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Calidad Total (página 3)




Partes: 1, 2, 3

Las organizaciones excelentes logran resultados sobresalientes en las personas que forman parte de ellas, el modelo EFQM, presta mucha atención a las personas, el objetivo es que las personas de la organización estén implicadas y motivadas, para así desarrollar su máximo potencial en beneficio de la organización.

Medidas de percepción, Al igual que el caso de los clientes, la organización también deberá medir exhaustivamente la percepción de sus empleados, Una vez mas se emplea la encuesta como fuente fundamental de la información, si bien también es posible extraerla de entrevistas personales y evaluaciones del desempeño, ya que un bajón en el rendimiento puede muy bien interpretarse como un descenso en la motivación y así poder medir y percibir el nivel en el que se encuentra el personal en cuanto a motivación y satisfacción.

Indicadores de rendimiento, Son medidas internas de la organización para analizar su rendimiento actual, mejorarlo y prever su rendimiento futuro respecto a sus trabajadores. Como por ejemplo, productividad, número de cursos impartidos, numero de quejas recibidas, etc.

4.3.8. Resultados en la sociedad:

Las organizaciones excelentes consideran a la sociedad en la que se desarrollan como un grupo de interés, por lo que es tomada en cuenta la política y estrategia de la organización.

Algo lógico, por otra parte, si tenemos en cuenta que la organización se ubica en una sociedad con la que interactúa.

No obstante, suele ser el criterio que peor puntuación obtiene en las memorias de aquellas organizaciones que se presentan a algún premio.

También el impacto en la sociedad depende de las actividades de la organización, por ejemplo ONG, centros educativos y centros de salud ya que estos factores en la sociedad tienen gran repercusión y es bien considerada.

Medidas de percepción, Puede ser interesante para la organización conocer como valora la sociedad su imagen como por ejemplo generadora de empleo, como miembro responsable de la comunidad.

Indicadores de rendimiento, Son medidas internas de la organización para analizar su rendimiento actual, mejorarlo prever su rendimiento futuro respecto al entorno social.

4.3.9. Resultados clave:

No debemos olvidar en este punto que, por evidente que parezca, las organizaciones, excelentes o no, existen para ganar dinero y de esta forma perdurar en el tiempo.

Por ello el modelo EFQM, dedica el último de sus criterios a los resultados clave para la organización.

Resultados clave, Aquí la organización debe medir exhaustivamente los resultados clave en cuanto a lo económico y financiero y podemos medirlo con las facturaciones, capital social, precio de las acciones.

Indicadores clave, Son las medidas propias sobre las que se basa la organización para analizar el funcionamiento de sus procesos y así poder prever el comportamiento de los resultados clave y detectar áreas de mejora. Ejemplos, rentabilidad anual, inversión de material.

CAPITULO V

5. STANDARES DE CALIDAD

Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organización cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, según la Norma ISO, son:

Aseguramiento de la Calidad: Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto, de este modo satisface los requisitos dados sobre la calidad.

Sistema de Calidad: Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organización de una empresa, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad. Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organización ofrece.

5.1. MEJORAMIENTO CONTINÚO

Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos, tanto para sus productos como para sus empleados, por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos de una organización y este implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final, este proceso permite visualizar un horizonte mas amplio, donde se buscara siempre la excelencia y la innovación que llevara a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

  • Conceptos:

James Harrington (1993), para él, mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo mas efectivo, eficiente y adaptable, que cambiar y como cambiar depende del enfoque especifico del empresario y del proceso.

Fadi kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

Abell, D (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado.

L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a los clientes.

Eduardo Deming (1996), Según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que en la actualidad se encuentra altamente desarrollado.

  • Importancia:

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, a través de este se logra ser mas productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lideres. Hay que mejorar por que: "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de estos.

La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; es así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización, la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía, así es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad. Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en si, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una maquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico está comprometido con los objetivos empresariales.

5.1.3. Ventajas y Desventajas del Mejoramiento Continuo:

Ventajas:

  • Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

  • Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

  • Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

  • Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

  • Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

  • Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas:

  • Cuando el mejoramiento se concentra en un área especifica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

  • Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

Hay que hacer inversiones importantes.

5.1.4. PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO:

Monografias.com

PRIMER PASO: SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS

Objetivo:

Identificación y escogencia de los procesos de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.

Actividades:

  • Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.

  • Elaborar el diagrama de caracterización de la unidad, en términos generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados.

  • Definir en que consiste un problema de calidad y productividad como desviación de una norma: debe ser, estado deseado, requerido o exigido.

  • Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis (aplicar tormenta de ideas)

  • Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando técnica de grupo nominal o multivotación.

  • Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la aplicación de una matriz de ciertos criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o su superior.

SEGUNDO PASO: CUANTIFICACIÓN Y SUBDIVISIÓN DEL PROBLEMA Y OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA.

Objetivo:

Precisar mejor la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en sub – Problemas o causas síntomas.

Actividades:

  • Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.

  • Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas – síntomas.

TERCER PASO: ANALISIS DE CAUSAS RAICES ESPECÍFICAS

Objetivo:

Identificar y verificar las causas raíces específicas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizara la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior.

Actividades:

  • Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.

  • Agrupar las causas listadas según su afinidad (diagrama causa – efecto). Si el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupación en base de: (material, machine, man, method, moral, management), ya que estas ultimas serán lo suficientemente especifica. En caso contrario se pueden sub agrupar según las etapas u operaciones del proceso la cual se refieren (diagrama de proceso), definiéndose de esta manera una nueva subdivisión del sub problema bajo análisis.

  • Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación con el problema, jerarquizar y seleccionar las causas raíces mas relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de Paretto, matriz de selección de causas.

CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEÑO

EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO)

Objetivo:

Establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.

Actividades:

  • Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, políticas, objetivos de la empresa) fijados por alta gerencia y la situación de los competidores.

  • Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis.

  • Algunos autores, llaman a esta actividad "visualización del comportamiento, si las cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias", es decir la visualización de la situación deseada.

QUINTO PASO: DISEÑO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES

Objetivo:

Identificar y programar las soluciones que indicaran significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones atienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos mas avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño. En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.

Actividades:

  • Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc. Lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a través de una técnica de consenso.

  • Analizar, Comparar y seleccionar las soluciones alternativas, para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.

  • Programar la implantación de la solución definiendo con detalle el plan, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma respectivo.

SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONES

Objetivos:

  • Probar la efectividad de las soluciones y hacer los ajustes necesario para llegar a una definitiva

  • Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organización en el trabajo diario.

Actividades:

  • Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de acciones, sin embargo, además de la implantación en si misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.

  • Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados para evaluar el imparto, utilizando graficas de corrida, histogramas y graficas de Pareto.

SEPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA

Objetivos:

Asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este un nuevo paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.

Actividades:

En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Es necesario diseñar acciones de garantica contra el retroceso, en los resultados, las cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento.

En términos generales estas son:

  • Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.

  • Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.

  • Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión de la unidad.

  • Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.

5.2. NORMAS ISO

La Organización Internacional para la Estandarización o ISO (del griego, ?s?? (isos), 'igual', y cuyo nombre en inglés es International Organization for Standardization), nacida tras la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de 1947), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional. Con sede en Ginebra, es una federación de organismos nacionales, éstos, a su vez, son oficinas de normalización que actúan de delegadas en cada país, como por ejemplo: AENOR en España, AFNOR en Francia, DIN en Alemania, etc. con comités técnicos que llevan a término las normas. Se creó para dar más eficacia a las normas nacionales. El ISO no posee la autoridad para emitir certificaciones por sí misma. Esta tarea es realizada por una tercera organización de certificación, acreditada en Francia por el COFRAC (Comité Francés para Acreditación).

5.2.1-¿Qué es una Norma?

Las normas son un modelo, un patrón, ejemplo o criterio a seguir. Una norma es una fórmula que tiene valor de regla y tiene por finalidad definir las características que debe poseer un objeto y los productos que han de tener una compatibilidad para ser usados a nivel internacional.

La finalidad principal de las normas ISO es orientar, coordinar, simplificar y unificar los usos para conseguir menores costes y efectividad. Tiene valor indicativo y de guía. Actualmente su uso se va extendiendo y hay un gran interés en seguir las normas existentes porque desde el punto de vista económico reduce costes, tiempo y trabajo. Criterios de eficacia y de capacidad de respuesta a los cambios. Por eso, las normas que presentemos, del campo de la información y documentación, son de gran utilidad porque dan respuesta.Según el ISO; la Normalización es la actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento óptimo en un contexto dado, que puede ser tecnológico, político o económico. La normalización persigue fundamentalmente tres objetivos:

  • Simplificación: Se trata de reducir los modelos quedándose únicamente con los más necesarios.

  • Unificación: Para permitir la intercambiabilidad a nivel internacional.

  • Especificación: Se persigue evitar errores de identificación creando un lenguaje claro y preciso.

5.2.2. Certificación

Es el proceso por el cual una tercera entidad examina nuestro sistema de calidad y verifica la efectividad del sistema de calidad implantado en base del grado de cumplimiento de una norma ISO 9000. Es útil a la empresa estar certificada para demostrar un cumplimiento frente a terceros, pero esta no debe ser en si misma el fin de la acción del aseguramiento de la calidad sino un paso mas en nuestro objetivos de calidad para nuestra empresa. Es importante tener en cuenta que la certificación se basa en los procesos que producen un producto o servicio y no en el producto/servicio en sí mismo.

ISO e IEC dan la siguiente definición: Procedimiento por el cual un tercero provee garantía escrita de que un producto, proceso o servicio cumple con los requisitos especificados en un índice de referencia.

5.2.3. Familia De Normas ISO

Algunos estándares son los siguientes:

  • ISO 9000 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y vocabulario; describe los principios de un sistema de gestión de calidad y define la terminología.

  • ISO 9001 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos; La norma ISO 9001 describe los requisitos relacionados a un sistema de gestión de calidad, ya sea para uso interno o para fines contractuales o de certificación. Por lo tanto, esta norma es un conjunto de requisitos que las compañías deben respetar

  • ISO 9004 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la mejora del desempeño.

  • ISO 14000 — Estándares de Gestión Medioambiental en entornos de producción

5.3. MANUAL DE CALIDAD

El Manual de la Calidad es un documento donde se menciona con claridad lo que hace la organización para alcanzar la calidad mediante la adopción del correspondiente sistema de Gestión de la Calidad (SGC); Establece como dar cumplimiento a los puntos que marca la Norma (por ejemplo ISO 9001:2000) y de él se derivan Instructivos de uso de equipos, Procedimientos, Formatos. etc. También, se especifican la misión y visión de una empresa con respecto a la calidad así como la política de la calidad y los objetivos que apuntan al cumplimiento de dicha política; expone además la estructura del Sistema de Gestión de la Calidad y es un documento público, si la empresa lo desea. En él; se recoge la gestión de la empresa, el compromiso de éste hacia la calidad, la gestión de recursos humanos, materiales. Ha de ser un documento público frente a clientes y proveedores, con una extensión preferiblemente no superior a las 20 páginas y se suele redactar al final de la implantación una vez documentados los procedimientos que la norma exige.

5.3.1. Finalidad:

  • Única referencia oficial.

  • Unifica comportamientos para las decisiones y los trabajos operativos.

  • Clasifica la estructura de responsabilidades.

  • Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.

  • Es un instrumento para la Formación y la Planificación de la Calidad.

  • Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.

5.3.2. Estructura de un Manual de Calidad

El Manual de la calidad ha de proporcionar información acerca del SGC de la organización y ha de especificar:

  • El alcance del SGC (incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión)

  • Los procedimientos documentados establecidos para el SGC (o referencia a los mismos)

  • Una descripción de la interacción entre los procesos del SGC de la organización.

Además, también puede incluir:

  • Las actividades de la organización.

  • Las características principales del SGC.

  • La política de calidad y los objetivos a ella asociados.

  • Declaraciones relativas a responsabilidad o autoridad.

  • Una descripción de la organización (por ejemplo, un organigrama)

  • Cómo funciona la documentación y dónde debe dirigirse el personal para encontrar los procedimientos acerca de cómo hacer las cosas

  • Una definición de los términos que tengan un significado singular para la organización.

Su formato y la estructura son decisión de la organización y dependerán de su tamaño, cultura y complejidad. Además, algunas organizaciones pueden elegir utilizarlo para otros propósitos (por ejemplo, fines comerciales). En definitiva, debería ser un verdadero documento de trabajo.

  • Política de Calidad

  • Compromiso de la Dirección

  • Objetivos de Calidad

  • Pautas de organización

  • Estructura y organigramas

  • Funciones y responsabilidades de las áreas de la empresa

  • Relaciones internas y externas

  • Formación, motivación y cualificación del personal

  • Pautas de Gestión

  • Revisiones y auditorías del Sistema

  • Compras y homologación de proveedores

  • Control de no conformidades y acciones de mejora

  • Elaboración de ofertas y revisión del contrato

  • Pautas Tecnológicas

  • Planificación y control de procesos

  • Control de Equipos e Instalaciones

Cada capítulo del Manual debe incluir, como mínimo:

  • Objetivo del mismo

  • Ámbito de aplicación

  • Referencias

  • Responsabilidades

  • Desarrollo del proceso

  • Documentación y registros

Bibliografía

  • Calidad Total – Modelo de Excelencia., Miguel Frenando Sánchez y Javier Gianero Castro. Fc. Editorial.

  • Calidad Total, Productividad – Segunda Edición, Hemberto Gutiérrez Pulido.

  • Administración – Octava Edición, Robbins & Coulter.

Conclusiones

 La calidad total es algo que no sólo debe de importar a las grandes Organizaciones, sino también a la mediana y pequeña Empresa. La calidad, Implica hacer un seguimiento constante a la organización. Por eso toda Organización que busca la excelencia, debe tener en su mente preguntas como: ¿Cómo lo hice? Y ¿ha aquello que te salio bien?, y de que forma mejoras eso que te salio bien. Siempre buscando la calidad total en tu Organización. Y nunca olvidar el como lo aplicas, fundamental para todos los procesos en la Organización. Por que lo que te sale mal es algo que lo corriges y ya. De esta manera si uno toma en cuenta estos puntos podrás aplicar de una manera correcta la calidad total, Así lo han entendido y comprendido Organizaciones donde la calidad total es un asunto de suma importancia.

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Autor:

Juan Abelino Cabrera Ruiz

Lima, Perú. Estudiante de Administración Gerencial en la Universidad Ricardo Palma. Quien desarrolla el presente trabajo en el curso de Administración Gerencial.

Profesor: Banchón Álvarez Wilfredo. Ciudad: Lima, País: Perú, Año 2010.

Partes: 1, 2, 3


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