Gestión del Talento Humano (página 5)

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

4. carga vertical: consiste en el
enriquecimiento vertical, adicionando tareas más
elevadas o actividades gerenciales. El ocupante recibe
más autoridad, responsabilidad y criterio para
planear, organizar y controlar su propio trabajo.

5. Apertura de canales de
retroalimentación: la tarea puede proporcionar
información sobre como realiza su trabajo el ocupante,
sin depender de la evaluación del desempeño
llevada a cabo por el gerente o terceros.

6. creación de grupos
autónomos: consiste en transferir trabajos
individuales a grupos interactivos o equipos de trabajo. La
dinámica de grupos proporciona mayor
satisfacción, pues el trabajo se convierte en una
actividad social y el grupo influye en el comportamiento
individual al crear soluciones de trabajo que tienen
más eficacia que si tuviesen aisladas. El ideal en la
creación de grupos autónomos es asignarles una
tarea completa y darles autonomía para que decidan
sobre la manera de ejecutarla. El sistema de recompensa debe
ser grupal, es decir, coherente con el diseño grupal.
Este enfoque incluye grupos multifuncionales, equipos auto
gestionados, células de producción,
círculos de control de calidad, etc.

Actitud del empleado frente al cargo y frente a la
empresa:

Frente al cargo:

• Actividades variadas e innovadoras

• Identificación con las tareas

• Comprensión del significado

• Autonomía e independencia

• Retroalimentación de los
  resultados

• Percepción de la responsabilidad

• Satisfacción con el cargo

• Trabajo en equipo

• Buena remuneración

• Beneficios adecuados

• Calidad de vida en el trabajo

• Participación en los resultados

Frente a la empresa:

• Clima organizacional positivo

• Cultura democrática y
  participativa

• Reconocimiento y status

• Ambiente psicológico agradable

• Receptividad a sugerencias e ideas

• Libertad y autonomía

• Comunicación intensa

• Oportunidades de crecimiento

• Liderazgo innovador

• Orgulloso de la empresa

• Calidad de vida

• Participación en los resultados

Retorno al caso introductorio

Mario Esteves descubrió que Tintas ABC
tenía un diseño de cargos obsoleto. Como gerente de
RH, se percato de que debía incluir algunas innovaciones,
pero tenia intención de tocar el organigrama, ya que esto
lo enfrentaría a los demás directores de la
empresa, conservadores y apáticos. Por consiguiente, seria
mejor llevar a cabo una revolución silenciosa y más
eficaz: introducir cambios en los cargos, con la ayuda de los
gerentes de línea. Su trabajo seria proporcionar
asesoría intensa de staff para que pudiesen traer la
innovación a la empresa luego de un rediseño total
de los cargos.

¿Como
lograr implantar empowerment?

Empowerment significa fortalecimiento de las personas
que trabajan en equipos que les dan responsabilidad total en las
metas y los resultados, y total libertad en la toma de
decisiones. Requiere personas entrenadas y capacitadas e impone
las siguientes condiciones:

• 1. Involucrar a las personas en la
  elección de sus responsabilidades y la
  definición de los métodos para ejecutar las
  tareas.

• 2. crear un ambiente de cooperación,
  información compartida y análisis y
  establecimiento conjunto de los propios objetivos.

• 3. estimular a las personas a tomar
  iniciativas, tomar decisiones y usar sus conocimientos y
  habilidades.

• 4. sopesar la opinión de las personas.
  Cuando surjan los problemas, preguntar que piensan y pedirles
  que ayuden a diseñar soluciones.

• 5. no interferir. Dejar que las personas pongan
  en práctica sus ideas y soluciones.

• 6. mantener elevadas la moral y la confianza
  del equipo. Reconocer los éxitos, recompensar los
  resultados y estimular el alto desempeño.

Principales atributos de los equipos de alto
desempeño:

• participación.

• Responsabilidad.

• Claridad.

• Interacción.

• Flexibilidad.

• Focalización.

• Creatividad.

• Rapidez.

Modelo de cuestionario
¿Cuáles son sus preferencias en cuanto al
diseño de cargos? Ver pagina 182.

Contenido del cargo según la
descripción de cargos.

Descripción y análisis de
cargos

No siempre el gerente de línea o el profesional
de RH diseñan los cargos. En ocasiones, otros
órganos se encargan del diseño de cargos; por
ejemplo, organización y métodos (O&M) o
ingeniería industrial. Por consiguiente, muchas veces el
gerente de línea o el especialista en RH necesitan saber
como se diseñaron y estructuraron los cargos. De
ahí la necesidad de describirlos y analizarlos.

Concepto de descripción de cargos:
describir un cargo significa relacionar que hace el ocupante,
como lo hace, en que condiciones lo hace y porque lo hace. La
descripción del cago es un retrato simplificado del
contenido y de las principales responsabilidades del cargo;
define que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace, donde
lo hace y porque lo hace.

El formato común de una descripción
de cargo incluye el nombre del cargo, el resumen de las
actividades que se deben desempeñar y las principales
responsabilidades del cargo. Muchas veces, también incluye
las relaciones de comunicación del cargo con otros
cargos.

Ejemplo de descripción de
cargos:

Concepto de análisis de cargos: analizar
un cargo significa detallar que exige el cargo del ocupante en
términos de cocimientos, habilidades y capacidades para
desempeñarlo de manera adecuada. El análisis se
realiza a partir de la descripción del cargo. Aunque la
descripción y el análisis de cargos estén
estrechamente relacionados, la diferencia radica en que mientras
la descripción de cargos se concentra en el contenido (que
hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace y porque lo hace),
el análisis de cargos busca determinar cuales son los
requisitos físicos e intelectuales que debe cumplir el
ocupante, las responsabilidades que el cargo impone y las
condiciones en que debe realizar el trabajo.

Definición de análisis de cargos:
el análisis de cargos es la definición sobre lo que
hace el ocupante del cargo, y los conocimientos, habilidades y
capacidades que requiere para desempeñarlo de manera
adecuada, se preocupa por las definiciones del cargo en
relación con la persona que deberá ocuparlo,
funciona como un "análisis comparativo" de las exigencias
(requisitos) que el cargo impone a la persona que
lo ocupa, desde el punto de vista intelectual, físico, de
responsabilidades y de condiciones de trabajo. La
descripción y el análisis de cargos son
responsabilidad de línea y función de
staff. En otros términos, los gerentes de
línea tienen la responsabilidad de la información
acerca de los cargos, mientras que la prestación de
servicios o de consultoría interna es responsabilidad de
los especialistas en RH. La recolección de datos e
información sobre los cargos que se deben describir y
analizar puede efectuarla el gerente, el ocupante del cargo o un
especialista en RH, que generalmente recibe el nombre de
analista de cargos. Cada vez más, los
gerentes están asumiendo la responsabilidad de
línea en el análisis y la descripción de los
cargos que dependen de ellos, para rediseñarlos y
adecuarlos a las características de sus empleados y
aumentar la eficacia y la satisfacción de las personas.
Por consiguiente, es necesario conocer los métodos de
recolección de datos, para describir y analizar los
cargos.

Métodos de recolección de datos sobre
cargos:

• 1. Método de la entrevista: La
  obtención de datos acerca de los cargos se puede
  realizar a través de entrevistas. Existen tres tipos
  de entrevistas para tal finalidad: entrevista individual con
  cada empleado, entrevista grupal con los empleados que ocupan
  el mismo cargo y entrevistas con el supervisor que conoce los
  cargos que se deben analizar. Las entrevistas grupales se
  utilizan cuando varias personas tienen el mismo cargo, como
  en el caso de cajeros de banco, operadores de maquinas
  semejantes, secretarios, etc. el supervisor inmediato
  deberá conducir las sesiones de los grupos o el
  supervisor será entrevistado por separado, para
  proporcionar a los empleados una perspectiva personal sobre
  los deberes y responsabilidades de su cargo. Los principales
  temas abordados en una entrevista característica sobre
  cargos son:

• ¿Cuál es el cargo que usted
  desempeña?

• ¿Qué hace usted?

• ¿Cuándo lo hace: diariamente,
  semanalmente o mensualmente?

• ¿Cómo lo hace? ¿Cuáles
  son los métodos y procesos utilizados?

• ¿Por qué lo hace?
  ¿Cuáles son los objetivos y resultados de su
  trabajo?

• ¿Cuáles son sus principales deberes y
  responsabilidades?

• ¿En que condiciones físicas trabaja
  usted? ¿Cuáles son las exigencias de salud y de
  seguridad?

• ¿Qué escolaridad, experiencia y
  habilidad exige el cargo?

• ¿Cuáles son los requisitos
  físicos que el cargo exige?¿cuales son los
  requisitos intelectuales?

• ¿Quién es su proveedor interno
  (entrada) y su cliente interno (salida)?

• ¿Quién es su superior
  inmediato?¿de que le informa?

• ¿Quiénes son sus subordinados?
  Explique la respuesta.

Pros

• Proporciona la oportunidad de mostrar posibles
  frustraciones que causa el cargo

• Método sencillo y rápido para obtener
  información.

Contras

• Puede presentar distorsión de la
  información, falsificación o ideas
  preconcebidas

• El ocupante puede exagerar ciertas responsabilidades
  mientras minimiza otras.

• El ocupante puede legitimar su visión del
  cargo para obtener ventajas personales relacionadas con la
  remuneración o la importancia del cargo.

Cuestionario para descripción y
análisis del cargo:

Método del cuestionario: el cuestionario
sigue la misma ruta de la entrevista, pero es diligenciado por el
ocupante del cargo, por el supervisor o por ambos. La principal
ventaja del cuestionario es la eficiencia y rapidez para recoger
información de un gran numero de empleados. su costo
operacional es menor que el de la entrevista. En cambio, su
planeación y montaje requieren tiempo y pruebas
preliminares.

Método de observación: la
observación directa de lo que hace el ocupante es otro
método de recolectar información sobre el cargo.
Este método se aplica en cargos sencillos, rutinarios y
repetitivos, como operadores de línea de montaje,
operadores de maquinas, secretarios, etc. Es común que el
método de observación un cuestionario que debe ser
diligenciado por el observador, para garantizar la cobertura de
la información necesaria.

Participación de los involucrados en la
recolección de datos.

Los seis pasos del proceso de
análisis de cargos:

Paso 1: examinar la estructura de cada
cargo y de la organización en conjunto.

Paso 2: definir la información
requerida para el análisis de cargos.

Paso 3: seleccionar los cargos que se deben
analizar.

Paso 4: Recolectar los datos necesarios
para el análisis de cargos.

Paso 5: preparar las descripciones de
cargos.

Paso 6: preparar las especificaciones de
cargos.

Utilizar información de los pasos 1
a 6 para:

• Planeación de RH

• Diseño de cargos

• Reclutamiento y
  selección

• Entrenamiento

• Evaluación de
  desempeño

• Remuneración y
  beneficios

• Evaluación de los
  resultados

Procedimientos generales en el
análisis descripción de cargos:

Aspectos importantes de un programa de
descripción y análisis de cargos:

Sea claro. La descripción de cargos debe ser un
retrato de la posición; en consecuencia, los deberes se
deben definir con claridad.

Indique el nivel de autoridad: defina la posición
e indique los objetivos y la naturaleza del trabajo utilizando
frases sencillas; incluya todas las relaciones importantes del
cargo.

Sea especifico: utilice frases para mostrar: 1. Tipo de
trabajo; 2. Grado de complejidad; 3. Grado de habilidades
requeridas; 4. Grado de rutinizacion de los problemas; 5.
Responsabilidad por cada fase del trabajo; 6. Grado y tipo de
atribución. Utilice verbos de acción como analizar
montar, planear, transmitir, mantener, supervisar, ejecutar,
controlar, buscar, aprobar, recomendar, inspeccionar, etc. los
cargos situados en niveles mas bajos de la organización
requieren deberes o tareas mas detalladas, mientras las
posiciones mas elevadas se relacionan con aspectos mas
amplios.

Sea breve: definiciones cortas y precisas son las
más indicadas.

Verifique: finalmente, observe si la descripción
es adecuada, mediante la pregunta: "¿Comprendería
un empleado cual es su trabajo al leer esta
descripción?".

Retorno al caso introductorio

La primera medida de Mario Esteves fue enseñar a
los gerentes y sus empleados los métodos de
descripción y análisis de cargos, pues
quería que los cambios comenzasen por los gerentes, para
descentralizar el rediseño de cargos de la
compañía. ¿Qué haría usted en
el lugar de Esteves?

Empleos de la descripción y el análisis
de cargos: la descripción y el análisis de
cargos son representación cartográfica de lo que se
ejecuta en la organización. El programa de
descripción y análisis de cargos ayuda al
reclutamiento y selección de personas, a la
identificación de las necesidades de entrenamiento, la
elaboración de programas de entrenamiento, la
planeación de la fuerza laboral, la evaluación de
cargos y establecimiento de criterios de salarios, la
evaluación de desempeño, etc. casi todas las
actividades de RH se basan en la información proporcionada
por la descripción y el análisis de cargos
son:

• 1. Ayudar al reclutamiento:
  definición del mercado de RH en el cual se debe
  reclutar, así como los datos necesarios para la
  elaboración de avisos o técnicas de
  reclutamiento.

• 2. ayudar a la selección de
  personas: perfil y características del ocupante
  del cargo, requisitos exigidos, definición de la serie
  de pruebas y tests de selección.

• 3. brindar material para entrenamiento:
  contenido de los programas de entrenamiento conocimientos y
  habilidades exigidos al ocupante y actitudes frente al
  cliente.

• 4. servir de base para la evaluación
  y clasificación de cargos: factores de
  especificación que se utilizaran como factores de
  evaluación de cargos, definición de franjas
  salariales, elección de cargos referenciales para
  investigación de salarios, etc.

• 5. evaluar el desempeño:
  definición de criterios y estándares de
  desempeño para evaluar los ocupantes, las metas y los
  resultados que se deben alcanzar, etc.

• 6. servir de base para programas de higiene
  y seguridad: información sobre condiciones de
  insalubridad y peligrosidad comunes a determinados
  cargos.

• 7. guiar al gerente: información
  sobre el contenido de los cargos y el desempeño de los
  ocupantes.

Cuestionario para medir las preferencias personales
para trabajar en una organización, mecanicista u
orgánica. La preferencia organizacional es un aspecto
importante en su elección de trabajo, no olvide que las
organizaciones modernas están migrando hacia la
característica orgánica. Ver pagina
191.

Caso para discusión

NUMMI

General Motors de Estados Unidos descubrió que
asociarse con empresas japonesas es una buena fuente de
benchmark, sin ir a Tokio para examinarlas de cerca. En
consecuencia, GM emprendió un joint venture con Toyota
para construir una fábrica de automóviles en
California, Estados Unidos: NUMMI, New United Motors
Manufacturing Inc., empresa de alta tecnología y con
estilo simplificado y emprendedor. Ambas, GM y Toyota
establecieron una filosofía formal básica para la
nueva empresa, que incluía los siguientes
elementos:

• 1. Kaizen, la continúa búsqueda
  de la perfección.

• 2. desarrollo exhaustivo del potencial
  humano.

• 3. jikoda, superación de la
  calidad.

• 4. consolidación de la confianza
  mutua.

• 5. desarrollo de equipos de trabajo.

• 6. premisa de que todo empleado es un
  director.

• 7. proporcionar un modo de vista estable a todo
  el personal.

Apoyándose en sistemas sencillos, sólido
entrenamiento de personal y otras medidas semejantes, estos siete
elementos mejoraron extraordinariamente el rendimiento a corto
plazo. El secreto de NUMMI fue la interacción y el
funcionamiento simultaneo de todos estos elementos para crear
flexibilidad a través de la participación de las
personas y proporcionar excelentes lecciones tanto en
organización como en retorno y utilidades.

Para crear flexibilidad a través de la
participación intensa de las personas, Tom Peters da
algunas pautas, sintetizadas:

Pautas para la flexibilidad
organizacional, según Tom Peters.

Resumen del capitulo:

La estructura de cargos esta condicionada por el
diseño organizacional en que esta contenida. Cargo: es la
composición de todas las actividades desempeñadas
por una persona (ocupante), englobadas en un todo unificado que
ocupa una posición formal en el organigrama. El mas
antiguo modelo de diseño de cargos es el
clásico o tradicional, elaborado por la
administración científica y por los defensores de
la burocracia, acata la teoría de la maquina, pues da a
las personas el mismo tratamiento que a las maquinas y recursos
físicos. El segundo modelo es el
humanista, desarrollado a partir de la
experiencia de Hawthorne, preocupado solo por los aspectos de
contexto y no por el contenido de los cargos. El tercer modelo es
el situacional, que representa el enfoque
más amplio y actual. Se basa en las cinco dimensiones
esenciales del cargo: variedad, autonomía, significado,
identidad y retroalimentación. Estas cinco dimensiones
provocan tres estados psicológicos críticos en las
personas: percepción del significado, percepción de
las responsabilidades por los resultados y conocimiento de los
resultados del trabajo. El modelo situacional
permite el enriquecimiento de cargos, sea lateral u horizontal,
para mantener el ajuste del cargo a las demandas del crecimiento
personal del ocupante y convertirlo en un factor motivacional
intrínseco. Para saber como se diseño el cargo,
existen, la descripción y el análisis de cargos. La
descripción define que hace el ocupante, cuando, como,
donde y porque lo hace, mientras el análisis se preocupa
por determinar los factores de especificación (requisitos
intelectuales, físicos, responsabilidad y condiciones de
trabajo).

CAPITULO VIII

Evaluación
del desempeño humano

Caso Introductorio

Industrias Unidas Omega

La evaluación de desempeño en Industrias
Unidas Omega era una perfecta pieza burocrática. Cada
semestre los gerentes recibían del DRH los formularios de
evaluación de desempeño de los subordinados para
diligenciarlos. Cada gerente hacía un análisis
retrospectivo al desempeño de cada empleado en e1 semestre
y lo interpretaba anotando con una X en las escalas
gráficas del formulario. En seguida intentaba explicar a
cada subordinado los resultados de su evaluación en el
semestre y luego enviaba los formúlanos en un sobre
confidencial al DRH, quien los archivaba en las carpetas
individuales de cada empleado. Todo esto se llevaba a cabo dentro
de los rígidos procedimientos establecidos, en los que el
gerente era el juez supremo de los subordinados, y su
evaluación personal era irrefutable e incuestionable. De
este modo, el subordinado continuaba su desempeño
tradicional, el gerente mantenía su postura
autocrática de siempre, la organización
seguía en La rutina y nada cambiaba. Los objetivos de la
evaluación de desempeño eran verificar el memo
personal de cada empleado en función del desempeño
en el pasado y premiarlo salarialmente, así como verificar
posibles carencias o necesidades de entrenamiento. Como el
gerente no tenia posibilidad de modificar los salarios de los
subordinados ni de establecer programas de entrenamiento, estos
objetivos simplemente no se cumplían.

Las organizaciones tienen la necesidad de evaluar el
desempeño de los mas diferentes desempeños:
financiero, operacional, técnico, de ventas y de marketing
y, principalmente, como es el desempeño humano, puesto que
son las personas quienes dan vida a la organización y
constituyen la piedra angular de la dinámica
organizacional.

¿Qué medir?

La preocupación inicial de las organizaciones se
orienta hacia la medición, evaluación y control de
tres aspectos principales:

• 1. resultados: es decir, resultados concretos y
  finales que se pretenden alcanzar dentro de un periodo
  determinado.

• 2. desempeño: comportamiento o medios
  instrumentales que se pretende poner en
  práctica.

• 3. factores críticos de éxito:
  aspectos fundamentales para que la organización sea
  exitosa en sus resultados y en su
  desempeño.

Concepto de evaluación de
desempeño: la evaluación de desempeño es
un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para
evaluar la contribución que el trabajador hace para que se
logren objetivos del sistema administrativo. Existen seis
preguntas fundamentales en la evaluación de
desempeño:

• 1. ¿Por qué se debe evaluar el
  desempeño?

• 2. ¿Qué desempeño se debe
  evaluar?

• 3. ¿Cómo se debe evaluar el
  desempeño?

• 4. ¿Quién debe evaluar el
  desempeño?

• 5. ¿Cómo se debe comunicar la
  evaluación de desempeño?

El desempeño humano en el cargo es extremadamente
situacional y varía de una persona a otra, y de
situación en situación, pues depende de
innumerables factores condicionantes que influyen bastantes. Cada
persona evalúa la relación costo-beneficio para
saber cuanto vale la pena de hacer determinado esfuerzo. A su vez
el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades
de la persona y de su percepción del papel que debe
desempeñar.

Principales factores que afectan el desempeño
en el cargo:

Porque se debe evaluar el
desempeño

Toda persona debe recibir retroalimentación
respecto de su desempeño, para saber como marcha en el
trabajo. Sin esta retroalimentación, las personas caminan
a ciegas. Principales razones para que las organizaciones se
preocupen por evaluar el desempeño de sus empleados
son:

• 1. proporciona un juicio sistemático
  para fundamentar aumentos salariales, promociones,
  transferencias y, e muchas ocasiones, despido de
  empleados.

• 2. permite comunicar a los empleados como
  marchan en el trabajo, que deben cambiar en el
  comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los
  conocimientos.

• 3. posibilita que los subordinados conozcan lo
  que el jefe piensa de ellos. La evaluación es
  utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a
  los subordinados respecto de su desempeño.

La evaluación de desempeño debe
proporcionar beneficios a la organización y a las
personas; en consecuencia, se debe tener en cuenta las siguientes
líneas básicas.

• 1. la evaluación debe abarcar no solo el
  desempeño en el cargo ocupado, sino también el
  alcance de metas y objetivos.

• 2. la evaluación debe hacer
  énfasis en el individuo que ocupa el cargo y no en la
  impresión respecto de los hábitos personales
  observados en el trabajo. La evaluación se debe
  concentrar en un análisis objetivo del
  desempeño y no en la apreciación subjetiva de
  hábitos personales. Empeño y desempeño
  son cosas distintas.

• 3. la evaluación debe ser aceptada por
  ambas partes: evaluador y evaluado. Ambos deben estar de
  acuerdo en que la evaluación debe traer algún
  beneficio para la organización y para el
  empleado.

• 4. la evaluación de desempeño se
  debe utilizar para mejorar la productividad del individuo en
  la organización, equipándolo mejor para
  producir con eficacia y eficiencia.

Generalmente, los puntos débiles de la
evaluación del desempeño son:

• 1. cuando las personas involucradas en la
  evaluación la perciben como una situación de
  recompensa castigo por el desempeño
  anterior.

• 2. cuando se hace más énfasis en
  el diligenciamiento de formularios que en la
  evaluación critica y objetiva del
  desempeño.

• 3. cuando las personas evaluadas perciben el
  proceso como injusto o tendenciosos. La falta de equidad
  perjudica profundamente el proceso de
  evaluación.

• 4. cuando la evaluación es inocua, es
  decir, cuando esta basada en factores de evaluación
  que no conducen a nada y no agregan valor a nadie.

Retorno al caso introductorio

Rubens Alcántara, presidente de Industrias Unidas
Omega, se oponía al sistema ce evaluación de
desempeño que existía en la empresa, puesto que el
sistema no agregaba ningún valor a la empresa ni a los
empleados y tan sólo era tiempo perdido en papeleo
tramites burocráticos. Como creía que debía
existir una manera de evaluar a las personas y sus contribuciones
al negocio de la empresa, quería cambiar el sistema de
manera radical y convertirlo en una herramienta administrativa,
con el fin de motivar el personal para que mejorara el
desempeño continuamente, pero no sabía cómo
hacerlo. El primer paso que dio fue preguntar a los gerentes de
la empresa por qué estaban evaluando el desempeño
de los empleados. Las opiniones fueron diversas. Algunos
decían que era una imposición del DRH, otros que la
evaluación era una perfecta pieza burocrática sin
sentido. Alcántara descubrió entonces que su
opinión era compartida por los gerentes.

La calidad de los servicios depende de los
empleados: estudios recientes demuestran que las empresas
adoptan algunas prácticas comunes para administrar los
servicios con excelencia.

• 1. concepto estratégico: las empresa que
  prestan servicios de alto nivel se obsesionan con los
  consumidores, perciben con claridad a sus clientes objetivo y
  las necesidades que pretenden satisfacer, y desarrollan una
  estrategia exclusiva para satisfacerlas, de modo que
  consiguen conquistar la lealtad de los
  consumidores.

• 2. alta gerencia comprometida con la calidad:
  la administración no solo tiene en cuenta el
  desempeño financiero mensual, sino, en especial el
  desempeño de los servicios. Mcdonald´s insiste
  en la medición continua de cada punto de ventas frente
  a un estándar de atención que tiene en cuenta
  la calidad, el servicio, la limpieza y el valor. Los
  franquiciados que no cumplen con estas exigencias se
  cancelan.

• 3. establecimiento de estándares
  elevados: las mejores empresas prestadoras de servicios
  establecen elevados estándares de calidad.
  Citibank establece como meta atender las llamadas
  telefónicas en 10 segundos y responder las castas de
  los consumidores dentro de dos días. Los
  estándares se elevan a propósito. Las empresas
  pueden ser clasificadas entre aquellas que ofrecen servicios
  "meramente buenos" y aquellas que ofrecen servicios
  excelentes, con 100% de calidad, cero defectos.

• 4. Sistemas para monitorear el
  desempeño de los servicios: las empresas de
  servicios de alta categoría auditan con regularidad el
  desempeño de sus servicios y de sus competidores. Para
  medir el desempeño, utilizan varios medios: compra
  comparativa, compradores fantasmas, investigación de
  consumidores, formularios de sugerencias y quejas, equipos de
  auditoria en servicios y cartas al presidente.

• 5. sistemas para atender las quejas de los
  consumidores: las empresas de servicios ágiles
  atienden con rapidez y generosidad las quejas de sus
  consumidores y proporcionan otros servicios gratuitos cuando
  su desempeño es deficiente o cuando el cliente espera
  mucho tiempo.

• 6. satisfacción de los empleados y de
  los clientes: las empresas de servicios excelentes creen
  que sus empleados se reflejan directamente en las relaciones
  con los consumidores, por tal motivo, crean un ambiente de
  apoyo a los empleados y los recompensan por el buen
  desempeño de los servicios.

Quien debe evaluar el desempeño

La evaluación reduce la incertidumbre del
empleado al proporcionarle retroalimentación de su
desempeño, y busca la consonancia porque permite
intercambiar ideas para lograr la concordancia de conceptos entre
el empleado y su gerente. El principal interesado en la
evaluación de desempeño es el empleado. Casi
siempre las organizaciones crean sistemas de evaluación
centralizados en un único órgano que monopoliza el
asunto: el DRH. El ideal seria establecer un sistema sencillo de
evaluación en que el propio cargo o puesto de trabajo
proporcionase toda la información respecto del
desempeño del ocupante, sin necesidad de intermediarios o
de la intervención de terceros. La jerarquía, el
staff y la centralización casi siempre imponen reglas y
normas rígidas que se apartan de la realidad que rodea al
empleado, y convierten el proceso de evaluación en una
verdadera maratón burocrática. Las organizaciones
aplican diferentes procesos de evaluación, a
continuación se examina cada una de estas
alternativas.

Autoevaluación de desempeño: el
ideal seria que cada persona evaluase su propio desempeño
tomando como base algunas referencias como criterios para evitar
subjetividad implícita en el proceso. En organizaciones
abiertas y democráticas, el empleado es responsable de su
desempeño y del monitoreo, con la ayuda superior. En estas
organizaciones, cada persona evalúa constantemente su
desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta
determinados parámetros fijados por el superior o por la
tarea. Cada persona puede y debe evaluar su desempeño en
la consecución de metas y resultados fijados y
superación de expectativas, así como evaluar las
necesidades y carencias personales, para mejorar el
desempeño, las debilidades y fortalezas, las
potencialidades y las fragilidades y, con esto reforzar y mejorar
resultados personales.

El gerente: corresponde al gerente la
responsabilidad de línea por el desempeño de los
subordinados y por la evaluación y comunicación
constantes de los resultados. En estas organizaciones, el gerente
o el supervisor evalúan el desempeño del personal
con la asesoría del órgano de RH que establece los
medios y criterios para realizar la evaluación. El
órgano de RH asume la función de staff para
implementar, acompañar y controlar el sistema, mientras el
gerente mantiene la autoridad de línea evaluando el
trabajo de los subordinados por medio del sistema.

El empleado y el gerente: si la evaluación
de desempeño es una responsabilidad de línea y si
el mayor interesado en ella es el propio empleado, una
alternativa interesante es la aproximación de las dos
partes, el gerente sirve de guía y orientación,
mientras el empleado evalúa su desempeño en
función de la retroalimentación suministrada por el
gerente. El gerente da todos los recursos al empleado
(orientación, entrenamiento, consejería,
información, equipamiento, metas y objetivos por alcanzar)
y espera resultados, mientras el empleado proporciona el
desempeño y los resultados y espera recursos del
gerente.

Equipo de trabajo: en esta modalidad, el equipo
de trabajo evalúa el desempeño de los miembros y
programa con cada uno de ellos las medidas necesarias para
mejorar. El equipo se responsabiliza de la evaluación de
desempeño de sus participantes y define los objetivos y
las metas por alcanzar.

Evaluación de 360º: recientemente
surgió otra novedad: la evaluación circular de
desempeño, en la que participan todas las personas que
mantienen alguna interacción con el evaluado. En la
evaluación participan el jefe, los colegas y los pares,
los subordinados, los clientes internos y externos, y los
proveedores, en fin, todas las personas en una amplitud de
360º. La evaluación realizada de este modo es
más rica porque recolecta información de varias
fuentes y garantiza la adaptabilidad y el ajuste del empleado a
las diversas exigencias del ambiente de trabajo y de sus
compañeros.

Evaluación hacia arriba: constituye una
faceta específica de la alternativa anterior. Al contrario
de la evaluación del subordinado por el supervisor, la
evaluación hacia arriba es la otra cara de la moneda, pues
permite que el equipo evalué como proporciono el gerente
los medios y recursos para que el equipo alcanzara sus objetivos
y como podría incrementas la eficacia del equipo y ayudar
a mejorar los resultados. Permite que el grupo promueva
negociaciones e intercambios con el gerente, exigiendo nuevos
enfoques en términos de liderazgo, motivación y
comunicación que den más libertad y eficacia a las
relaciones laborales. Algunas organizaciones van más
allá, al proponer que los empleados evalúen la
compañía y se les proporcione
retroalimentación de los resultados alcanzados y las
medidas correctivas necesarias para ajustar el ambiente de
trabajo a las expectativas de las personas.

Comisión de evaluación de
desempeño: en algunas organizaciones, la
evaluación de desempeño la lleva a cabo una
comisión especialmente designada para este fin. En este
caso, es una evaluación colectiva realizada por un grupo
de personas directa o indirectamente interesadas en el
desempeño de los empleados. La comisión constituida
por personas pertenecientes a diversos órganos o unidades
organizacionales, y en ella participan miembros permanentes y
miembros transitorios. Los miembros permanentes y estables (el
presidente de la organización o su representante, el
director del órgano de RH y el especialista en
evaluación de desempeño) participan en toda las
evaluaciones y su papel es moderar y garantizar el equilibrio de
los juicios, la atención a los estándares
organizacionales y la constancia del sistema. Los miembros
transitorios son el gerente de cada empleado evaluado y su
respectivo superior. Esta alternativa es centralista y de
espíritu de juzgamiento, por eso es difícil que la
comisión central consiga enfocarse en la
orientación y el mejoramiento continuo del
desempeño.

El órgano de RH: es una alternativa
corriente en organizaciones más conservadoras, aunque esta
siendo abandonada por su carácter centralizador extremo,
monopolizador y burocrático. En esta alternativa, el
órgano de RH asume totalmente la responsabilidad de la
evaluación del desempeño de todas las personas de
la organización. Casi siempre, cada gerente proporciona
información sobre el desempeño pasado de las
personas, la cual se procesa e interpreta para generar informes,
las reglas y normas burocráticas limitan la libertad y
flexibilidad de las personas involucradas en el sistema.
Además, presenta la desventaja de trabajar con medidas y
medianas y no con el desempeño individualizado y singular
de cada persona.

¿De quien es la responsabilidad
de la evaluación de desempeño?

Retorno al caso
introductorio

Después de consultar la opinión de los
gerentes sobre el sistema sobre el sistema actual de
evaluación de desempeño, Rubens Alcantara
pidió a Camila Camara, gerente de RH de la
compañía, que estudiase el tema y le ofreciese
alternativas. Camara no perdió tiempo y ofreció a
Alcántara una visión de los métodos
tradicionales de evaluación de desempeño, pues
quería demostrar que estos métodos, aunque se basan
en el desempeño del pasado, también ofrecen
perspectivas para el futuro. ¿Qué haría
usted si usted estuviese en el lugar de Camara?

Métodos tradicionales de evaluación de
desempeño

Existen varios métodos para evaluar el
desempeño humano. Dado que no es tarea fácil
evaluar el desempeño de muchas personas en las
organizaciones, utilizando criterios de equidad y justicia y, al
mismo tiempo, estimulándolas, varias organizaciones crean
sus propios sistemas de evaluación. Los métodos
tradicionales mas utilizados de evaluación de
desempeño son escalas graficas, selección forzada,
investigación de campo, incidentes críticos y
listas de verificación. A continuación se
estudiaran cada uno de ellos:

Escalas graficas: es un método basado en
una tabla de doble entrada, en que las filas muestran los
factores de evaluación y las columnas indican los grados
de evaluación de desempeño. Los factores de
evaluación son los criterios pertinentes o
parámetros básicos para evaluar el desempeño
de los empleados. El primer paso del proceso es la
elección y definición de los factores de
evaluación de desempeño que servirán como
instrumentos de comparación y verificación del
desempeño de los empleados evaluados. Los factores de
evaluación constituyen comportamientos y actitudes
seleccionados y valorados por la organización. El numero
de factores de evaluación varia conforme a los intereses
de cada organización; en general, va de 5 a 10 factores.
Este método evalúa el desempeño de las
personas mediante factores de evaluación previamente
definidos y graduados. En consecuencia utilizan un formulario de
doble entrada, en que las filas representan los factores de
evaluación de desempeño y las columnas representan
los grados de variación de esos factores. Cada factor se
dimensiona de manera que refleje una amplia gama de
desempeño: desde el desempeño débil o
insatisfactorio hasta el desempeño óptimo y
satisfactorio. El segundo paso es definir los grados de
evaluación para obtener las escalas de variación
del desempeño en cada factor de evaluación.
Generalmente se utilizan 3, 4 o 5 grados de variación
(optimo, bueno, regular, apenas aceptables, deficiente) para cada
factor.

Criterios o factores de
evaluación más utilizados para evaluar el
desempeño:

Ejemplo de: Escala grafica de
evaluación de desempeño:

Evaluación del
desempeño

Pros

• 1. facilidad de planeación y
  construcción del instrumento de
  evaluación

• 2. simplicidad y facilidad de
  comprensión y utilización

• 3. visión grafica y global de los
  factores de evaluación involucrados

• 4. facilidad en la comparación de los
  resultados de varios empleados

• 5. proporciona fácil
  retroalimentación de datos al evaluado

Contras

• 1. superficialidad y subjetividad en la
  evaluación de desempeño

• 2. produce efecto generalizador (efecto de
  halo): si el evaluado recibe bueno en un factor,
  probablemente recibirá bueno en los demás
  factores

• 3. falla por la categorización y
  homogeneización de las características
  individuales

• 4. limitación de los factores de
  evaluación: funciona como sistema cerrado

• 5. rigidez y reduccionismo en el proceso de
  evaluación

Modelo de Evaluación por selección
forzada: para eliminar la superficialidad, la
generalización y la subjetividad (aspectos
característicos del método de escala grafica),
surgió el método de selección forzada.
Consiste en evaluar el desempeño de las personas mediante
bloques de frases descriptivas que enfocan determinados aspectos
del comportamiento. Cada bloque esta compuesto de dos, cuatro o
más frases. El evaluador debe escoger forzosamente una o
dos frases en cada bloque, las que mas se apliquen al
desempeño del empleado y la frase que mas representa el
desempeño del empleado y la frase que mas representa el
desempeño del empleado y la frase que mas se distancia de
el. De ahí surge la denominación de
selección forzada.

Modelo de Evaluación por
selección Forzada:

Pros

• 1. evita el efecto de generalización
  (efecto halo) en la evaluación.

• 2. reduce la influencia personal del evaluador,
  es decir, la subjetividad

• 3. no requiere entrenamiento de los evaluadores
  para aplicarlo

Contras

• 1. complejidad para la planeación y
  construcción del instrumento

• 2. no proporciona visión general de los
  resultados de la evaluación

• 3. no genera retroalimentación de datos
  ni permite comparación

• 4. no permite obtener conclusión de los
  resultados

• 5. ninguna participación activa del
  evaluado

Investigación de campo: es uno de los
métodos tradicionales más completos de
evaluación de desempeño. Se basa en el principio de
la responsabilidad de línea y función de staff, en
el proceso de evaluación de desempeño. Requiere
entrevistas con un especialista de evaluación (staff) y
los gerentes de (línea) para, en conjunto evaluar el
desempeño de los respectivos empleados. De ahí el
nombre de investigación de campo. A partir de la
entrevista con cada gerente, el especialista diligencia un
formulario, para cada empleado evaluado. El método se
desarrolla en cuatro etapas: entrevista de evaluación
inicial, entrevista de análisis complementario,
planeación de las medidas y acompañamiento
posterior de los resultados.

Métodos de evaluación de
desempeño por investigación de
campo:

Pros

• 1. Implica responsabilidad de línea (el
  gerente evalúa) y función de staff (el DRH
  asesora en la evaluación de
  desempeño.

• 2. permite planear acciones para el futuro
  (programas de entrenamiento, orientación,
  etc.).

• 3. Hace énfasis en el mejoramiento del
  desempeño y en la consecución de
  resultados.

• 4. proporciona profundidad en la
  evaluación de desempeño

• 5. permite una relación provechosa entre
  el gerente de línea y el especialista de
  staff.

Contras

• 1. costo operacional elevado, por requerir
  asesoría del especialista.

• 2. proceso de evaluación lento y
  demorado.

• 3. poca participación del
  evaluado.

Método de los incidentes críticos:
es un método tradicional de evaluación de
desempeño bastante sencillo, basado en las
características extremas (incidentes críticos) que
representan desempeño muy positivo (éxito) o muy
negativo (fracaso). El método no se ocupa del
desempeño normal, sino de los desempeños positivos
o negativos excepcionales. Cada factor de evaluación de
desempeño se transforma en incidente crítico o
excepcional, para evaluar las fortalezas y las debilidades de
cada empleado.

Pros

• 1. Evalúa el desempeño
  excepcionalmente bueno o el excepcionalmente malo.

• 2. Destaca los aspectos excepcionales del
  desempeño. Las excepciones positivas deben ser
  realzadas y aplicadas, mientras que las excepciones negativas
  se deben eliminar o corregir.

• 3. Método de fácil montaje y
  utilización.

Contras

• 1. No se ocupa de los aspectos
  normales del desempeño.

• 2. Falla por fijarse en pocos
  aspectos del desempeño. De ahí su
  carácter tendencioso y su parcialidad.

Ejemplo: Método de
evaluación de desempeño por incidentes
críticos.

Listas de verificación: método
tradicional de evaluación de desempeño basado en
una relación de factores de evaluación que se deben
considerar (check-lists) en cada empleado. Cada uno de
estos factores de desempeño recibe una evaluación
cuantitativa. La lista de verificación funciona como una
especie de recordatorio para que el gerente evalúe las
características principales de un empleado. En la
practica, es una simplificación del método
escalas graficas.

Criticas a los métodos tradicionales de
evaluación de desempeño: los métodos
tradicionales de evaluación de desempeño presentan
ciertas características negativas y superadas. En general,
son burocráticos, rutinarios, repetitivos y consideran la
evaluación como un fin y no como un medio. Las
organizaciones buscan nuevos métodos de evaluación
más participativos y estimulantes. La tendencia de
desburocratizacion en los procesos de evaluación de las
personas aparece en la reducción radical del papeleo y los
formularios que antes constituían el dolor de cabeza de
los ejecutivos.

Nuevos enfoques en la evaluación de
desempeño humano: las tendencias en la evaluación
de desempeño humano son las siguientes:

• 1. Los indicadores deben ser sistémicos
  y mirar la empresa como un todo homogéneo e integrado
  que privilegia los aspectos importantes. Los indicadores se
  derivan de la planeación estratégica que define
  que, como y cuando medir. Como efecto de cascada, se facilita
  la localización de metas y objetivos de los diversos
  departamentos y niveles jerárquicos involucrados,
  deben estar enfocados a los hacia el cliente interno o
  externo; deben ser escogidos como criterios
  específicos de evaluación, sea
  premiación, remuneración variable,
  participación en los resultados, promoción,
  etc.

• 2. Los indicadores se deben escoger en conjunto
  para evitar distorsiones y no excluir otros criterios de
  evaluación. Existen cuatro tipos de
  indicadores.

• a) Indicadores financieros: relacionados con
  aspectos financieros, como flujo de caja, rentabilidad,
  retorno sobre la inversión, relación
  costo-beneficio, et.

• b) Indicadores ligados al cliente: por ejemplo,
  satisfacción del cliente (interno-externo), tiempo de
  entrega de pedidos, competitividad en precio o calidad,
  franja de mercado cubierta, etc.

• c) Indicadores internos: tiempos de procesos,
  índices de seguridad, índices de
  reprocesamiento, etc.

• d) Indicadores de innovación: desarrollo
  de nuevos procesos, de nuevos productos, proyectos de
  mejoramiento, mejoramiento continuo, calidad total,
  investigación y desarrollo, etc.

• 3. la evaluación de desempeño se
  debe basar en índices objetivos de referencia, que
  puedan jalonar, el proceso como:

• a) Indicadores de desempeño global (de
  toda la empresa).

• b) De desempeño grupal (del
  equipo).

• c) De desempeño individual (de la
  persona).

• 4. La evaluación de desempeño
  debe tener en cuenta el contexto general. El ambiente
  circundante también se debe tener presente en la
  evolución de los índices internos, para
  compararla con los indicadores externos amplios y
  genéricos, como:

• a) Índices económicos,
  relacionados con la evolución de la coyuntura
  económica de la región, del país y del
  mundo.

• b) Aspectos importantes de empresas del mismo
  ramo de negocio o que presentan semejanza con el negocio de
  la empresa (referenciacion competitiva
  (benchmarking))

• 5. La evaluación de desempeño
  como elementos integrados de las prácticas de RH. La
  evaluación constituye una clave integradora de los
  diferentes procesos de RH: provisión,
  aplicación, recompensas, desarrollo, retención
  y monitoreo de personas en la organización. Es un
  proceso que sirve de vínculo para integrar los
  demás procesos de la ARH.

• 6. La evaluación de desempeño se
  basa en procesos no estructurados, liberados de los antiguos
  rituales burocráticos basados en el diligenciamiento
  de formularios y en la comparación con factores de la
  evaluación del desempeño. La evaluación
  no es el resultado del juzgamiento definitivo del
  comportamiento del empleado, realizado por el superior, sino
  del acuerdo entre gerente y empleado; es casi una
  negociación, porque ambos intercambian ideas e
  información, y de ahí resulta un compromiso
  conjunto: por un lado, proporcionar las condiciones para el
  crecimiento profesional y, por otro, conseguir los objetivos
  y los resultados.

• 7. La evaluación de desempeño
  como forma de retroalimentación a las personas. La
  evaluación constituye un instrumento de
  retroalimentación de la información, es decir,
  de retroalimentación a las personas, para
  proporcionarles orientación, auto evaluación,
  auto dirección y, en consecuencia, autocontrol.
  Están dejando atrás la especialización
  profesional y se orientan de manera gradual hacia la
  generalidad y la multifuncionalidad. Los cargos dejan de ser
  individualizados y aislados socialmente y, se transforman en
  cargos socialmente interdependientes, con fuerte
  vinculación grupal, en que se privilegian las
  relaciones interpersonales y el espíritu de equipo. En
  este contexto, la evaluación de desempeño
  adquiere un sentido mas amplio, pues implica aspectos nuevos
  como:

• a) Competencia personal: capacidad de las
  personas para aprender y asimilar nuevos y diversos
  conocimientos y habilidades.

• b) Competencia tecnológica: capacidad de
  asimilación del conocimiento de diferentes
  técnicas necesarias en el ejercicio de la generalidad
  y la multifuncionalidad.

• c) Competencia metodológica: capacidad
  de iniciativa y disposición para resolver problemas de
  diversa naturaleza. Algo así como espíritu
  emprendedor y solucionador espontáneo de
  problemas.

• d) Competencia social: capacidad de establecer
  relaciones con personas y grupos, así como de trabajar
  en equipo.

• 8. La evaluación de desempeño
  hace cada vez más énfasis en los resultados,
  puesto que las metas y los objetivos alcanzados son
  más importantes que el comportamiento en si. Los
  medios están cediendo lugar a los fines alcanzados o
  que se pretende alcanzar; así, los medios deben ser
  escogidos con libertad por las personas, según sus
  habilidades personales.

• 9. La evaluación de desempeño se
  esta relacionando con la noción de expectación
  o relación entre las expectativas personales y las
  recompensas derivadas del nivel de productividad del
  individuo, elevar el grado instrumental de la excelencia en
  el comportamiento de trabajo, lo cual significa grabar en la
  mente de las personas que la excelencia en el
  desempeño trae beneficios a la empresa y, sobre todo,
  a las personas involucradas.

Métodos modernos de evaluación de
desempeño: caracterizados por un enfoque totalmente
nuevo del asunto: auto evaluación y auto dirección
de las personas, mayor participación del empleado en su
propia planeación del desarrollo personal, concentrado en
el futuro y en el mejoramiento continuo del desempeño.
Además de estas influencias, los rumbos de la
evaluación de desempeño también han sido
marcados por otros dos factores importantes, el primero de los
cuales es la sustitución de la estructura funcional y
departamentalizada de la organización por procesos y por
equipos. El segundo factor es la participación de los
trabajadores en los resultados de las organizaciones, lo cual
requiere un sistema de medición y de indicadores que
permita negociaciones francas y objetivas entre ellas y sus
empleados.

Evaluación participativa por objetivos
(EPPO): algunas organizaciones están adoptando un
avanzado sistema de administración de desempeño en
el cual participan los empleados y el gerente. En este sistema se
adopta la técnica de relación intensa y
visión proactiva, en que resurge la vieja
administración por objetivos (APO), con nuevo ropaje y sin
los conocidos traumas provocados por la antigua arbitrariedad,
autocracia y continuo estado de tensión y aflicción
de los involucrados que caracterizaban su implantación en
la mayoría de nuestras organizaciones.

• 1. Formulación de objetivos
  consensúales. Es el primer paso de la EPPO. Un
  objetivo es una declaración del resultado que se desea
  alcanzar en determinado periodo. Los objetivos se establecen
  conjuntamente entre los subordinados y el gerente mediante
  intensa negociación, para llegar a un consenso. Los
  objetivos son consensúales y no impuestos de arriba
  hacia abajo. El desempeño se deberá enfocar en
  la consecución de estos objetivos, de lo cual
  dependerá directamente la
  evaluación.

• 2. Compromiso personal frente a la
  consecución de los objetivos conjuntamente
  establecidos.

• 3. Negociación con el gerente sobre la
  asignación de los recursos y los medios necesarios
  para conseguir los objetivos, el paso siguiente es definir
  los recursos y medios necesarios para alcanzarlos
  eficazmente.

• 4. Desempeño es el comportamiento del
  evaluado para conseguir los objetivos establecidos. El
  desempeño es la estrategia personal escogida por el
  individuo para alcanzar los objetivos pretendidos.

• 5. monitoreo constante de los resultados y
  comparación con los objetivos formulados. Es la
  verificación de los costos-beneficios involucrados en
  el proceso. La medición constante de los resultados y
  el alcance de los objetivos deben tener fundamentos
  cuantitativos que merezcan fe y confianza.

• 6. Retroalimentación intensiva y
  evaluación conjunta continúa. Mucha
  información de retorno y, sobre todo, soporte de
  comunicación para reducir la disonancia e incrementar
  la consistencia.

Modelo, proceso de administración
participativa por objetivos

En la moderna concepción, la evaluación de
desempeño no comienza por la apreciación del
pasado, sino por la focalización en el futuro. La
definición de los objetivos es un paso importante para
esclarecer las expectativas que despierta el empleado, es decir,
de lo que debe tener en cuenta respecto de su desempeño.
Los objetivos deben ser negociados para que haya compromiso, el
contrato de desempeño es un acuerdo
negociado entre el gerente y el empleado frente a las
responsabilidades del subordinado y del gerente durante el
periodo considerado y las metas y objetivos que se deben
alcanzar. El subordinado ejecuta tareas mientras el gerente
proporciona los recursos necesarios para cumplirlas. Los recursos
pueden ser equipos o personas, supervisión,
orientación, maquinaria, instalación,
entrenamiento, retroalimentación, consejería,
etc.

El contrato de desempeño se basa en dos aspectos
principales: informe de responsabilidades básicas y
estándares de desempeño para cada una de ellas. El
informe de responsabilidades básicas relaciona las
actividades que el empleado deberá desempeñar,
mientras los estándares de desempeño se refieren a
descripciones de los resultados u objetivos que debe
alcanzar.

Caso de apoyo

Los estándares de desempeño en General
Electric y American Airlines

Los estándares de desempeño que los
gerentes deben establecer en General Electric (GE) se definen de
la siguiente manera:

• 1. Estándares de utilidades: a
  través de los cuales GE pretende generar ganancias en
  determinado periodo. Es el denominado retorno sobre la
  inversión. GE pretende sostener y elevar los
  estándares de ganancias a través de todos los
  programas que puedan aumentar el porcentaje de utilidades de
  la compañía.

• 2. Estándares de posición en
  el mercado: a través de los cuales GE busca
  mantener determinada participación del total de ventas
  en un mercado específico frente a los competidores.
  John Welch, Jr., presidente de GE, anuncio que todo producto
  ofrecido por la empresa debe tener la mayor o la segunda
  mayor participación en el mercado frente a los
  productos ofrecidos por los competidores.

• 3. Estándares de productividad: a
  través de los cuales GE indica como deben producir los
  diversos segmentos de la organización,
  enfocándose en la productividad.

• 4. Estándares de liderazgo en el
  producto: a través de los cuales GE quiere asumir
  una posición de liderazgo en la innovación de
  productos. Estos estándares indican que se debe
  alcanzar el liderazgo en la innovación. Por esto, GE
  se convirtió en pionera del desarrollo de diamantes
  sintéticos para uso industrial.

• 5. Estándares de desarrollo de
  personal: a través de los cuales GE indica el tipo
  de programas de entrenamiento que los empleados deben
  cumplir. GE esta comprometida con sofistificada
  tecnología de entrenamiento y las sesiones de
  entrenamiento están apoyadas por avanzados sistemas de
  proyección, recursos audiovisuales computarizados,
  video láser, etc.

• 6. Estándares de actitud de los
  empleados: a través de los cuales GE indica los
  tipos de actitudes que los gerentes deben desarrollar en los
  subordinados.

• 7. Estándares de responsabilidad
  social: a través de los cuales GE indica el nivel
  u tipos de contribuciones que la empresa pretende hacer a la
  sociedad. GE reconoce su responsabilidad de contribuir a la
  sociedad, y lleva a cabo trabajos de interés en la
  comunidad, con la ayuda de sus empleados.

• 8. Estándares que reflejan el
  equilibrio entre objetivos a corto y largo plazos: GE
  reconoce que los objetivos a corto plazo aumentan la
  probabilidad de conseguir los objetivos a largo
  plazo.

Comparación entre sistemas de
evaluación de desempeño:

Las organizaciones establecen estándares o
criterios para monitorear y evaluar el desempeño. Algunas
fijan un número máximo de rechazos como medida de
calidad; otras adoptan el número de veces que se
cumplió la fecha de entrega como medida de puntualidad. El
objetivo es llegar a cero en los rechazos y cumplir los pedidos
de los clientes en las fechas previstas. El involucramiento de
personal de la base permite que supervisores y operadores de
maquinas decidan juntos algunos estándares mínimos:
por ejemplo: 5% de rechazos y 80% de puntualidad en las entregas
de los pedidos en las fechas previstas y 48 horas de retraso
máximo para los pedidos por entregar. El desempeño
se mide una vez al final del mes. Si no se alcanzan los
estándares, el supervisor, los empleados y el director se
reúnen para evaluar el problema y sus causas, e intentar
corregir la situación.

Tom Peters, la evaluación de desempeño,
debe acatar siete recomendaciones:

• 1. La evaluación de desempeño
  debe ser constante: la evaluación no debe ser un
  acontecimiento anual, semestral o periódico. Debe
  montarse sobre la base de la retroalimentación diaria
  y cotidiana, en vez de ser una sorpresa para la
  persona.

• 2. La evaluación es, y debe ser, una
  tarea que requiere mucho tiempo. Tiempo para retroalimentar
  cada evaluación, tiempo de preparación para la
  evaluación, tiempo dedicado a reuniones de
  evaluación conjunta y tiempo de trabajo en grupo para
  consultar colegas y conversar con el evaluados.

• 3. Las categorías de evaluación
  deben ser pocas (superior, satisfactorio) para evitar
  cualquier forma de clasificación forzada.

• 4. Reducir la complejidad de los procedimientos
  y los formularios de evaluación formal. El ideal seria
  un "contrato" escrito entre superior y subordinado, que
  contenga los objetivos específicos anuales o
  semestrales, los objetivos de promoción y desarrollo
  de carrera, los objetivos de mejoramiento personal en
  áreas deficientes y los objetivos estratégicos
  del equipo o grupo. Este contrato debe negociarse y
  renegociarse continuamente entre las partes. El contrato
  psicológico vale mas que el contrato
  formal.

• 5. Los objetivos de la evaluación deben
  ser claros y explícitos, para destacar lo que se
  pretende de lograr y jalonar el desempeño.

• 6. Las decisiones de retribución
  salarial deben ser públicas. La confidencialidad no
  permite que las personas sepan quien tiene éxito. Las
  recompensas financieras deben ser divulgadas y destacadas
  abiertamente.

• 7. La evaluación formal debe ser solo
  una parte del reconocimiento general del desempeño de
  la persona. El desempeño excelente debe ser festejado
  y celebrado públicamente.

Aplicaciones de la evaluación de
desempeño

La evaluación de desempeño tiene varias
aplicaciones y propósitos:

• 1. Procesos de admisión de personas: la
  evaluación de desempeño sirve de insumo al
  inventario de habilidades y a la planeación de RH, es
  la base de información para el reclutamiento y
  selección, al indicar las características y
  actitudes adecuadas de los nuevos empleados que serán
  exigidas en el futuro, en el resultado final de sus unidades
  y negocios.

• 2. Procesos de aplicación de personas:
  proporcionan información sobre como se integran e
  identifican las personas con sus cargos y tareas.

• 3. Procesos de compensación de personas:
  indica si las personas son motivadas y recompensadas por la
  organización. Ayuda a la organización a decidir
  quien debe recibir compensaciones (aumentos salariales o
  ascensos) o quien debe ser desvinculado de la
  organización. En resumen, debe estimular la
  iniciativa, desarrollar el sentido de responsabilidad y
  apoyar el deseo de trabajar mejor.

• 4. Procesos de desarrollo de personas: indica
  las fortalezas y debilidades de cada empleado, cuales son los
  empleados que necesitan entrenamiento. Facilita la
  relación de asesoría entre empleados y
  superior, y estimula a los gerentes a observar el
  comportamiento de los subordinados, para ayudar a
  mejorarlo.

• 5. Proceso de mantenimiento de personas:
  proporciona retroalimentación a las personas sobre su
  desempeño y potencialidades de desarrollo. La
  evaluación es la base para todo análisis de
  asuntos de trabajo entre superior y subordinado.

Retorno al caso introductorio

Camila Camara pretendía vender a Rubens
Alcántara la idea de un sistema de evaluación de
desempeño muy dinámico e interactivo. Su
preferencia particular era el método de la APO
participativa. ¿Cómo se comportaría usted en
el lugar de Camara para justificar sus preferencias al director
presidente de la compañía?

Caso para discusión

Evaluación de gerentes en
Firestone´

Las tiendas funcionan como enlace vital con los
consumidores. Los gerentes de estas tiendas constituyen el
recurso humano clave en la determinación de las ventas y
las utilidades de la empresa. Cada gerente de tienda es evaluado
anualmente por su jefe inmediato.

Los gerentes de tienda tienen varias responsabilidades:
garantizar el máximo volumen de ventas y la máxima
utilidad liquida, supervisar las fases de operación de la
tienda (ventas, merchandising, servicios, precios y
mantenimiento) y encargarse del control de todos los activos de
la tienda y de la prevención de riesgos y pérdidas.
Los gerentes entrevistan, seleccionan, entrenan y supervisan a
los empleados, y siguen su progreso y desarrollo, celebran
reuniones con los empleados, y siguen su progreso y desarrollo;
celebran reuniones con los empleados y acompañan a su
productividad; establecen cuotas de ventas a los empleados y
evalúan el cumplimiento; trabajan con el personal de
ventas y actúan personalmente en asuntos comerciales que
incluyen a otros representantes, interpretan y explican a los
subordinados las políticas de operación y
procedimientos de las tiendas, para mantener su adhesión,
investigan reclamos y hacen ajustes necesarios y velan
por:

• a) Administración de recursos humanos
  (30%)

• 1. Supervisan directamente a los empleados y, a
  través de estos, a otros empleados: dirigen
  actividades, programas de deberes y horas de trabajo, y hacen
  el surgimiento de los resultados de ventas y
  productividad.

• 2. Entrevistan candidatos, obtienen solicitudes
  de empleo, determinan calificaciones (utilizando
  cuestionarios de empleo) y seleccionan los candidatos a los
  cargos vacantes o archivan las solicitudes de empleo para
  tenerlas en cuenta en reclutamientos futuros
  (semanalmente).

• 3. Determinan el numero de empleados necesarios
  para que las operaciones de la tienda sean rentables,
  teniendo en cuenta las ventas individuales, la productividad,
  los gastos salariales, los requisitos futuros de los recursos
  humanos, etc. (mensualmente).

• 4. Preparan, planean y celebran reuniones con
  empleados para instruirlos sobre nuevos productos y
  políticas, estimulan el entusiasmo por las ventas,
  explican programas de incentivos, ayudan en las
  demostraciones de ventas, etc. (mensualmente).

• 5. entrenan y dirigen el entrenamiento de
  nuevos empleados, siguiendo programas de entrenamiento
  establecidos para lograr eficacia, llevan a cabo
  entrenamiento en el cargo y supervisan actividades de
  entrenamiento para los empleados. (semanalmente).

• b) Ventas y promoción de ventas
  (30%)

• 1. Evalúan las ventas de la tienda por
  empleado; siguen el progreso de cada empleado para alcanzar
  las cuotas y determinan y emprenden las acciones necesarias
  para ayudarlos a alcanzar las metas (diariamente).

• 2. Trabajan con vendedores en el
  establecimiento de objetivos de ventas y acompañan los
  resultados, utilizando mapas y registros de ventas, para
  asegurar el máximo esfuerzo de ventas y la
  utilización eficaz del tiempo.
  (diariamente).

• 3. Contactan personalmente y por
  teléfono clientes y negocios inactivos para promover y
  solicitar ventas y servicios, y acompañan del cierre
  de ventas. Verifican la satisfacción de los clientes y
  tratan de asegurar las ventas de cada uno de ellos
  (diariamente).

• 4. Preparan materiales de publicidad, siguiendo
  las sugerencias de merchandising, y ponen avisos en
  periódicos locales. Alertan a los empleados para que
  estén pendientes de tales programas de publicidad
  (semanalmente).

• 5. Mantienen el programa comercial de ventas
  minoristas y precios, de acuerdo con las políticas
  establecidas.

• c) Inventario de ventas y control de gastos
  (15%)

• 1. Revisan los registros de rotación de
  inventarios, establecen niveles de inventarios y de pedidos
  de acuerdo con los resultados de ventas.

• 2. Preparan presupuestos de ventas y de gastos
  que cubran las ventas estimadas y los gastos en el periodo
  (mensualmente).

• 3. Evalúan los mapas de control de
  gastos, comparando los gastos actuales con los presupuestos
  previstos, y determinan las acciones necesarias para
  ceñirse a los presupuestos aprobados
  (diariamente).

• d) Controles (10%)

• 1. Verifican inventarios, equipos y servicios,
  observan las actividades de la tienda y determinan el equipo
  que se debe mantener en condiciones de operación.
  Inspeccionan las secciones de la tienda para verificar
  condiciones de seguridad, precauciones contra incendios y
  protección de los activos de la
  compañía.

• e) Funciones variadas (15%)

• 1. Leen y registran toda la correspondencia
  sobre políticas operativas de las tiendas y
  procedimientos administrativos; analizan y ponen en
  operación las nuevas políticas y procedimientos
  de la compañía (semanalmente).

• 2. Envían cartas al gerente regional,
  que dan cuenta del progreso de la tienda, planes de ventas,
  resultados alcanzados, condiciones de mercado, etc.
  (mensualmente).

• 3. Atienden las ventas locales y las reuniones
  de organizaciones cívicas y toman parte en asuntos
  cívicos y comunitarios (semanalmente).

Establecimiento de estándares y
registro de resultados: el siguiente cuadro permite anotar las
responsabilidades de los gerentes de tienda y el formulario de
evaluación de desempeño utilizado para
evaluarlos.

Comentarios sobre el
desempeño

Resumen del capitulo: la evaluación puede
ser realizada por la misma persona (autoevaluacion), por el
gerente, por la persona y el gerente, por el equipo de trabajo,
por los compañeros que lo rodean 360º, hacia arriba,
por el órgano de RH, o por la comisión de
evaluación. Los métodos tradicionales de
evaluación son: escalas graficas, selección
forzada, investigación de campo, incidentes
críticos y listas de verificación. Los
métodos modernos se sitúan en torno de la
evaluación participativa por objetivos (APPO): la
evaluación de desempeño tiene varias aplicaciones
en todos los procesos de gestión del talento
humano.

Capitulo IX

Remuneración

Caso introductorio

La preocupación de Rafael
Ferreira

Rafael Ferreira es uno de los mejores gerentes de la
Compañía Mercurio de Combustibles. Llego a la
empresa hace dos años e hizo una carrera excelente, y
ahora dirige el área de mercado industrial de la
compañía, que se encarga de un grupo considerable
de clientes empresariales en un mercado competitivo y
dinámico. Ferreira, que ama su trabajo y se siente
orgulloso de lo que hace, está bien afianzado en la
empresa y mantiene buenas relaciones con los colegas. No obstante
algunas preocupaciones de Ferreira, sabe que tiene mucho futuro
por delante aunque este vaya muy despacio; tiene una buena
posición en la compañía y ganan un buen
salario fijo, pese a que no es formidable. En Mercurio todo es
muy seguro y estandarizado. Sin embargo, la esposa de Ferreira
cree que el merece mucho mas de lo que la empresa le ofrece. Ella
siempre dice al marido que la empresa esta atada a normas y
reglas burocráticas y que nunca las rompe.

Recompensas organizacionales