Auditoría Operativa (página 3)

• vi. Etapa de Seguimiento

Una vez comentado y entregado el informe, con el cliente
el auditor debe ver que el informe llegue a todos los afectados y
ver que sus recomendaciones se cumplan, además debe
controlar sus decisiones para que estas no se
desvíen.

Esta etapa debe ser fijada con el cliente.

• 6. Otros Modelos
  Metodológicos

• i. Introducción

Muchos de los autores describen métodos
metodológicos para la auditoria operativa, pero que no
tiene mucha diferencia con el método propuesto, mas bien
la diferencia radica en el orden de realizar las
actividades.

Se detallaran dos modelos metodológicos los de
Jesús López Cascante y Bradford Cadmus.

• ii. Esquema Metodológico de Jesús
  López Cascante

• a. Introducción

Este esquema se encuentra en el libro
"Organización y Control de Empresas" de
Vicente Perel.

El esquema se tiene dos etapas:

• Etapa de diagnostico: se conocen las
  fallas.

• Etapa de análisis: causas de las fallas y se
  proponen soluciones

Para desarrollar estas etapas, se sigue el siguiente
esquema, aplicable a cada una de ellas:

• Primera fase: pasos al inicio de la
  tarea.

• Segunda fase: análisis y
  profundización.

• Tercera fase: acción correctiva antes del
  informe.

• Cuarta fase: elaboración de propuestas de
  cambios.

• Quinta fase: el informe final.

• Sexta fase: seguimiento de las
  propuestas.

• Séptima fase: cuantificación de
  resultados de la auditoria.

Las etapas de diagnostico y análisis no se pueden
considerar como etapas metodologías.

Las fases son aplicables a ambas etapas (diagnostico y
análisis) con las diferencias propias de cada etapa (en
los objetivos).

• b. Primera Fase: Pasos Previos al Inicio de la
  Tarea

Esta fase significa:

• Planificación y organización de las
  tareas y actividades.

• Establecer las normas.

• Conocimiento del área a analizar. El objetivo
  de estas es:

• Conocimiento del sector a revisar, de sus fines,
  objetivos y políticas, su personal y la actividad
  desarrollada.

• Conocimiento técnicos necesarios para
  desarrollar la labor.

• Conocimiento exacto de los puntos del programa de
  revisión a aplicar.

Esta fase se cumplirá con entrevistas a los
responsables del área, esquemas del sistema,
etc.

• c. Segunda Fase: Análisis y
  Profundización

Una vez obtenida la información en la primera
fase hay que analizarla y profundizarla.

• Análisis: es el desmenuzamiento de la
  información, en esta parte es muy importante la
  experiencia del auditor para una mayor comprensión de
  los antecedentes y correlacionarlos.

• Profundización: para conocer mejor la
  sección en estudio, el auditor debe considerarse como
  parte de esta y poder evaluar todos los hechos que
  acaezcan.

Así ve los problemas desde distintos
ángulos, además que cada empresa es un mundo
distinto y las soluciones son para una empresa en particular y
para otras, aunque sea el mismo problema.

Desde la entrevista el auditor deberá ir
preparando un diagrama de secuencia del proceso mediante el cual
registre la circulación da la documentación, los
sectores intervinientes y los formularios utilizados.

Con todo lo anterior el auditor formula soluciones a los
problemas y crea nuevos sistemas, los cuales tienen que ser
comentados con los interesados, para así poder verificar
si las soluciones son buenas.

El auditor debe confeccionar un preinforme en detalle,
conteniendo las ventajas y desventajas vistas. El poner por
escrito las ideas que en teoría parecen brillantes,
demuestra a veces su inaplicabilidad o que los reparos eran
justificados.

Por ultimo, el auditor deberá vencer la
resistencia al cambio, primero, obteniendo la
participación de los sectores afectados en las etapas
precedentes y luego, cuando el proyecto esta para ponerse en
practica.

• d. Tercera Fase: Acción Correctiva antes
  del Informe

Una vez que se tiene la conclusión al o los
problemas se deben poner estas en practicas cuando las
circunstancias así lo admitan.

El auditor debe utilizar su buen criterio para poder
determinar bajo que parámetros se puede iniciar la
implementación pero con previa autorización de los
administrativos de la empresa y del cliente.

De esta forma se experimentara un periodo de
adaptación, si la experiencia es buena al personal la
aceptara y si se aplicara esta solución el personal
estará ya entrenado.

• e. Cuarta Fase: Elaboración de
  Propuestas de Cambio

De todas las soluciones que se probaron se ligue la
mejor de estas. Una vez elegida debe ser fundamentada y
cuantificada frente a las otras soluciones.}

Además deben presentarse las ventajas de la
propuesta frente al antiguo sistema. También el costo de
esta y las utilidades monetarias que se obtendrán con este
cambio.

• f. Quinta Fase: El Informe

Esta fase corresponde al acto de preparación del
medio por el cual la dirección superior, conoce las
conclusiones a las que ha llegado el auditor.

Este informe debe ser claro para evitar posibles malos
entendidos.

Si el auditor encuentra problemas muy graves los cuales
no pueden esperar para solucionarse, el auditor debe entregar
informes parciales.

• g. Sexta Fase: Seguimiento de las
  Proposiciones

La labor mas importante del auditor operativo es
implementar sus propuestas. Una vez terminado el análisis
y el informe el paso siguiente es implementarlas.

Esta fase se hace cuando se ha entregado el informe a
los directivos superiores.

El auditor debe colaborar en todo este proceso, es decir
en cada uno de estos cambios.

• h. Séptima Fase: Cuantificación
  de los Resultados

Se deben cuantificar los resultados de los cambios
hechos.

Respetando el principio de economía del control,
determinara si sus servicios han resultado para la empresa
compatibles con los ahorros obtenidos en su trabajo.

Esta evaluación debe realizarse al termino cada
revisión y sus resultados debe ponerlos en conocimiento de
la empresa que ha utilizado sus servicios.

Esquema
Metodológico de Bradford Cadmus

• a. Introducción

Del libro del autor "Manual de Auditoria
Operativa", es posible extraer el siguiente esquema de
metodología:

• Etapa de familiarización.

• Etapa de verificación.

• Etapa de evaluación y
  recomendación.

• Etapa de informe.

• b. Etapa de Familiarización

El primer paso será saber de las gerencias lo
siguiente:

• Cuales son los objetivos de cada
  departamento.

Se conversa con cada jefe de departamento para que el le
cuente los problemas y los planes que tiene tal departamento,
poniendo énfasis en lo que se controla y no.

El único inconveniente es que se debe contar con
la buena disposición de los jefes para que le cuenten al
auditor los reales problemas que hay.

• Como funciona para llevarlos a cabo.

Cuando ya se tiene conocimiento de los objetivos y los
problemas de los departamentos, se debe ahora conocer a cavidad
los controles internos (para el logro de sus objetivos y
operaciones) y externos (medio ambiente).

Para estos efectos el auditor deberá:

• Revisar la estructura de la organización
  (saber quien manda, que relación tienen los
  departamentos y el organigrama).

• Revisar las políticas y procedimientos que
  regulan cada departamento (se debe conversar con el
  supervisor del departamento o con quien esta mas
  familiarizado con estas materias, si estos procedimientos y
  políticas no existen el auditor debe tomar los
  estándares que existen para estas
  materias).

• Como determina los resultados

El auditor deberá preguntar a los jefes de los
departamentos como evalúan ellos sus resultados, como
supervisan y que es lo que consideran mas relevantes en el
control. Si existen informes de logros, son muy importantes de
revisar. Al familiarizarse con estos informes el auditor
preguntara:

• ¿Quién recibe el informe?

• ¿Que hace o puede hacer el receptor con
  el?

• ¿Que anexos arbitrarios usan?

• ¿Cuan bien se coordina con otros
  informes?

• ¿Se duplica con el, otra información
  disponible?

• ¿Cuan validas y utilizables son las
  comparaciones mostradas en los informes?

• ¿Reúnen los informes los
  requerimientos de la gerencia?

• ¿Cuál seria al resultado si el informe
  es descontinuado?

Los informes son utilizables en el control solo si son
rápidos, claros, concisos y completos. El auditor
deberá tener siempre en mente estos factores a medida que
se familiariza con la estructura de los informes del departamento
operativo.

Si el auditor no tiene un conocimiento adecuado de los
objetivos y controles del departamento operativo, no puede hacer
una auditoria inteligente.

• c. Etapa de Verificación

En esta etapa se escoge una muestra (el tamaño de
esta depende del auditor) del área examinada, para
observarla en detalle.

En la etapa de verificación, el auditor
estará interesado en el establecimiento de los hechos
siguientes, los que tratara de entender si están o no en
actual práctica:

• La estructura de organización y la
  asignación de responsabilidades siguen los planes de
  control de la gerencia departamental.

• Si se siguen los procedimientos prescritos por la
  gerencia.

• Los cotejos internos prescritos están siendo
  ejecutados.

• Los procedimientos y controles prescritos
  proporcionan una efectiva coordinación con otros
  departamentos.

• Los registros e informes son completos, oportunos,
  actuales y significativos.

• Las normas de ejecución proporcionan una base
  efectiva para la evaluación de los resultados de
  operación.

• d. Etapa de Evaluación y
  Recopilación

Cuando el auditor encuentra una desviación debe
analizarla en profundidad y desarrollar medidas correctivas, la
que puede ir ajustando para que tenga un mayor efecto.

La evaluación y recomendación esta
constantemente en la mente del auditor a través de toda su
auditoria operativa.

El auditor relaciona el conocimiento de la etapa da
familiarización y los hechos encontrados en la etapa de
verificación para responder a las siguientes
preguntas:

• ¿Operan efectivamente los controles
  departamentales?; si la respuesta es no, ¿que medidas
  constructivas pueden recomendarse?

• Si hay numerosas desviaciones de los procedimientos
  y políticas establecidas, ¿la razón de
  estas tiene que ver con ellas o con otros
  factores?

• ¿Los controles y practicas se ajustan a la
  política da la compañía?; si no,
  ¿que debiera recomendarse?

• ¿Ayudan los controles a la gerencia a
  alcanzar sus objetivos operación?

• La gerencia de operación ¿comprende y
  utiliza sus controles con el máximo de
  ventajas?

• El plan de cuentas, registros e informes,
  ¿siguen las normas de responsabilidades operativas y
  se ajustan a la necesidad de información de la
  gerencia?

• ¿Hay adecuada coordinación y
  cooperación con los departamentos relacionados, hay
  duplicaciones o lagunas en el control?

Si el auditor hace y piensa las cosas como lo hace la
gerencia, sus recomendaciones serán mejor entendidas y
apreciadas.

• e. Etapa del Informe

A continuación se resume un número de
aspectos que debiera considerarse en la preparación del
informe:

• Remarcar los itemes que mejoran la
  operación.

• Omitir itemes de menor importancia.

• Hacer el informe tan corto como sea
  posible.

• No esperar que el gerente operativo piense en
  términos de auditoria; redactar el informe en sus
  términos.

• No hacer ninguna critica, estas se deben hacer en
  forma constructiva.

• Discutir el bosquejo del informe con los
  afectados.

• Si es posible asegurar el acuerdo de las
  recomendaciones con el gerente.

• Enviar copias del informe a cada
  afectado.

• No publicar ningún material que no este en el
  informe.

Al finalizar el informe se debería hacer una
reunión con el cliente para discutirlo.

CONTROL INTERNO

El denominado "INFORME COSO" sobre control interno,
publicado en EE.UU. en 1992, surgió como una respuesta a
las inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos,
definiciones e interpretaciones existentes en torno a la
temática referida.

Plasma los resultados de la tarea realizada durante
más de cinco años por el grupo de trabajo que la
TREADWAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION ON FRAUDULENT FINANCIAL
REPORTING creó en Estados Unidos en 1985 bajo la sigla
COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS). El grupo estaba
constituido por representantes de las siguientes
organizaciones:

· American Accounting Association
(AAA)

· American Institute of Certified Public
Accountants (AICPA)

· Financial Executive Institute (FEI)

· Institute of Internal Auditors (IIA)

· Institute of Management Accountants
(IMA)

La redacción del informe fue encomendada a
Coopers & Lybrand.

Se trataba entonces de materializar un objetivo
fundamental: definir un nuevo marco conceptual del control
interno, capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos
que venían siendo utilizados sobre este tema, logrando
así que, al nivel de las organizaciones públicas o
privadas, de la auditoria interna o externa, o de los niveles
académicos o legislativos, se cuente con un marco
conceptual común, una visión integradora que
satisfaga las demandas generalizadas de todos los sectores
involucrados.

DEFINICION Y OBJETIVOS

El Control Interno es un proceso integrado a los
procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos
burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por
el consejo de la administración, la dirección y el
resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto
de proporcionar una garantía razonable para el logro de
objetivos incluidos en las siguientes
categorías:

· Eficacia y eficiencia de las
operaciones.

· Confiabilidad de la información
financiera.

· Cumplimiento de las leyes, reglamentos y
políticas.

Completan la definición algunos conceptos
fundamentales:

· El control interno es un proceso, es decir un
medio para alcanzar un fin y no un fin en sí
mismo.

· Lo llevan a cabo las personas que actúan
en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de
organización y procedimientos.

· Sólo puede aportar un grado de seguridad
razonable, no la seguridad total, a la
conducción.

· Está pensado para facilitar la
consecución de objetivos en una o más de las
categorías señaladas las que, al mismo tiempo,
suelen tener puntos en común.

Al hablarse del control interno como un proceso, se hace
referencia a una cadena de acciones extendida a todas las
actividades, inherentes a la gestión e integrados a los
demás procesos básicos de la misma:
planificación, ejecución y supervisión.
Tales acciones se hallan incorporadas (no añadidas) a la
infraestructura de la entidad, para influir en el cumplimiento de
sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad.

Según la Comisión de Normas de Control
Interno de la Organización Internacional de Entidades
Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), el control interno puede ser
definido como el plan de organización, y el conjunto de
planes, métodos, procedimientos y otras medidas de una
institución, tendientes a ofrecer una garantía
razonable de que se cumplan los siguientes objetivos
principales:

· Promover operaciones metódicas,
económicas, eficientes y eficaces, así como
productos y servicios de la calidad esperada.

· Preservar al patrimonio de pérdidas por
despilfarro, abuso, mala gestión, errores, fraudes o
irregularidades.

· Respetar las leyes y reglamentaciones, como
también las directivas y estimular al mismo tiempo la
adhesión de los integrantes de la organización a
las políticas y objetivos de la misma.

· Obtener datos financieros y de gestión
completos y confiables y presentados a través de informes
oportunos.

Para la alta dirección es primordial lograr los
mejores resultados con economía de esfuerzos y recursos,
es decir al menor costo posible. Para ello debe controlarse que
sus decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido que las
acciones ejecutadas se correspondan con aquéllas, dentro
de un esquema básico que permita la iniciativa y contemple
las circunstancias vigentes en cada momento.

Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de INTOSAI,
incumbe a la autoridad superior la responsabilidad en cuanto al
establecimiento de una estructura de control interno
idónea y eficiente, así como su revisión y
actualización periódica.

Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se complementan y
conforman una versión amplia del control interno: la
primera enfatizando respecto a su carácter de proceso
constituido por una cadena de acciones integradas a la
gestión, y la segunda atendiendo fundamentalmente a sus
objetivos.

COMPONENTES

El marco integrado de control que plantea el informe
COSO consta de cinco componentes interrelacionados, derivados del
estilo de la dirección, e integrados al proceso de
gestión:

· Ambiente de control

· Evaluación de riesgos

· Actividades de control

· Información y
comunicación

· Supervisión

El ambiente de control refleja el espíritu
ético vigente en una entidad respecto del comportamiento
de los agentes, la responsabilidad con que encaran sus
actividades, y la importancia que le asignan al control
interno.

Sirve de base de los otros componentes, ya que es dentro
del ambiente reinante que se evalúan los riesgos y se
definen las actividades de control tendientes a neutralizarlos.
Simultáneamente se capta la información relevante y
se realizan las comunicaciones pertinentes, dentro de un proceso
supervisado y corregido de acuerdo con las
circunstancias.

El modelo refleja el dinamismo propio de los sistemas de
control interno. Así, la evaluación de riesgos no
sólo influye en las actividades de control, sino que puede
también poner de relieve la conveniencia de reconsiderar
el manejo de la información y la
comunicación.

No se trata de un proceso en serie, en el que un
componente incide exclusivamente sobre el siguiente, sino que es
interactivo multidireccional en tanto cualquier componente puede
influir, y de hecho lo hace, en cualquier otro.

Existe también una relación directa entre
los objetivos (Eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la
información y cumplimiento de leyes y reglamentos) y los
cinco componentes referenciados, la que se manifiesta
permanentemente en el campo de la gestión: las unidades
operativas y cada agente de la organización conforman
secuencialmente un esquema orientado a los resultados que se
buscan, y la matriz constituida por ese esquema es a su vez
cruzada por los componentes.

AMBIENTE DE CONTROL

El ambiente de control define al conjunto de
circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la
perspectiva del control interno y que son por lo tanto
determinantes del grado en que los principios de este
último imperan sobre las conductas y los procedimientos
organizacionales.

Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida
por la alta dirección, la gerencia, y por carácter
reflejo, los demás agentes con relación a la
importancia del control interno y su incidencia sobre las
actividades y resultados.

Fija el tono de la organización y, sobre todo,
provee disciplina a través de la influencia que ejerce
sobre el comportamiento del personal en su conjunto.

Constituye el andamiaje para el desarrollo de las
acciones y de allí deviene su trascendencia, pues como
conjunción de medios, operadores y reglas previamente
definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en
el establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de
políticas y procedimientos efectivos en una
organización.

Los principales factores del ambiente de control
son:

· La filosofía y estilo de la
dirección y la gerencia.

· La estructura, el plan organizacional, los
reglamentos y los manuales de procedimiento.

· La integridad, los valores éticos, la
competencia profesional y el compromiso de todos los componentes
de la organización, así como su adhesión a
las políticas y objetivos establecidos.

· Las formas de asignación de
responsabilidades y de administración y desarrollo del
personal.

El grado de documentación de políticas y
decisiones, y de formulación de programas que contengan
metas, objetivos e indicadores de rendimiento.

En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia
de consejos de administración y comités de
auditorías con suficiente grado de independencia y
calificación profesional.

El ambiente de control reinante será tan bueno,
regular o malo como lo sean los factores que lo determinan. El
mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de éstos
hará, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del
ambiente que generan y consecuentemente al tono de la
organización.

EVALUACION DE RIESGOS

El control interno ha sido pensado esencialmente para
limitar los riesgos que afectan las actividades de las
organizaciones. A través de la investigación y
análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el
cual el control vigente los neutraliza se evalúa la
vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un
conocimiento practico de la entidad y sus componentes de manera
de identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos
tanto al nivel de la organización (internos y externos)
como de la actividad.

El establecimiento de objetivos es anterior a la
evaluación de riesgos. Si bien aquéllos no son un
componente del control interno, constituyen un requisito previo
para el funcionamiento del mismo.

Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la
información financiera y con el cumplimiento), pueden ser
explícitos o implícitos, generales o particulares.
Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad
puede identificar los factores críticos del éxito y
determinar los criterios para medir el rendimiento.

A este respecto cabe recordar que los objetivos de
control deben ser específicos, así como adecuados,
completos, razonables e integrados a los globales de la
institución.

Una vez identificados, el análisis de los riesgos
incluirá:

· Una estimación de su importancia /
trascendencia.

· Una evaluación de la probabilidad /
frecuencia.

· Una definición del modo en que
habrán de manejarse.

Dado que las condiciones en que las entidades se
desenvuelven suelen sufrir variaciones, se necesitan mecanismos
para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados
con el cambio. Aunque el proceso de evaluación es similar
al de los otros riesgos, la gestión de los cambios merece
efectuarse independientemente, dada su gran importancia y las
posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos para quienes
están inmersos en las rutinas de los procesos.

Existen circunstancias que pueden merecer una
atención especial en función del impacto potencial
que plantean:

· Cambios en el entorno.

· Redefinición de la política
institucional.

· Reorganizaciones o reestructuraciones
internas.

· Ingreso de empleados nuevos, o rotación
de los existentes.

· Nuevos sistemas, procedimientos y
tecnologías.

· Aceleración del crecimiento.

· Nuevos productos, actividades o
funciones.

Los mecanismos para prever, identificar y administrar
los cambios deben estar orientados hacia el futuro, de manera de
anticipar los más significativos a través de
sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje
adecuado de las variaciones.

ACTIVIDADES DE CONTROL

Están constituidas por los procedimientos
específicos establecidos como un reaseguro para el
cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia
la prevención y neutralización de los
riesgos.

Las actividades de control se ejecutan en todos los
niveles de la organización y en cada una de las etapas de
la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa
de riesgos según lo expresado en el punto anterior:
conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a
evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres
categorías, según el objetivo de la entidad con el
que estén relacionados:

· Las operaciones

· La confiabilidad de la información
financiera

· El cumplimiento de leyes y
reglamentos

En muchos casos, las actividades de control pensadas
para un objetivo suelen ayudar también a otros: los
operacionales pueden contribuir a los relacionados con la
confiabilidad de la información financiera, éstas
al cumplimiento normativo, y así sucesivamente.

A su vez en cada categoría existen diversos tipos
de control:

· Preventivo / Correctivos

· Manuales / Automatizados o
informáticos

· Gerenciales o directivos

En todos los niveles de la organización existen
responsabilidades de control, y es preciso que los agentes
conozcan individualmente cuales son las que les competen,
debiéndose para ello explicitar claramente tales
funciones.

La gama que se expone a continuación muestra la
amplitud abarcativa de las actividades de control, pero no
constituye la totalidad de las mismas:

· Análisis efectuados por la
dirección.

· Seguimiento y revisión por parte de los
responsables de las diversas funciones o actividades.

· Comprobación de las transacciones en
cuanto a su exactitud, totalidad, y autorización
pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, recálculos,
análisis de consistencia, prenumeraciones.

· Controles físicos patrimoniales:
arqueos, conciliaciones, recuentos.

· Dispositivos de seguridad para restringir el
acceso a los activos y registros.

· Segregación de funciones.

· Aplicación de indicadores de
rendimiento.

Es necesario remarcar la importancia de contar con
buenos controles de las tecnologías de información,
pues éstas desempeñan un papel fundamental en la
gestión, destacándose al respecto el centro de
procesamiento de datos, la adquisición,
implantación y mantenimiento del software, la seguridad en
el acceso a los sistemas, los proyectos de desarrollo y
mantenimiento de las aplicaciones.

A su vez los avances tecnológicos requieren una
respuesta profesional calificada y anticipativa desde el
control.

INFORMACION Y COMUNICACION

Así como es necesario que todos los agentes
conozcan el papel que les corresponde desempeñar en la
organización (funciones, responsabilidades), es
imprescindible que cuenten con la información
periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus
acciones en consonancia con los demás, hacia el mejor
logro de los objetivos.

La información relevante debe ser captada,
procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a
todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades
individuales.

La información operacional, financiera y de
cumplimiento conforma un sistema para posibilitar la
dirección, ejecución y control de las
operaciones.

Está conformada no sólo por datos
generados internamente sino por aquellos provenientes de
actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de
decisiones.

Los sistemas de información permiten identificar,
recoger, procesar y divulgar datos relativos a los hechos o
actividades internas y externas, y funcionan muchas veces como
herramientas de supervisión a través de rutinas
previstas a tal efecto. No obstante resulta importante mantener
un esquema de información acorde con las necesidades
institucionales que, en un contexto de cambios constantes,
evolucionan rápidamente. Por lo tanto deben adaptarse,
distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos
en apoyo de las iniciativas y actividades estratégicas, a
través de la evolución desde sistemas
exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones
para un mejor seguimiento y control de las mismas.

Ya que el sistema de información influye sobre la
capacidad de la dirección para tomar decisiones de
gestión y control, la calidad de aquél resulta de
gran trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de
contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y
accesibilidad.

La comunicación es inherente a los sistemas de
información. Las personas deben conocer a tiempo las
cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y
control. Cada función ha de especificarse con claridad,
entendiendo en ello los aspectos relativos a la responsabilidad
de los individuos dentro del sistema de control
interno.

Asimismo el personal tiene que saber cómo
están relacionadas sus actividades con el trabajo de los
demás, cuáles son los comportamientos esperados, de
que manera deben comunicar la información relevante que
generen.

Los informes deben transferirse adecuadamente a
través de una comunicación eficaz. Esto es, en el
más amplio sentido, incluyendo una circulación
multidireccional de la información: ascendente,
descendente y transversal.

La existencia de líneas abiertas de
comunicación y una clara voluntad de escuchar por parte de
los directivos resultan vitales.

Además de una buena comunicación interna,
es importante una eficaz comunicación externa que
favorezca el flujo de toda la información necesaria, y en
ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los
cuales tan importantes como los manuales de políticas,
memorias, difusión institucional, canales formales e
informales, resulta la actitud que asume la dirección en
el trato con sus subordinados. Una entidad con una historia
basada en la integridad y una sólida cultura de control no
tendrá dificultades de comunicación. Una
acción vale más que mil palabras.

SUPERVISION

Incumbe a la dirección la existencia de una
estructura de control interno idónea y eficiente,
así como su revisión y actualización
periódica para mantenerla en un nivel adecuado. Procede la
evaluación de las actividades de control de los sistemas a
través del tiempo, pues toda organización tiene
áreas donde los mismos están en desarrollo,
necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo
debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las
causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la
gestión que, al variar las circunstancias, generan nuevos
riesgos a afrontar.

El objetivo es asegurar que el control interno funciona
adecuadamente, a través de dos modalidades de
supervisión: actividades continuas o evaluaciones
puntuales.

Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades
normales y recurrentes que, ejecutándose en tiempo real y
arraigadas a la gestión, generan respuestas
dinámicas a las circunstancias sobrevinientes.

En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las
siguientes consideraciones:

a) Su alcance y frecuencia están determinados por
la naturaleza e importancia de los cambios y riesgos que
éstos conllevan, la competencia y experiencia de quienes
aplican los controles, y los resultados de la supervisión
continuada.

b) Son ejecutados por los propios responsables de las
áreas de gestión (autoevaluación), la
auditoria interna (incluidas en el planeamiento o solicitadas
especialmente por la dirección), y los auditores
externos.

c) Constituyen en sí todo un proceso dentro del
cual, aunque los enfoques y técnicas varíen, priman
una disciplina apropiada y principios insoslayables.

La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento
real del sistema: que los controles existan y estén
formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina
incorporada a los hábitos, y que resulten aptos para los
fines perseguidos.

d) Responden a una determinada metodología, con
técnicas y herramientas para medir la eficacia
directamente o a través de la comparación con otros
sistemas de control probadamente buenos.

e) El nivel de documentación de los controles
varía según la dimensión y complejidad de la
entidad.

Existen controles informales que, aunque no estén
documentados, se aplican correctamente y son eficaces, si bien un
nivel adecuado de documentación suele aumentar la
eficiencia de la evaluación, y resulta más
útil al favorecer la comprensión del sistema por
parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la
documentación requieren mayor rigor cuando se necesite
demostrar la fortaleza del sistema ante terceros.

f) Debe confeccionarse un plan de acción que
contemple:

· El alcance de la evaluación

· Las actividades de supervisión
continuadas existentes.

· La tarea de los auditores internos y
externos.

· Areas o asuntos de mayor riesgo.

· Programa de evaluaciones.

· Evaluadores, metodología y herramientas
de control.

· Presentación de conclusiones y
documentación de soporte

· Seguimiento para que se adopten las
correcciones pertinentes.

Las deficiencias o debilidades del sistema de control
interno detectadas a través de los diferentes
procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a
efectos de que se adopten las medidas de ajuste
correspondientes.

Según el impacto de las deficiencias, los
destinatarios de la información pueden ser tanto las
personas responsables de la función o actividad implicada
como las autoridades superiores.

CONCLUSION

En el marco de control postulado a través del
Informe COSO, la interrelación de los cinco componentes
(Ambiente de control, Evaluación de riesgos, Actividades
de control, Información y comunicación, y
Supervisión) genera una sinergia conformando un sistema
integrado que responde dinámicamente a los cambios del
entorno.

Atendiendo a necesidades gerenciales fundamentales, los
controles se entrelazan a las actividades operativas como un
sistema cuya efectividad se acrecienta al incorporarse a la
infraestructura y formar parte de la esencia de la
institución.

Mediante un esquema de controles incorporados como el
descripto:

· Se fomentan la calidad, las iniciativas y la
delegación de poderes.

· Se evitan gastos innecesarios.

· Se generan respuestas ágiles ante
circunstancias cambiantes.

NORMAS GENERALES DE
CONTROL INTERNO

NORMAS DE AMBIENTE DE
CONTROL

INTEGRIDAD Y VALORES ETICOS

La autoridad superior del organismo debe procurar
suscitar, difundir, internalizar y vigilar la observancia de
valores éticos aceptados, que constituyan un sólido
fundamento moral para su conducción y
operación.

Tales valores deben enmarcar la conducta de funcionarios
y empleados, orientando su integridad y compromiso
personal.

Los valores éticos son esenciales para el
Ambiente de Control. El sistema de Control Interno se sustenta en
los valores éticos, que definen la conducta de quienes lo
operan. Estos valores éticos pertenecen a una
dimensión moral y, por lo tanto, van más
allá del mero cumplimiento de las Leyes, Decretos,
Reglamentos y otras disposiciones normativas.

El comportamiento y la integridad moral encuentran su
red de sustentación y su caldo de cultivo en la cultura
del organismo. Esta determina, en gran medida, cómo se
hacen las cosas, que normas y reglas se observan. Si se
tergiversan o se eluden. En la creación de una cultura
apropiada a estos fines juega un papel principal la
Dirección Superior del organismo, la que con su ejemplo
contribuirá a construir o destruir diariamente este
requisito de control interno.

COMPETENCIA PROFESIONAL

Los directivos y empleados deben caracterizarse por
poseer un nivel de competencia que les permita comprender la
importancia del desarrollo, implantación y mantenimiento
de controles internos apropiados.

Tanto directivos como empleados deben:

-contar con un nivel de competencia profesional ajustado
a sus responsabilidades.-comprender suficientemente la
importancia, objetivos y procedimientos del control
interno.

La Dirección debe especificar el nivel de
competencia requerido para las distintas tareas y traducirlo en
requerimientos de conocimientos y habilidades.

Los métodos de contratación de personal
deben asegurar que el candidato posea el nivel de
preparación y experiencia que se ajuste a los requisitos
especificados. Una vez incorporado, el personal debe recibir la
orientación, capacitación y adiestramiento
necesarios en forma práctica y metódica.

El Sistema de Control Interno operará más
eficazmente en la medida que exista personal competente que
comprenda los principios del mismo.

ATMOSFERA DE CONFIANZA MUTUA

Debe fomentarse una atmósfera de mutua confianza
para respaldar el flujo de información entre la gente y su
desempeño eficaz hacia el logro de los objetivos de la
organización.

Para el control resulta esencial un nivel de confianza
mutua entre la gente. La confianza mutua respalda el flujo de
información que la gente necesita para tomar decisiones y
entrar en acción. Respalda, además, la
cooperación y la delegación que se requieren para
un desempeño eficaz tendiente al logro de los objetivos de
la organización. La confianza está basada en la
seguridad respecto de la integridad y competencia de la otra
persona o grupo.

La comunicación abierta crea y depende de la
confianza dentro de la organización. Un alto nivel de
confianza estimula a la gente para que se asegure que cualquier
tema de importancia sea de conocimiento de más de una
persona. El compartir tal información fortalece el control
reduciendo la dependencia de la presencia, el juicio y la
capacidad de una única persona.

FILOSOFIA Y ESTILO DE LA
DIRECCION

La Dirección Superior debe transmitir a todos los
niveles de la organización, de manera explícita,
contundente y permanente, su compromiso y liderazgo respecto de
los controles internos y los valores éticos.

La Dirección Superior y las Gerencias deben hacer
comprender, a todo el personal, que las responsabilidades del
control interno deben asumirse con seriedad, que cada miembro
cumple un rol importante dentro del Sistema de Control y que cada
rol está relacionado con los demás.

La filosofía y el estilo de la Dirección
influencian y traducen la manera en la que el organismo es
conducido. Son ejemplos: la transparencia de la gestión,
la postura ante las innovaciones y el aprendizaje, la forma de
resolver los problemas y medir los desempeños y
resultados.

La actitud de interés de la Dirección, por
un control interno efectivo, debe penetrar la
organización. Las declamaciones no son suficientes. Es
necesario sustentarlas con acciones y actitudes
concretas.

Este ejemplo de la Dirección hacia el control
interno suscita, indefectiblemente, en todo el personal una
actitud positiva hacia éste.

De esta forma los empleados se
desempeñarán en un ambiente que les facilite tanto
la comprensión y respeto por el control interno, como la
motivación para la sugerencia de medidas que fomenten su
perfeccionamiento.

MISION, OBJETIVOS Y POLITICAS

La Misión, los Objetivos y las Políticas
de cada organismo deben estar relacionados y ser consistentes
entre sí, debiendo estar explicitados en documentos
oficiales.

Dichos documentos deberán ser adecuadamente
difundidos a la comunidad y a todos los niveles organizacionales.
En el primer caso, como antecede para la posterior
rendición de cuenta. En el segundo, como medio de
conseguir el encolumnamiento de las acciones organizacionales en
la persecución de aquéllos.

Una organización qué desconoce que es,
hacia donde va, y que medios utilizará en el camino,
marcha a la deriva y con pocas posibilidades de éxito. En
esta condición el control interno carecería de sus
más importantes fundamentos y tan sólo se
limitaría a la verificación del cumplimiento de
ciertos aspectos formales.

La Misión indica: ¿Qué somos?
¿Para qué estamos? ¿Qué necesidades
servimos? Generalmente esta fijada en las Leyes, Decretos, Cartas
Orgánicas o Estatutos.

Los objetivos indican: ¿Hacia dónde se va?
¿Cuál es nuestro propósito? Son definidos
periódicamente en los planes de acción y
presupuestos.

Las Políticas delimitan la acción.
Definen: ¿Cuáles son los medios preferidos?
¿Qué valoramos? ¿Qué restricciones
les imponemos?

La Misión tiene vocación de permanencia;
los Objetivos se ajustan a la realidad cambiante; las
políticas, en general, también tienen permanencia,
aún cuando pueden modificarse o sustituirse al cambiar los
objetivos.

ORGANIGRAMA

Todo organismo debe desarrollar una estructura
organizativa qué atienda el cumplimiento de la
misión y objetivos, la que deberá ser formalizada
en un Organigrama.

La estructura organizativa, formalizada en un
organigrama, constituye el marco formal de autoridad y
responsabilidad en el cual las actividades que se desarrollan en
cumplimiento de los objetivos del organismo, son planeadas,
efectuadas y controladas.

Lo importante es que su diseño se ajuste a sus
necesidades, esto es que proporcione el marco organizacional
adecuado para llevar a cabo la estrategia disertada para alcanzar
los objetivos fijados. Lo apropiado de la estructura organizativa
podrá depender, por ejemplo, del tamaño del
organismo. Estructuras altamente formales que se ajustan a las
necesidades de un organismo de gran tamaño, pueden ser
desaconsejables en un organismo pequeño.

ASIGNACION DE AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD

Todo organismo debe complementar su Organigrama, con un
Manual de Organización, en el cual se debe asignar la
responsabilidad, las acciones y los cargos, a la par de
establecer las diferentes relaciones jerárquicas y
funcionales para cada uno de estos.

El Ambiente de Control se fortalece en la medida en que
los miembros de un organismo conocen claramente sus deberes y
responsabilidades. Ello impulsa a usar la iniciativa para
enfrentar y solucionar los problemas, actuando siempre dentro de
los límites de su autoridad.

Existe una nueva tendencia de derivar autoridad hacia
los niveles inferiores, de manera que las decisiones queden en
manos de quienes están más cerca de la
operación. Un aspecto crítico de esta corriente es
el límite de la delegación: hay que delegar tanto
cuanto sea necesario pero solamente para mejorar la probabilidad
de alcanzar los objetivos.

Toda delegación conlleva la necesidad de que los
jefes examinen y aprueben, cuando proceda, el trabajo de sus
subordinados y que ambos cumplan con la debida rendición
de cuentas de sus responsabilidades y tareas.

También requiere que todo el personal conozca y
responda a los objetivos de la organización. Es esencial
que cada integrante de la organización conozca cómo
su acción se interrelaciona y contribuye a alcanzar los
objetivos generales.

Para que sea eficaz un aumento en la delegación
de autoridad se requiere un elevado nivel de competencia en los
delegatarios, así como un alto grado de responsabilidad
personal. Además, se deben aplicar procesos efectivos de
supervisión de la acción y los resultados por parte
de la Dirección.

POLITICAS Y PRACTICAS EN
PERSONAL

La conducción y tratamiento del personal del
organismo debe ser justa y equitativa, comunicando claramente los
niveles esperados en materia de integridad, comportamiento
ético y competencia.

Los procedimientos de contratación,
inducción, capacitación y adiestramiento,
calificación, promoción y disciplina, deben
corresponderse con los propósitos enunciados en la
política.

El personal es el activo más valioso que posee
cualquier organismo. Por ende, debe ser tratado y conducido de
forma tal que se consigna su más elevado rendimiento. Debe
procurarse su satisfacción personal en el trabajo que
realiza, propendiendo a que en este se consolide como persona, y
se enriquezca humana y técnicamente. La Dirección
asume su responsabilidad en tal sentido, en diferentes
momentos:

· Selección: al establecer requisitos
adecuados de conocimiento, experiencia e integridad para las
incorporaciones.

· Inducción: al preocuparse para que los
nuevos empleados sean metódicamente familiarizado con las
costumbres y procedimientos del organismo.

· Capacitación: al insistir en que sean
capacitados convenientemente para el correcto desempeño de
sus responsabilidades.

· Rotación y promoción: al procurar
que funcione una movilidad organizacional que signifique el
reconocimiento y promoción de los más capaces e
innovadores.

· Sanción: al adoptar, cuando corresponda,
las medidas disciplinarias que transmitan con rigurosidad que no
se tolerarán desvíos del camino trazado.

COMITE DE CONTROL

En cada organismo deberá constituirse un
Comité de Control integrado, al menos, por un funcionario
del máximo nivel y el auditor interno titular.

Su objetivo general es la vigilancia del adecuado
funcionamiento del Sistema de Control Interno y el mejoramiento
contínuo del mismo.

La Sindicatura General de la Nación
dictará las Normas particulares de instalación y
funcionamiento del Comité de Control.

La existencia de un Comité con tal objetivo
refuerza el Sistema de Control Interno y contribuye positivamente
al Ambiente de Control.

Para su efectivo desempeño debe integrarse
adecuadamente, esto es, con miembros que generen respeto por su
capacidad y trayectoria, que exhiban un apropiado grado de
conocimiento y experiencia que les permita apoyar a la
Dirección del organismo mediante su guía y
supervisión.

NORMAS DE EVALUACION DE
RIESGO

IDENTIFICACION DEL RIESGO

Se deben identificar los riesgos relevantes que enfrenta
un organismo en la persecución de sus objetivos, ya sean
de origen interno como externo.

La identificación del riesgo es un proceso
iterativo, y generalmente integrado a la estrategia y
planificación. En este proceso es conveniente "partir de
cero", esto es, no basarse en el esquema de riesgos identificados
en estudios anteriores.

Su desarrollo debe comprender la realización de
un "mapeo" del riesgo, que incluya la especificación de
los dominios o puntos claves del organismo, la
identificación de los objetivos generales y particulares,
y las amenazas y riesgos que se pueden tener que
afrontar.

Un dominio o punto clave del organismo, puede
ser:

· un proceso que es crítico para su
sobrevivencia;

· una o varias actividades que sean responsables
de la entrega de porciones importantes de servicios a la
ciudadanía;

· un área que esta sujeta a Leyes,
Decretos o Reglamentos de estricto cumplimiento, con amenazas de
severas puniciones por incumplimiento;

· un área de vital importancia
estratégica para el Gobierno (ejemplo: defensa,
investigaciones tecnológicas de avanzada).

Al determinar estas actividades o procesos claves,
fuertemente ligados a los objetivos del organismo, debe tenerse
en cuenta que pueden existir algunos de éstos que no
están formalmente expresados, lo cual no debe ser
impedimento para su consideración. El análisis se
relaciona con la criticidad del proceso o actividad y con la
importancia del objetivo, más allá que éste
sea explícito o implícito.

Existen muchas fuentes de riesgos, tanto internas como
externas. A título puramente ilustrativo se pueden
mencionar, entre las externas:

· desarrollos tecnológicos que en caso de
no adoptarse, provocarían obsolescencia
organizacional;

· cambios en las necesidades y expectativas del
ciudadano/usuario;

· modificaciones en la legislación y
normas regulatorias que conduzcan a cambios forzosos en la
estrategia y procedimientos;

· alteraciones en el escenario económico
que impacten en el presupuesto del organismo, sus fuentes de
financiamiento y su posibilidad de expansión.

Entre las internas, podemos citar:

· la estructura organizacional adoptada, dado la
existencia de riesgos inherentes típicos tanto en un
modelo centralizado como en uno descentralizado;

· la calidad del personal incorporado, así
como los métodos para su instrucción y
motivación;

· la propia naturaleza de las actividades del
organismo.

Una vez identificados los riegos a nivel del organismo,
deberá practicarse similar proceso al nivel de programa y
actividad. Se considerará, en consecuencia, un campo
más limitado, enfocado a los componentes de las
áreas y objetivos claves identificadas en el
análisis global del organismo. Los pasos siguientes al
diagnóstico realizado son los de la estimación del
riesgo y la determinación de los objetivos de
control.

ESTIMACION DEL RIESGO

Se debe estimar la frecuencia con que se
presentarán los riesgos identificados, así como
también se debe cuantificar la probable pérdida que
ellos pueden ocasionar.

Una vez identificados los riegos al nivel de organismo y
de programa/actividad, debe procederse a su análisis. Los
métodos utilizados para determinar la importancia relativa
de los riesgos pueden ser diversos, e incluirán como
mínimo:

· una estimación de su frecuencia, o sea
la probabilidad de ocurrencia.

· una valoración de la perdida que
podría resultar.

En general, aquellos riesgos cuya
concreción esté estimada como de baja frecuencia,
no justifican preocupaciones mayores. Por el contrario, los que
se estima de alta frecuencia deben merecer preferente
atención. Entre estos extremos se encuentran casos que
deben ser analizados cuidadosamente, aplicando elevadas dosis de
buen juicio y sentido común.

Existen muchos riesgos dificultosos de cuantificar, que
como máximo se prestan a calificaciones de "grande",
"moderado" o "pequeño". Pero no debe cederse a la
difundida inclinación de conceptuarlos rápidamente
como "no medibles". En muchos casos, con un esfuerzo razonable,
puede conseguirse una medición satisfactoria.

Esto se puede expresar matemáticamente en la
llamada Ecuación de la Exposición:

PE = F x V

en donde:

PE = Pérdida Esperada o Exposición,
expresada en pesos y en forma anual.

F = Frecuencia, veces probables en que el riesgo se
concrete en el año.

V = Pérdida estimada para cada caso en que el
riesgo se concrete, expresada en pesos.

DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE
CONTROL

Luego de identificar, estimar y cuantificar los riesgos,
la Dirección Superior y las Gerencias deben determinar los
objetivos específicos de control y, con relación a
ellos, establecer los procedimientos de control más
convenientes.

Una vez que la Dirección Superior y las Gerencias
han identificado y estimado el nivel de riesgo, deben adoptarse
las medidas para enfrentarlo de la manera más eficaz y
económica posible.

Se deberán establecer los objetivos
específicos de control del organismo, que estarán
adecuadamente articulados con sus propios objetivos globales y
sectoriales.

En función de los objetivos de control
determinados, se seleccionarán las medidas o salvaguardas
que se estimen más efectivas al menor costo, para
minimizar la exposición.

DETECCION DEL CAMBIO

Todo organismo debe disponer de procedimientos capaces
de captar e informar oportunamente los cambios registrados o
inminentes en el ambiente interno y externo, que puedan conspirar
contra la posibilidad de alcanzar sus objetivos en las
condiciones deseadas.

Una etapa fundamental del proceso de Evaluación
del Riesgo es la identificación de los cambios en las
condiciones del medio ambiente en que el organismo desarrolla su
acción. Un sistema de control puede dejar de ser efectivo
al cambiar las condiciones en las cuales opera.

A este proceso de identificar cambios efectivos o
potenciales con vistas a adoptar las decisiones oportunas, se lo
denomina gestión de cambio. Requiere un sistema de
información apto para captar, procesar y transmitir
información relativa a los hechos, eventos, actividades y
condiciones que originan cambios ante los cuales el organismo
debe reaccionar.

Involucra la identificación de los cambios y el
análisis de las oportunidades y riesgos asociados. Esto es
identificar causas potenciales que faciliten o impidan alcanzar
los objetivos, calcular la probabilidad de su ocurrencia, evaluar
sus probables efectos, y considerar el grado en que el riesgo
puede ser controlado o la oportunidad aprovechada.

A título de ejemplo se señalan algunas
condiciones que deben merecer particular
atención:

· Cambios en el contexto externo:
legislación, reglamentos, programas de ajuste,
tecnología cambios de autoridades, etc.

· Crecimiento acelerado: un organismo que crece a
un ritmo demasiado rápido está sujeto a muchas
tensiones internas y a presiones externas.

· Nuevas líneas de productos o servicios:
la inversión en la producción de nuevos bienes o
servicios generalmente ocasiona desajustes en el Sistema de
Control Interno, el que debe ser revisado.

· Reorganizaciones: generalmente significan
reducciones de personal que ocasionan, si no son racionalmente
practicadas, alteraciones en la separación de funciones y
en el nivel de supervisión.

· Creación del sistema de
información o su reorganización: puede llegar a
generar un período de exceso o defecto en la
información producida, ocasionando en ambos casos la
probabilidad de decisiones incorrectas.

El proceso de gestión de cambio es crítico
para el Sistema de Control Interno y no debe ser obviado en
ninguna circunstancia.

NORMAS DE ACTIVIDADES DE
CONTROL

SEPARACION DE TAREAS Y
RESPONSABILIDADES

Las tareas y responsabilidades esenciales relativas al
tratamiento, autorización, registro y revisión de
las transacciones y hechos, deben ser asignadas a personas
diferentes.

El propósito de esta norma es procurar un
equilibrio conveniente de autoridad y responsabilidad dentro de
la estructura organizacional.

Al evitar que los aspectos fundamentales de una
transacción u operación queden concentrados en una
misma persona o sector, se reduce notoriamente el riesgo de
errores, despilfarros o actos ilícitos, y aumenta la
probabilidad que, de producirse, sean detectados.

COORDINACION ENTRE AREAS

Cada área o subárea del organismo debe
operar coordinada e interrelacionadamente con las restantes
áreas o subáreas.

En un organismo, las decisiones y acciones de cada una
de las áreas que lo integran, requieren
coordinación. Para que el resultado sea efectivo, no es
suficiente que las unidades que lo componen alcancen sus propios
objetivos; sino que deben trabajar aunadamente para que se
alcancen, en primer lugar, los del organismo.

La coordinación mejora la integración, la
consistencia y la responsabilidad, y limita la autonomía.
En ocasiones una unidad debe sacrificar en alguna medida su
eficacia para contribuir a la del organismo como un
todo.

Es esencial, en consecuencia, que funcionarios y
empleados consideren las implicancias y repercusiones de sus
acciones con relación al organismo global. Esto supone
consultas dentro y entre las unidades
organizacionales.

Debe buscarse la optimización del conjunto
organizativo y, una vez lograda, no subvalorar las
suboptimizaciones sectoriales de posible aparición, y ser
sumamente criterioso en la asignación de prioridades en
materia de acciones y recursos a las diferentes
áreas.

DOCUMENTACION

La estructura de control interno y todas las
transacciones y hechos significativos, deben estar claramente
documentados, y la documentación debe estar disponible
para su verificación.

Todo organismo debe contar con la documentación
referente a su Sistema de Control Interno y a los aspectos
pertinentes de las transacciones y hechos
significativos.

La información sobre el Sistema de Control
interno puede figurar en su formulación de
políticas, y básicamente en el respectivo manual.
Incluirá datos sobre objetivos, estructura y
procedimientos de control.

La documentación sobre transacciones y hechos
significativos debe ser completa y exacta y posibilitar su
seguimiento para la verificación por parte de directivos o
fiscalizadores.

NIVELES DEFINIDOS DE
AUTORIZACION

Los actos y transacciones relevantes sólo pueden
ser autorizados y ejecutados por funcionarios y empleados que
actúen dentro del ámbito de sus
competencias.

La autorización es la forma idónea de
asegurar que sólo se llevan adelante actos y transacciones
que cuentan con la conformidad de la dirección. Esta
conformidad supone su ajuste a la misión, la estrategia,
los planes, programas y presupuestos.

La autorización debe documentarse y comunicarse
explícitamente a las personas o sectores autorizados.
Estos deberán ejecutar las tareas que se les han asignado,
de acuerdo con las directrices, y dentro del ámbito de
competencias establecido por la normativa.

REGISTRO OPORTUNO Y ADECUADO DE LAS
TRANSACCIONES Y HECHOS

Las transacciones y los hechos que afectan a un
organismo deben registrarse inmediatamente y ser debidamente
clasificados.

Las transacciones o hechos deben registrarse en el
momento de su ocurrencia, o lo más inmediato posible, para
garantizar su relevancia y utilidad. Esto es válido para
todo el proceso o ciclo de la transacción o hecho, desde
su inicio hasta su conclusión.

Asimismo, deberán clasificarse adecuadamente para
que, una vez procesados, puedan ser presentados en informes y
estados financieros confiables e inteligibles, facilitando a
directivos y gerentes la adopción de
decisiones.

ACCESO RESTRINGIDO A LOS RECURSOS, ACTIVOS
Y REGISTROS

El acceso a los recursos, activos, registros y
comprobantes, debe estar protegido por mecanismos de seguridad y
limitado a las personas autorizadas, quienes están
obligadas a rendir cuenta de su custodia y
utilización.

Todo activo de valor debe ser asignado a un responsable
de su custodia y contar con adecuadas protecciones, a
través de seguros, almacenaje, sistemas de alarma, pases
para acceso, etc.

Además, deben estar debidamente registrados y
periódicamente se cotejarán las existencia
físicas con los registros contables para verificar su
coincidencia. La frecuencia de la comparación, depende del
nivel de vulnerabilidad del activo.

Estos mecanismos de protección cuestan tiempo y
dinero, por lo que en la determinación nivel de seguridad
pretendido deberán ponderarse los riesgos emergentes entre
otros del robo, despilfarro, mal uso, destrucción, contra
los costo del control a incurrir.

ROTACION DEL PERSONAL EN LAS TAREAS
CLAVES

Ningún empleado debe tener a su cargo, durante un
tiempo prolongado, las tareas que presenten una mayor
probabilidad de comisión de irregularidades. Los empleados
a cargo de dichas tareas deben, periódicamente, abocarse a
otras funciones.

Si bien el Sistema de Control interno debe operar en un
ambiente de solidez ética y moral, es necesario adoptar
ciertas protecciones para evitar hechos que puedan conducir a
realizar actos reñidos con el código de conducta
del organismo.

En tal sentido, la rotación en el
desempeño de tareas claves para la seguridad y el control
es un mecanismo de probada eficacia, y muchas veces no utilizado
por el equivocado concepto del "hombre
imprescindible".

CONTROL DEL SISTEMA DE
INFORMACION

El sistema de información debe ser controlado con
el objetivo de garantizar su correcto funcionamiento y asegurar
el control del proceso de diversos tipos de
transacciones.

La calidad del proceso de toma de decisiones en un
organismo descansa fuertemente en sus sistemas de
información.

Un sistema de información abarca
información cuantitativa, tal como los informes de
desempeño que utilizan indicadores, y cualitativa, tal
como la atinente a opiniones y comentarios.

El sistema deberá contar con mecanismos de
seguridad que alcancen a las entradas, procesos, almacenamiento y
salidas (1).

El Sistema de Información debe ser flexible
susceptible de modificaciones rápidas que permitan hacer
frente a necesidades cambiantes de la Dirección en un
entorno dinámico de operaciones y presentación de
informes. El sistema ayuda a controlar todas las actividades del
organismo, a registrar y supervisar transacciones y eventos a
medida que ocurren, y a mantener datos financieros.

Las actividades de control de los sistemas
aplicación están diseñadas para controlar el
procesamiento de las transacciones dentro de programas de
aplicación e incluyen los procedimientos manuales
asociados.

CONTROL DE LA TECNOLOGIA DE
INFORMACION

Los recursos de la tecnología de informar deben
ser controlados con el objetivo de garantizar el cumplimiento de
los requisitos del sistema de información que el organismo
necesita para el logro de su misión.

La información que necesitan las actividades del
organismo, es provista mediante el uso de recursos de
tecnología de información. Estos abarcan datos,
sistemas de aplicación, tecnología asociada,
instalaciones y personal.

La administración de estos recursos debe llevarse
a cabo mediante procesos de tecnología información
agrupados naturalmente a fin de proporcionar la
información necesaria que permita a cada funcionario
cumplir con sus responsabilidades y supervisar el cumplimiento de
las políticas. A fin de asegurar el cumplimiento de los
requisitos del sistema de información, es preciso del
actividades de control apropiadas, así como
implementarlas, supervisarlas y evaluarlas.

La seguridad del sistema de información es la
estructura de control para proteger la integridad,
confidencialidad y disponibilidad de datos y recursos de la
tecnología de información.

Las actividades de control general de la
tecnología de información se aplican a todo el
sistema de información incluyendo la totalidad de sus
componentes, desde la arquitectura de procesamiento -es decir
grandes computadores, minicomputadores y redes– hasta la
gestión de procesamiento por el usuario final.
También abarcan las medidas y procedimientos manuales que
permiten garantizar la operación continua y correcta del
sistema de información.

INDICADORES DE DESEMPEÑO

Todo organismo debe contar con métodos de
medición de desempeño que permitan la
preparación de indicadores para su supervisión y
evaluación.

La información obtenida se utilizará para
la corrección de los cursos de acción y el
mejoramiento del rendimiento.

La dirección de un organismo, programa, proyecto
o actividad, debe conocer cómo marcha hacia los objetivos
fijados para mantener el dominio del rumbo, es decir, ejercer el
control.

Un sistema de indicadores elaborados desde los datos
emergentes de un mecanismo de medición del
desempeño, contribuirá al sustento de las
decisiones.

1 Sobre estos aspectos consultar las Pautas de Control
Interno – Sistemas Computarizados y Tecnología de
Información (Junio 1997).

Los indicadores no deben ser tan numerosos que se tomen
ininteligibles o confusos, ni tan escasos que no permitan revelar
las cuestiones claves y el perfil de la situación que se
examina.

Cada organismo debe preparar un sistema de indicadores
ajustado a sus características, es decir, tamaño,
proceso productivo, bienes y servicios que entrega, nivel de
competencia de sus funcionarios y demás elementos
diferenciales que lo distingan.

El sistema puede estar constituido por una
combinación de indicadores cuantitativos, tales como los
montos presupuestarios, y cualitativos, como el nivel de
satisfacción de los usuarios.

Los indicadores cualitativos deben ser expresados de una
manera que permita su aplicación objetiva y razonable. Por
ejemplo: una medición indirecta del grado de
satisfacción del usuario puede obtenerse por el
número de reclamos.

FUNCION DE AUDITORIA INTERNA
INDEPENDIENTE

La Unidad de auditoria Interna de los organismos
públicos debe depender de la autoridad superior de los
mismos y sus funciones y actividades deben mantenerse desligadas
de las operaciones sujetas a su examen.

Las Unidades de auditoria Interna deben brindar sus
servicios a toda la organización. Constituyen un
"mecanismo de seguridad" con el que cuenta la autoridad superior
para estar informada, con razonable certeza, sobre la
confiabilidad del diseño y funcionamiento de su sistema de
control interno.

Esta Unidad de Auditoria Interna, al depender de la
autoridad superior, puede practicar los análisis,
inspecciones, verificaciones y pruebas que considere necesarios
en los distintos sectores del organismo con independencia de
estos, ya que sus funciones y actividades deben mantenerse
desligadas de las operaciones sujetas a su examen.

Así, la Auditoria Interna vigila, en
representación de la autoridad superior, el adecuado
funcionamiento del sistema, informando oportunamente a aquella
sobre su situación. Por su parte, los mecanismos y
procedimientos del Sistema de Control Interno protegen aspectos
específicos de la operatoria, para brindar una razonable
seguridad del éxito en el esfuerzo por alcanzar los
objetivos organizacionales.

NORMAS DE INFORMACION Y
COMUNICACION

INFORMACION Y RESPONSABILIDAD

La información debe permitir a los funcionarios y
empleados cumplir sus obligaciones y

responsabilidades. Los datos pertinentes deben ser
identificados, captados, registrados, estructurados en
información y comunicados en tiempo y forma
adecuados.

Un organismo debe disponer de una corriente fluida y
oportuna de información relativa a los acontecimientos
internos y externos. Por ejemplo, necesita tomar conocimiento con
prontitud de los requerimientos de los usuarios para proporcionar
respuestas oportunas, o de los cambios en la legislación y
reglamentaciones que le afectan. De igual manera, debe estar en
conocimiento constante de la situación de sus procesos
internos.

Los riesgos que afronta un organismo se reducen en la
medida que la adopción de las decisiones se fundamente en
información relevante, confiable y oportuna. La
información es relevante para un usuario en la medida que
se refiera a cuestiones comprendidas dentro de su responsabilidad
y que el mismo cuente con la capacidad suficiente para apreciar
su significación.

La supervisión del desempeño del organismo
y sus partes componentes, opera mediante procesos de
información y de exigencia de responsabilidades de tipos
formales e informales. La cultura, el tamaño y la
estructura organizacional influyen significativamente en el tipo
y la confiabilidad de estos procesos.

CONTENIDO Y FLUJO DE LA
INFORMACION

La información debe ser clara y con un grado de
detalle ajustado al nivel decisional. Se debe referir tanto a
situaciones externas como internas, a cuestiones financieras como
operacionales. Para el caso de los niveles directivo y gerencial,
los informes deben relacionar el desempeño del organismo o
competente, con los objetivos y metas fijados.

El flujo informativo debe circular en todos los
sentidos: ascendente, descendente, horizontal y
transversal.

Es fundamental para la conducción y control del
organismo disponer de la información satisfactoria, en
tiempo y en el lugar necesario. Por ende, el diseño del
flujo informativo y su posterior funcionamiento acorde, deben
constituir preocupaciones centrales para los responsables del
organismo.

Pero, además, debe atenderse a que por su
contenido constituya un verdadero apoyo a las decisiones. De nada
serviría hacer llegar al punto indicado y en el momento
oportuno, antecedentes irrelevantes.

Los contenidos deben referirse a situaciones externas e
internas, alcanzar los aspectos financieros y no financieros,
estar condensados de acuerdo con el nivel al que se destinen (un
Director General necesita informes condensados mientras que un
Gerente de Proyectos requiere mayores detalles) y cuando se
refiera a desempeños, deben estar comparados con objetivos
y metas prefijadas.

CALIDAD DE LA INFORMACION

La información disponible en el organismo debe
cumplir con los atributos de: contenido apropiado, oportunidad,
actualización, exactitud y accesibilidad.

Esta norma plantea los aspectos a considerar con vistas
a formar juicios sobre la calidad de la información que
utiliza un organismo, y hace a la imprescindible confiabilidad de
la misma.

Es deber de la autoridad superior, responsable del
control interno, esforzarse por obtener un grado adecuado de
cumplimiento a cada uno de los atributos mencionados.

EL SISTEMA DE INFORMACION

El sistema de información debe diseñarse
atendiendo a la Estrategia y al Programa de Operaciones del
organismo.

Deberá servir para: a) tomar de decisiones a
todos los niveles; b) evaluar el desempeño del organismo,
de sus programas, proyectos, sectores, procesos, actividades,
operaciones, etc. y c) rendir cuenta de la
gestión.

La calificación de sistema de información
se aplica, tanto al que cubre la información financiera de
un organismo como al destinado a registrar otros procesos y
operaciones internos. Aquí lo aplicamos en un sentido
más amplio por alcanzar también al tratamiento de
acontecimientos y hechos externos al organismo.

Nos referimos a la captación y procesamiento
oportuno de situaciones referentes a, por ejemplo:

· cambios en la normativa, legal o reglamentaria,
que alcance al organismo.

· conocer la opinión de los usuarios sobre
el servicio que se le proporciona,

· sus reclamos e inquietudes en lo que hace a sus
necesidades emergentes.

Tal sistema de información, deberá ser
diseñado para apoyar la Estrategia, Misión,
Política y Objetivos del organismo.

En igual forma, sustentará la formulación
y supervisión del Programa de Operaciones Anual, con
información sobre los aspectos operacionales
específicos y su comparación con las metas
prefijadas. Toda esta información, en definitiva,
pasará a constituir el antecedente para la
rendición de cuenta de la gestión.

El organismo necesita información que le permita
alcanzar todas las categorías de objetivos: operacionales,
financieros y de cumplimiento. Cada dato en particular puede
ayudar a lograr una o todas estas categorías de
objetivos.

La información se identifica, captura, procesa,
transmite y difunde a través de sistemas de
información, que pueden ser computarizados, manuales o
combinados.

FLEXIBILIDAD AL CAMBIO

El sistema de información debe ser revisado y, de
corresponder, rediseñado cuando se detecten deficiencias
en su funcionamiento y productos. Cuando el organismo cambie su
estrategia, misión, política, objetivos, programa
de trabajo, etc. se debe contemplar el impacto en el sistema de
información y actuar en consecuencia.

Si el sistema de información se diseña
orientado en una estrategia y un programa de trabajo, es natural
que al cambiar estos, tenga que adaptarse.

Por otra parte, es necesario una atención
especial para evitar que la información que dejó de
ser relevante siga fluyendo en detrimento de otra que pasó
a serlo.

Además, se debe vigilar que el sistema no se
sobrecargue artificialmente, situación que se genera
cuando se adiciona la información ahora necesaria sin
eliminar la que perdió importancia.

COMPROMISO DE LA AUTORIDAD
SUPERIOR

El interés y el compromiso de la autoridad
superior del organismo con los sistemas de información se
deben explicitar mediante una asignación de recursos
suficientes para su funcionamiento eficaz.

Es fundamental que la autoridad superior de un organismo
tenga cabal comprensión del importante rol que
desempeñan los sistemas de información para el
correcto desenvolvimiento de sus deberes y responsabilidades, y
en tal sentido debe mostrar una actitud comprometida hacia los
mismos.

Esta actitud debe expresarse en declaraciones y acciones
que evidencien la atención a la importancia que se otorga
a los sistemas de información.

El ejemplo típico, en esta cuestión como
en otras en las que debe explicitarse la decisión de la
autoridad relacionada con una inversión, es su
incorporación en el presupuesto con los debidos
sustentos.

COMUNICACION, VALORES ORGANIZACIONALES Y
ESTRATEGIAS

El proceso de comunicación del organismo, debe
apoyar la difusión y sustentación de sus valores
éticos, así como los de su misión,
políticas, objetivos y resultados de su
gestión.

Para que el control sea efectivo, los organismos
necesitan un proceso de comunicación abierto,
multidireccionado, capaz de transmitir información
relevante, confiable y oportuna.

El proceso de comunicación es utilizado para
transmitir una variedad de temas, pero queremos destacar en este
caso la comunicación de los valores éticos a los
que se refiere la norma 2220 – Integridad y valores éticos
y la comunicación de la misión, políticas y
objetivos, cuya necesidad de difusión se estableció
en la norma 2220 – Misión, objetivos y
políticas.

Si todos los miembros del organismo están
imbuidos de los valores éticos que deben respetar, de la
misión a cumplir, de los objetivos que se persiguen, y de
las políticas que los encuadran, la probabilidad de un
desempeño eficaz, eficiente, económico, encuadrado
en la legalidad y la ética, se acrecienta
notoriamente.

CANALES DE COMUNICACION

Los canales de comunicación deben presentar un
grado de apertura y eficacia adecuado a las necesidades de
información internas y externas.

El sistema se estructura en canales de
transmisión de datos e información. En gran medida
el mantenimiento del sistema radica en vigilar la apertura y buen
estado de estos canales, que conectan diferentes emisores y
receptores de variada importancia, como ser:

La comunicación con los receptores de los bienes
y servicios producidos por el organismo, para que conozcan los
valores organizacionales, se detecte tempranamente el cambio en
sus gustos y preferencias y se tome nota de su opinión con
relación al organismo.

La comunicación con los empleados, para que estos
puedan hacer llegar sus sugerencias sobre mejoras.

NORMAS DE
SUPERVISION

EVALUACION DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO

La autoridad superior de todo organismo y cualquier
funcionario que tenga a su cargo un segmento organizacional,
programa, proyecto o actividad, periódicamente debe
evaluar la eficacia de su Sistema de Control Interno, y comunicar
los resultados a aquél ante quien es
responsable.

La posibilidad y calidad del correcto descargo de su
responsabilidad para cualquier funcionario al que se la ha
confiado la conducción de un segmento de la
organización, proyecto, programa o actividad, descansa en
gran medida en su Sistema de Control Interno.

Un análisis periódico de la forma en que
ese sistema está operando le proporcionará al
responsable la tranquilidad de un adecuado funcionamiento, o la
oportunidad de su corrección y fortalecimiento.

EFICACIA DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO

El Sistema de Control Interno se considera efectivo en
la medida en que la autoridad a la que apoya cuente con una
seguridad razonable en:

· la información acerca del avance en el
logro de sus objetivos y metas y en el empleo de criterios de
economía y eficiencia;

· la confiabilidad y validez de los informes y
estados financieros;

· el cumplimiento de la legislación y
normativa vigente, incluyendo las políticas y
los

procedimientos emanados del propio organismo.

Esta Norma fija el criterio para calificar la eficacia
de a un Sistema de Control Interno. Obsérvese que al mismo
se lo juzga en las tres materias del control:

· Las Operaciones.

· La información financiera.

· El cumplimiento con las leyes, decretos,
reglamentos y cualquier tipo de normativa.