Las organizaciones excelentes logran resultados
sobresalientes en las personas que forman parte de ellas, el
modelo EFQM, presta mucha atención a las personas, el
objetivo es que las personas de la organización
estén implicadas y motivadas, para así desarrollar
su máximo potencial en beneficio de la
organización.
Medidas de percepción, Al igual que el caso de
los clientes, la organización también deberá
medir exhaustivamente la percepción de sus empleados, Una
vez mas se emplea la encuesta como fuente fundamental de la
información, si bien también es posible extraerla
de entrevistas personales y evaluaciones del desempeño, ya
que un bajón en el rendimiento puede muy bien
interpretarse como un descenso en la motivación y
así poder medir y percibir el nivel en el que se encuentra
el personal en cuanto a motivación y
satisfacción.
Indicadores de rendimiento, Son medidas internas de la
organización para analizar su rendimiento actual,
mejorarlo y prever su rendimiento futuro respecto a sus
trabajadores. Como por ejemplo, productividad, número de
cursos impartidos, numero de quejas recibidas, etc.
4.3.8. Resultados en la sociedad:
Las organizaciones excelentes consideran a la sociedad
en la que se desarrollan como un grupo de interés, por lo
que es tomada en cuenta la política y estrategia de la
organización.
Algo lógico, por otra parte, si tenemos en cuenta
que la organización se ubica en una sociedad con la que
interactúa.
No obstante, suele ser el criterio que peor
puntuación obtiene en las memorias de aquellas
organizaciones que se presentan a algún premio.
También el impacto en la sociedad depende de las
actividades de la organización, por ejemplo ONG, centros
educativos y centros de salud ya que estos factores en la
sociedad tienen gran repercusión y es bien
considerada.
Medidas de percepción, Puede ser interesante para
la organización conocer como valora la sociedad su imagen
como por ejemplo generadora de empleo, como miembro responsable
de la comunidad.
Indicadores de rendimiento, Son medidas internas de la
organización para analizar su rendimiento actual,
mejorarlo prever su rendimiento futuro respecto al entorno
social.
4.3.9. Resultados clave:
No debemos olvidar en este punto que, por evidente que
parezca, las organizaciones, excelentes o no, existen para ganar
dinero y de esta forma perdurar en el tiempo.
Por ello el modelo EFQM, dedica el último de sus
criterios a los resultados clave para la
organización.
Resultados clave, Aquí la organización
debe medir exhaustivamente los resultados clave en cuanto a lo
económico y financiero y podemos medirlo con las
facturaciones, capital social, precio de las acciones.
Indicadores clave, Son las medidas propias sobre las que
se basa la organización para analizar el funcionamiento de
sus procesos y así poder prever el comportamiento de los
resultados clave y detectar áreas de mejora. Ejemplos,
rentabilidad anual, inversión de material.
CAPITULO V
5. STANDARES DE
CALIDAD
Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que
ofrece una organización cumple con las especificaciones
establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando
una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones,
según la Norma ISO, son:
Aseguramiento de la Calidad: Conjunto de acciones
planificadas y sistemáticas, implementadas en el Sistema
de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza
adecuada de que un producto, de este modo satisface los
requisitos dados sobre la calidad.
Sistema de Calidad: Conjunto de la estructura,
responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la
organización de una empresa, que ésta establece
para llevar a cabo la gestión de su calidad. Estas normas
aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de
Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o
del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el
mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad
(continua) de todo aquello que una organización
ofrece.
5.1. MEJORAMIENTO CONTINÚO
Según los grupos gerenciales de las empresas
japonesas, el secreto de las compañías de mayor
éxito en el mundo radica en poseer estándares de
calidad altos, tanto para sus productos como para sus empleados,
por lo tanto el control total de la calidad es una
filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles
jerárquicos de una organización y este implica un
proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final, este proceso
permite visualizar un horizonte mas amplio, donde se buscara
siempre la excelencia y la innovación que llevara a los
empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos,
orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes.
Conceptos:
James Harrington (1993), para él, mejorar un
proceso, significa cambiarlo para hacerlo mas efectivo, eficiente
y adaptable, que cambiar y como cambiar depende del enfoque
especifico del empresario y del proceso.
Fadi kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo
como una conversión en el mecanismo viable y accesible al
que las empresas de los países en vías de
desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con
respecto al mundo desarrollado.
Abell, D (1994), da como concepto de Mejoramiento
Continuo una mera extensión histórica de uno de los
principios de la gerencia científica, establecida por
Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es
susceptible de ser mejorado.
L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo
como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la
organización a lo que se entrega a los
clientes.
Eduardo Deming (1996), Según la óptica de
este autor, la administración de la calidad total requiere
de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre
se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy
bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las
empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo
del tiempo. Es algo que en la actualidad se encuentra altamente
desarrollado.
Importancia:
La importancia de esta técnica gerencial radica
en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas de la organización,
a través de este se logra ser mas productivos y
competitivos en el mercado al cual pertenece la
organización, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe
algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como
resultado de la aplicación de esta técnica puede
ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
llegar a ser lideres. Hay que mejorar por que: "En el mercado de
los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los
clientes son las personas más importantes en el negocio y
por lo tanto los empleados deben trabajar en función de
satisfacer las necesidades y deseos de estos.
La base del éxito del proceso de mejoramiento es
el establecimiento adecuado de una buena política de
calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por
los empleados; es así como también de los productos
o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha
política requiere del compromiso de todos los componentes
de la organización, la cual debe ser redactada con la
finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de
cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la
calidad de los productos o servicios que ofrece la
compañía, así es necesario establecer
claramente los estándares de calidad, y así poder
cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.
Para dar efecto a la implantación de esta política,
es necesario que los empleados tengan los conocimientos
requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta
manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios
que puedan satisfacer o exceder las expectativas. La calidad
total no solo se refiere al producto o servicio en si, sino que
es la mejoría permanente del aspecto organizacional,
gerencial; tomando una empresa como una maquina gigantesca, donde
cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del
más bajo nivel jerárquico está comprometido
con los objetivos empresariales.
5.1.3. Ventajas y Desventajas del Mejoramiento
Continuo:
Ventajas:
Se concentra el esfuerzo en
ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.Consiguen mejoras en un corto plazo y
resultados visibles.Si existe reducción de productos
defectuosos, trae como consecuencia una reducción en
los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.Incrementa la productividad y dirige a
la organización hacia la competitividad, lo cual es de
vital importancia para las actuales
organizaciones.Contribuye a la adaptación de
los procesos a los avances tecnológicos.Permite eliminar procesos
repetitivos.
Desventajas:
Cuando el mejoramiento se concentra en un
área especifica de la organización, se pierde
la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos
los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la
organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de
la organización y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequeña y
mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo
se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
5.1.4. PASOS PARA EL MEJORAMIENTO
CONTINUO:
PRIMER PASO: SELECCIÓN DE LOS
PROBLEMAS
Objetivo:
Identificación y escogencia de los procesos de
calidad y productividad del departamento o unidad bajo
análisis.
Actividades:
Aclarar los conceptos de calidad y productividad en
el grupo.Elaborar el diagrama de caracterización de la
unidad, en términos generales: clientes, productos y
servicios, atributos de los mismos, principales procesos e
insumos utilizados.Definir en que consiste un problema de calidad y
productividad como desviación de una norma: debe ser,
estado deseado, requerido o exigido.Listar en el grupo los problemas de calidad y
productividad en la unidad de análisis (aplicar
tormenta de ideas)Preseleccionar las oportunidades de mejora,
priorizando gruesamente, aplicando técnica de grupo
nominal o multivotación.Seleccionar de la lista anterior las oportunidades
de mejora a abordar a través de la aplicación
de una matriz de ciertos criterios múltiples, de
acuerdo con la opinión del grupo o su
superior.
SEGUNDO PASO: CUANTIFICACIÓN Y
SUBDIVISIÓN DEL PROBLEMA Y OPORTUNIDAD DE MEJORA
SELECCIONADA.
Objetivo:
Precisar mejor la definición del problema, su
cuantificación y la posible subdivisión en sub
– Problemas o causas síntomas.
Actividades:
Establecer el o los tipos de indicadores que
darán cuenta o reflejen el problema y a través
de ellos, verificar si la definición del problema
guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe
redefinirse el problema o los indicadores.Estratificar y/o subdividir el problema en sus
causas – síntomas.
TERCER PASO: ANALISIS DE CAUSAS RAICES
ESPECÍFICAS
Objetivo:
Identificar y verificar las causas raíces
específicas del problema en cuestión, aquellas cuya
eliminación garantizara la no recurrencia del mismo. Por
supuesto, la especificación de las causas raíces
dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso
anterior.
Actividades:
Para cada subdivisión del problema
seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la
tormenta de ideas.Agrupar las causas listadas según su afinidad
(diagrama causa – efecto). Si el problema ha sido
suficientemente subdividido puede utilizarse la
subagrupación en base de: (material, machine, man,
method, moral, management), ya que estas ultimas serán
lo suficientemente especifica. En caso contrario se pueden
sub agrupar según las etapas u operaciones del proceso
la cual se refieren (diagrama de proceso),
definiéndose de esta manera una nueva
subdivisión del sub problema bajo
análisis.Cuantificar las causas (o nueva subdivisión)
para verificar su impacto y relación con el problema,
jerarquizar y seleccionar las causas raíces mas
relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los
diagramas de dispersión, gráficos de Paretto,
matriz de selección de causas.
CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE
DESEMPEÑO
EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO)
Objetivo:
Establecer el nivel de desempeño exigido al
sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.
Actividades:
Establecer los niveles de desempeño exigidos
al sistema a partir de, según el caso, las
expectativas del cliente, los requerimientos de orden
superior (valores, políticas, objetivos de la empresa)
fijados por alta gerencia y la situación de los
competidores.Graduar el logro del nivel de desempeño
exigido bajo el supuesto de eliminar las causas raíces
identificadas, esta actividad tendrá mayor
precisión en la medida que los dos pasos anteriores
hayan tenido mayor rigurosidad en el
análisis.Algunos autores, llaman a esta actividad
"visualización del comportamiento, si las cosas
ocurriesen sin contratiempos y deficiencias", es decir la
visualización de la situación
deseada.
QUINTO PASO: DISEÑO Y PROGRAMACION DE
SOLUCIONES
Objetivo:
Identificar y programar las soluciones que indicaran
significativamente en la eliminación de las causas
raíces. En una organización donde no ha habido un
proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones
de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones
atienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de
este tipo, sin embargo, en procesos mas avanzados las soluciones
no son tan obvias y requieren, según el nivel de
complejidad, un enfoque creativo en su diseño. En todo
caso, cuando la identificación de causas ha sido bien
desarrollada, las soluciones hasta para los problemas
inicialmente complejos aparecen como obvias.
Actividades:
Para cada causa raíz seleccionada deben
listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta de
ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes
antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la
base de factibilidad, impacto, costo, etc. Lo cual implica
cierto nivel de estudio y diseño básico, la
lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas
alternativas) a través de una técnica de
consenso.Analizar, Comparar y seleccionar las soluciones
alternativas, para ello conviene utilizar múltiples
criterios como los señalados arriba: factibilidad,
costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.Programar la implantación de la
solución definiendo con detalle el plan, es decir, el
qué, por qué, cuándo, dónde,
quién y cómo, elaborando el cronograma
respectivo.
SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONES
Objetivos:
Probar la efectividad de las soluciones y hacer los
ajustes necesario para llegar a una definitivaAsegurarse que las soluciones sean asimiladas e
implementadas adecuadamente por la organización en el
trabajo diario.
Actividades:
Las actividades a realizar en esta etapa
estarán determinadas por el programa de acciones, sin
embargo, además de la implantación en si misma,
es clave durante este paso el seguimiento, por parte del
equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vaya
determinando necesarios sobre la marcha.Verificar los valores que alcanzan los indicadores
de desempeño seleccionados para evaluar el imparto,
utilizando graficas de corrida, histogramas y graficas de
Pareto.
SEPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE
GARANTIA
Objetivos:
Asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de
desempeño alcanzado. Es este un nuevo paso fundamental al
cual pocas veces se le presta la debida atención. De
él dependerá la estabilidad en los resultados y la
acumulación de aprendizaje para profundizar el
proceso.
Actividades:
En este paso deben quedar asignadas las
responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la
frecuencia y distribución de los reportes de
desempeño. Es necesario diseñar acciones de
garantica contra el retroceso, en los resultados, las cuales
serán útiles para llevar adelante las acciones de
mantenimiento.
En términos generales estas son:
Normalización de procedimientos,
métodos o prácticas operativas.Entrenamiento y desarrollo del personal en las
normas y prácticas implantadas.Incorporación de los nuevos niveles de
desempeño, al proceso de control de gestión de
la unidad.Documentación y difusión de la
historia del proceso de mejoramiento.
5.2. NORMAS ISO
La Organización Internacional para la
Estandarización o ISO (del griego, ?s??
(isos), 'igual', y cuyo nombre en inglés es
International Organization for Standardization), nacida
tras la Segunda
Guerra Mundial (23 de febrero de
1947), es el
organismo encargado de promover el desarrollo de normas
internacionales de fabricación, comercio y
comunicación para todas las ramas industriales a
excepción de la eléctrica y la electrónica.
Su función principal es la de buscar la
estandarización de normas de productos y seguridad para
las empresas u organizaciones a nivel internacional. Con sede en
Ginebra, es una federación de organismos nacionales,
éstos, a su vez, son oficinas de normalización que
actúan de delegadas en cada país, como por ejemplo:
AENOR en España, AFNOR en Francia, DIN en Alemania, etc.
con comités técnicos que llevan a término
las normas. Se creó para dar más eficacia a las
normas nacionales. El ISO no posee la autoridad para emitir
certificaciones por sí misma. Esta tarea es realizada por
una tercera organización de certificación,
acreditada en Francia por el COFRAC (Comité Francés
para Acreditación).
5.2.1-¿Qué es una Norma?
Las normas son un modelo, un patrón, ejemplo o
criterio a seguir. Una norma es una fórmula que tiene
valor de regla y tiene por finalidad definir las
características que debe poseer un objeto y los productos
que han de tener una compatibilidad para ser usados a nivel
internacional.
La finalidad principal de las normas ISO es orientar,
coordinar, simplificar y unificar los usos para conseguir menores
costes y efectividad. Tiene valor indicativo y de guía.
Actualmente su uso se va extendiendo y hay un gran interés
en seguir las normas existentes porque desde el punto de vista
económico reduce costes, tiempo y trabajo. Criterios de
eficacia y de capacidad de respuesta a los cambios. Por eso, las
normas que presentemos, del campo de la información y
documentación, son de gran utilidad porque dan
respuesta.Según el ISO; la Normalización es la
actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas reales
o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y
repetidos, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento
óptimo en un contexto dado, que puede ser
tecnológico, político o económico. La
normalización persigue fundamentalmente tres
objetivos:
Simplificación: Se trata de reducir los
modelos quedándose únicamente con los
más necesarios.Unificación: Para permitir la
intercambiabilidad a nivel internacional.Especificación: Se persigue evitar errores de
identificación creando un lenguaje claro y
preciso.
5.2.2. Certificación
Es el proceso por el cual una tercera entidad examina
nuestro sistema de calidad y verifica la efectividad del sistema
de calidad implantado en base del grado de cumplimiento de una
norma ISO 9000. Es útil a la empresa estar certificada
para demostrar un cumplimiento frente a terceros, pero esta no
debe ser en si misma el fin de la acción del aseguramiento
de la calidad sino un paso mas en nuestro objetivos de calidad
para nuestra empresa. Es importante tener en cuenta que la
certificación se basa en los procesos que producen un
producto o servicio y no en el producto/servicio en sí
mismo.
ISO e IEC dan la siguiente definición:
Procedimiento por el cual un tercero provee garantía
escrita de que un producto, proceso o servicio cumple con los
requisitos especificados en un índice de
referencia.
5.2.3. Familia De Normas ISO
Algunos estándares son los siguientes:
ISO 9000
— Sistemas de Gestión de la Calidad –
Fundamentos y vocabulario; describe los principios de un
sistema de gestión de calidad y define la
terminología.ISO 9001
— Sistemas de Gestión de la Calidad –
Requisitos; La norma ISO 9001 describe los requisitos
relacionados a un sistema de gestión de calidad, ya
sea para uso interno o para fines contractuales o de
certificación. Por lo tanto, esta norma es un conjunto
de requisitos que las compañías deben
respetar
ISO 9004 — Sistemas de Gestión de la
Calidad – Directrices para la mejora del
desempeño.ISO 14000
— Estándares de Gestión
Medioambiental en entornos de producción
5.3. MANUAL DE CALIDAD
El Manual de la Calidad es un documento donde se
menciona con claridad lo que hace la organización para
alcanzar la calidad mediante la adopción del
correspondiente sistema de Gestión de la Calidad (SGC);
Establece como dar cumplimiento a los puntos que marca la Norma
(por ejemplo ISO
9001:2000) y de él se derivan Instructivos de uso de
equipos, Procedimientos, Formatos. etc. También, se
especifican la misión y
visión de
una empresa
con respecto a la calidad así
como la política de la calidad y los objetivos que apuntan
al cumplimiento de dicha política; expone además la
estructura del
Sistema de Gestión de la Calidad y es un documento
público, si la empresa lo desea. En él; se recoge
la gestión de la empresa, el compromiso de éste
hacia la calidad, la gestión de recursos humanos,
materiales. Ha de ser un documento público frente a
clientes y proveedores, con una extensión preferiblemente
no superior a las 20 páginas y se suele redactar al final
de la implantación una vez documentados los procedimientos
que la norma exige.
5.3.1. Finalidad:
Única referencia oficial.
Unifica comportamientos para las decisiones y los
trabajos operativos.Clasifica la estructura de
responsabilidades.Independiza el resultado de las actividades de la
habilidad.Es un instrumento para la Formación y la
Planificación de la Calidad.Es la base de referencia para auditar el Sistema de
Calidad.
5.3.2. Estructura de un Manual de
Calidad
El Manual de la calidad ha de proporcionar
información acerca del SGC de la organización y ha
de especificar:
El alcance del SGC (incluyendo los detalles y la
justificación de cualquier
exclusión)Los procedimientos documentados establecidos para el
SGC (o referencia a los mismos)Una descripción de la interacción
entre los procesos del SGC de la
organización.
Además, también puede incluir:
Las actividades de la
organización.Las características principales del
SGC.La política de calidad y los objetivos a ella
asociados.Declaraciones relativas a responsabilidad o
autoridad.Una descripción de la organización
(por ejemplo, un organigrama)Cómo funciona la documentación y
dónde debe dirigirse el personal para encontrar los
procedimientos acerca de cómo hacer las
cosasUna definición de los términos que
tengan un significado singular para la
organización.
Su formato y la estructura son decisión de la
organización y dependerán de su tamaño,
cultura y complejidad. Además, algunas organizaciones
pueden elegir utilizarlo para otros propósitos (por
ejemplo, fines comerciales). En definitiva, debería ser un
verdadero documento de trabajo.
Política de Calidad
Compromiso de la Dirección
Objetivos de Calidad
Pautas de organización
Estructura y organigramas
Funciones y responsabilidades de las áreas de
la empresaRelaciones internas y externas
Formación, motivación y
cualificación del personal
Pautas de Gestión
Revisiones y auditorías del
SistemaCompras y homologación de
proveedoresControl de no conformidades y acciones de
mejoraElaboración de ofertas y revisión del
contrato
Pautas Tecnológicas
Planificación y control de
procesosControl de Equipos e Instalaciones
Cada capítulo del Manual debe incluir, como
mínimo:
Objetivo del mismo
Ámbito de aplicación
Referencias
Responsabilidades
Desarrollo del proceso
Documentación y registros
Bibliografía
Calidad Total – Modelo de Excelencia., Miguel
Frenando Sánchez y Javier Gianero Castro. Fc.
Editorial.Calidad Total, Productividad – Segunda
Edición, Hemberto Gutiérrez Pulido.Administración – Octava Edición,
Robbins & Coulter.
Conclusiones
La calidad total es algo que no sólo debe
de importar a las grandes Organizaciones, sino también a
la mediana y pequeña Empresa. La calidad, Implica hacer un
seguimiento constante a la organización. Por eso toda
Organización que busca la excelencia, debe tener en su
mente preguntas como: ¿Cómo lo hice? Y ¿ha
aquello que te salio bien?, y de que forma mejoras eso que te
salio bien. Siempre buscando la calidad total en tu
Organización. Y nunca olvidar el como lo aplicas,
fundamental para todos los procesos en la Organización.
Por que lo que te sale mal es algo que lo corriges y ya. De esta
manera si uno toma en cuenta estos puntos podrás aplicar
de una manera correcta la calidad total, Así lo han
entendido y comprendido Organizaciones donde la calidad total es
un asunto de suma importancia.
Autor:
Juan Abelino Cabrera Ruiz
Lima, Perú. Estudiante de
Administración Gerencial en la Universidad Ricardo Palma.
Quien desarrolla el presente trabajo en el curso de
Administración Gerencial.
Profesor: Banchón Álvarez Wilfredo.
Ciudad: Lima, País: Perú, Año
2010.
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