
de la compañía, propuso la siguiente visión:
convertirse en la principal compañía de
telecomunicaciones del mundo elaborando productoes de alta
calidad y enfocándose en el consumidor. Según
Bitner, "ninguna visión puede realizarse sin un cuerpo de
empleados capaces y dedicados. Debemos realizar una
evaluación crítica de las labilidades y
competencias que cada uno de nuestros empleados debe poseer para
marchar a la vanguardia. Si carecemos de esta pericia, tendremos
la obligación de traerla de afuera". Para facilitar esta
transformación cultural, Bitner contrato una directora de
RH, Janet Sansone, para que liderara la actividad de cambio
organizacional. Sansone debería asegurar el cambio
cultural, crear e implementar modelos que lo facilitasen y lograr
que los ejecutivos se concentrasen en esta finalidad.
Además, debería velar porque la estructura
organizacional de la empresa se ajustase continuamente a las
variaciones del sector. En el mercado de telefonía local,
la organización de Frontier debería volverse
más competitiva. En el mercado de los interurbanos,
Frontier adquirió otras empresas congéneres para
convertirse en la quinta mayor operadora de los Estados Unidos.
Sansore buscó estructurar organizaciones locales
competitivas, en términos de costos, debido a los procesos
organizacionales exigidos por las adquisiciones y fusiones de
Frontier. Además, paso a evaluar las prácticas de
la organización respecto a la estrategia empresarial.
Segun ella, el desafió de la planeación de RH es
integrar las prácticas de RH a la estrategia empresarial
para obtener sinergia. En la adquisición o fusión
de nuevas empresas, Sansone empezó a plantear preguntas
básicas como:

• ¿Añadirá valor a Frontier el
  talento de la empresa adquirida?

• ¿Las prácticas ce RH
  (remuneración, beneficios, capacitación,
  evaluación, etc.) de la empresa adquirida son
  compatibles o coherentes con las de Frontier? Si no lo son,
  ¿cual será el costo de la
  integración?

• ¿El estilo gerencial y la cultura
  organizacional de la empresa adquirida son coherentes con los
  de Frontier?

Al elaborar estas preguntas, Sansone se sitúa
como una socia estratégica que integra su trabajo a los
planes globales de la empresa.

Preguntas

1. ¿Cómo la visión de excelencia de
Frontier afecta su política de RH?

2. ¿Cómo ayuda a la competitividad de
Frontier la planeación de RH?

3. ¿Qué haría usted en el lugar de
Sansone?

Objetivos organizacionales

Objetivo es el resultado deseado que se pretende
alcanzar en determinado periodo. Los objetivos deben satisfacer
simultáneamente seis criterios:

1. Estar focalizados en un resultado que debe
alcanzarse, y no en una actividad.

2. Ser coherentes, es decir, deben estar
bien ligados a otros objetivos y demás metas de la
organización.

3. Ser específicos, es decir, estar circunscritos
y bien definidos.

4. Ser medibles, es decir, cuantitativos y
tangibles.

5. Relacionarse con determinado periodo de tiempo
(día, semana, mes, año o quinquenio).

6. Ser alcanzables, es decir, deben ser perfectamente
posibles.

Existen tres tipos de objetivos: rutinarios,
innovadores y de perfeccionamiento.

1. Objetivos rutinarios: sirven como modelos de
desempeño diario.

2. Objetivos innovadores: incorporan o agregan algo
nuevo a la organización.

3. Objetivos de perfeccionamiento: sirven para apalancar
los actuales resultados de la organización, con el fin de
mejorar e incrementar lo que ya existe.

La definición de los objetivos globales de la
organización conduce a la formulación de la
estrategia organizacional (corporativa).

Ejemplos de objetivos rutinarios, innovadores y de
perfeccionamiento.

Estrategia
corporativa

La estrategia corporativa se refiere al comportamiento
global e integrado de la empresa en relación con el
ambiente que la circunda.

1. Está definida por el nivel institucional de la
organización, casi siempre a través de
amplía participación de los demás niveles y
de la negociación en cuanto a los intereses y objetivos
implicados.

2. Está proyectada a largo plazo y define el
futuro y destino de la organización. En este sentido,
atiende a la misión, focaliza la visión
organizacional y hace énfasis en los objetivos
organizacionales a largo plazo

3. Incluye la empresa como una totalidad, para obtener
efectos sinérgicos. Esto significa que la estrategia es un
conjunto de esfuerzos convergentes, coordinados e integrados para
conseguir resultados apalancados.

• 3. Es un mecanismo de aprendizaje
  organizacional a través del cual la empresa aprende
  con la retroalimentación obtenida de los errores y
  aciertos en sus decisiones y acciones globales.

La estrategia parte de los objetivos estratégicos
de la misión y la visión que se pretenden llevar a
cabo, y está orientada por dos tipos de análisis.
Por un lado, el análisis ambiental, para verificar y
analizar las oportunidades que deben aprovechase y las amenazas
que deben neutralizarse o evitarse.

Las personas pueden constituir su fortaleza –la
principal ventaja competitiva de la empresa- o su debilidad-la
principal desventaja competitiva-, dependiendo de la manera como
sean administradas.

Etapas de la administración
estratégica

Cuanto mayor es el cambio ambiental, tanto mas necesaria
es la acción estratégica ágil y flexible
para aglutinar y permitir la adopción rápida de
nuevos rumbos y nuevas salidas. A esto se debe el éxito de
las empresas que saben obtener provecho de las situaciones y las
circunstancias. Acción rápida y arrancada velos. La
estrategia corporativa debe ser entendida y comprendida por los
miembros de la organización, para que conozcan el sentido
de su esfuerzo y dedicación personal. Aquí reside
uno de los mayores desafíos de la gestión con
personas. Dado que algunas estrategias implícitas solo
existen en la mente de los dirigentes y son ignoradas por las
demás personas, no pueden movilizar ni dinamizar talentos
y competencias y, constituyen un factor de dispersión de
energía y no un talento de integración y
sinergia.

Formulación de la estrategia
corporativa

Retorno al caso introductorio

El paso siguiente para desencadenar el proceso de cambio
de Mainframe seria la búsqueda de una estrategia
empresarial para realizar la misión y alcanzar la
visión organizacional deseada. Marina Freitas y Pedro
Diamante resolvieron que todos los empleados deberían
participar en las discusiones relacionadas con la estrategia que
debía adoptar la empresa. Pero, ¿cual estrategia?
Ciertamente, no sería una estrategia conservadora y
defensiva.

Orígenes
de la estrategia

En 1934 el padre de la biología
matemática, G. F. Gause, de la Universidad de Moscu,
publico sus experiencias con colonias de animales muy
pequeños (protozoarios) del mismo género, puestas
en frascos con nutrientes. Observó que cuando las especies
eran diferentes. Conseguían sobrevivir y continuar vivos
en conjunto, pero cuando eran de la misma especie no
conseguían sobrevivir. Basado en esto, Gause
definió el principio de exclusión competitiva,
según el cual dos especies que consiguen su sustento de
manera idéntica no pueden coexistir en determinado
ambiente. La moraleja de la historia se reduce a comprobar que la
competencia existió mucho antes que la estrategia, pues
comenzó con el surgimiento de la vida misma.

Como toda planeación está subordinada a
una filosofía de acción, Ackoff señala tres
tipos de filosofía de planeación
estratégica:

• 1. Planeación conservadora:
  orientada hacia la estabilidad y mantenimiento de la
  situación existente. Las decisiones se toman para
  obtener buenos resultados, pero no necesariamente los mejores
  posibles, pues difícilmente la planeación
  tratará de impulsar cambios radicales en la
  organización, ya que su énfasis es conservar
  las prácticas vigentes. Su base es retrospectiva, para
  aprovechar la experiencia pasada y proyectarla hacia el
  futuro.

• 2. Planeación optimizadora:
  orientada hacia la adaptabilidad e innovación de la
  organización. Las decisiones se toman para obtener los
  mejores resultados posibles para la organización, ya
  sea minimizando recursos para alcanzar determinado
  desempeño u objetivo o maximizando el desempeño
  para utilizar mejor los recursos disponibles. Se basa en la
  preocupación por mejorar las prácticas vigentes
  en la organización. Su base es incremental, para
  mejorar continuamente las operaciones
  perfeccionándolas cada día.

• 3. Planeación prospectiva:
  orientada hacia las contingencias y el futuro de la
  organización. Las decisiones se toman para hacer
  compatibles los diferentes intereses involucrados a
  través de una composición capaz de obtener
  resultados para el desarrollo natural de la empresa y
  adaptarla a las contingencias que surgen en medio del camino.
  La planeación prospectiva u ofensiva es opuesta a la
  planeación retrospectiva, que busca la
  eliminación de las deficiencias localizadas en el
  pasado de la organización; se basa en la apuesta al
  futuro, para ajustarse a las nuevas exigencias ambientales y
  prepararse para las contingencias futuras.

En todos los casos, la planeación consiste en la
toma anticipada de decisiones. Se trata de decidir qué
hacer antes de aplicar la acción necesaria. No se trata de
la previsión de las decisiones que deberán tomarse
en el futuro, sino de la toma de decisiones que producirán
efectos y consecuencias futuras.

Planeación estratégica de
RH

Uno de los aspectos más importantes de la
estrategia corporativa es su articulación con la
función de gestión del talento humano. En otras
palabras, como traducir los objetivos y las estrategias
corporativas en objetivos y estrategias de RH, lo cual se logra
mediante la planeación estrategia de RH.

Pasos de la planeación
estratégica de RH

Comparación de estrategias de RH
con estrategias empresariales

La planeación estratégica de
RH se refiere a la manera como la función de RG puede
contribuir a la consecución de los objetivos
organizacionales y, al mismo tiempo, favorece e incentivar la
consecución de los objetivos individuales de los
empleados.

Comparación de perfiles
estratégicos

Funciones de RH en la consecución de objetivos
organizacionales

Estas empresas constituyen casos clásicos de
adecuación y compatibilidad de los objetivos de RH con los
objetivos globales de la organización.

La estrategia corporativa defensiva de Lincoln se apoya
en una adecuada estrategia de RH. Su sistema de incentivos
recompensa la producción elevada y la calidad de los
servicios con salarios y bonos. La estrategia de
RH ayuda a la empresa a mantener una porción
estable de mercado con crecimiento moderado pero firme. Se basa
en el desarrollo interno de recursos humanos. Los empleados se
seleccionan, admiten y capacitan de manera cuidadosa, y se espera
que permanezcan en la compañía a largo plazo y el
énfasis en las promociones internas. El papel del
órgano de RH esta orientado a servicios
fundamentales como descripción, selección,
colocación, evaluación y capacitación a
largo plazo. Así, el órgano de RH mantiene la
adecuación entre el diseño de cargos permanentes y
el sistema de incentivos.

HP adopta una estrategia corporativa ofensiva y
prospectiva, se expandió con rapidez gracias a su
estrategia, la compañía tiene más de 60 mil
empleados en 60 divisiones o unidades organizacionales, cada
división es autónoma y autosuficiente para crear
productos con ventaja. Las unidades de RH en el
nivel corporativo o en cada división tienen la
tarea constante de desarrollar nuevos equipos, busca
desplegar nuevos recursos administrativos y técnicos,
la unidad RH desempeña un papel
esencialmente emprendedor ayudando a identificar y desarrollar
habilidades y talentos humanos esenciales para los nuevos
negocios, la estrategia global de RH de Hewlett-Packard puede
caracterizarse por la búsqueda incesante de talentos
humanos.

La planeación de personal no siempre es
responsabilidad del órgano de personal de la
organización, a pesar de su importancia.

En la mayoría de las empresas industriales, la
planeación a corto plazo de la denominada "mano de obra
directa" (personal por horas ligado directamente a la
producción industrial y localizada en el nivel
operacional) la realiza el órgano responsable de la
planeación y control de la producción (PCP). Al
programar la producción, la PCP la desdobla en
programación de maquinas y equipos, de materiales y
programación de la MOD (mano de obra directamente
involucrada en la producción), para cumplir los programas
de producción.

A su vez, la planeación de la "mano de obra
indirecta" (personal de supervisión, de la oficina, de
ventas, etc.) queda a criterio de las diversa dependencias de la
organización o se le asigna al departamento encargado de
organización y métodos (O&M), en especial
cuando se trata de personal de oficina o de organizaciones no
industriales (prestadores de servicios), como bancos, empresas
comerciales, etc.

Ya sea el órgano PCP, la oficina de O&M, o el
que fuese, la planeación de personal se elabora con
criterios de racionalidad estrictamente técnicos y de
enfoque meramente cuantitativo. Como la dependencia de personal
no siempre participa en la elaboración, recibe el
resultado tan pronto esta listo, las base de la planeación
de RH son la demanda de trabajo y la oferta de
trabajo.

Modelos de planeación de RH

Planeación adaptativa de RH: consiste en
que la planeación de RH se elabora después de la
planeación estratégica de la empresa y busca
adaptarse a ella para contribuir a su
ejecución.

Planeación autónoma: consiste en
que la planeación estratégica de RH la elaboran
aisladamente los especialistas del área, sin
preocupación alguna y sin relación con la
planeación estratégica de la organización,
recibe el nombre de planeación introvertida y
aislada.

Planeación estratégica: consiste en
que la planeación de RH esta integrada a la
planeación estratégica de la
organización.

Bases de la planeación estratégica de
RH

Condiciones y respuestas adecuadas

• 1. la demanda de trabajo excede la oferta de
  trabajo:

• Entrenamiento o reentrenamiento

• Planeación de sucesiones internas

• Promociones dentro de la
  compañía

• Reclutamiento externo

• Subcontratación de trabajadores
  independientes

• Utilización de personal temporal o de tiempo
  parcial

• Utilización de horas extras

• 2. La oferta de trabajo excede la demanda de
  trabajo:

• Reducción de salarios

• Reducción de horarios de trabajo

• Trabajo compartido

• Dimisiones voluntarias

• Desvinculaciones

• 3. La demanda de trabajo es igual a la oferta
  de trabajo:

• Recontratación de trabajadores
  desvinculados

• Transferencias internas o
  redeployment

Alternativas de fusión entre la
planeación estratégica y la de RH

Para alcanzar todo el potencial de realizaciones, la
organización debe tener las personas adecuadas disponibles
para el trabajo que va a realizar. En la practica, esto significa
que todos los gerentes deben estar seguros de que los cargos bajo
su responsabilidad están ocupados por personas capaces de
desempeñarlos de manera adecuada, lo cual requiere una
cuidadosa planeación estratégica de
RH.

Existen varios modelos de
planeación de RH. Algunos son genéricos y
abarcan toda la organización, mientras que otros son
específicos para determinados niveles o unidades
organizacionales, entre ellos tenemos:

• 1. Modelo basado en la búsqueda
  estimada del producto o servicio: basado en el concepto
  según las necesidades de personal son una variable
  dependiente de la búsqueda estimada del producto
  (sector: servicios o industrial). La relación entre
  las dos variables, numero de empleados o búsqueda del
  producto o servicio, esta influida por variaciones en la
  productividad, tecnología, disponibilidad interna y
  externa de recursos financieros y disponibilidad de personas
  en la organización, podrían traer una
  reducción de las necesidades de personal. Este modelo
  utiliza previsiones o extrapolaciones[1]de
  datos históricos y se orienta predominantemente hacia
  el nivel operacional de la organización, no tiene en
  cuenta posibles hechos imprevistos, como estrategias de los
  competidores, situación del mercado, clientes,
  huelgas, falta de materia prima, etc.

• 2. Modelo basado en segmentos de cargos:
  focaliza también el nivel operacional de la
  organización. El modelo consiste en:

• a) Seleccionar un factor estratégico
  (por ejemplo, nivel de ventas, volumen de producción,
  plan de expansión) cuyas variaciones afectan
  proporcionalmente las necesidades de personal.

• b) Establecer los niveles históricos
  (pasado) y futuros de cada sector
  estratégico.

• c) Determinar los niveles históricos de
  la fuerza laboral de cada unidad.

• d) Proyectar los niveles futuros de fuerza
  laboral de cada unidad mediante la correlación con la
  proyección de los niveles (históricos y
  futuros) del factor estratégico
  correspondiente.

• 3. Modelo de sustitución de cargos
  clave: es un modelo que recibe los nombres de mapas de
  sustitución u organigramas de carrera para la
  planeación de empleados, es la representación
  visual de quien sustituye a quien en la eventualidad de una
  vacante futura en la organización.

Ver pagina 70, aparece ejemplo de modelo de
sustitución de cargos clave.

• 4. Modelo basado en el flujo de
  personal: es un modelo que dibuja el flujo de las
  personas hacia dentro al ingresar a la organización,
  durante su permanencia en ella y fuera de ella (al
  retirarse). La verificación histórica de este
  movimiento de entradas, salidas, promociones y transferencias
  internas permite la predicción a corto plazo de las
  necesidades de personal de la organización. (NO EXISTE
  EJEMPLO EN EL LIBRO).

• 5. Modelo de planeación
  integrada: es un modelo más amplio. Desde el punto
  de vista de admisión de insumos humanos, la
  planeación de personal tiene en cuenta cuatro factores
  o variables:

• a) Volumen de producción planeado por la
  organización.

• b) Cambios tecnológicos en la
  organización, que modifican la productividad del
  personal.

• c) Condiciones de oferta y demanda en el
  mercado y comportamiento de los clientes.

• d) Planeación de carreras dentro de la
  organización

Modelos de planeación de RH basada en el flujo
de personal, ver pagina 71.

Modelo de planeación integrada, figura 3.17
pagina 72.

Modelo de planeación de RH integrada, figura
3.18 pagina 72.

Modelo de planeación y método de
diagnostico, figura 3.19, ver pagina 72.

CASO DE APOYO

CONSTRUBASE

Construbase, empresa mundial de ingeniería y
construcción, atravesó un periodo terrible. Durante
dos años experimento un descenso radical paso de US$200
millones en utilidades a US$500 millones en perdidas. La
situación crítica llevo a la decisión de
poner un nuevo equipo de directores al mando de la empresa. El
nuevo presidente se empeño en la reestructuración
para reorientar las actividades y recuperar
rentabilidad.

Después de dos años, Construbase
volvió a ser rentable. En este momento, la
dirección pidió al presidente que revaluara la
estrategia de la empresa, su enfoque global y el conjunto de
productos, servicios y clientes. En el curso de un año, la
estrategia fue revaluada y se efectuaron los ajustes. La
dirección solicitó entonces al presidente que
verificase si la empresa poseía la tecnología
adecuada y los sistemas internos capaces de apoyar y mantener su
estrategia. Después de analizar la tecnología
disponible en la empresa, se perfeccionaron los sistemas y se
ajustaron a la estrategia. La dirección pidió al
presidente una tercera medida: quería saber si la empresa
estaba dotada de la estructura organizacional adecuada para
implantar y mantener su estrategia. Para realizar la auditoria
organizacional, el comité ejecutivo solicitó al
vicepresidente de RH que averiguase cuáles eran las
fortalezas y las debilidades de la organización, que
evaluase si la estructura existente era la correcta para
implementar la estrategia y recomendase los mejoramientos
necesarios. El vicepresidente de recursos humanos nombró
un equipo de asesoría de gerentes que, a su vez,
creó un proceso de evaluación utilizando datos
proporcionados por empleados, clientes y proveedores. Las
recomendaciones fueron entregadas a la dirección, y se
introdujeron los cambios organizacionales.

Preguntas

• 1. Si usted fuera el presidente,
  ¿Cómo resolvería las tres solicitudes de
  la dirección?

• 2. Si estuviese en el lugar del vicepresidente
  de RH, ¿Cómo orientaría al equipo de
  asesoría?

• 3. ¿Cómo actuaría usted en
  los contactos con la dirección?

Factores que intervienen en la planeación de
RH

Las personas no siempre trabajan exactamente lo que se
espera de ellas, puesto que se atrasan o faltan al trabajo,
pierden días de trabajo por enfermedad o por cumplir
compromisos personales que solo pueden ser atendidos en el
horario de servicios, sufren accidentes y deben disfrutar
vacaciones cada 12 meses.

Ausentismo

Ausencias son faltas o retrasos en el trabajo; el
ausentismo es su principal consecuencia.

Índice de ausentismo relativo al personal
separado durante periodos prolongados, que incluye ausencias
prologadas (vacaciones, enfermedades o ausencias justificadas en
los índices de ausentismo).

Para calcular el costo total de las ausencias,
se incluyen los días de trabajo perdidos por cualquier
motivo (por ejemplo, días de vacaciones, enfermedades,
maternidad, accidentes de trabajo y licencias de toda
índole). También se pueden calcular las llamadas
"presencias parciales", que incluyen solo aquellas
ausencias que los empleados pueden controlar personalmente
(faltas o retrasos por motivos particulares, perfectamente
evitables).

El índice de ausentismo puede ser mensual o
anual. Por ejemplo, si el índice de ausentismo mensual es
3%, la organización cuenta con 97% de su fuerza laboral en
ese período.

Causas del ausentismo: se ve afectado por la
capacidad profesional de los empleados y por su motivación
(recompensas al cumplimiento de horarios y castigos al
ausentismo) en el trabajo, así como por factores internos
y externos al trabajo. Las organizaciones exitosas incentivan la
asistencia y desestimulan las ausencias al trabajo privilegiando
la participación, desarrollan actitudes, valores y
objetivos de los empleados favorables a la
participación.

Rotación de personal: la rotación
de personal es el resultado de la salida de algunos empleados y
la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo.

El flujo de salidas (desvinculaciones, despidos
y jubilaciones) debe compensarse con un flujo equivalente de
entradas (admisiones) de personas.

• 1. desvinculación por iniciativa del
  empleado: ocurre cuando un empleado decide por motivos
  personales o profesionales terminar la relación de
  trabajo con el empleador. Depende de dos percepciones: la
  primera es el nivel de insatisfacción del empleado con
  el trabajo; la segunda, el número de alternativas
  atractivas que ve fuera de la organización, es decir,
  en el mercado laboral.

• 2. Desvinculación por iniciativa de
  la organización (despidos): ocurre cuando la
  organización decide despedir empleados, sea para
  sustituirlos por otros mas adecuados a sus necesidades, para
  corregir problemas de selección inadecuada o para
  reducir la fuerza laboral. Los cambios efectuados en el
  diseño de los cargos producen transferencias, nuevos
  puestos, tareas compartidas, reducción de horas de
  trabajo y despido de empleados. Para reducir el impacto de
  estos cambios organizacionales, el remedio ha sido el recorte
  de horas extras, congelación de contrataciones,
  reducción de la jornada de trabajo, el trabajo en casa
  (home office) y, sobre todo, el reciclaje
  profesional a través del entrenamiento continuo e
  intensivo, si el despido es indispensable, las organizaciones
  utilizan criterios discutidos y negociados con los empleados
  o los sindicatos, para evitar problemas de reducción
  de la moral y lealtad –que afecten la productividad-
  minimizar posibles acciones judiciales y ayudar a los
  antiguos empleados en la busque de puestos semejantes en el
  mercado a través del outplacement
  (reubicación profesional).

Costos de reposición en
función de la rotación

Entrevista de desvinculación: la realiza
un especialista en RH o el gerente de línea, y cubre los
siguientes aspectos:

• 1. motivo de la desvinculación (por
  iniciativa de la organización o del
  empleado).

• 2. opinión del empleado sobre la
  empresa, el gerente y los colegas.

• 3. opinión respeto el cargo, el horario
  de trabajo y las condiciones de trabajo.

• 4. opinión sobre el salario, los
  beneficios sociales y las oportunidades de
  progreso.

• 5. opinión respecto a las relaciones
  humanas, la moral y la actitud de las personas.

• 6. opinión respecto a las oportunidades
  existentes en el mercado laboral

Caso para discusión

RH como motor del cambio organizadora

La empresa exitosa debe funcionar como un conjunto
cohesionado de habilidades y capacidades listo para ser aplicado
a las oportunidades que aparecen en el mercado. Su
planeación estratégica se concentra en el
desarrollo y la integración de estas habilidades y
capacidades, valorando siempre el talento humano y la capacidad
necesaria para pasar a la acción concreta, lo cual
comienza en la primera línea, que representa el punto de
contacto con el cliente. Ahí debe comenzar la
acción.

Un ejemplo de este tipo de planeación
estratégica ocurre en Scandinavian Airlines System (SAS).
Cuando asumió la presidencia de la empresa, Jan Carlzon
visito otros dirigentes de las principales
compañías aéreas del mundo para intercambiar
ideas e información. Después de algún
tiempo, decepcionado, los clasificó en dos
categorías: en la primera estaban los dirigentes que
sólo querían hablar de aeronaves, en la segunda,
los que no querían hablar de aviones sino de negocios,
mercados, clientes y recursos humanos como herramientas para
crear un buen servicio. Cuando comparo e1 desempeño de las
empresas visitadas, se percató de que sólo aquellas
de la segunda categoría eran repetidamente rentables.
Descubrió que las empresas aéreas disponen de los
mismos tipos de aviones, aeropuertos, rutas y almacenes. En
consecuencia, es difícil diferenciarlas. Carlzon creo un
posicionamiento estratégico diferenciado difícil de
ser alcanzado o imitado por los competidores, basado en los
recursos humanos y en las actitudes gerenciales de SAS. El primer
paso consiste en buscar una estrategia de servicios focalizada en
los clientes, que tuviese gran coherencia interna. Para realizar
los cambios en la organización del trabajo de la SAS,
envío fuera de a empresa a un grupo de gerentes de alto
nivel, con la finalidad de planear el cambio mientras sus colegas
continuaban administrando las actividades cotidianas de la
compañía aérea.

Carlzon dio comienzo al cambio organizacional y modifico
la estructura de la organización de arriba abajo, mejor
dicho, la puso al revés y puso toda la organización
de la SAS sobre su cabeza. El personal de primera línea,
que tiene contacto directo con los clientes y que antes quedaba
en la base del organigrama fue puesto en la cima. Prestar
servicios a los empleados de primera línea que atienden
directamente al cliente pasó a ser responsabilidad de
todas las personas, incluso del presidente. La empresa se
dividió en varios centros de beneficios, cuyo
tamaño variaba desde una división de la empresa a
una ruta aérea específica. El gerente de centro de
beneficios era considerado como un empresario para decidir el
horario y el número de vuelos y podía alquilar
aviones y personal de vuelo de otras divisiones. Carlzon noto que
los centros de utilidades aumentaban la responsabilidad y la
autoridad de los gerentes operacionales de primera línea y
exigían el mejoramiento del desempeño de los
demás colaboradores de la organización para atender
las actividades operacionales de la primera línea.
Comprobó que las respuestas rápidas de la primera
línea exigen líneas de comunicación
más cortas e intensas y menor número de niveles de
gerencia. Recortó los niveles intermediarios entre la alta
dirección y los empleados que atienden directamente a los
clientes y dio poder (empowerment) a las personas, aumentando su
capacidad profesional y asignándoles responsabilidades
personales en las decisiones. El organigrama tradicional de SAS
fue reformulado por completo.

Se requirió mucho tiempo para que los miembros de
la organización asimilasen los cambios profundos
resultantes del rediseño de SAS. Se dio plena
autonomía a las personas, gracias a la tecnología
de la información, unida a la total libertad de
acción, medida de desempeño y recompensas que
estimulan soluciones creativas e innovadoras. Carlzon
invirtió las reglas ahora las personas no sirven a la
organización, sino que ésta pasó a servir a
las personas para que pudiesen atender al cliente. Las personas
pasaron a ocupar la cúpula de la organización y la
estructura organizacional paso a servir como retaguardia, para
que aquéllas resolviesen eficazmente los problemas de los
clientes.

La estructura organizacional de SAS se convirtió
en una herramienta de trabajo para que los empleados atendieran a
los clientes. El secreto está en la red de
información interna de la compañía: la
información proporciona a cada empleado el conocimiento de
sus oportunidades y posibilidades. La persona que tiene
información no puede evitar asumir y ampliar sus
responsabilidades.

SAS ofrece una lección: la ARH debe
acompañar los cambios que ocurren en la organiza-con, pero
no debe ir remolcada ni ser la última en llegar. La ARH
debe funcionar como agente de cambios estructurales y de
comportamiento en la empresa. Ésa es su misión:
servir de principal guía orientadora, ser el motor, la
punta de lanza y el área de vanguardia, la pionera que
abre nuevos caminos e indica la dirección que debe
seguirse. Por desgracia, esto no sucede en la mayoría de
los casos, donde casi siempre la ARH sigue a duras penas el
rastro de los cambios organizacionales. Este papel debe
modificarse mediante la adopción de nuevas ideas y
practicas para relacionarse con las personas.

Preguntas

• 1. ¿Cómo se llego a la
  unión entre estrategia corporativa y de RH?

• 2. ¿Cómo se clasificaría
  la estrategia de SAS?

• 3. describa las modificaciones estructurales y
  de comportamiento ocurridas en SAS.

• 4. ¿Cómo definiría el
  papel de ARH en SAS?

CAPITULO IV

Admisión
de personas

El proceso de selección es la búsqueda de
la adecuación entre lo que pretende la organización
y lo que las personas ofrecen. Pero no solo las organizaciones
escogen; las personas también eligen las organizaciones
donde quieren trabajar, hay una elección
reciproca.

Procesos para incorporar
personas

Enfoque tradicional: predomina el enfoque
operacional y burocrático, el proceso obedece a un
conjunto de rutinas secuenciales, la acción esta
microrientada, pues cada cargo vacante
desencadena el proceso dirigido a cubrirlo, de ahí que el
enfoque sea molecular, pues solo interesa el cargo
focalizado. El modelo es vegetativo porque busca
llenar la vacante y mantener el statuo quo de la
organización, por tanto es conservador. Se
hace énfasis en la eficiencia es decir la
ejecución correcta, casi siempre, el proceso de
incorporación de personas se concentra exclusivamente en
el órgano de RH. La función de asesoría
(staff) absorbe por completo el proceso y deja poca
libertad de decisión a los gerentes de linea. Los
especialistas del staff monopolizan el proceso de
incorporación de personas.

Enfoque moderno da
prelación[2]al enfoque
estratégico: el proceso es un medio de servir a las
necesidades organizacionales a largo plazo. La
acción se halla macroorientada, pues
trasciende el cargo e incluye la organización en conjunto,
de ahí que el enfoque sea integral y global, el modelo es
incremental porque busca el mejoramiento continuo
del capital intelectual y agregar nuevos valores a los activos
intangibles. De ahí la búsqueda del cambio mediante
la creatividad y la innovación. Se hace
énfasis en la eficacia porque busca,
mediante el proceso de incorporación de personas, la
adquisición de nuevas habilidades y capacidades que
permitan a la organización realizar su misión.
Todo el proceso de incorporación de personas es
responsabilidad de línea, por tanto, los gerentes
y sus equipos asumen la totalidad del proceso con ayuda de
consultores internos y asesores del órgano de RH, que
cumple el papel de staff.

CASO INTRODUCTORIO

PowerConsulting

PowerConsulting es una gran empresa consultora en
asuntos administrativos; su portafolio de servicios brinda
asesoría en calidad y productividad, su cartera de
clientes abarca 120 empresas de gran tamaño y están
negociándose nuevos contratos de consultoría.
Preocupado por mantener un equipo de consultores de alto nivel
para atender el crecimiento de los servicios, el presidente
Ricardo Costa solicito a la directora de RH, Marina Silveira, que
presentara un proyecto sobre un nuevo sistema de reclutamiento y
selección de candidatos a consultores.

Silveira se entusiasmo con la idea y fue mucho
más allá; presento un nuevo sistema de
preparación interna de consultores aprendices. Como es
casi imposible reclutar en el mercado de consultores de
experiencia, la propuesta de Silveira es reclutar y seleccionar
aprendices y someterlos a un intenso programa de entrenamiento y
evaluación orientado por los gerentes de línea.
Cada gerente seria el tutor de un grupo de aprendices y se
encargaría de entrenarlos y evaluarlos. De este modo,
Silveira quería transformar los gerentes en gestores de RH
y, al mismo tiempo, transformar PowerConsulting en una fabrica de
profesionales privilegiados. Su proyecto seria el comienzo de
esta visión.

Reclutamiento de personas

El papel del reclutamiento: divulgar en el mercado las
oportunidades que la organización pretende ofrecer a las
personas que poseen determinadas características
deseada.

Mercado Laboral

Es el espacio de transacciones o contexto de trueques e
intercambios entre quienes ofrecen un producto o servicio y
los que buscan un producto o servicio. El mecanismo de
oferta y demanda es la característica principal de todo
mercado.

Cuando predomina la oferta en el mercado
laboral (las oportunidades de trabajo son mayores que la
demanda, exceso de vacantes y oportunidades, los candidatos se
seleccionan, los empleados exigen reivindicaciones, etc.), las
organizaciones se encuentran ante un recurso escaso y
difícil: las personas son insuficientes para llenar sus
vacantes.

Cuando predomina la demanda en el mercado
laboral (las oportunidades de trabajo son menores que la
demanda, escasez de vacantes, los candidatos compiten entre si,
procuran mantenerse en los actuales empleos, evitan crear
conflictos, etc.), las organizaciones se hallan ante un recurso
fácil y abundante: las personas se disputan los empleos en
el mercado

Factores condicionantes del mercado laboral: el mercado
laboral esta condicionado por innumerables factores: crecimiento
económico, naturaleza y calidad de los puestos de trabajo,
productividad e ingreso en el mercado internacional. En
síntesis, se incremento la movilidad espacial,
sectorial, ocupacional y contractual. Esta movilidad tiende a
depreciar con rapidez las habilidades específicas de los
trabajadores, lo cual significa que incluso los trabajadores
mejor capacitados requieren otra opción: reentrenamiento
permanente.

Tendencias: Fuerte cambio en el mercado laboral en el
mundo:

• 1. Reducción del nivel de empleo
  industrial:

• a) producción industrial mayor y con
  menos personas por el uso de tecnologías y
  procesos.

• b) Oferta de empleo en expansión en el
  sector servicios.

• 2. Sofistificación gradual del
  empleo:

• a) Trabajo industrial cada vez más
  intelectual y cada vez menos material.

• b) Aporte de la tecnología de la
  información en la industria.

• c) Mayor automatización y
  robotización de procesos industriales.

• 3. Conocimiento como recurso mas
  importante

• a) es más importante el conocimiento de
  cómo aplicar el capital financiero.

• b) El conocimiento es novedad,
  innovación, creatividad.

• 4. Tendencia a la
  globalización

• a) globalización de la economía,
  mercado laboral cada vez más mundial y cada vez menos
  local.

Las tasas de desempleo tienden a ser
mayores donde la educación es mas deficiente. El problema
educativo es uno de los principales responsables de la
concentración de la renta, la revolución
tecnológica es propiciar mayor demanda de personas
más calificadas y menos necesidad de empleos
tradicionales, sin duda alguna la educación mejora la
capacidad de encontrar empleo.

Nuevo perfil del empleo: Durante la
Revolución Industrial, el mercado laboral esta
desplazándose con rapidez del sector industrial hacia la
economía de servicios. La industria ofrece menos empleos,
aunque produzca cada vez más, gracias a la
modernización, la tecnología, el mejoramiento de
procesos y el aumento de la productividad de las
personas.

Caso de apoyo

Tendencias del empleo

William Bridges tiene dos noticias: una mala y otra
buena. La mala es que la era del empleo formal, ortodoxo, con
patrones y empleados, salarios y beneficios, contrato firmado
esta llegando a su fin. El viejo estilo de trabajar y crecer
dentro de las empresas y después de jubilarse es una
pagina cerrada del libro de la historia del empleo, las
transformaciones son mas intensas y exigen nuevas y diferentes
formas, como el empleo temporal, el trabajo de tiempo parcial,
horarios flexibles, el teletrabajo (en oficinas virtuales
o home office o teleworking); así, son frecuentes
los contratos de trabajo a corto plazo, así, son
frecuentes los contratos de trabajo a corto plazo, la
subcontratación, la intermediación y otras formas
de relaciones en el trabajo, existe una especie de
just-in-time: el trabajador eventual o el
empleado temporal; la denominada economía
flexible.

La noticia buena es que ya la manera de ganarse la vida
no depende de un empleo formal en la oficina de una empresa
puesto que las empresas están experimentando grandes
recortes y se concentran en sus actividades esenciales, sobre
todo en aquellas que agregan valor al producto o servicio y al
cliente.

Caso de apoyo

Sin salir de casa

En la fábrica automatizada del futuro, el trabajo
humano será residual o solo de supervisión. Con la
difusión de los microcomputadores y las redes surge el
teletrabajo: el trabajo en casa, por encargo, con vínculo
laboral o sin este, basado en los avances de la tecnología
de la información. Privilegio de la nueva
generación de usuarios de microcomputadores.

José Pastore es enfático: el teletrabajo,
asistido por el computador, sustituirá el transito, la
contaminación y el estrés de las grandes ciudades,
pues el numero de estadounidenses que trabajan para empresas sin
Salir de casa paso de seis millones en 1990 a cuarenta y ocho
millones en 1996. En los Estados Unidos proliferan las
WORKNET: teletrabajadores interconectados para
solucionar problemas, tomar decisiones o ejecutar y subcontratar
tareas por encargo.

Mercado de recursos humanos (MRH)

El mercado de recursos humanos se refiere al contingente
de personas dispuestas a trabajar, o que están trabajando,
pero quieren buscar otro empleo.

Como todo mercado, el MRH puede fraccionarse para
facilitar el análisis y la penetración
(Administradores, Abogados, Economistas, Técnicos,
supervisores, entre otros.)

Las características del MRH influyen mucho en las
prácticas de RH de las organizaciones que componen el
mercado laboral.

Comportamiento de las organizaciones en el mercado
laboral.

Comportamiento de los candidatos en el
mercado laboral

Retorno al caso
introductorio

Para transformar PowerConsulting en un manantial de
profesionales privilegiados, Silveira monto un proceso mixto de
reclutamiento y selección de aprendices. Mientras la
practica presupone contrato corto en la empresa, con fecha de
inicio y terminación, el aprendiz tiene una propuesta de
permanencia. El DRH se encarga del reclutamiento,
selección y aplicación de pruebas de conocimientos
y aptitudes a los candidatos. Los que superasen tales
evaluaciones se enviarán a los gerentes de línea y
sus equipos, que se encargarán de entrevistarlos y
seleccionarlos. Los candidatos finalistas serán
entrevistados por Ricardo Costa, el presidente, que
insistió en conocer personalmente a los futuros
consultores de su empresa. Con esto, el proceso sería
responsabilidad de línea y función de staff. Entre
tanto, debería comenzar a entrenar los gerentes y equipos,
para participa" activamente en el proceso ¿Por
dónde empezar?

Concepto de reclutamiento

El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual
la organización atrae candidatos del MRH para abastecer su
proceso selectivo, funciona como un proceso de
comunicación. Si el reclutamiento solo comunica y divulga,
no alcanza sus objetivos básicos.

Reclutamiento interno: se aplica a los candidatos
que trabajan en la organización, es decir, a los
empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades
más complejas o más motivadoras. Se lleva a cabo a
través de oferta de ascensos (cargos mas elevados y, en
consecuencia, mas complejos, pero en la misma área de
actividad de la persona) y transferencias (cargos del mismo
nivel, pero que involucran otras habilidades).

Pros

• aprovecha mejor el potencial humano de la
  organización

• motiva el desarrollo profesional

• incentiva la permanencia de los empleados

• no requiere socialización
  organizacional

• el costo financiero es mejor

Contras

• puede bloquear la entrada de nuevas ideas,
  experiencias y expectativas

• favorece la rutina

• mantiene y conserva la cultura
  organizacional

Reclutamiento externo: se dirige a los candidatos
que están en el MRH (Mercado de recursos humanos), fuera
de la organización, para someterlos al proceso de
selección de personal. Debe buscarse de manera precisa y
eficaz.

Técnicas de reclutamiento
externo

El proceso de reclutamiento termina cuando el candidato
llena su solicitud de empleo o presenta su
curriculum vitae a la organización. La
solicitud de empleo es un formulario que el candidato llena
anotando los datos personales, formación académica,
experiencia profesional, conocimientos, dirección y
teléfono, para establecer contactos.

Pros

• Introduce ideas nuevas en la organización:
  talentos, habilidades y expectativas

• Enriquece el patrimonio humano

• Aumenta el capital intelectual

• Renueva la cultura organizacional

Contras

• Afecta negativamente la motivación de los
  empleados de la organización

• Reduce la fidelidad de los empleados

• Requiere aplicación de técnicas
  selectivas para elegir candidatos externos representando
  costos operacionales

• Es mas costoso, oneroso, prolongado e inseguro que
  el reclutamiento interno

EJEMPLO DE CURRICULUM VITAE FIGURA 4.12 PAGINA
98

Principales técnicas de reclutamiento externo
son:

• 1. Avisos en periódicos y revistas
  especializadas: para empleados operativos, son más
  indicados los periódicos más populares. Cuando
  el cargo es muy específico puede recurrirse a revistas
  especializadas. La redacción del aviso es importante.
  Los especialistas en publicidad destacan que el aviso debe
  tener cuatro características, representadas por las
  letras AIDA. La primera es llamar la
  atención. La segunda es desarrollar el
  interés. La tercera es crear el
  deseo mediante el aumento del interés,
  al mencionar aspectos como satisfacción en el trabajo.
  La acción, provoca una reacción
  del candidato, por ejemplo, enviar su curriculum vitae por
  correo o dirección electrónica.

• 2. Agencias de reclutamiento:

• agencias operadas por el gobierno
  federal.

• Agencias asociadas con organizaciones sin fines de
  lucro.

• Agencias particulares o privadas de
  reclutamiento.

EJEMPLO DE UN AVISO DE RECLUTAMIENTO UTILIZANDO LA
TECNICA AIDA VER PAGINA 100 (PRACTICARLA).

Las agencias de reclutamiento son eficaces en las
siguientes situaciones

• la organización no tiene un órgano de
  RH y no esta preparada para reclutar ni seleccionar personas
  de cierto nivel.

• la actividad de reclutamiento busca llegar a
  personas que están empleadas en empresas
  competidoras.

La utilización de agencias requiere los
siguientes aspectos:

• dar a la agencia una descripción completa y
  precisa del cargo que se va a cubrir.

• especificar a la agencia cuales son las herramientas
  que se utilizaran en la selección de los candidatos
  potenciales

• proporcionar retroalimentación adecuada a la
  agencia, es decir, cuales fueron los candidatos rechazados y
  cuales fue las razones para rechazarlos.

• si es posible, desarrollar una relación a
  largo plazo con una o dos agencias

• 3. contactos con escuelas, universidades y
  asociaciones gremiales: promoviendo seminarios y
  conferencias.

• 4. Carteles o avisos en sitios visibles:
  sistema de bajo costo y razonable rendimiento y rapidez,
  indicado para cargos sencillos.

• 5. Presentación de candidatos por
  recomendación de empleados: es otro sistema de
  reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y efectos
  relativamente rápidos.

• 6. consulta en los archivos de
  candidatos: el sistema de archivo se realiza de acuerdo
  con las calificaciones más importantes, por
  área de actividad o por cargo.

• 7. Base de datos de candidatos: las
  organizaciones los introducen en una base de datos donde
  archivan los CV para utilizarlos en nuevos reclutamientos, la
  base de datos es un patrimonio.

Evaluación de los resultados del
reclutamiento: el desafió principal del reclutamiento
es agregar valor a la organización y a personas. Como toda
actividad importante, el reclutamiento debe proporcionar
resultados a ambas partes.

Pirámide selectiva del
reclutamiento:

Medidas para evaluar el
reclutamiento

Criterios de evaluación global
Número o porcentaje de:

• Cargos cubiertos

• Cargos cubiertos en el tiempo
  normal

• Cargos cubiertos por personas que
  permanecen durante mas de un año

• Cargos cubiertos por personas que
  están satisfechas

Criterios de evaluación
orientados hacia el reclutador

• Numero de entrevistas
  realizadas

• Calidad de los entrevistados evaluada
  por los entrevistadores

• Porcentaje de los candidatos
  recomendados que son admitidos

• Costo por entrevista

Criterios de evaluación
orientados al método de reclutamiento

• Numero de candidatos que se
  presentaron

• Numero de candidatos que llenan los
  requisitos del cargo presentados

• Tiempo requerido para generar un
  candidato

• Calidad de los candidatos admitidos
  (desempeño, rotación, etc.)

Employee Value
Proposition (EVP)

El talento es el recurso más escaso y valioso de
las organizaciones, puesto que el capital puede obtenerse con
buenas ideas y buenos proyectos, las estrategias pueden imitarse,
los productos pueden copiarse, la tecnología puede
comprarse, el dinero puede conseguirse mediante
empréstitos. La principal fuente de ventaja competitiva
para muchas organizaciones es el talento ¿Cómo
garantizar que una empresa consiga atraer y mantener los
profesionales brillantes? La respuesta, según la empresa
de consultoría estadounidense McKinsey, son las tres: EVP,
es la sigla del Employee Value Proposition o propuesta de valor
al empleado. Funciona como el conjunto de la marca (imagen o
reputación) de la empresa y de los empleos que
ofrece.

Las empresas que tienen EVP superior consiguen
más talentos en el MRJ, afirma el informe, McKinsey
investigo 77 empresas estadounidenses.

Pero como ¿Cómo atraer talentos? El primer
paso es identificar el perfil adecuado a la empresa. Las empresas
de alto desempeño operan en un segmento dominante y pocas
saben expresar en una sola frase lo que buscan en el mercado. HP
busca ingenieros creativos con habilidades para trabajar en
equipo; Home Depot, una red estadounidense de tiendas, busca
empresarios obsesionados en servir al consumidor. La
investigación revelo que, al buscar empleo, la
mayoría de los ejecutivos tiene en cuenta dos factores
básicos: valores y cultura de la empresa y libertad y
autonomía en el cargo. Pero existen diferencias. La
investigación revelo cuatro tipos de ejecutivos
atraídos por diferentes gratificaciones:

• 1. Va con el vencedor. Son las personas
  que buscan crecer y avanzar en la carrera, mas que la
  misión de la empresa o su
  localización.

• 2. Gran riesgo, gran recompensa. Son las
  personas mas preocupadas por salarios y ganancias que por el
  crecimiento de la compañía.

• 3. Salve al mundo. Personas que buscan
  empresas inspiradas por la misión organizacional.
  Salario y desarrollo personal cuentan menos.

• 4. Estilo de vida. Personas que
  prefieren buenas relaciones con el jefe y buena
  localización de la compañía.

Grandes empresas frecen:

• Valores y cultura

• Administración

• Cambios estimulantes

• Gran desempeño

• Empresa líder

• Personas talentosas

Grandes empleos significan:

• Libertad y autonomía

• Cambios estimulantes

• Avance en la carrera

• Relación con la jefatura

• Compensación diferenciada

• Remuneración elevada

• Desarrollo personal

En resumen, el salario por si solo no crea una gran
propuesta de valor, pero puede desequilibrar la EVP.