Planeación y Administración Estratégica (página 2)

Partes: 1, 2

Definir situación actual

Identificar los apoyos y
obstáculos

Desarrollar un plan o los medios de
acción para lograrlo

Establecer el plan como una serie de
actividades secuenciales

Indicar el sistema que evaluará y
controlará el logro de objetivos.

Planes.

Los Planes son el resultado del proceso de
planeación y pueden definirse como diseños o
esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el
futuro, y las especificaciones necesarias para
realizarlos.

Tipos de Planes.

Estratégicos: Son los que establecen
los lineamientos generales de la planeación, sirviendo
de base a los demás planes (táctico y
operativos), son diseñados por los miembros de mayor
jerarquía de la empresa y su función consiste
en regir la obtención, uso y disposición de los
medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la
organización, son a largo plazo y comprenden a toda la
empresa.
Tácticos o Funcionales: Estos
determinan planes más específicos que se
refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se
subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos
y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de
poner en práctica los recursos de la empresa. Estos
planes por su establecimiento y ejecución se dan a
mediano plazo y abarcan un área de actividad
específica.
Operativos: Se rigen de acuerdo a los
lineamientos establecidos por la Planeación
Táctica y su función consiste en la
formulación y asignación de actividades
más desarrolladas que deben ejecutar los
últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los
planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una
de las unidades en que se divide un área de
actividad

Importancia de
las metas

En la definición de empresa uno de los aspectos
más importantes es que "las empresas poseen
metas", que las empresas son grupos de individuos, que se
unen para alcanzar dichas metas. Entonces las metas son
"declaraciones que identifican el punto final o condición
que desea alcanzar una organización. Esto parecería
a primera vista muy obvio, pero en la práctica no lo es.
Si profundizamos en las metas típicas de la
organización, podemos encontrar que hay unas metas muy
claras y otras ambiguas y otras contradictorias. Además
existen grupos de individuos dentro o fuera de la
organización que tienen otras metas que pueden estar en
concordancia con las metas de la organización o en contra
de estas.

El conjunto de metas de una empresa, es lo que le
proporciona a esta su identidad propia, de hecho incluso aquellas
empresas que operan en un mismo sector poseen metas distintas y
por lo tanto actúan de manera diferente.

Funciones de las Metas

Constituyen Principios Generales, que se debe
seguir por los miembros de la organización, para
lograr el futuro deseado que la organización quiere
alcanzar.
Le dan Legitimidad a la
organización, proporcionándole una
lógica o razón fundamental para su
existencia.
Proporcionan un conjunto de estándares,
proporcionándole una lógica o razón
fundamental para su existencia.

Gerencia,
eficiencia y efectividad, Según Peter
Brucker

Los grandes ejecutivos pueden ser carismáticos o
sin brillo, generosos o tacaños, visionarios u orientados
a los números. Pero todo ejecutivo eficaz sigue ocho
reglas sencillas:

1-Preguntaban ¿Qué hay que
hacer?2-Preguntaban ¿Qué le conviene a la
empresa?3-Desarrollaban planes de acción.4-Asumían
la responsabilidad de sus decisiones.5-Asumían la
responsabilidad de comunicar.6-Se centraban en oportunidades en
vez de problemas.7-Conducían reuniones
productivas.8-Pensaban y decían "nosotros" en vez de
"yo".

Las dos primeras prácticas les permitían
obtener el conocimiento que necesitaban. Las cuatro siguientes
les ayudaban a convertir ese conocimiento en acción
eficaz. Las dos últimas aseguraban que toda la
organización se sintiera responsable

La primera práctica es preguntar
qué hay que hacer. Nótese que la pregunta no es
"¿Qué quiero hacer?". Preguntar qué hay
que hacer y tomarse el asunto en serio es fundamental para el
éxito gerencial. Si no se hace esta pregunta, hasta el
más capaz de los ejecutivos se vuelve
inútil.
La segunda práctica De
los ejecutivos eficaces, que es tan importante como la
primera, consiste en preguntar:"¿Es esto lo correcto
para la empresa?". No preguntan si es correcto para los
dueños, para el precio de las acciones, para los
empleados o los ejecutivos. Desde luego, saben que los
accionistas, empleados y ejecutivos son actores importantes
que deben apoyar una decisión, o por lo menos
aceptarla, si optan por ser eficaces. Ellos saben que el
precio de la acción no sólo es relevante para
los accionistas, sino también para la empresa, ya que
la relación precio-utilidad determina el costo del
capital.
La tercera practica Los ejecutivos hacen
cosas, ejecutan. Para ellos, el conocimiento es inútil
hasta que no haya sido traducido en hechos. Pero antes de
pasar a la acción, el ejecutivo debe trazar su plan.
Debe pensar en los resultados deseados, las posibles
restricciones, las futuras revisiones, los puntos a
considerar y las consecuencias de la forma en que
utilizará su tiempo.
La cuarta practica Al traducir sus planes en
acción, los ejecutivos deben prestar especial
atención a la toma de decisiones, la
comunicación, las oportunidades (en vez de los
problemas) y las reuniones. Consideraré estos aspectos
uno a uno.
La quinta practica Asuma
responsabilidad, Una decisión no se toma mientras las
personas no sepan:• el nombre de la persona encargada de
realizarla;• el plazo;• el nombre de las personas
que se verán afectadas por la decisión, y que,
por lo tanto, deben estar al tanto de ésta, entenderla
y aceptarla –o al menos no oponerse demasiado a
ella• el nombre de las personas que deben ser informadas
de la decisión, aunque no se vean directamente
afectadas.
Sexta practica Asuma la
responsabilidad de comunicar, Los ejecutivos eficaces se
aseguran que tanto sus planes de acción como sus
necesidades de información sean comprendidos.En
concreto, esto significa que comparten sus planes con todos
sus colegas –superiores, subordinados y pares–, y
les piden comentarios al respecto. Al mismo tiempo, le
señalan a cada persona qué información
necesitarán para realizar el trabajo. El flujo de
información del subordinado al jefe es lo que
generalmente atrae mayor atención.
Séptima practica Céntrese en
las oportunidades, Los buenos ejecutivos se centran en las
oportunidades en vez de los problemas. Por supuesto que hay
que enfrentar los problemas, no deben ser ignorados. Pero la
resolución de problemas, aunque necesaria, no produce
resultados, sino que previene daños. Aprovechar las
oportunidades sí produce resultados.
Octava práctica Piense y diga
"nosotros "La última práctica es ésta:
No piense ni diga "yo"; piense y diga "nosotros". Los
ejecutivos eficaces saben que tienen la responsabilidad
final, y que ésta no puede ni compartirse ni
delegarse. Pero sólo tienen autoridad porque cuentan
con la confianza de la organización. Esto tal vez
suene simple, pero no lo es y debe ser seguido
estrictamente.

Uno de los párrafos más
célebres de toda su producción bibliográfica
se encuentra en THE PRACTICE OF MANAGEMENT: " solamente hay una
definición válida de la finalidad de la empresa:
crear un cliente.

Los mercados no los crea Dios, la
naturaleza o las fuerzas económicas, sino los hombres de
negocios. La carencia que satisfacen incluso la puede haber
sentido el cliente antes de que se le ofrecieran los medios para
satisfacerla. De hecho puede haber dominado la vida del
cliente y llenado todos sus momentos de vigilia. Pero antes
se trataba de una carencia teórica; solamente cuando la
acción de los hombres de negocios la convierten en una
demanda efectiva hay un cliente, un mercado".

Cultura y
Estrategia

Una empresa que desarrolla una sola
actividad o negocio, en el contexto además de un entorno
simple y estable, se podría aceptar la existencia de un
solo nivel de estrategia. Pero es, tal vez, hoy en día, el
caso menos corriente. En un entorno turbulento se hará
necesaria la identificación de dos niveles de estrategia,
pues el desarrollo de unos recursos y competencias acertadas y la
búsqueda concienzuda de ventajas competitivas y sinergia
se hace mucho mas imperativo dada la mayor adversidad e
inestabilidad del entorno, y las estrategias funcionales,
evidentemente indispensables, deben poder enmarcarse y
coordinarse dentro de la estrategia de la actividad.Cuando se
trata de una empresa diversificada, ésta se concibe como
un conjunto de actividades o negocios, y además de los dos
niveles anteriores es preciso añadir un nivel superior de
la estrategia que engloba las distintas estrategias de negocios y
plantea el problema de una combinación acertada de las
distintas actividades. Veamos, pues, ahora las
características de esos tres niveles posibles de la
estrategia empresarial.Estrategia global o "estrategia de
empresa". A este nivel se trata de considerar la empresa en
relación con su entorno, planteándose en qué
actividades se quiere participar y cuál es la
combinación más apropiada de éstas. En este
nivel de estrategia cobran mayor importancia relativa el primer y
segundo componentes, al tratarse se acotar el ámbito de
actividad y asignar las capacidades entre los distintos negocios
que configuran el ámbito de actuación.En un
segundo nivel está la "estrategia de negocio". Esta se
hace necesaria en las empresas multiactividad. Si las empresas
están suficientemente diversificadas, se suelen
identificar, en vez de simples negocios, lo que se llama unidades
estratégicas. Cada unidad estratégica es un
conjunto de actividades o negocios, homogéneos desde el
punto de vista estratégico, o sea, para la cual es posible
formular una estrategia común y a su vez diferente de la
estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades
estratégicas.

La estrategia de cada unidad es en si
autónoma, si bien no independiente ya que se integra en la
estrategia de laempresa.A este nivel se trata de determinar
cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o las
actividades correspondientes a la unidad estratégica, o
sea en un entorno competitivo, cómo competir mejor en tal
o cual negocio. El problema concierne, pues, particularmente al
segundo y tercer componentes. En el cuarto componente se pone el
énfasis en la sinergia que produce la integración
acertada de las distintas áreas funcionales dentro de cada
actividad. En el tercer nivel está la "estrategia
funcional". A este último nivel la cuestión es
cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro
de cada área funcional de cada actividad
(producción, marketing, finanzas, etc) o cada unidad
estratégica, a fin de maximizar la productividad de dichos
recursos. Los componentes claves son el segundo y el cuarto, este
último correspondiendo al efecto sinérgico que se
deriva de la coordinación e integración correcta de
las distintas políticas y acciones que se diseñen
dentro de cada área funcional

Cuando la cultura de una
organización es congruente con su estrategia, resulta
bastante más fácil implantar la estrategia. Es
imposible aplicar una estrategia con éxito si ésta
se contrapone a la cultura de la organización.Cómo
hacer que la estrategia sea operativaLos planes operativos
ofrecen los detalles necesarios para incorporar los planes
estratégicos a las operaciones diarias de la
organización. Los planes operativos caben dentro de dos
categorías generales:

Planes que se usan una sola vez: Curso de
acción detallado que se usa una vez, u ocasionalmente para
resolver un problema que no se presenta de forma
repetida.

Planes permanentes: Una serie de decisiones
determinadas, usadas por los gerentes para abordar actividades
recurrentes u organizativas; los tipos básicos son
políticas (plan permanente que establece lineamientos
generales), procedimientos (plan permanente que contiene
lineamientos detallados para manejar las acciones de la
organización que se presentan con regularidad) y reglas
(planes permanentes que detallan las medidas especificas que se
deben tomar en una situación dada).Objetivos anuales es
identificar con exactitud lo que se debe realizar cada año
con objeto de alcanzar las metas estratégicas de la
organización

Administración por Objetivos
(APO)

Es una serie de procedimientos formales que
establece y revisa el avance logrado hacia las metas que
comparten gerentes y subordinados.La participación es un
componente fundamental de un programa efectivo de APO. Los
gerentes y los empleados deben estar de acuerdo en cuanto a los
objetivos y deben reunirse periódicamente para revisar el
avance logrado hacia esos objetivos. La retroalimentación
específica y oportuna mejora los resultados.

Elementos del sistema de la
APO

1. Compromiso con el programa2. Metas
establecidas por los niveles superiores.3. Metas individuales4.
Participación5. Autonomía6.
Revisión.Evaluación de la APO.

Stephen J. Carroll y Hery L. Tosi. En su
investigación que cubre la literatura sobre la APO, se
concentraron en 3 conceptos fundamentales: establecer metas
específicas, retroalimentación sobre el
desempeño y la participación. Para determinar si el
optimismo en cuanto a la APO estaba justificado.

Llegaron a la conclusión de que las
personas que logran alcanzar las metas que se han establecido
tienden a perfilarse para obtener un mejor desempeño. Los
empleados que reciben retroalimentación específica
y oportuna sobre su desempeño obtienen mejores resultados,
y quienes forman parte en el proceso para establecer las metas
llegan a mejores resultados.

Unidad de negocio
de Porter

Según M. E. Porter (1985) podemos
identificar tres estrategias genéricas para crear una
posición competitiva, hacerla defendible a largo plazo y
sobresalir por encima de los competidores del sector. Estas son:
Liderazgo General en Costos, Diferenciación y Alta
Segmentación o Enfoque

Liderazgo en Costos: En un sector en el que los ingresos
económicos están estancados y los precios de las
materias primas tienden a crecer es probable suponer que
manteniendo una posición de costos bajos pueda lograrse
que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio. Esto le
permitirá fijar sus precios al mismo nivel o por debajo de
la competencia. Para lograr estos fines la estructura y cultura
de la empresa, así como la atención de la
Dirección deberán estar orientadas al control de
costos. El riesgo mayor estriba en que los cambios
tecnológicos anulan rápidamente la ventaja obtenida
y la tecnología de bajo costo se difunde
rápidamente entre los competidores.

Diferenciación: Consiste en hacer que la empresa
sea percibida como única en el mercado. Se persigue la
lealtad del cliente, lograr con la diferenciación un
aislamiento frente a la rivalidad competitiva. El desafío
está en que cuando un producto deja de ser exclusivo ya no
sirve a la estrategia de diferenciación. Las imitaciones
(tan frecuentes) también reducen el impacto de esta
estrategia. R. M. Beal (2000) recoge varias matizaciones sobre la
estrategia de diferenciación concluyendo que existe una
estrategia de diferenciación por innovación,
marketing, calidad y servicio.

Alta Segmentación: Se trata de enfocarse sobre
una porción particular del mercado. La empresa puede de
esta manera servir mejor a sus objetivos estratégicos, con
más efectividad que los competidores que lo hacen de modo
general.

Las estrategias de Diferenciación y Liderazgo en
Costes no son incompatibles, según todas las evidencias
pueden combinarse, existen correlaciones positivas entre ambos
tipos de ventaja competitiva (Calori y Ardisson, 1988) De igual
modo los esfuerzo por diferenciarse y concentrar a la vez el
ataque en un segmento específico de mercado puede resultar
una conjunción eficaz (caso de Pepsi Cola) Las estrategias
combinadas, además de ser más fuertes, hacen
difícil el ser descifradas y copiadas por los
competidores.

Said José Holguín
Díaz

92-0839

Conclusiones

Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las
organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros
del entorno y diseñar planes y estructuras flexibles que
permitan la adaptación, la innovación y enfrentar
cualquier situación no prevista

La Administración Estratégica implica
tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno
día a día, quiere decir no solamente enunciar
intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables,
proponiendo acciones específicas y conociendo las
necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y
tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo.

Significa además solidez en el trabajo, ya que
toda la organización se moverá en busca de
objetivos comunes aplicando unas estrategias también
comunes

Este trabajo recoge en su conjunto algunas de las
consideraciones teóricas y de experiencias practicas de
algunos autores, consideramos que para la utilización de
toda esta teoría es necesario adaptar la misma a las
condiciones de nuestra organización y trabajar por una
aplicación de acuerdo a la necesidad de la
misma.

Bibliografía

1. Administración –
James Stoner – 6 Ed.
2. Administración una
perspectiva global – Harold koontz – 12a
Ed.
3. Introducción a la
administración – Sergio Hernández y
Rodríguez – 4ta Ed.
4. Introducción a la
teoría general de la administración –
Idalberto Chiavenato – 7ma Ed.
5.