Organimetria (página 2)

Si recurrimos a la Biblia, en el libro del Antiguo
Testamento: EXODO (salida), se encuentra uno de los primeros
relatos sobre planeamiento de la organización y de los
resultados logrados con ello. Cuando los israelitas abandonaron
Egipto, adoptaron la forma de organización más
simple, en la que Moisés era dirigente de un gran
número de personas que lo seguían y actuando como
juez pero esto no obtuvo resultado positivo, la
desorganización se pudo apreciar debido al centralismo de
todas las funciones para satisfacer las necesidades de su pueblo.
Este tipo de organización no prospero, porque resulto
difícil y agotadora, Moisés y sus seguidores
durante más de una generación avanzaron muy poco
hacia la tierra prometida; pero cuando se modifico la
organización anterior los israelitas progresaron
más, en menos de un año de lo que no habían
logrado en los 39 años.

Durante la historia se han desarrollado diversas y
numerosas formas intuitivas de organización, mediante las
cuales se han construido verdaderos monumentos, tales como las
Pirámides de Egipto, los Jardines Colgantes de Babilonia,
los Acueductos Romanos, las Fortalezas Incas.

Teoría
organizacional general

TEORÍA CLASICA

Es aquella que en los inicios, en los cuales se ordenaba
autocráticamente, dando prioridad a la productividad o
rendimiento, sin tener en cuenta el factor humano.

La teoría clásica formulo una
teoría de la organización que considera la
administración como ciencia, concibe la
organización como una estructura, lo cual refleja la
influencia de las concepciones antiguas de organización,
tradicionales, rígidas y jerarquizadas.

Concibe la organización en términos de
estructura, forma y disposición de las partes que la
constituyen, además de la interrelación entre esas
partes, se caracteriza por tener una jerarquía, es decir,
una línea de autoridad que articula las posiciones de la
organización y especifica quien esta subordinado a
quién.

Esta teoría se analiza de arriba hacia abajo (de
la dirección a la ejecución) y del todo a las
partes (de la síntesis al análisis).

ENFOQUE SIMPLIFICADO DE LA ORGANIZACIÓN
FORMAL

Los autores clásicos conciben la
organización solo en término lógico, formal,
rígido y abstracto, sin dar la debida importancia a los
aspectos psicológicos y sociales; se circunscriben a la
organización formal y recurren a esquemas lógicos y
preestablecidos los cuales deben servir de guía a las
organizaciones y ser la base de estas. En este sentido, son
prescriptivos y normativos, pues definen como debe conducirse el
administrador en las situaciones del proceso administrativo y
cuales son los principios generales que debe seguir para obtener
la máxima eficiencia.

AUSENCIA DE TRABAJOS EXPERIMENTALES

Los autores clásicos se caracterizan por ausencia
de un método rigurosamente científico, consideran
que la falla más grave de ese enfoque es el hecho de que
sus autores no confrontaran la teoría con elementos de
prueba: las afirmaciones de los autores clásicos se
diluyen cuando se someten a experimentación. En la
actualidad se critica el hecho de denominar principios a muchas
de sus propensiones, procedimiento muy presuntuoso de los autores
de la época, quienes acostumbraban caracterizar como tales
sus ideas mas importantes, lo que provoco muchas de sus
proposiciones, procedimiento muy presuntuoso de los autores de la
época, quienes acostumbraban caracterizar como tales sus
ideas mas importantes.

"TEORIA DE LA MAQUINA"

Algunos autores modernos dan el nombre de teoría
de la maquina a la teoría clásica porque consideran
su organización desde el punto de vista del comportamiento
mecánico de una maquina.

La organización debe funcionar como una maquina,
una división mecanista del trabajo, en la cual la
división de las tareas es la base del sistema.

ENFOQUE IMCOMPLETO DE LA
ORGANIZACIÓN

La teoría clásica solo se preocupo por la
organización formal y descuido por completo la
organización informal. La preocupación por la
forma, el énfasis en la estructura, obviamente llego a
exageraciones.

Aunque la llamada teoría de la
organización formal no ignoraba los problemas humanos de
la organización, no siguió dar un tratamiento
sistemático a la interacción entre las
personalidades y los grupos informales, a los conflictos
intraorganizaciónales ni al proceso decisorio.

CONCEPTO Y LINEA DE STAFF

Uno de los tipos más sencillos es la
organización lineal, la cual se basa a los principios
de:

• Unidad de mando o supervisión única:
  cada indivividuo tiene un jefe único y
  exclusivo.

• Unidad de dirección: todos los planes deben
  integrarse a planes mayores que conduzcan a lograr los
  objetivos de la organización.

• Centralización de la autoridad: la autoridad
  máxima de una organización debe estar
  concentrada en la cúpula.

• Jerarquía o cadena escalar: la autoridad debe
  estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles
  jerárquicos, de manera que un nivel inferior debe
  estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior
  (autoridad de mando).

Sin embargo, para que los órganos de línea
puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas,
ajenas a las actividades de los primeros, esos órganos
prestadores de servicios denominados Órganos de Staff o de
asesoría.

En consecuencia, los órganos de staff no se rigen
por el principio escalar ni poseen autoridad de mando en
relación con los órganos de línea; su
autoridad llamada Staff, es solo autoridad de especialista y no
autoridad de mando, distinguen dos clases de autoridad: la
línea y la de staff.

TEORIA NEO-CLÁSICA

Surge al aparecer en el ámbito, las Relaciones
Humanas. Acá se busca humanización de la
organización, aunque suponiendo un tanto
erróneamente que un trabajador satisfecho es un buen
trabajador. Trata de convertir a la organización en una
gran familia feliz. Como consecuencia de esto, algunos
descubrieron, bastante tarde, que era muy posible tener una
fuerza de trabajo feliz, pero relativamente
improductiva.

La teoría neoclásica (escuela operacional,
o del proceso administrativo) surgió de la necesidad de
utilizar los conceptos validos y pertinentes de la teoría
clásica, eliminando las exageraciones y distorsiones
típica de cualquier teoría pionera,
juntándolos con otros conceptos, igualmente validos y
pertinentes, ofrecidos por diversas teorías
administrativas durante las décadas de los setenta,
ochenta y noventa.

Enfatiza en las funciones del administrador:
planeación, organización, dirección y
control. En conjunto estas funciones forman el proceso
administrativo.

TEORIA MODERNA

Esta teoría concibe a la organización como
un sistema dinámico, es decir, combina a las dos
teorías anteriores, busca que todos los elementos
produzcan pero respetando la capacidad y la limitación
humana. Ayuda a que el trabajador pueda realizar su trabajo o
labor, con eficiencia y en concordancia con los programas
debidamente planificados.

El punto fundamental es enfatizar las funciones del
administrador: planeación, organización,
dirección y control; eso implica que el administrador
conozca, además de los aspectos técnicos y
específicos de su trabajo, los aspectos relacionados con
la dirección de las personas dentro de las
organizaciones.

ORGANIZACIÓN

El conocimiento de la organización ha ido
desarrollándose en forma especulativa por medio de
experimentos controlados y por medio de experimentos controlados
y por el establecimiento de teorías basadas en la
experiencia de muchos años.

• a. Se ha dicho que la organización es
  "un sistema de comunicación, un medio para la
  solución de problemas y un recurso para facilitar la
  toma de decisiones".

• b. Para los fines prácticos se define
  como "un proceso de determinar qué es lo que debe
  hacerse, si ha de lograrse una finalidad dada; dividir las
  actividades necesarias en segmentos lo suficientemente
  pequeños, para que cada uno de ellos puedan ser
  desempeñados por una sola persona; y suministrar los
  medios para la coordinación no se interfieran unos a
  otros".

• c. Se considera también a la
  Organización, "como un medio de hacer que las personas
  actúen juntas con una finalidad, particularmente con
  una finalidad de negocios".

• d. Se dice también que organizar es
  "agrupar actividades necesarias para alcanzar ciertos
  objetivos, asignar a cada grupo un administradores con la
  autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en
  sentido horizontal como vertical, toda la estructura de la
  Empresa".

• e. Según James D. Mooney la
  organización es la forma que asume toda
  asociación humana para lograr un propósito
  común".

• f. Otras veces se toma como el "Proceso de
  definir y agruparlas actividades de una empresa,
  establecimiento las relaciones de autoridad entre ellas en
  forma tal, que pueda ejecutarse eficazmente.

Así, se puede encontrar muchas definiciones
más, pero lo importante es que en cualquiera de los
conceptos o definiciones que se analice, se aprecia que, la idea
de organización no puede divorciarse de la finalidad. La
organización no es un fin en sí misma, sino un
medio para alcanzar ese fin.

Actualmente, la organización se hace
indispensable en todo orden de actividades: Banca, Industria,
Comercio, Transporte, etc. Tanto de la administración
pública, como de las empresas privadas y de las entidades
de propiedad social, sin perder de vista que los objetivos de la
organización se sintetiza en:

• Mejorar la utilización del
  personal

• Economía de materiales y tiempo

• Eficiencia de maquinas y equipos

• Obtener óptimos resultados con el
  mínimo de recursos

Importancia

La organización promueve la colaboración y
negociación entre individuos en un grupo y mejora
así la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones
en la empresa.

La función organizadora crea áreas
definidas de autoridad y responsabilidad de todas las actividades
que se necesitan para alcanzar los objetivos y metas propuestas,
es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los
objetivos.

La exposición de las siguientes situaciones tiene
por finalidad presentar casos muy generales, a través de
las cuales se puede descubrir la importancia de la
organización.

• Muchos administradores y ejecutivos, tienen
  recargado trabajo y en consecuencia se ven forzados, bien a
  descuidar algunas de sus funciones, o bien a trabajar muchas
  horas al día. Estos directivos tienen que recurrir a
  un análisis sistemático, mediante el empleo de
  gráficos se puede estudiar el tiempo empleado en sus
  principales contactos de negocios, las tipo de decisiones que
  toman, es decir las soluciones a las que llegan, los obliga a
  reorganizarse.

• Los fundador de los grandes imperios industriales,
  frecuentemente administran con muy poco sistema, debido a que
  son genios, capaces de crear prosperas
  compañías, utilizando su energía,
  inteligencia, instinto innato y el conocimiento completo de
  cada uno de los detalles de la empresa. Cuando hay necesidad
  de reemplazar a uno de estos genios,

• (por su muerte o retiro), encontrar un sucesor que
  le sustituya es bastante difícil, ya que la
  intuición, que juego un papel importante en la
  prosperidad de la empresa, no se puede enseñar y los
  sucesores de tal genio, deben poseer un conocimiento de la
  experiencia de los demás y de las teorías que
  se han desarrollado, que unida a otra serie de factores, va a
  disminuir considerablemente cualquier deficiencia. La
  organización va a ayudar al grupo de altos directivos
  que se enfrentan a casos como este.

Teorías
planteadas

Con el desarrollo del estudio de las ciencias, la
Organización se ha estudiado en forma más
sistemática, dando origen a que cada ciencia le dé
su interpretación y adecuación, de acuerdo a la
finalidad específica y al aporte con que han
participado.

a. TEORÍA ECONÓMICA

El economista Alfred Marshall, califico a la
Organización como uno de los factores de la
producción, que anteriormente habían sido definidos
como: tierra, el trabajo y el capital, no podían
utilizarse eficientemente en la producción, sin que no
dejarse de mediar algún tipo de
organización.

Al respeto Andreu Cornagio, industrial norteamericano
solía decir: "Quitadnos todas nuestras fabricas, nuestro
comercio, nuestras vías de comunicación, nuestra
moneda, pero dejadnos solo nuestra organización y en
cuatro años habremos reconstruido todo".

b. TEORIA SOCIOLOGICA

Los sociólogos han hecho contribuciones a la
teoría de la organización, a través de un
elemento representativo de estos, como Max Weber, uno de los
más grandes sociólogos de todos los tiempos, fue
quien puso énfasis en el hecho de que la
organización formal planteada, hacia posible sustituir con
una "norma legal", las normas debidas al capricho de aquellos que
ocupan los puestos directivos.

Weber propugnaba una organización semejante a una
maquina, ya que pensaba que el tipo más ejecutivo de una
organización, era una "burocracia perfecta", en la que la
administración se basaba en documentos escritos y la mayor
parte de decisiones en el nivel más alto, decisiones que
debían ser tramitadas hacia abajo, a través de una
jerarquía de oficiales que llevarían a cabo sus
obligaciones, de acuerdo con rutinas establecidas.

Para los sociólogos, "la organización es
un invento social" y ellos conceden importancia excesiva a las
fuerzas externas que se derivan del ambiente: por eso existen
conceptos diversos cuando se refieren por ejemplo a:

• 1- Organización de la comunidad, o
  proceso por el cual las fuerzas, grupos organizados,
  organismos, instituciones e individuos de una zona quedan
  integrados y actúan en forma cooperativa para la
  consecución de sus objetivos comunes.

• 2- Organización social, o
  articulación de una sociedad en subgrupos que
  comprenden, en particular, a los que se basan en la edad. El
  sexo, el parentesco, la profesión, la residencia, la
  propiedad, la autoridad y el status.

c. TEORIA SICOLOGICA

Posteriormente, los sicólogos han hecho mucho por
llamar la atención sobre los nocivos efectos secundarios
que una organización tan rígida ocasionaría
y en algunos casos sugieren formas, por medio de las cuales se
pueda modificar, o aun eliminar algunos de eso efectos
secundarios.

Asimismo se ha establecido la necesidad de eliminar muy
radicalmente la administración al capricho,
basándose esencialmente en el concepto de lo que es
sicología social (estudio científico del hombre,
considerando como socio o ser social), ya que resulta imposible
estudiar psíquicamente algún humano, completamente
separado de toda relación social.

Instrumento de la
organimetría

El Organigrama:

Es la representación gráfica de la
estructura orgánica de una organización en la que
se muestran las relaciones que guardan entre sí los
órganos que la componen, es por lo tanto la
representación de la forma en que están dispuestas
y relacionadas sus partes, en las que se muestran:

• a) Las principales unidades orgánicas y
  puestos de trabajo.

• b) La división de las
  funciones.

• c) La estructura jerárquica, que se
  define los diversos niveles de la
  organización.

• d) Las líneas de autoridad y
  responsabilidad.

• e) Los canales formales de
  comunicación.

• f) Las actividades a desarrollar en la
  empresa.

El organigrama es importante porque da conocer en forma
precisa el lugar que le corresponde a cada puesto, nos muestra
quienes estas en un nivel superior y puestos que están
debajo de los niveles superior, además facilita a los
nuevos empleados el contacto la estructura masiva.

ORGANIZACION RACIONAL DEL TRABAJO

Taylor comprobo que en todos los oficios, los obreros
aprendian la manera de ejecutar sus tareas observando a sus
compañeros vecionos. Notó que eso originaba
diferentes maneras y metodos de hacer una mismatarea en cada
oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas
diferentes en cada operacion. Ppuesto que entre los diferentes
metodos e instrumentos utlizados en cada trabajo hay siempre un
metodo mas rapido un instrumento mas adecuado que los demas, es
posible encontra estos ultimos y perfeccionarlos mediante un
anlisis cientifico y n detallado estudio de tiempos y
movimientos, en ves de dejarlos a criterio personal de cada
obrero. Ese intento de sustituir metodos impiricos yrudimentarios
por metodos cientificos en todos los oficios recibio el nombre de
ORGANIZACION RACIONAL DEL TRABAJO (ORT).

• LOS PRINCIPALES ASPECTOS DE LA ORT

• 1. Analisi del trabajo y estudios de tiempos y
  movimientos.

• 2. Estudio de la fatiga humana.

• 3. Divicion del trabajo y especializacion del
  obrero.

• 4. Diseño de cargas y tareas.

• 5. Incentivos salariales y premios por
  produccion.

• 6. Concepto de ?homo economicus
  .

• 7. Condiciones ambientales de trabajo, como
  iluminacion, comodidad y otros.

• 8. Racionalidad del trabajo.

• 9. Estandarizacion de metodos y
  maquinas.

• 10. Supervicion funcional.

• 1. Analisis del trabajo y etudio de tienmpos
  y movimientos: El instrumento basico para racionalizar el
  trabajo de los obreros era para el estudio de los tiempos y
  movimientos(motion-time estudy).partiendo de esta
  premisa, comprobo que el trabajo puede efestuarce mejor y mas
  economicamente mediante el analisis del trabjo, esto es, de
  la divicion y subdivicion de todos los movimientos necesarios
  para la ejecución de las diversas operaciones de una
  tarea.

Ventajas

• Eliminar los movimientos inutiles para sustituirlos
  por otros mas eficaces.

• Volver mas racional la seleccion y el entrenamiento
  del personal.

• Mejorar la eficiencia del obrero y, en concecuencia,
  el rendimiento de la produccion.

• Distribueir uniformemente el trabajo para que no
  halla periodos en que este falte o sea excesivo.

• Tener una base uniforme para fijar salarios
  equitativos y para conceder los premios por aumento de la
  produccion.

Objetivos

• Eliminacion de todo desperdicio de esfuerzo
  humano.

• Adptacion de los obreros a la propia
  tarea.

• Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor
  sus trabajos.

• Mayor especializacion de las actividades.

• Establecimiento de normas bien detalladas para
  ejecutar el trabajo.

MOVIMIENTOS ELEMENTALES

• 2. Estudio de la fatiga
  humana

se concidera que la fatiga reduce la eficiencia. Pra
disdisminuir la fatiga, se stablecieron algunos
princu¡ipios de economia de movimientos que pueden
clasificarce en tres grupos:

• 1. Relativos al uso del
  cuerpohumano.

• 2. Relativos a la distribucion fisica del sitio
  de trabajo.

• 3. Ralativo al desempeño de las
  herramientas y del equipo.

• 3. DIVISION DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACION
  DEL OBRERO

Al comprobarce que el trabajo puede ejecutarce mejor y
de manera mas economica mediante la subdivicion de tareas, se
llego ala conclusion de que el trabajo de cada persona deberia,
en medida de lo posible, limitarce a la ejecución de las
tareas mas cencillas y especificas. Asi, cada obrero se
especializo en la ejecución de unha sola tarea, o de tarea
cencilla o elementales, para ejecutarce alos estandares descritos
y alas normas de desempeño establecidas por el
metodo.

• 4. DISEÑO DE CARGOS DE
  TAREAS

Tarea: Es toda actividad realizada por alguien
en el desarrollode sus trabajo dentro de la organizacion. La
tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divicion
del trabajo en una organizacion.Cargo: Es el conjunto de
tareas ejecutadas de manera ciclica o repetitiva.

Ventajas

• Admicion d eempleados con calificacion minimay
  salarios menores, lo cual reduce los costos d
  priduccion.

• Minimizacion de los costos de
  entrenamiento.

• Reduccion de errores en la ejecución
  deltrabajo,lo que disminulle desperdicios y
  devoluciones.

• Facilidad de supervicion, lo cual permite que cada
  supervisor controle un numero mayor de
  subordinados.

• Aumento de eficiencia del trabajador y, por tanto,
  de la productividad.

• 5. INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR
  PRODUCCION

Al establecer el lan de incentivo salarial, buscava
conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de
produccion cad ves mas reducido-y, en consecuencia, mayor
productividad y mayor rendimiento-con el inetres de los obreros
en obtene salarios mas elevados. Esa identidad de intereses de
patronos y empleados, en cuanto a participacion en las ganancias
proporcionadas por la administracion cientifica, llevó a a
concluir que lo que era bueno para la empresa (eficiencia =mayor
ganancia)era igualmente bueno para los empleados (mayor
productividad =mayor salario).

• 6. CONCEPTO DE HOMO
  ECONOMICUS

Con la administracion cientifica se implanto el concepto
homo economicus, esto es, el hombre economico, segun el cual se
cree que toda persona esta motivada unicamente por las
recompensas salariales, economicas y materiales. En otras
palabras, el hombre busca trabajo no porque le guste, si/no como
medio para ganarce la vida. El hombre está exclusivamente
motivado a trabajar por miedo al hombre y por la necesidad de
dinero para vivir.

• 7. CONDICIONES DE TRABAJO

Las condiciones de trabajo que mas preocuparon a los
ingenieros de la administracion cientifica fueron las
siguientes:

• Adecuacion de instrumentos y herramientas de trabajo
  y de equipos de produccion para minimisar el esfuerzo del
  obrero y la perdida del tiempo en la ejecución de la
  tarea.

• Distribucion fisica de las maquinas y equipos para
  acionalizar el flujo de la produccion.

• Mejoramiento del ambiente fisico del trabajo, de
  manera que el ruido, la falta de ventilacon, iluminacion y
  comodidad general en el trabajo no reduscan la eficiencia del
  trabajador.

• Diseño de intrmentos y equipos espaciales
  para cargos especificos como transportadores, clasificadores,
  contadores y otros elementos para reducir movimientos
  innecesarios.

• 8. RACIONALIDAD DEL TRABAJO

Es una teoria hecha por Gantt que parte en si de los
conceptos y estudios de taylor para de una forma hacerce
participe en la teoria de la administracion; pues lo que Gantt
resalta entre sus teoria no es mas que la misma teoria que taylor
establecio.

• 9. ESTANDARIZACION

Un estander es una unidad de medida adoptada y aceptada
comunmete como criterio de refencia para la evaluacion. La
estandarizacion es la aplicaciopn de patrones en una organizacion
o sociedad para obtener uniformidad y reducir costos. En la
administracion cientifica, la estanderizacion se comvierte en una
preocupacion constante por la obtención de la eficiencia.
La estandarizacion puede conducir a la simplificacion, ala medida
en la que uniforidad obtenida redusca la variabilidad y las
ecepciones complian la actividades.

• 10. SUPERVISION FUNCIONAL

La funcionalizacion de la supervision fue una
contribusion de la administracion cientifica, que se extendio
rapidamente a las demas area de administracion. La supervision
funcional presupone un aautoridad relativa, dividida y
distribuidas por zonas. Tal concepcion le acarreó muchos
ataques a quien la ideó, pues se argumentaba que un
empleado no podia subordinarce a 2 ó mas superiores. La
propuesta de una administración funcinal fue una verdadera
revolución y, que más que eso, un adelanto notable
para la época, dada la dirección que los problemas
administrativos y empresariales habrian de tomar con el aumento
de la complejidad de las empresas.

La
Organización

La teoria clasica consibe que la organización
como una estructura o cual refleja la influencia de las
concepciones antiguas de organizacion (como la organizacion
militar y la organizacion eclesiastica), tradicionales,
rígidas y gerarquizadas. En este aspecto, la teoria
clasica no se desligó totalmente del pasdo. Aunque haya
contribuido enormemente a sacr la organizacion industrial del
caos que enfrentaba desde el comienso del siglo XX como
consecuencia de la revolucion industrial, la teoria clasica
avanzó poco a cuanto la teoria de la organización.
Para fayol, una organizacion incluye solamente la
instauración de la estructura y la forma, siendo, por
tanto, estática y limitada.

La teoria clásica concibe la oganización
en terminos de estructura, forma y disposicion de las partes que
la constituyen, ademas de la interrelacion entre esas
partes.

La estructura organizacional se caracteriza por tener
una jerarquia, es decir, una línea de autoridad que
articula las posiciones de la organizacion y espesica quien esta
subordinado a quien. La jerarquía (también
denominada cadena escolar) se fundamenta en el pricipio de unidad
de mando ue significa que cada empleado debe reportar sólo
a un superior.

Para la teoria clásica, los aspectos
organizacionales hacia abajo (de la direccion a la
ejecución)y del todo alas partes (de la síntesis al
análisis).

Exactamente al contrario del enfoque de la
administración científica.

La Organizacion
Industrial

La organizacion industyrial esta conformada por una
organización tecnica (instalaciones , maquinas, equipos,
producto o servicios, materias primas, etc)y una organizacion
humana (organizacion social). La organizacion humana de la
fabrica tiene como base los ndividuos cada uno de los cuales
evalua al ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean,
de acuedo con vivencias anteriores, frutos de sus interacciones
humanas durante la vida. No obstante, la organizacion humana de
la fabrica es mas que la simple suma de los individuos, devido a
que la interaccion diaria y constante de esos individuos en el
trabajo origina un elemento común: la organización
social de la fabrica.

Dentro de la abrica, todo acontesimiento se buelve
objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y
espectativas ue convierten los hechos en sinbolos que distinguen
el comportamiento "bueno" o "malo" y el nivel social "superior" o
"inferior". Cada hecho, actitud o decision es objeto de un
sistema de sentimientos de aprobacion, rechazo, neutralidad o
recistencia. Hechos o actitudes y decisiones compartan siempre
valores sociales ("buenos" o "malos") y pasab a tener un
significado social. Alguna de esas ideas y creencias representan
mas de lo esperado de una situación determinada: pueden
conducir a la cooperacion o a la confusion, dependiendo de como
se interpretan y apliquen.

La organizacion tecnica y la organzacion humana, las
organizaciuones formal e infirmal, son subsistemas entrelasados e
interdependientes: si se modifica uno de ellos, se produce
modificaciones en los demas. Ademas, se considera que esos
subsisitemas se mantienen en equilibrio razon por la cual una
modificacion en una de sus partes proboca una reaccionen las
demas para reestablecer la condicion de equilibrio existente
antes de presentarse la modificacion. Lodi señalada la
influencia de la nocion de equilibrio social de pareto en esta
concepción.

Organización
informal

Es considerada como la organización informal de
los grupos, asi como las relaciones entre esa organizacion
informal y la organizacon total de la fabrica.

Algunos patrones de relaciones encontrados en la empresa
no aparecen en los organigramas: amistades y antagonismos,
individuos que se identifican con otros, grupos que se reachazan
y una gran variedad de relaciones en el trabajo o fuera de
él, los cuales constituyen la llamada organizacion
informal, que se desarrola apartir de la interaccion impuesta y
determinada por la organizacion informal, que se desarrolla a
partir de la interaccion impuesta y determinada por la
organizacion formal. Los patrones informales de relacion adoptan
diversas forma, contenido y duracion, lo cual demuestra que no
siempre la organizacion social de una empresa corresponden con
exactitud a su organigrama. Esto se debe a que la organizacion
formal de una empresa poco concidera las desigualdades sociales y
no esplica las diferencias y los valores en ese campo, si/no que
se atiene soloa las relaciones funcionales y las lineas
lógicas de comunicación y coordinacion horizontal y
vertical. Es indiscutible que el trabajo en la empresa requiere
la interacción entra los individuos. Las personas qu
ocupan los cargos en una empresa establesen por fuera un sistema
de interaccion social, condicion fundamental para la vida social
dentro de un aorganiacion, en razon de la sociabilidad humana. En
un sitema formal de relacion, cada individuo nececita un minimo
de interaccion con otros individuos.

En la consecusión de los objetivos de la empresa,
existen procesos sociales que participan directamente y culminan
en la organizacion formal o racional. En la industria, por
ejemplo, la organizacion formal es conducida por la practicas
establecidas por la ley, por diposiciones de una
politicapreviamente trazada por las espesificaciones y estandares
mejor ajustados a la consecucion de determinados objetivos que,
como tales, la emoresa puede modiicar con rapides. Las
manifestaciones de la organizacion formal tiene un caracter
ecensialmente logico, que hacen de la organizacion formal uno de
los principales medios de expresion de la facultades logicas y
raconales del hombre.

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACION
INFORMAL

• Relacion de cohecion o de antagonismo.

• Estatus.

• Colaoracion espontanea.

• La posibilidad de oposicion a la organizacion
  formal.

• Patrones de relaciones y actitudes.

• Cambios de nivel y de modificaciones de los grupos
  informales.

• La organizacion informal trasciende la organizacion
  formal.

• Estandares de desempeño en los grupos
  informales

Racionalidad de
la organización formal

Una de las caracteristicas basicas de la
organizacion formal es su racionalidad. Una organizacion es un
conjunto de cargos funcionales y jerarquicos a cuyas reglas y
normas de comportamiento deben sujetarce todos sus miembros. El
pricipio basico de esta forma de consevir una organizacion
planteada que, dentro de limites tolerables, sus miembros se
comportaron de modo racional, es decir, de acuerdo con las normas
logicas de comportamiento preescritas para cada uno de ellos en
otra palabras, la formulacion de un conjunto logico de cargos
funcionales y jerarquicos esta basada en el principio de que los
hombres funcionarán efectivamente y de acuerdo con tal
sistema racional. La mejor manera de comprender la organizacion
formal ___y sus caracteristicas basicas como la division del
trabajo, la especializacion, la jerarquia, la distribusion de la
autoridad y de la responsabilidad y su racionalidad __es comparar
los 3 modelos tradicionales de organizacion ampliamente
dibulgados por los autores neoclasicos. Para efectos didacticos,
podemos distinguir 3 modelos tradicionales de organizacion:
organizacion lineal;organzacion funsional y organizacion
linea-staff.ORGANIZACION LINEAL

La organizacion lineal, que constituye la
estructura mas simple y mas antigua, esta basada en la
organizacion de los antiguos ejercitos y en la organizacion
eclesiastica medieval.en su investigacion acerca de las formas
mas antiguas de organizacion, Mooney concluyo que ellas poseen en
comun el principio de autoridad,en la cual los superiores son
obedecidos por sus respectivos subalternos

Organización
funcional

La organizacion funcional es el tiempo de estructura
organizacional que aplica el principio funcional o principio de
la especializacion de las funciones para cada tarea. En su
investigacion sobre las organizaciones, Moneey encontro que el
pricipio funcional responsable de la diferencia entre los
diversos tipos de actividad o funciones ya se aplicaba en
organzaciones antiguas. El pincipio funcional separa, distingue y
especializa: es el germen del Steffi. Moneey descubrio
antesedentes historicos del Steffi en los jefes de la
epoca de Homero__ quienes aconsejaban a los antiguos reyes de
GRECIA__ y en el consejo de sabios de los reyes anglosajones. Mas
recientemente, los dirigentes empresariales notaron que a medida
que crece y se desarrolla el negocio y la emoresa entra a
competir y producir en masa, aumenta considerablemente la
necesidad de contar con organos altamente especializados, capaces
de propiciar innovaciones rapidas y escenciales.

Esta flexibilidad, indispensabes para la organizacion
competitiva e innovadora, es uno de los principales puntos
debiles de la estructura lineal.

El recorrido de la comunicacion para solicitar la orden
era el siguiente

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACION
FUNCIONAL

• 1. Autoridad funcional o divivida:
  en la organizacion funcional,la autoridad es relativa y se
  basa en la especializacion.

• 2. Lines directas de comunicacion:
  la comunicacion ebtre los organos o cargos de laorganizacion
  es directa, sin intermediarios.

• 3. Desentralizacion de las
  desiciones: las desiciones se delegan a los organos o cargos
  especializados que posean el conosimiento necesario para
  implementarlas mejor.

• 4. Enfasis en la especializacion:
  la organizacion funcional se bas aen la especializacion de
  todos lo organos o cargos en todos lo niveles de la
  organzacion.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACION
FUNCIONAL

• Proporciona el maximo de
  especializacion a los diversos organos o cargos de la
  organizacion, lo cual permite que cada organo o cargo se
  concentre esclusivamente en su trabajo o funcion, y no en las
  demas tares secundarias.

• Permite la mejor supervision tecnica
  posible, o especializacion en todos los niveles, pues cad
  organo o cargo reporta ante espertos en su campo de
  especializacion.

• Desarrolla la comunicacion directa, sin
  ntermediarios, mas rapida y menos sujeta a
  interferencias.

• Separa las funciones de planeacion y de
  control, de las funciones de ejecución. Existe una
  especializacion de la planeacion y del control, asi como de
  la ejecusion, lo cual facilita la plena consentracion en cada
  actividad sin que deba prestarce atencion a los
  demas.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACION
FUNCIONAL.

• Sbordinacion multiple: si la
  organizacion funcional tiene problemas en la delegacion de la
  autoridad, tambien los presenta en la delimitacion de las
  responsabilidades.

• Tendencia a la competencia entre los
  especialista: puestos que los diversos organos o cargos son
  especializados en determinadas actividades, tienden a imponer
  a la organizacion su punto de vista y su enfoque, en los
  problemas ue surgen.

• Tendencia a la tencion y a los conflictos en la
  organizacion: la rivaldad en la competencia unidos a la
  perdida de dicion de conjunto de la organizacion, pueden
  conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivo que
  pueden ser antagónicos, lo cual crea tenciones y
  conflictos entre los especialistas.

• Confucion en cuanto a los objetivos: dado que se
  presenta subordinacion ante varios especialistas al mismo
  tiempo, puesto que la organzacion funcional exige la
  subordinacion multiple, no siempre el subordinado sabe
  exactamente a quien informar de un problema.

Organización de tipo
Linea__Staff

El tipo de organizacion linea-staff es el resultado de
la conbinacion de la organizacion linealy la funcional para
tratar de aumentar las ventajas de esos 2 tipos de organizacion y
reducir sus ventajas. Algunos autores la denomina organizacion
jerarquica- consultiva. La organizacion de tipo linea-staff
comparte caracteristicas lineales funcionales, que al
complementarse crean un tipo de organizacion mas conpleto y
complejo. En la actualidad es el tipo de organizacion mas
empleado.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACION
LINEA-STAFF

• Asegura asesoria especializada e innovadora, y
  matiene el principio de autoridad unica. Los organos de
  Steffi prestan servicios especializados, factor importante en
  una era de intensa especializacion.

• Actividad conjunta y coordinada de los organos de
  lnea y de los organos de Steffi. La organizacion
  línea- Steffi se caracteriza por la existencia de
  organo de línea y organos de Steffi.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACION
LINEA-STAFF

• Posibilidad de conflicto entre asesoria y los demas
  organos y viceverza: existe una alta probabilidad de
  conflictos entre los organos de línea y de los de
  Steffi, sus caracteristicas son:

• 1. El asesor de Steffi es generalmente un
  tecnco con preparacion profesional, mientras que el hombre de
  lnea se forma en la practica, promovidi por la experiencia y
  por los conocimientos adquiridos directamente en el
  trabajo.

• 2. El asesor tiene mejor formacion academica,
  pero menor experiencia. El hombre de línea ascendio en
  la jerarquia por la experiencia adquiride por los
  años.

• 3. El personal de línea puede sentir que
  los asesores quieren quitarle cada ves mayores porciones de
  autoridad para aumentar su prestigio y posicon.

• 4. Al planear y recomendar, el asesor no asume
  responsabilidad imediata por los resultados de los planes que
  presenta. La situación es propicia para el conflicto
  porque, ante cualquier dificultad, el asesor puede asegurar
  que su plan fallo por ineptitud del personal de línea
  en la ejecución, mientras que este puede argumentar
  que el plan era teórico e impracticable.

• Dificultad en la obtención y el mantenimiento
  del equilibrio dinámico entre line y Staff: la
  organización línea- Staff puede llevar
  desequilibrios y distorsiones inebitables. Los especialistas
  de Steffi, al ofrecer voluntariamente su asesoría,
  tienden a imponer sus sugerencias y hacer valer sus ideas y
  puntos de vistas, en detrimento del punto de vista de los
  organos asesorados.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN PARTE II

Concepto de
departamentalización

Los autores clásicos señalaban que la
especialización en la organización puede darse en
sentido vertical y en sentido horizontal.

• La especialización vertical ocurre
  cuando una organización siente la necesidad de
  aumentar la calidad de la supervisión o
  dirección

• La especialización horizontal de una
  organización ocurre cuando se constata la necesidad de
  aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo
  en si. Corresponde a una especialización de la
  actividad y de los conocimientos.

La departamentalización puede ocurrir en
cualquier nivel jerárquico de la organización. Es
un medio de asignar actividades y de agruparlos mediante la
especialización de los órganos, con el fin de
obtener mejores resultados en conjunto, que los conseguidos al
repartir indiscriminadamente todas las actividades y tareas
posibles de una organización entre todos sus
órganos.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION

La departamentalización es un medio para obtener
homogeneidad en las tareas de cada órgano, la cual solo
puede lograrse, según gulick, cuándo se
reúnen en la misma unidad todos los que estas ejecutando
"el mismo trabajo, en el mismo proceso, para la misma clientela,
en el mismo lugar" según gulick los cuatro factores de la
departamentalización son:

• 1. Organización por objetivo: de
  acuerdo con el proceso o servicio.

• 2. Organización por proceso: de
  acuerdo con la función o el tipo de trabajo por
  desempeñar.

• 3. Organización por clientela: de
  acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el
  trabajo.

• 4. Organización por área
  geográfica: de acuerdo con la región
  atendida por la organización, o donde se realiza el
  trabajo.

Posteriormente otros autores clásicos y
neoclásicos identificaron otros tipos de
departamentalización.

Los principales tipos de departamentalización
son: por áreas funcionales; por productos o servicio; por
localización geográfica; por clientela; por fases
del proceso; por proyectos; por otros criterios.

Estudiemos por separado cada un de estos
criterios.

DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES

También denominada departamentalización
funcional (por áreas funcionales), consiste en agrupar
actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales
desarrolladas en la empresa. Las funciones fundamentales de
cualquier empresa son:

Producción (generación de utilidad o
incremento de la utilidad de un producto o servicio)

Ventas (búsqueda de clientes, pacientes,
estudiantes o miembros que acepten el producto o servicio a
determinado precio)

Financiación (consecución,
obtención, desembolso de recursos financieros de la
empresa), nada más lógico que agrupar tales
actividades básicas en departamentos de producción,
de ventas y de finanzas.

Departamentalización por funciones básicas.

VENTAJAS

La departamentalización por funciones presenta
las siguientes ventajas:

• Permite la economía de escala según
  debido a la utilización máxima e integrada de
  las personas y maquinas, y la producción
  masiva.

• Orienta a las personas hacia una actividad
  específica, concentra su competencia de manera eficaz
  y simplifica el entrenamiento del personal.

• La departamentalización por funciones es mas
  adecuada en circunstancias estables y poco cambio, que solo
  requieran un desempeño continuo de tareas
  rutinarias.

• Es apropiada para empresas con pocas líneas
  de productos o servicios que permanezcan invariables por
  largo tiempo.

• Refleja uno de los más altos niveles de
  autodesarrollo de una organización y de
  administración que aprovecha su propia
  experiencia.

DESVENTAJAS

La departamentalización por funciones presenta
algunas desventajas:

• Tiende a reducir la cooperación
  interdepartamental puesto que exige fuerte
  concentración intradepartamental; crea barrearas entre
  los departamentos debido al énfasis puesto en las
  especialidades.

• No es adecuada cuando la tecnología y las
  circunstancias externas son cambiantes e
  imprevisibles.

• Dificulta la adaptación y flexibilidad a
  cambios externos porque el enfoque cerrado de la
  departamentalización por funciones casi no percibe ni
  visualiza lo que sucede fuera de la
  organización.

• Tiende a que las personas concentra sus esfuerzos en
  sus propias especialidades, en detrimento del objetivo
  general de la empresa.

DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS O SERVICIOS

Implica la diferenciación y agrupación de
las actividades de acuerdo con los fines de la
organización, esto es, de acuerdo con el producto
fabricado o el servicio prestado. Todas las actividades
requeridas para proveer un producto o servicio deberán
agruparse en el mismo departamento. Si el propósito de la
organización es elaborar cuatro productos, las actividades
A, B, C y D, requeridas para cada producto, deberán
agruparse por producto en cada departamento.

Esta departamentalización se basa en los
productos fabricados o en los servicios prestados por la
organización. Si el volumen de producción constante
de un artículo o grupo de artículos exige utilizar
completamente las instalaciones especializadas y el personal, se
puede establecer la departamentalización por productos
para obtener ventajas económicas en la
producción.

Departamentalización por productos en los niveles de
división y de departamento.

VENTAJAS

La departamentalización por productos o servicios
presenta las siguientes ventajas:

• Fija la responsabilidad de los departamentos en un
  producto o línea de producto o servicio. El
  departamento es evaluado por el éxito del producto o
  el servicio. El ejecutivo principal de cada departamento se
  orienta hacia todos los aspectos básicos de su
  producto, como la comercialización, desarrollo del
  producto, costo, rentabilidad y desempeño,
  etc.

• Facilita enormemente la coordinación
  interdepartamental puesto que la preocupación
  básica es el producto. Las otras actividades
  departamentales se tornan secundarias y deben subordinarse al
  objetivo principal: el producto.

• Facilita la innovación, que requiere
  cooperación y comunicación de varios grupos que
  contribuyen en la fabricación del producto.

• Es apropiada en circunstancias externas inestables y
  cambiantes, pues exige la cooperación entre
  especialistas y la coordinación de sus esfuerzos para
  lograr un mejor desempeño del producto

• Permite flexibilidad puesto que las unidades de
  producción pueden ser mayores o menores, sin
  interferir en la estructura organizacional como un
  todo.

DESVENTAJAS

La departamentalización por productos o servicios
presenta algunas desventajas:

• Mientras que la departamentalización por
  funciones concentra especialistas en un grupo bajo un mismo
  director, la departamentalización por productos los
  distribuye en subgrupos orientados hacia diferentes
  productos.

• En las empresas con pocos productos o líneas
  reducidas a través de productos no se recomienda la
  departamentalización por productos en circunstancias
  externas estables, pues en tales condiciones ocasiona un
  elevado costo operacional.

• Puede provocar temores y ansiedades cuando se
  presenta una situación de inestabilidad
  externa

• Da primacía a la coordinación, en
  detrimento de la especialización

DEPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA

También se denomina departamentalización
territorial o regional o por localización
geográfica. Requiere la diferenciación y
agrupación de las actividades de acuerdo con el
área donde se ejecutara el trabajo o el área de
mercado que cubrirá la empresa. El presupuesto
implícito en esta estrategia plantea que, en mercados
dispersos, la eficiencia puede mejorar si todas las actividades
relacionadas con un producto se agrupan en una área
geográfica específica.

En especial, se recomienda a empresas de gran
tamaño, cuyas actividades se hallan dispersas,
física o geográficamente. Las empresas
multinacionales utilizan esta estrategia para sus operaciones
fuera del país sede. Es más indicada para el
área de producción (operaciones) y ventas, y es
poco utilizada en el área financiera que no siempre
permite descentralización.

VENTAJAS

La departamentalización geográfica
presenta las siguientes ventajas:

• Cuando las circunstancias externas indican que el
  éxito de la organización depende de su
  adaptación a las condiciones y necesidades locales o
  regionales, la estrategia territorial es
  imprescindible.

• La organización territorial permite fijar la
  responsabilidad de las garantías y el
  desempeño, de la misma forma que la
  organización por productos, solo que en este caso el
  énfasis esta en el comportamiento regional o
  local.

• Permite motivar a los ejecutivos a pensar en
  términos del éxito territorial, más que
  en términos del éxito de un departamento
  especializado en una departamentalización por
  productos.

• Se recomienda a empresas minoristas, si se
  centralizan ciertas funciones (por ejemplo, compras o
  finanzas).

• Si cambian las condiciones y características
  locales, la organización basada en la
  departamentalización territorial puede adaptarse a
  ellas adecuadamente, sin grandes dificultades.

DESVENTAJAS

Algunas de las desventajas potenciales de la
departamentalización geográfica son:

• El enfoque territorial de la organización
  puede dejar en segundo plano la coordinación de los
  aspectos de planeacion, ejecución o control de la
  organización en conjunto debido al grado de libertad y
  autonomía dado a las regiones o filiales.

• La preocupación, estrictamente territorial,
  se concentra más en los aspectos de mercadeo y de
  producción, y casi no requiere especialización.
  Las otras áreas de la empresa, como finanzas,
  investigación y desarrollo, y recursos humanos, no
  pasan a un segundo plano.

DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTELA

La organización basada en la clientela implica la
diferencia y la agrupación de las actividades de acuerdo
con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el
trabajo.

En la departamentalización por clientela se
refleja un interés fundamental por el consumidor del
producto o el servicio ofrecido por la organización. La
departamentalización por clientela divide las unidades
organizacionales de modo que cada una pueda servir a un cliente
específico. Cuando distintos clientes exigen diferentes
métodos y características de ventas, diferentes
características de productos y, en ocasiones, diferentes
organizaciones.

VENTAJAS

La departamentalización por clientela presenta
las siguientes ventajas:

• Cuando las satisfacción del cliente es el
  aspecto mas critico de la organización.

• Cuando el negocio depende de los tamaños o
  las características de los productos o los servicios,
  que varían conforme al tipo o al tamaño de los
  clientes, estos son más importantes que los productos
  o servicios, que deben ser adaptados para ellos, ya sean
  individuos, organizaciones o el propio gobierno.

• Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes
  de la organización a satisfacer las necesidades y las
  exigencias de los clientes.

• Permite a la organización concentrar sus
  conocimientos en las distintas necesidades y exigencias de
  los canales de mercadeo.

DESVENTAJAS

La departamentalización por clientela presenta
las siguientes desventajas:

• Las demás actividades de la
  organización (producción, finanzas, etc.)
  pueden tornarse secundarias o accesorias debido a la
  preocupación compulsiva por el cliente.

• Los demás objetivos de la organización
  (rentabilidad, productividad, eficiencia, etc.,) pueden ser
  dejados de lado o sacrificados por buscar la
  satisfacción del cliente.

DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO

También denominada departamentalización
por fases del proceso o por procesamiento o, incluso, por tipos
de maquinaria: la utilizan con frecuencia las empresas fabriles
en los niveles inferiores de la estructura organizacional de las
áreas productivas o de operaciones.

Proceso es un conjunto de actividades estructuradas,
dedicadas a fabricar un producto específico para un
cliente o mercado. En consecuencia, las actividades de trabajo
deben ordenarse en el tiempo y el espacio, y deben tener comienzo
y final, y entradas y salidas identificadas con claridad. Es una
estructura para la reacción.

VENTAJAS

Las desventajas de este tipo de departa
mentalización son las ganancias económicas
derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la
tecnología. Esta ultima pasa a ser el foco y el punto de
referencia para la agrupación de unidades y posiciones. El
énfasis en los procesos origino la reingeniería,
que busca reinventar las empresas a través del
rediseño total de los procesos empresariales.

La reingeniería de procesos no intenta mejorar
los procesos existentes, sino sustituirlos de modo radical,
drástico y fundamental por otros completamente nuevos, con
ayuda de la tecnología de la información. Se trata
de orientar la empresa hacia sus procesos y no hacia sus
órganos.

A continuación ejemplos empresariales
básicos según la reingeniería:

• Desarrollo de productos o servicios

• Atención al cliente

• Identificación de las exigencias del
  cliente

• Fabricación y manufactura u
  operaciones

• Logística

• Administración de recursos humanos

• Plantación y asignación de
  recursos

• Monitoreo del desempeño
  organizacional

DESVENTAJAS

Cuando la tecnología utilizada experimenta
cambios y desarrollos revolucionarios, hasta el punto de alterar
profundamente el proceso, este tipo de
departamentalización falla por la absoluta falta de
flexibilidad y adaptación. En el caso del computador, los
grandes desarrollos tecnológicos en el procesamiento de
datos han producido cambios en el equipo (hardware) y en el
proceso (software), lo cual ha complicado aun más la
situación.

DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTOS

La agrupación u organización por proyectos
implica la diferienciacion y distribución de las
actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a
uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es
utilizada en empresas de gran tamaño, fabricantes de
productos que exigen gran concentración de recursos y un
prolongado tiempo de producción.

La departamentalización por proyectos requiere
una estructura organizacional flexible y cambiante, capaz de
adaptarse con rapidez a las necesidades de los proyectos que se
desarrollan y ejecutan en determinado plazo. Dado que el proyecto
generalmente esta definido por el cliente, de acuerdo con sus
necesidades y especificaciones, y como requiere determinada
tecnología, adaptabilidad organizacional constituye un
problema fundamental.

La agrupación por proyectos permite un elevado
grado de coordinación entre las partes involucradas, que
abandonan sus posiciones anteriores para dedicarse temporalmente
a determinado proyecto, que las absorbe por completo.

VENTAJAS

La departa mentalización por proyectos es, en el
fondo, una departa mentalización temporal por producto,
cuando el tamaño de este es enorme y requiere inversiones
y recursos elevados, tecnología especifica y periodos
prolongados para planearlo y ejecutarlo. Su principal ventaja es
la enorme concentración de diferentes recursos en una
actividad compleja que exige puntos definidos de
iniciación y terminación, con fechas y plazos
determinados. Cada proyecto tiene su ciclo de vida
específico. Este tipo de departamentalización esta
orientada hacia los resultados.

DESVENTAJAS

Cada proyecto es único e inédito. En
consecuencia, para llevarlo a cabo son necesarias muchas
habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, que lo
impulsaran de una fase a otra dentro del ciclo de vida.
Así, cuando termina un proyecto, la empresa puede verse
obligada a despedir personal o a paralizar maquinas y equipos, si
no tiene otro proyecto a la vista. Además de esa posible
discontinuidad, la departamentalización por proyectos
genera ansiedad y angustia en muchas personas, debido a su
inestabilidad en el empleo.

DEPARTAMENTALIZACION POR OTROS
CRITERIOS

En ocasiones, los tipos de departamentalización
ya descritos son insuficientes para resolver casos que no
encuadran en ninguno de ellos. Se utiliza entonces el criterio de
ajuste personal o funcional: se escoge el departamento que, por
su menor carga de trabajo o por su mayor afinidad con el sector
que va a ser dirigido, este en condiciones funcionales de
absorberlo. Es el caso de los sectores de servicios generales,
portería, cafetería y telefonistas de las empresas
pequeñas, que son ubicados en departamentos cuyas
actividades son completamente diferentes, ya que no puede
utilizarse ninguno de los tipos de departamentalización ya
descritos.

SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS DE
DEPARTAMENTALIZACION

Es difícil aplicar en la práctica un solo
tipo de departamentalización en la
organización.

Lo común es encontrar una conjugación de
los diversos tipos, ya sea en el mismo nivel o en los diferentes
niveles jerárquicos de la organización

La departamentalización no es un fin en si mismo,
sino un método para organizar las actividades de la
empresa y facilitar la consecución de sus objetivos,
aunque tampoco es la solución ideal puesto que la
separación de actividades, cualquiera que sea el modelo
adaptado, crea problemas de coordinación difíciles
de resolver.

Existen 4 principios que, aunque no sean absolutos, y a
pesar de contradecirse entre si algunas veces, permiten ayudar a
resolver el problema de la
departamentalización.

• 1. principio de mayor utilización: el
  departamento quemas uso haga de una actividad debe tenerla
  bajo su jurisdicción.

• 2. principio de mayor interés: el
  departamento que tengas mas interés en una actividad
  debe supervisarla, porque se vuelve mas hábil en ella.
  Este principio puede crear discusiones con el principio de
  mayor utilización, en torno a aspectos de competencia
  o incompatibilidad.

• 3. principio de separación del control:
  las actividades deben ser autónomas e independientes y
  están aisladas de las actividades
  controladas.

• 4. principio de supresión de la
  competencia: la competencia entre departamentos debe
  eliminarse agrupando actividades diversas en un solo
  departamento, aunque en ciertos casos la rivalidad
  interdepartamental es saludable cuando crea una competencia
  natural y leal.

Los cambios y la
organización

El concepto desarrollo organizacional se halla
íntimamente ligado a los conceptos cambio y capacidad
adaptativa de la organización al cambio.

El DO resustenta en conceptos dinámicos como:
nuevo concepto de organización; cultura organizacional;
desarrollo; fases de la organización y críticas a
las estructuras tradicionales.

CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN

Según los autores especialistas, el concepto de
organización es típicamente behaviorista: "una
organización es la coordinación de diferentes
actividades de participantes individuales, con el fin de efectuar
transacciones planeadas con el ambiente".

Este concepto utiliza la noción tradicional de
división del trabajo al referirse, en primer lugar, alas
diferentes actividades y a la coordinación existente en la
organización y en segundo lugar, a las personas como
contribuyentes de las organizaciones, y no simplemente como
empleadas de estas.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

El proceso de dar una estructura a una
institución o empresa de carácter económico
productivo, es lo que conoce también con el nombre de
organimetria.

Una buena estructura es indispensable para la eficacia
de la gestión, ya que sirve de macro a las
responsabilidades, a las relaciones internas y a las actividades
de todos los miembros de la dirección.

Cuando se quiere organizar una empresa nueva, igual que
cuando se quiere reorganizar una ya existente, es importante
conocer la existencia de tres requisitos fundamentales. Estos
aspectos son:

• a) conocer el objetivo

• b) conocer la dirección o gerencia de la
  empresa. Si es nueva la estructura que va integrar

• c) conocer las diversas actividades que
  habrá de realizar.

De estos, en el proceso mismo, tal vez tenga que darse
mayor dedicación, al tercero ya que con el se averigua
como se realizan las tareas y como se relacionan una actividad
con otra, "de otra manera no se podrá realizar la
secuencia de proceso ni se podrá planificar lo que hay que
hacer.

Con los elementos anteriores, se procede a preparar la
estructura respectiva lo cual es preciso seguir un planeamiento
que contiene cuatro fases:

a.- preparar una lista completa de todas las
actividades que se ejecutan o se ejecutaran en la empresa (planta
o instalación). El analista o racionalizador, debe
cerciorarse que no se omita ninguna actividad, para lo cual debe
buscar y decepcionar todo tipo de información acerca de la
futura actividad que se piensa iniciar.

b.- en esta fase se procesa toda la
información anterior y se traducen en metas u objetivos
concretos que se piensan alcanzar. Es decir, se forman grupos o
actividades, con la lista anterior, procurando que no excedan a
otro.

Los servicios de reparación y de
conservación preventiva, pueden asignarse a una misma
categoría y a una misma dirección o
división.

En esta fase hay que tener en cuenta, los aspectos
siguientes:

1.- asegurar la integración de cada una de las
`partes en forma balanceada, de tal manera que asegure el control
y coordinación de las mismas;

2.- establecer un sistemas de jerarquías (sistema
de autoridad), y determinar como se ponen de manifiesto las
relaciones entre jefes y subalternos, y

3.- determinar los recursos humanos y materiales que se
necesitan para cada unidad de la organización, a fin que
se realicen la función asignada.

c.- los grupos así formados se colocan en
grafico de coordenadas, estableciendo niveles jerárquicos,
es decir, se da forma a los organigramas, hay que tener en cuenta
que en toda organización, existen dos factores que limitan
la libertad de efectuar estas combinaciones:

1.- las habilidades del administrador- jefe para atender
eficasmente el numero de divisiones que se puede asignar,
y

2.- las actividades relacionadas con la
verificación del trabajo de dos unidades diferentes, no
deben combinarse bajo una misma jefatura ej. Producción
inspección; contabilidad y auditoria.

D.- los manuales que indicaran cual será la
naturaleza de cada una de las funciones principales en todos los
niveles, y los procedimientos correspondientes que se derivan de
ellos mediante guías de procedimientos, flujo gramas o
complementando ambos

E.- hay que tener en cuenta que en los niveles mas
altos, el jefe ejecutivo ejerce la dirección de la empresa
en su totalidad. El nivel próximo inferior los ejecutivos
a cargo de los dptos. Operativos, divisiones y sub. Divisiones,
desempeñan una función similar en sus respectivas
jurisdicciones. En los niveles inferiores se encuentran los
ejecutivos a cargo de regiones, sucursales o fábricas,
desempeñando una función correspondiente dentro de
los límites de sus atribuciones. En los niveles de base a
la organización están los capataces, supervisores,
jefes de sección, oficina, etc.

Puesta a punto de
un organigrama

He aquí brevemente resumidas, las fases
esenciales de la puesta en punto de un organigrama:

1era fase:

Precisar por escrito los objetivos y resultados
generales deseados por el conjunto de la organización,
recapitulando los resultados obtenidos

2da fase:

Determinar las grandes actividades necesarias para
alcanzar los resultados y objetivos deseados.

3era fase:

Reagrupar dichas actividades en grandes funciones
estrechamente ligadas (afines): fabricación,
distribución, finanzas, etc., teniendo en cuenta
especialidades, interese y calificaciones de GRUPOS FUNCIONALES
DE PERSONAL; cuyos esfuerzos se asocian con el fin de alcanzar
uno de los sectores que comprende el objetivo de la
organización.

4ta fase:

UNIFICAR SISTEMATICAMENTE las grandes funciones (con un
respaldo único para cada uno de los grandes actores que
comprenden los objetivos de la organización), en cuadro
solidó y simple que constituirá la osamenta de la
organización.

5ta fase:

Completar la estructura básica y OBTENER LAS
APROBACIONES de los principios nesecarios, antes de poner a punto
en todos sus detalles la aplicación por departamentos,
secciones y unidades; poniendo en termino a la estructura de los
departamentos de acuerdo con los principios enunciados en la 1era
y 4ta fases anteriores.

6ta fase:

Antes de poner en práctica una estructura,
observar las técnicas siguientes:

a.- imaginar una estructura ideal

b.- identificar las diferencias entre la
estructura ideal y la situación actual.

c.- ver como el personal actual podría ser
utilizado, en la estructura previa.

d.- asegurarse que de los problemas del personal
en cuestión, puntos de vista, interés adquirido,
objeciones a las modificaciones que podrían implicar la
estructura ¿cuales son los ajustes posibles?

e.- poner a punto un organigrama revisado, para
someterlo a aprobación de un alista provisional de los
cambios recomendables para obtener los resultados
convenidos

f.- poner en práctica un plan de reforma
aprobado, de acuerdo con un calendario bien concebido, yendo tan
a prisa como lo permita la continuidad de los resultados
óptimos a obtener, la moral y el interés general de
la organización.

En general, la responsabilidad del personal en cada
uno de los niveles, podría ser:

Nivel I: Los administradores (dirigen las grandes
funciones)

Nivel II: Los jefes de servicio (dirigen la
supervisión de las actividades)

Nivel III: mandos y maestros (dirigen la
ejecución de las tareas específicas);

Nivel IV: personal sin mando (ejecutan tareas inmediatas
bajo una supervisión general o inmediata).

ELEMENTOS FUNDAMENTALES:

Estos elementos son:

1.- LA AUTORIDAD Y LA RESPONSABILIDAD:

La autoridad se manifiesta en forma descendente, desde
el más alto directivo hasta el más simple empleado.
Este sentido de autoridad, es denominado "línea de
autoridad" de mando o de instrucción. En cambio, la
responsabilidad se manifiesta en sentido inverso, o sea
ascendente, desde el simple empleado hasta el más alto
directivo; este sentido de responsabilidad es denominado
línea de responsabilidad o línea de
ejecución.

Mientras la línea de autoridad sirve para dar las
ordenes o directivas, la línea de de responsabilidad sirve
para alcanzar o elevar los informes, así como dirigir
peticiones. Los niveles de autoridad normalmente están
representados por la jerarquía que tiene cada persona. De
esta manera, si existe un director general, sub. Director, jefe
de departamento, jefe de división, jefe de sección,
etc., estableciendo cada uno de ellos, un nivel. Los grados de
responsabilidad y los deberes que se asignan a una
organización deberán establecerse en cada nivel;
son diferentes (sobre todo en los más altos
niveles)

2.- LA DIVISION DEL TRABAJO:

Sobre el particular hay que tener en cuenta ciertos
límites que deben ser respetados, tales como:

• el trabajo no debe sub. dividirse tanto, al extremo
  que las tareas que se impongan no lleguen a ser realizadas en
  una faena normal de trabajo;

• no debe subdividirse el trabajo, si con ello se
  afecta la tecnología y las costumbres;

• la subdivisión no debe afectarse al extremo
  que haya necesidad de efectuar una subdivisión
  orgánica;

La asignación de deberes es necesaria
por:

• las diferentes capacidades y pericias que tienen los
  hombres , para cada trabajo especifico;

• la cantidad de trabajo que hay que realizar en cada
  dependencia y porque

• debido al gran volumen de las organizaciones
  industriales, la variedad de funciones que se llevan a cabo
  en cada una de ellas, no permite, que se pueden dominar todas
  ellas, sino solo una parte.

3.- LA COORDINACION:

La coordinación vertical significa que las
personas de los diferentes niveles trabajan conjuntamente,
entendiéndose sin fricciones ni rozamientos; cada
funcionario ejerce sobre sus subordinados una supervisión
adecuada que permite comprobar que todos los esfuerzos tienden a
un fin común y debe saber que hace cada persona que de el
depende; además que los altos directivos no tratan de
pasar por sobre los jefes de división, ni estos sobre los
jefes de división, ni estos sobre los departamentos o
secciones, comunicándose directamente con los sub.
Alternos.

La comunicaron horizontal, significa que las personas
que lo integran los diferentes niveles, deben trabajar
eficientemente, relacionándose unos con otros, para lograr
el objetivo de la empresa; esto se lora mediante las
comunicaciones y asegurando que cada comunicación ascienda
hasta el jefe común y luego desciende hasta el nivel
correspondiente.

4.- CONTROL:

Es el proceso administrativo, mediante el cual se
determina lo que se esta realizando, valorizándole y
aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución
se lleve a cabo de acuerdo a lo planeado.

Una mayor eficiencia en el control, se lograra mediana
las observaciones personales, utilización de datos
estadísticos, los informes verbales y los informes
escritos.

Conclusiones

• a) Una mala estructuración de una
  organización puede ser la causa de defectos que puedan
  ser la causa de defectos que puedan tener repercusiones tales
  como:

• personal altamente retribuido que emplea su tiempo
  en trabajos que no requiere formación especializada ni
  experiencia

• ejecución de ciertas tareas secundarias por
  dependencias de línea, en vez que sean centralizadas
  en electos de servicios

• mal equilibrio en la ejecución de las
  funciones, de la autoridad y de las responsabilidades:
  ilógica división de trabajo con
  superposición de atribuciones

• b) toda organización debe ser
  dinámica es decir, debe ser cambiante, en el sentido
  que su flexibilidad debe permitir hacer cambios tan
  frecuentemente como lo impongan el objetivo por alcanzar, los
  nuevos elementos de juicio o las políticas que se
  introduzcan.

• c) mientras la línea de autoridad sirve
  para dar órdenes o directivas, la línea de
  responsabilidad sirve para elevar los informes o dirigir
  peticiones.

• c) La línea de comunicación es
  esencial en toda organización, ya que por intermedio
  de ella, se llevara a cabo la coordinación del
  trabajo, el cumplimiento de los planes de acción y el
  conocimiento por parte de los directivos de los problemas que
  se manifiestan en el personal de la
  organización.

• c) Debe buscarse que toda organización
  sea equilibrada, donde el tamaño de cada dependencia
  (gerencia, división, etc.) sea adecuado en
  relación a los demás de la misma
  organización empresarial, lo cual permitirá
  rapidez en el trabajo.

Recursos humanos y
relaciones institucionales

Responsable de los recursos humanos y de la imagen
interna y externa de toda la organización. Se encarga de
velar por el bienestar de los trabajadores, seleccionar personal,
administrar la capacitación y mantener relación con
entes externos relevantes.

1. CONSUMO MASIVO

Negocio encargado de realizar todas las operaciones
requeridas para elaborar y potenciar los productos de consumo
masivo. Fabrica las mejores marcas de aceites, cereales, fideos,
helados, galletas, jabones de lavar, mantecas, margarinas y
salsas. Todos ellos dentro de los mejores estándares
tecnológicos e internacionales de calidad que demanda el
mercado. Esta división cuenta con equipos de última
generación. Posee líneas automatizadas para los
procesos de refinación y desodoriza ión de aceites,
y maquinaria de avanzada para la producción de margarinas,
fideos, galletas rellenas y bañadas en
chocolate

• Marketing.

Responsable de detectar las oportunidades de negocios y
desarrollar productos que satisfagan las necesidades de los
consumidores. Encargada de definir las estrategias de producto,
precio, distribución y promoción de todas las
marcas que comercializa la compañía. Comercio
Exterior Responsable de manejar la logística de todas las
importaciones y exportaciones de la empresa. Encargada de
contactar con los proveedores nacionales e internacionales
–tales como servicios de transporte, de aduana, entre
otros– para evaluar ofertas y decidir la compra en los
casos que sea aplicable.

• Desarrollo Tecnológico.

Responsable del desarrollo de nuevos productos y de la
implementación de la tecnología adecuada para
fabricarlos. De la mejora de los productos existentes y costos de
manufactura a través del desarrollo de formulaciones,
empaques y optimización de procesos productivos. Encargada
de la actualización de la tecnología de
producción mediante el desarrollo y ejecución de
proyectos de ingeniería y automatización de
procesos.

2. NEGOCIOS INTERNACIONALES

3. MANUFACTURA

• Producción.

Responsable de lograr niveles óptimos de
productividad en términos de eficiencia, efectividad,
calidad y costos de las plantas industriales; garantizando los
niveles de capacidad requeridos para cumplir con las aspiraciones
de la empresa.

Seguridad industrial

Tiene como propósito controlar las
pérdidas reales y potenciales relacionadas con lesiones,
enfermedades ocupacionales y daños materiales en general
mediante un enfoque sistemático denominado Programa de
Control de Pérdidas.

• Mantenimiento.

Responsable por la confiabilidad de los equipos de
producción. Para ello, emplea las más modernas
técnicas de mantenimiento preventivo y predictivo,
involucra a los operadores en el cuidado de sus propios equipos
de producción y capacita a su personal. Establece altos
estándares de calidad operando bajo un sistema de mejora
continua y realiza las operaciones dentro de un alto
estándar de seguridad.

• Calidad.